Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

учр

5,557 views

Published on

учр

  1. 1. ТЕМА 1. СЪЩНОСТ И СЪДЪРЖАНИЕ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ 1.Същност на управлението на човешките ресурси Същността и значението на функциите свързани с персонала в организацията презпоследните десетилетия претърпяват значителни изменения. Първоначално те се разбират каточаст от административната работа, свързана със заплащане, договаряне между работниците иработодателите, трудовата дисциплина, документация за персонала. Персоналните функции неса равнопоставени с тези на останалите ресурси на организацията. В началото на 60-те години виндустриално развитите страни, започва разширяване на същността и значението наперсоналните функции. Причина за това е разбирането, че успеха на организацията се дължи нахората, които работят в нея. Повишават се изискванията за квалификацията на работещите,започва и обвързване не персонала със стратегическото развитие на формата на всичкиравнища. Това поставя функцията на персонала на едно равнище с останалите функции. Определение за управление на персонала: Традиционно мениджмънтът на персонала серазглежда, като съвкупност от основни функции свързани с персонала: набор, подбор,оценяване, обучение, заплащане, представени самостоятелно извън техните връзки и постиганена организационните цели. Институтът за управление на персонала в Лондон дефинирауправлението на персонала, като част от управлението, което касае хората ивзаимоотношенията, в които влизат те в предприятието. Цел на това управление е съвместноторазвитие на мъжете и жените, грижата за материалното им благосъстояние и предоставянето навъзможност ,успехът на предприятието да се базира на най-добрия принос на работниците. Според Коле, управлението на персонала е специализирана функция на управлението,което обхваща: 1) формулиране и обхващане на политиката и стратегията в областта наорганизацията на труда; 2) съветване и насочване на мениджърите в организацията при прилагането наподходяща политика и стратегия за персонала; 3) осигуряване на подходящо обслужване на организацията, в случай на подбор,мотивиране и развитие на персонала на различни равнища на организацията; 4) съветване на мениджърите в организацията по отношение на постъпващитепостепенни промени в персонала; Тези традиционни условия на съдържанието на управлението предполагат, че главното еизпълнението на основните персонални функции: набиране и подбор; селекция и обучение.През последните години все по-често се употребява терминът управление на човешкитересурси. В този случай се има предвид разглеждането на хората в предприятието като ресурс,толкова важен, колкото са важни материалите и финансовите ресурси. Това схващанеразширява диапазона на традиционното разбиране към ефективно управление на персонала. Вслучая се касае за интеграция между управлението на човешките ресурси и стратегическиямениджмънт на фирмата. В тази връзка се акцентира върху обособяването на човешкияпроизводствен фактор, който се отделя от останалите производствени фактори (средства ипредмети на труда). Освен това значително нараства влиянието на мениджмънта на човешкитересурси върху политиката на организацията. В потвърждение на това са и определенията на водещи автори, в областта на човешкитересурси. Според Баерс управлението на човешките ресурси е ориентирано към дейности,свързани с обезпечаването на координирането на човешките ресурси в една организация. Майкъл Армстронг разглежда управлението на човешките ресурси, като стратегическиподход за набиране, мотивиране, развитие и управление на човешките ресурси в организацията. Съществуват външни и вътрешни предпоставки за трансформиране на управлението наперсонала в управление на човешките ресурси. Като външни предпоставки могат да се посочат: -1-
  2. 2. 1) нарастваща конкуренция между индустриалните страни – Северна Америка –Западна Европа – Китай и Япония; 2) технологическите промени с техните нарастващи възможности за гъвкаво ибързо реагиране на пазарните изменения, които обуславят нови изисквания към персонала,който се превръща в стратегически фактор за успех; 3) промяната на демографската структура на трудоспособното население; 4) възникват трудности в определени сегменти на пазара на труда; 5) променя се ценностната система на хората и се изменя техния индивидуаленначин на живот; 6) повишаване изискванията на качеството на труда, неговата организация отстрана на заетите; 7) нарастване изискванията към качеството на продукцията и нейния сервиз. Вътрешните предпоставки са: 1) високата степен на зрялост в теоретичното третиране на икономическитевъпроси свързани с персонала; 2) управляващите екипи на фирмите все повече възприемат връзката междустратегията, организационната култура и управлението на персонала, които се интегрират всепо-тясно в планирането на дейността им; 3) нарасналия професионализъм на кадрите работещи в управлението на персоналаспомагат за реализиране на по-модерни и сложни концепции. Различията в схващането на управлението на персонала и управлението на човешкитересурси, могат да се търсят в три насоки: 1) по отношение на тяхното съдържание, при който управлението на персонала серазглежда предимно, като дейност по отделни функциите, ао управлението на човешкитересурси предполага координиране мениджмънта на персонала в организацията. Управлениетона персонала набляга върху човешкото поведение, уменията за използването му,интерперсоналните отношения,а управлението на човешките ресурси подчертава значениетосредата и постигнатите резултати; 2) прилагания подход е функционален при управлението на персонала и системенпри управлението на човешките ресурси. По този начин се акцентира върху важността нахората чрез издигането на персоналните функции и необходимостта от взаимодействието им состаналите. Така човешките ресурси се насочват към постигане целите на предприятието; 3) засяга резултатите от цялостната дейност при управлението на персонала те сетърсят в зависимост от постигнатото в програмите на персонала. От успеха в управлението начовешките ресурси се съди от приноса на дейността за намаляване на разходите и нарастване напечалбата. Управлението на човешките ресурси се разглежда от позициите на системния подходотчитащ динамичното взаимодействие на персоналните функции в организацията с всичкиостанали функции. 2. Еволюция на управлението на човешките ресурси Персоналната функция в организацията еволюира под влияние на технически,организационни и социални промени в макроикономиката и микроикономиката. В периода напромишлената революция управлението се осъществява в резултат на обединението на хората вобща цел. Откроява се функцията на ръководителя, която ръководи макар и неформалноостаналите. В този период се зараждат и основните знания в тази област. По-къснособствениците на занаятчийски цехове започват да наемат работници и да контролират тяхнатаработа. За работници се предпочитат притежаващите занаятчийски умения. Управлението наперсонала се основава на натрупан опит и систематизация на знанията. Периодът на първата промишлена революция налага фабрично производство. Новостите втехниката и технологиите, водят до усъвършенствани техники на производство, по-доброизползване на суровините, енергията и материалите. Започват радикални промени в трудовия -2-
