MBA Marketing Digital: Análise da Indústria e da Competividade

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Gerar novas idéias, realizar novos negócios.

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MBA Marketing Digital: Análise da Indústria e da Competividade

  1. 1. estratégia competitivaGerar novas idéias, realizar novos negócios@IvandeSouza09-junho-2012
  2. 2. Análise da Indústria e da CompetitividadeUma vez que a empresa tenha definido a sua visão esuas diretrizes estratégicas, chega-se ao momento decompreender a sua indústria e seu competidores.Esta é a análise do ambiente externo da empresa. Produzido por @IvandeSouza
  3. 3. Visão e Análise da Indústria Diretrizes Estratégicas A EMPRESA 2 INDÚSTRIA Análise de Competitividade1 Objetivos e Valores 3 Competidores √4 ESTRATÉGIA3 Recursos e Competências Clientes Definir a Estratégia5 Estrutura e Sistemas Fornecedores Organizar estruturas e sistemas de acordo com estratégia(s) selecionada(s) Produzido por @IvandeSouza
  4. 4. A atratividade de uma indústria ea posição competitiva de uma empresabaseiam a escolha de uma estratégia competitiva. Produzido por @IvandeSouza
  5. 5. Porém, por si só nenhuma destas questões não sãosuficientes para orientar a escolha da estratégia....Uma empresa em uma indústria muito atrativa pode, aindaassim, não obter lucros atrativos, se tiver escolhido má posiçãocompetitiva.Por outro lado, uma empresa em posição competitiva excelentepode estar num indústria tão desfavorável que ela não é muitolucrativa. Produzido por @IvandeSouza
  6. 6. A atratividade de uma indústriaé o primeiro determinante fundamentalda rentabilidade de uma empresa. Produzido por @IvandeSouza
  7. 7. A atratividade de uma indústriaé o primeiro determinante fundamentalda rentabilidade de uma empresa. Produzido por @IvandeSouza
  8. 8. A estratégia competitiva deve surgir de umacompreensão sofisticada