  3. 3. процес, в който хората се включват със знанията и уменията си. Работната сила се концентриравъв фабриките и така се създават наемните работници. Вниманието на работодателите санасочени към засилване на икономическата принуда. Променящите се условия на трудаизискват нови методи и средства за адаптиране на работната сила. Така се обособявауправленската функция свързана с персонала. Вниманието на работниците е насочено къмусловията на труда, към законодателството като израз на промени в трудовото им поведение ивъзгледи за трудови взаимоотношения. Научният мениджмънт търси нови подходи заподобряване производителността на работника. Според Тейлър, научния мениджмънт предлаганай-добрите средства за увеличаване на производителността и печалбата на собствениците.Файол прави анализ на висшата мениджърска дейност, чиято актуалност е съхранена и до днес. В началото на 90-те години постиженията на индустриалната психология започват да сеприлагат в областта на управлението на човешките ресурси. Много автори разглеждатвъзможностите за използване на психологията при подбора и обучението. В периода на научно-техническата революция, възникналото като практическа дейноступравление на човешките ресурси се оформя и като научна дисциплина водена от идеите намениджмънта на фирмата. Постепенно човешкия фактор, трудът на работниците не се асоциирасамо с необходимостта от разходи, а и с потенциалните възможности за допринасяне на нейнияуспех. При управлението на човешките ресурси се срещат трудности, които се дължат насложността на фактора труд и на човешките отношения. Такива трудности се срещат приеднообразие на труда, при отегчение , при понижено настроение, което трудно могат да бъдатпреодолени. 3.Основни области на управлението на човешките ресурси Управлението на човешките ресурси се осъществява в няколко насоки. Има различнистановища за проблемите обхващани от управлението на човешките ресурси. Една група авторипоставят следните проблеми: развитие на организацията; проектиране и анализ на труда; планиране на човешките ресурси; набор и подбор на персонала; персонална информационни системи; възнаграждение и социално осигуряване; помощ на служителите; трудови и синдикални взаимоотношения в организацията; тренинг и развитие. Друга група автори като области на управлението на персонала разглеждат: анализ на състоянието на персонала – анализът е събиране на данни заколичеството и качеството на сътрудниците и служи за взимането на решение относно бъдещипромени в състава на персонала; определяне на потребностите от персонал – извършва се анализ на състоянието заразлични периоди от време по квалификационни групи и работни места; набиране на персонала – цели привличане на кандидати за работа от външния ивътрешния трудов пазар; развитие на персонала в случаите на превес на потребностите от персонала всравнение с наличностите се налага набиране или развитие на персонала; освобождаване на персонал. При количествен и качествен превес на персонала всравнение с потребностите се налага освобождаване на част от персонала; използване на персонала – включително изграждане на работното място,работното време; разходи за персонала – част от управлението на персонала, свързана с наличнияму състав и бъдещите промени; -3-
  4. 4. информация за персонала – информация съдържаща пълни и точни данни захората; работещи в предприятието и за работните места в него. Освен този подход за разглеждане областите на управление, съществува и втори подходчрез разпределяне на функциите на организацията на мениджърски и оперативни. Мениджърски функции – категории: упражняване на власт и ръководство на хората.Властта включва правото да ръководиш действията на подчинените си, да предприемашдисциплинарни действия срещу тези, които не изпълняват дадените поръчки. Оперативни функции – свързани са с извършване на конкретни задачи под управление иконтрол на мениджъра. Персоналните мениджърски функции са: 1) планиране; 2) организиране; 3) ръководство; 4) контрол; Основни оперативни функции: 1) подбиране на персонал; 2) определяне на потребностите от персонал; 3) развитие на персонала; 4) освобождаване на персонал; 5) заплащане и обучение на персонал. Между мениджърските функции по управление на персонала и плановата дейност сеосъществява връзка. Планирането включва предвиждане и посрещане на обстоятелствата, коетооказват въздействие върху организацията и нейната работа. За мениджъра на персонала това епроцес по изготвяне на програма за действията на персонала, оценка и вземане на решения заалтернативни варианти. Програмата за персонала представлява цялостен план за управление на човешките ресурсив организацията. Тя съдържа целите, процедурите и бюджетите насочващи управлението наперсонала. Тя служи за изпълнението на всяка една от функциите. -4-
  5. 5. ТЕМА 2. ОБКРЪЖАВАЩА СРЕДА НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ 1.ОРГАНИЗАЦИЯТА КАТО СИСТЕМА Управлението на човешките ресурси функционира в определена обкръжаваща среда и севлияе от условията на тази среда. При интегриране на дейността по управлението на човешкитересурси с други дейности в организацията може да се използва системния подход. Всякаорганизация може да се представи, като система на входа на която постъпват суровини,материали, енергия, човешки и финансови ресурси, оборудване. След протичане напроизводствения процес на изхода е произведената готова продукция или оказаните услуги. Всмисъла на системата тя може да функционира на три равнища: 1) материално, което включва елементите суровини, материали, оборудване; 2) икономическо, в което участва процеса на производство на продукцията иразпределяне на печалбата; 3) човешкото равнище, състоящ се от хора обединени от единни цели и поставенизадачи; 4) при разглеждането на организацията като системи се обособяват три области: област А – включва самата организация, където се осъществявапроизводствения процес; област С – обхваща пазарите, хората и предприятието; област В – изход - производствени стоки и услуги, продавачи коитореализират продукцията на пазар В1, В2, Област „С” Област „А” Област „В” Ресурсно осигуряване Производство С1 хора Изход В1 С2 материали В2 С3 финанси информация Вn Сn Дейност по управление на хоратаВn. 2. УСЛОВИЯ НА ОБКРЪЖАВАЩАТА СРЕДА Всяка организация съществува в обкръжаваща среда – външна и вътрешна. Тя включва политически, икономически, физически, технологически и социални условия. -5-
  6. 6. Политически Икономи Вътрешна чески среда Политически Соци Социални Икономи ални Човешки ресурси чески Технологически Физически Технологически Физически Политическите условия на външната среда влияят на управлението на човешките ресурсипо отношение на същността на работната сила, наличието на пазара на труда, законите вобластта на трудовите отношения. Всяка от областите на управление на човешките ресурси севлияе от персоналната политика. Влиянието на политическите условия се илюстрира напримерс процесите на обединението на Европа, със свободното движение на работна сила, с тарифитена заплащане. Освен това се определят пенсионните права, социалните помощи, въвеждането наединни закони за правата на работещите. Процесите в областта на персонала оказват влияниевърху всяка една от страните членки. Политическите условия на вътрешната среда могат да се разглеждат като намерения ворганизацията в областта на човешките ресурси. Икономическите условия на външната среда оказват влияние чрез безработицата.Състоянието на пазара на труда може да се използва от работодателите като средство за натисквърху работниците в предприятието. Инфлацията поставя на преден план необходимостта от компенсации от работната заплата.Повишаването на данъците оказва също влияние върху доходите на работещите. Принарастване на цените е необходимо да нарастват адекватно работните заплати. В същото времетова нарастване не трябва да предизвиква инфлация. Икономическите условия на вътрешната среда са функция от финансовото състояние наорганизацията. Колкото по-добро е то, толко възможността да по-високо заплащане е по-голяма. Физическите условия на външната среда касаят физическите характеристики на мястото,на което е разположена организацията. Например климата мое да бъде фактор с положителноили отрицателно влияние за постъпване на работа. Физическите условия на вътрешната среда представляват условията на труд като:температура, влажност, осветление, запрашеност. Благоприятните условия на труда привличатпо-голям брой желаещи да работят в организацията. Технологическите условия на външната среда водят до появата на нови професии свързанис нови технологии. В тези професии с е включва значителен обем от нови знания и умения. Технологическите условия във вътрешната среда включват използваните техники итехнологии, същността на трудовия процес и работното място. Те влияят на начина на работа ворганизацията. Социалните условия на външната среда са свързани със законодателството и решенията направителството. Социалните условия на вътрешната среда се отразяват в поведението наработниците, формирано от техния характер, интереси, знания и опит. Социалните отношения -6-
  7. 7. засягат и връзката между персонала, както и трудовите взаимоотношения и личнипредпочитания. 3.Функции и задачи на отдела за управление на човешките ресурси Управлението на персонала в организациите означава целенасочено привличане, развиванеи мотивиране на човешките ресурси, необходими за постигането на фирмените цели. Основнитедейности по управление на персонала могат да се разделят в три основни групи: стратегическадейност; консултантска и изпълнителска (оперативна) дейност: 1) стратегическа дейност – включва се: - създаване и развитие на политиката и стратегията на персонала; - установяване приноса към плана на организацията; - организационно развитие; 2) консултантска дейност – разработване на системи и процедури за набиране иселекция на персонала, въвеждане на новоназначените, заплащане и социално осигуряване,жалби и наказания, наблюдения на условията на труд; обучение и развитие на персонала; 3) изпълнителска (оперативна) дейност: административно обслужване на заетите в организациите; поддържането на документацията, личните формуляри и досиета; ежедневни задачи свързани с подпомагане и приложение на утвърденитепроцедури. Изключително голямо значение имат: подборът, назначаването, обучението, развитието накадрите, периодичното им оценяване, справедливо заплащане и др. Големият обем работаналага формирането на отделно звено, най-често под названието „Отдел по управление наперсонала”. Практиката показва, че такъв отдел се създава в по-големи организации. Приопределяне броя на заетите най-често се има предвид коефициентът 1:100 (на 100 заети – едниспециалист). Отделът по управление на персонала възниква и съществува, за да подпомага останалитеорганизационно - управленски звена при решаване проблема на кадрите. Работата, коятоизвършва отделът се използва вътре в организацията. Отделът извършва и вторични услуги,които се използват от отдел „Производствен”, „Маркетинг” и др. В практиката отделът по персоналът често се подценява. Доказателство за обратното еширокото разширение в практиката- ръководителят на отдела да има статут на заместникгенерален директор или вицепрезидент. Основна причина за това е характера на функциите,които извършва отдела по персонала. Най – често срещаната структура на отдела по персонала е свързана с групирането наосновните оперативни функции, които са: набиране; развитие (обучение); заплащане; интегриране – включва индивидуалните отношения и колективното трудоводоговаряне; договаряне, поддържане; освобождаване от работа. Тази разгърната структура могат да си позволят само големите фирми. В повечето случаинякои от посочените направления се обединяват в една длъжност в отдела по управление наперсонала. Структурното изграждане на дейността по управление на човешките ресурси предполага иструктуриране на отдела, занимаващ се с тази дейност. Съществуват три класически модела натова структуриране. При функционалния модел, задачите свързани с персонала се прехвърляткъм подчинените подразделения. Счита се, че това позволява професионализиране на труда, носъщевременно води до ограничаване на компетенциите. При вторият случай – се свързва с -7-
  8. 8. обекта отдел по услуги на човешките ресурси и се прави аналогия с отделните фирмениобласти. Третият предлага прикрепване на отделни въпроси към персонала, насочвани къмотделни подразделения на организацията. Съществуват две противоположни тенденции в търсенето: 1) Централизиране на дейността по управление на персонала в организационнооформено звено, но което се възлагат всички персонални функции. В случая всички функции сацентрализирани в отдел „Управление на човешките ресурси”; 2) Друга тенденция е в пренасочване на компетенциите касаещи управлението наперсонала към линейни мениджъри. По този начин отдела се превръща в консултантско звенонасочено към решаване на социално – психологически проблеми на работещите. 3) Съществува и смесена форма, с цел най – правилно разделение на компетенциитепо управлението на персонала. При него се препоръчват основните мениджърски функции дабъдат поето от отдела по персонала, докато линейните се заемат с конкретните задачи. Налинейните мениджъри се възлага преди всичко задачите по ръководство на подчинените им,докато отдела на персонала определя основната политика, разработва програмата по персоналаи решава персонални проблеми по отношение на останалите подразделения в организацията. Мениджър по управление на човешките ресурси извършва дейности използувани отлинейните мениджъри и линейните звена в организацията, при ресурсното осигуряване ипласмента от производството. Чрез отдела се реализира персоналната политика наорганизацията.Ролята на мениджъра по управление на човешките ресурси в развитите странинепрекъснато нараства, затова в големите компании той е подчинен на вицепрезидента поуправление на персонала. Специалистите в отдела по човешки ресурси имат определено разделение и коопериранена труда. То е довело до появата на следните специалисти: 1) Директор по управление на човешките ресурси.Задачите му се изразяват вразработване и приложение на дългосрочната политика на организацията в областта начовешките ресурси, както и разработване и приложение на стратегията по управление начовешките ресурси. 2) Референти по управление на човешките ресурси.Те консултират по въпросиотнасящи се до планиране на човешките ресурси, развитието на персонала, индустриалнитеотношения; 3) Служители по персонала, които изпълняват функции по набиране и подбор,системи да възнаграждение, обучение и документация за човешките ресурси. Решаването на въпросите по управление на персонала не е монопол на звеноторъководещо управлението на човешките ресурси. Тази стратегия е функция на основните целина организацията. Работата на отдала „Управление на човешките ресурси” изисква широк кръгот знания в областта на организация, трудовото законодателство, синдикалната дейност,системите на заплащане и пенсиониране, обща управленска теория, управлението на човешкитересурси, психология и педагогика. Тези знания оформят мениджъра по управление начовешките ресурси, като широко профилен специалист. -8-
  9. 9. ТЕМА 3.ПЛАНИРАНЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ 1.СЪЩНОСТ И ОБХВАТ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ Планирането на човешките ресурси стои в основата на цялостната дейност по тяхнотоуправление и разработване на програма координираща персоналните функции изпълнявано оторганизациите. Чрез планирането на човешките ресурси могат правилно да се решат проблеми скачеството на произведената продукция чрез насърчаване на работници с нужнатаквалификация и опит, чрез разработване на програми за преквалификация и чрез планиране навъзнагражденията. При планиране на човешките ресурси трябва да се вземе под внимание неговотодвижение.Текучеството като проблем на персонала може да бъде ограничено чрез планиранекариерата и персоналното развитие на работниците. Различните автори определят по различен начин значението и ролята на планирането начовешките ресурси. Определение за планиране на човешките ресурси (1): Обикновено планирането начовешките ресурси се дефинира като определяне на точния брой хора с определенаквалификация за подходящо работно място, в подходящ момент. Определение за планиране на човешките ресурси (2): Система за намиране насъответното между наличностите на човешки ресурси вътре в организацията и вън (тези коитоорганизацията може да наеме) и благоприятните възможности, които организацията очаква дасе появят, което всъщност представлява времевата рамка на планирането на човешките ресурси. Определение за планиране на човешките ресурси (3): друго схващане за планирането наперсонала е опит да се прогнозира колко и какви служители ще бъдат нужни в бъдеще и в каквастепен ще е вероятно да бъде посрещнато действието (Греам). Определение за планиране на човешките ресурси (4): Процес на анализиране наорганизационните потребности от човешките ресурси в изменящите се условия и развитие надейността за задоволяване на тези потребности (Уолкър). Определение за планиране на човешките ресурси (5): Планирането се насочва къмследните съдържателни области: проучване на потребностите от персонал, набиране иосвобождаване, обучение, усъвършенстване и участие на персонала. В съвременните условия дългосрочния успех на организацията зависи от управлението начовешките ресурси и в честност по дейността по планиране. Основните области в тази насокаса: определяне потребностите от персонал; анализ на състоянието на персонала; развитие на човешките ресурси, в което севключва планиране на кариерата, планиране на съкращенията, пенсиониране, приемственост вдлъжностите, квалификация, обучение и преквалификация; планиране на заетостта; планиране на разходите за персонал; Връзките на взаимодействието между бизнес плана и този на човешките ресурси епредпоставка за ефективна планова дейност. При осъществяването на планирането начовешките ресурси трябва в подробности да се знаят целите и задачите на стратегическотопланиране. Бизнес планирането и планирането на човешките ресурси протича във времето ипритежава определени времеви рамки, а свързването на двата цикъла подпомага линейнитеръководители при бизнес планирането да се съобразяват с човешките ресурси. Така се получавасъвместимост между бизнес стратегията на организацията и дейността по управление начовешките ресурси. 2.ЕТАПИ НА ПЛАНИРАНЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ -9-
  10. 10. Планирането на човешките ресурси преминава през следните етапи, които могат да сепроследят от следната схема: Определяне предмета на дейност на организацията Формиране на целите Анализ на обкръжаващата среда Определяне на целта на политиката в областта на човешките ресурси Прогноза за Наличичен състав потребностите от персонал Разработване на планове и програми Контрол В основата на цялостната планова дейност стои определянето на предмета на производствона организацията, производството на стоките и услугите, технологията на производството,пазарите и др. След определянето на предмета се формулират целите на организацията. Темогат да се представят като определени задания, които трябва да се изпълнят като напримерреализирането на определена печалба, нарастване на продажбите, повишаване имиджа нафирмата. Обикновено се предпочитат количествени измерители, чрез които точно може да сеопредели степента на успех или неуспех. Връзката между планирането и различните дейности предполага целите на плана зачовешките ресурси да са производни от целите на организацията. Така например, качеството наперсонала и неговия брой се определят от стратегията на фирмата. Анализа на обкръжаващата среда цели настъпващите в нея промени да се отчетат припланирането на човешките ресурси. Следващия етап продължава с определяне на количествени и качествени показатели заперсонала: брой работници, възрастова и полова структура, състояние на образованието и др.Изготвя се и прогноза за бъдеща потребност от персонал. Тя се определя от настъпващитепромени в цялостната дейност на организацията. Събраната и анализирана информация за човешките ресурси е основа за продължаванепроцеса на планиране в различни области, засягащи персонала в организацията като планиранена кариерата, на заетостта, на разходите за персонал и др. За тази цел се разработват планове и - 10 -
  11. 11. програми за провеждане съществуващата персонална ситуация в бъдеще, като се използваткачествени и количествени параметри за това. При контрола на протичане на плановия процес се анализират отклоненията отразработените планове и когато е необходимо се нанасят корекции. Разгледаният процес на планиране на човешките ресурси отговаря на разширенотосхващане за тази дейност в организацията. Когато плановата дейност се отъждествява само сопределяне на потребностите от персонал, процеса преминава пред следните етапи: определяне динамиката на въздействие на целите на организацията; определяне уменията, опита и общият брой на служителите необходими запостигане целите на организацията като цяло и поотделно за нейните звена; разработване на планове за действие за задоволяване на очаквани потребности отчовешките ресурси. Процесът на планиране на персонала, разгледан от позициите на използваните методи,определя три равнища на планиране. I. равнище: При липса на планиране проблемите се решават след неотложнанеобходимост от персонални промени. В тези случаи дейността по планиране няма научнаоснова и често се допускат сериозни грешки. II. равнище: При формализираното планиране, процесът следва определенипредварително набелязани етапи, през които преминава. При този тип се планира, след като сеизвърши анализ на състоянието на персонала и се определят потребностите от персонал наосновата на контролни цифри. III. равнище: Използването на формални методи с приложение наматематическите и статистическите методи за постигане на оптимални решения. Планирането на човешките ресурси протича в определени времеви рамки. От гледна точкана периода, за който се отнасят, плановете за човешките ресурси биват: 1) краткосрочни – с период на действие до 2 години. В тях се изразява очакванотонамаление или повишаване на броя 2) средносрочни – с период на действие от 2 до 5 години. В тях се планират свободнитеработни места, като информацията се ползва от плановете за развитие; 3) дългосрочни – с период на действие над 5 години. Те са свързани с очакванията заизмененията в характеристиките на работниците и бъдещите наличности от човешки ресурси. 3.МЕТОДИ ЗА ПЛАНИРАНЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ В практиката се прилагат различни методи за планиране. Едни от тях се основават наекспертни оценки, а други на математически и статистически анализи. Първият метод се използват за оценка и планиране качествени показатели на човешкитересурси, като способности, умения, възможности. При вторият метод изчисленията са по–точни и се отнасят за количествените потребности от човешки ресурси. Статистико – математическите методи разглеждат човешките ресурси, като числовиединици, групирани в категории по брой, възраст, пол, образование, размер на работнатазаплата и др. При статистическите методи се използват данни за персонала от минали периоди. Най-често използваните статистически методи са: 1) Регресионен анализ – изследва се връзката между равнищата на показатели катоработна заплата, обем на продукцията, брой на заетите за минали периоди. Ако връзката едостатъчно силна е възможно използването на регресионен модел. 2) Съотношение на производителността на труда- статистическите данни сеизползват за анализ на равнището на индекса на производителността в миналото и на тазиоснова се определят потребностите от персонал. 3) Съотношение на персонала – данните за персонала от други периоди сеизползват за определяне броя в отделните работни групи. - 11 -
  12. 12. Докато първите два метода са за определяне на общата потребност от персонал, то третиятслужи за разпределение на общата потребност между няколко работни групи. 4) Анализ на времеви серии – вместо показатели за обема дейност се използватравнищата на персонала за минал период при прилагане на бъдещите потребности от човешкиресурси. Когато, се планират качествени показатели за персонала се включват качественитеизисквания към тези хора, които успешно ще се справят с поставените им задачи. Например,анализа на потенциала на човешките ресурси може да се извърши чрез дискусия, която засягасъществуващия потенциал и бъдещи потребности. Дискусията включва разработване иобсъждане на списък от работниците, възможностите за повишаване на статуса им ворганизацията, потребностите от човешки ресурси, баланс между търсенето и предлагането,като се включва името, работата и длъжността на лицата за повишаване. Някои компании прилагат т.нар. планиране в приемствеността на длъжността. Използва сеза длъжности с важно значение в организацията. Въз основа на анализ на качеството наработещите се разработват схеми за заместванията, при което се знае кой титуляр на даденадлъжност от кой може да е заместван. Тези потенциални замествания се описват в т.нар. картана заместванията. В нея се отразява възможността или невъзможността за повишаване. Прилипса на подходящ човек за заемане на длъжността при освобождаването й от титуляра, можеда се привлече външен човек. Методите за планиране на човешките ресурси могат да се използват както при планиранена управленския персонал, така и за работниците. В развитите страни планирането се прилагапредимно в сферата на управление. - 12 -
  13. 13. ТЕМА 4.ПРОЕКТИРАНЕ И АНАЛИЗ НА РАБОТАТА 1.СЪЩНОСТ НА ПРОЕКТИРАНЕТО И АНАНЛИЗА НА РАБОТАТА Проектирането на работата се разглежда като структуриране на човешката дейност с целзадоволяване на техническо - организационните изисквания на труда и психофизиологическитенужди на работника, който я изпълнява. Следователно проектирането трябва е съобразено стехнологическите и човешките изисквания , с организационните цели, да улеснява постиганетоим чрез определяне на специфичността на работа и задачи на изпълнителя. Проектирането наработата трябва де е съобразено с възможностите и потребностите на изпълнителите натрудовите задачи. Процесът на проектиране на работата обхваща следните три фази: 1) Спецификация на индивидуалните задачи, т.е. какви задачи трябва да сеизпълняват; 2) Спецификация на методите за изпълнение на всяка задача, т.е. как точно да сеизпълняват задачите; 3) Комбиниране на индивидуалните задачи в спецификацията на работа ивъзлагането им на изпълнителите – тук се включва и групирането на различните задачи; Върху проектирането на работата влияят различни елементи: Влияние на елементите на производството – те са свързани с проектирането наработата чрез производствените действия, методите на работа, установяването на стандартитена работа. Определянето на обхвата и съдържанието на работата и факторите, които й влияят есвързано с процеса на производството с използваните машини и съоръжения. Изследването напроизводственият процес цели определяне на възможността за промяна, комбиниране иреорганизиране или премахване на част от елементите и намаление на времето за тяхнотоизвършване. Стандартите за изпълнение определят качеството и количеството на работата,която работника трябва да извърши. Те се използват при оценяване на работата след обучениеили при някои системи на заплащане. Стандартите за изпълнение на работата от работниците сеопределят лесно - чрез броя изделия или времето за тяхната изработка. По – трудно се създаватстандартите за работа на мениджърите заети с умствен труд. Използваните критерии иматстойност, само ако са обективни. Елементи на човешките ресурси- те са свързани с прилагането на човешкитедейности и ограничения за осъществяване на дадена работа. Това, което от гледна точка напроизводството е усъвършенстване на работата, от позицията на човешките ресурси може да енеобосновано и даже погрешно. Друг елемент на човешките ресурси е човек – машина.Машините и процесите са обединени в система от взаимно влияещи се части, работещи запостигане на дадена цел. При проектирането на работата се определя и кой ще я извършва –човека или машината. В редица случаи се оказва, че е по икономично осъществяването наработата от човека. Социално - технически системи – включват социалната и техническата система.Първата е образувана от хората, работническите групи, които влизат в определенивзаимоотношения и изпълняват своите задачи. Втората е образувана от сградите, машините,съоръженията, производствения процес. Проектирането от позициите на социално –техническите системи предполага правилно насочване на усилията на социалната итехническата система за получаване на определен резултат. Елементите на качеството на работата предполагат проектиране на благоприятна работнасреда от физическа, психологическа и социална гледна точка, както и еднакво справедливоотношение при възлагане и възнаграждение за изпълняване на работата. Проектирането наработата е във връзка с редица оперативни функции за управлението на човешките ресурси –наблюдение и подбор на персонала, заплащане и др. Тази дейност се осъществява отспециалистите по управление на човешките ресурси, линейните мениджъри и синдикалнитеорганизации. - 13 -
  14. 14. 2. СЪЩНОСТ И ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ НА АНАЛИЗА НА РАБОТАТА Управлението на човешките ресурси често се свързва и си документиране на информация,описваща работата която се извършва и изискванията към нейните изпълнители. Анализът е процес на събиране, съхранение, преработване и промяна на информацията занейното съдържание и изискванията към изпълнителите. Чрез анализът на работата се съставя спецификация и описание на работата. Описаниетона работата систематизира информация за задачите, задълженията и отговорностите наизвършваната работа. То трябва да е своевременно и да отчита помени настъпили ворганизацията или технологията на работа. От друга страна спецификацията определязнанията, уменията и способностите необходими на изпълнителя на работата. Тя есамостоятелен документ, а понякога е и част от описанието на работата. За разлика от проектирането на работата, основано на субективни мнения и оценки внейния идеален вид, анализът има за цел обективна и точна информация за различнитеизисквания на трудовия процес. Между анализът на работата и основните направления науправлението на човешките ресурси съществува тясна връзка. Базирайки се на спецификациятана работа се определят методите и източниците за набиране на персонала. Изискванията къмдадени длъжности могат да се адаптират към условията на пазара на труда. Цялостният подборна необходимите кандидати се осъществява от изискванията определени чрез анализа на работа.Анализът на извършваната рабоата и заплащането й също се основават на скали на заплащане истандарти за изпълнение, определени чрез анализа. Обучението и развитието на персоналазависят от изискванията и квалификацията на изпълнителите. 3.ПРОЦЕС НА АНАЛИЗ НА РАБОТАТА Процесът на събиране, съхранение, преработване и промяна на информацията засъдържанието на работата и изискванията към изпълнителите, преминава през следните етапи: Избор на метод за набиране на информация Събиране на информация Разработване на описание на работата Разработване на спецификация на работата Събиране на информация и избиране на комбинация от методи - постигането наопределената с анализа цел е възможно само на основата на точна, пълна и обективнаинформация. Извършващите анализът на работата трябва да съберат основните фактори,отнасящи се до същността на работата и изискванията към изпълнителят й. В някои случаи катоинформация се събират недостоверни твърдения, дължащи се на субективни оценки. Всичкисъмнения за точността или достоверността на данните трябва да бъдат отново проверени. Дейността по анализът на работата може да е насочен към една длъжностпредставляваща задълженията на едно работно място или обхващаща няколко задачи иотговорности. В същността на анализа се влиза с разработване на писанието на длъжността.Практиката показва липсата на стандартна форма за съставянето й. Според Греъм, описаниетона длъжността се разработва в следната последователност: - 14 -
  15. 15. наименование на длъжността; сфера (обсег) на длъжността; „докладва за ...”; „отговаря за ...”. Описанието на длъжността според Байерс съдържа: наименование и местоположение; организационни взаимоотношения; връзки с други длъжности; използване на машини, съоръжения, инструменти и материали; условия на труд. В повечето описания на длъжността се съдържат три части – наименование, раздел заидентифициране на длъжността и раздел за задълженията. Наименованието трябва да е точно и ясно определено с минимален брой думи.Наименованията трябва да дават информация за задълженията на тези длъжности, ако евъзможно наименованието трябва да отразява и заеманото в йерархията ниво на съответнатадлъжност. В раздела за идентификация се съдържа информация в кой отдел е длъжността,взаимоотношенията с други длъжности, на кой изпълняващия длъжността се отчита, броя наслужителите в отдела, както и датата за последен път когато е ревизирано и анализиранотоописание на длъжността. Разделът за задълженията освен основните задължения на длъжността, подредени постепен на важност, включва отговорностите, които произтичат от задълженията, резултатитекоито трябва да бъдат постигнати, както и машините и оборудването, използвани приизпълнението на задачите. Задълженията и отговорностите съдържащи се в описанието надлъжността, могат да бъдат реализирани, ако служителят който я използва на определениизисквания. Тези изисквания се включват в спецификацията на длъжността, която най – честосъдържа: умения, необходими за изпълнение на длъжността (образование, специализиранообучение, лични качества и способности); физически изисквания предявявани от длъжността към работещия, необходими заизпълнение на дадена длъжност, работна среда и рискови ситуации; Описанията и спецификациите са важни не само за управленското звено на човешкитересурси, но и за работниците и работодателите. Работниците получават информация заслужебните си задължения, за резултатите които трябва да постигнат, посочват кръга от технитезадължения, към които трябва да насочат своето внимание и усилия. От гледна точка наработодателят описанието на длъжността е базата за изисквания към работника, заосъществяване на контрол върху извършваната работа и вземане на мерки при отклонения отписмените изисквания. 4.МЕТОДИ ЗА СЪБИРАНЕ НА ИНФОРМАЦИЯ И АНАЛИЗ НА РАБОТАТА Процесът на анализът на работата започва с избор на метод/и/ за извършване на анализа.Методите за събиране на информация са следните: 1. Пряко наблюдение - изучаване и анализиране на работата наопределен работник чрез наблюдение. Той е лесно приложим и относително евтин метод каточесто се прилага в комбинация с други методи. Използва се за дейности, които могат да сеизучават чрез наблюдение, а това са основни елементарни работни задачи. Основнитенедостатъци на метода са свързани с възможностите по опитните и сръчни работници дапредставят своята субективна оценка за работата като лесна или трудна. Метода трудно сеприлага при бързи, сложни и повтарящи се операции. Тогава се използва филмиране; 2. Интервю – често използван метод в управлението на човешкитересурси. При него се провежда среща между анализиращия работата и работника, който я - 15 -
  16. 16. изпълнява. Възможно е интервюто да бъде и с наблюдаващия работата. В първия случайсъществува проблем с достоверността на информацията, с нейната пълното, с вероятносттаработата да не може точно и ясно да опише извършаваната работа. Това се получава порадифакта, че задаваните въпроси ще се отразят на неговото заплащане. При това е възможноработникът да преувеличи отговорностите на своята работа. Трудностите при интервюто на наблюдателя на работата се дължат на недостатъчнотопознаване на детайлите на извършваната работа, на влиянието, което може да окаже преценкана наблюдателя на работника върху самата работа. 3. Работни дневници – работата се описва детайлно в работен дневникводен в продължение на един месец. След това информацията се анализира и се прави списък назадълженията и честотата на тяхното изпълнение. Работните дневници обикновено се прилагатпри умствен труд. 4. Въпросници – на изпълнителите се дават въпросници, които съдържатопределен брой въпроси отнасящи се до тяхната работа. Въпросниците се проверяват от прекияръководител и се предават за анализ в отдела по управление на човешките ресурси или наспециалиста анализатор на работата. Метода е ненадежден, а събраната информация в повечетослучаи е неточна поради подозрителност на работниците или недостатъчно разбиране навъпросите. 5. Метод „Направи си сам” – при този метод анализиращият прекарваизвестно време на работа, която анализира и сам изпълнява възложените задачи. Основенпроблем в приложението на този метод е свързан с компетентността и възможностите наанализиращия. При слаба подготовка и недобро представяне по време на работа ще се увеличаттрудностите на изпълняваната работа. Практиката при анализиране на работата показва, чежеланието на определена степен на точност и прецизност на информацията изисква използванена комбинация от методи, като в редица случаи в края се проверява верността на събранитеданни. - 16 -
  17. 17. ТЕМА 5.ОПРЕДЕЛЯНЕ ПОТРЕБНОСТИТЕ ОТ ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ 1.СЪЩНОСТ НА ОПРЕДЕЛЯНЕТО НА ПОТРЕБНОСТИТЕ ОТ ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ Определянето на потребностите от човешки ресурси е процес на планиране количеството икачеството на необходимия за поставяните цели персонал. обикновено поставените цели сасвързани с производствената програма, оборота, плана за реализация и др. Количественияаспект на определяне на потребностите отговаря на въпроса колко човешки ресурси санеобходими за изпълнението на производствената програма. Качествения аспект предполагаопределянето на този персонал, който притежава определени умения, квалификация и опит даизпълни поставените му задачи. Потребностите от човешки ресурси, зависят от промените в обкръжаващата среда.Обикновено в теорията и практиката на определяне на потребностите от човешки ресурси сеима предвид: 1) действителното състояние на персонала, т.е. наличната работна сила ворганизацията; 2) нетната потребност от човешките ресурси – това е работната сила, която трябва дабъде осигурена или освободена в определен период; 3) общата потребност от персонал е съвкупността от необходимото за организациятаколичество и качество на работната сила в определен момент. 4) зависимостта между общата и нетната потребност на човешките ресурси може дасе изрази по следния начин: НЕТНАТА ПОТРЕБНОСТ ОТ ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ = = общата потребност от персонал – действителното състояние на персонала + + уволнение, напускане, съкращение, пенсиониране – - брой новоназначени 2. ПОДХОДИ ПРИ ОПРЕДЕЛЯНЕТО НА ПОТРЕБНОСТИТЕ ОТ ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ При определянето на потребностите са възможни два подхода – планиране от нулева базаи планиране от продължаваща база. Планирането на потребностите от нулева база представлява предварителното импланиране като си ама предвид цялостната потребност от персонал, а не само необходимитеработници, извършващи допълнителна работа. Основа за планирането е производственатапрограма и действието на странични фактори. В някои случаи се използват и консултанти -експерти извършващи оценката. Планирането на продължаваща база се основава на настъпващи изменения в обема надейността, за която са нужни работници. Необходимо е наличието на следните предпоставки: досегашния обем работа се извършва от досегашния персонал; този персонал да отговаря на потребностите; потребностите са правилно определени в количествен и качествен аспект, следователнопланирането на продължаваща база се извършва само при промяна на потребностите основанина изменение на обема работа. Информацията за определянето на потребностите чрез определяне на потребностите отресурси в минали периоди. В практиката при определяне на потребностите се използват и двата варианта, както икомбинацията между тях. Обикновено краткосрочното управление на човешките ресурси сеизвършва на продължаваща база, докато за период от 5 и повече години се използва определянена потребностите от нулева база. - 17 -
  18. 18. Определянето на потребностите се извършва в два етапа: 1) анализ на състоянието на работната сила в организацията, дава се отговор на въпроса за действителното състояние на персонала в определен момент; 2) преценка на бъдещата потребност в количествен и качествен аспект, т.е. дава се отговор на въпроса какъв и колко персонал е необходим за изпълнението на поставените задачи. 3. АНАЛИЗ НА СЪСТОЯНИЕТО НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ Анализът на състоянието на персонала е в основата на цялостната дейност по изгражданесистемата за неговото управление. Предоставената информация се използва и в други областина мениджмънта на човешките ресурси. Въз основа на данни за действителното състояние иочакваното му развитие се набелязват мерки за промяна в състава на персонала. От състояниетона персонала се определят и необходимите за това разходи. Анализът на състоянието наперсонала изследва наличния състав на човешките ресурси в организацията в количествен икачествен аспект. Количественото определяне на действителното състояние на персонала сесвързва с изчисляване на броя на работещите в организацията и нейните отделения. Анализътна качеството на персонала се свързва с признаците характеризиращи всеки един отработниците и служителите в организацията. За целта се използват т.нар. профил наспособностите или квалификационния профил. Профилът на способностите се свързва спотенциала на лицето, което се изследва на неговите знания, годност на изпълняваните задачи,лични цели, качества, които притежава, начини с които може да се мотивира. Основен проблем при създаването на профил на способностите е определянето напризнаци на способността. Те са обединени в четири групи: 1) идентификационни признаци – описват се работниците с техните имена, работниместа, семейно положение; 2) признаци за знания - съдържат информация за образование и професионално развитие.Тук се включва вида на образованието, наличието на научна степен, учебна кариера,допълнителна квалификация и преквалификация; чужди езици; компютърна грамотност;семинари; курсове; 3) професионално развитие – описва се предишната работа и кариера в предприятието; 4) физически признаци – описват се физическите способности на работещите съобразноусловията на труд: физическо състояние – хронични заболявания и др.; телесни особености; физически изисквания – изисквания за издръжливост, сила и сръчност, запоносимост към шума, климата, вибрациите; психически признаци – обхващат се духовните, социалните и психологическитеаспекти на особеностите на работещите. духовните способности са способности основно на паметта; социални – по време на работа, изпълнение на задачите и по-точно бързина,точност, постоянство, отношение към хората, готовност за колективна работа и помощ; психомоторни способности на координация – очи, ръце; психически способности – поемане на риск по време на работа в стресова ситуация. Анализирането на психическите признаци се извършва чрез скали ориентирани къмповедението. Известни са следните три форми: 1) скали за очакваното поведение – използването им е свързано с анализ на поведениетопо време на работа по предварително разработена скала за служител от дадена професионалнаобласт. Съставянето на скалата предполага: определяне на признаци на производителност характерни за дадена област; описание на всеки признак чрез оформяне на три нива – отлично, добро, слабо; изготвяне на примери за поведение по време на работа; - 18 -

×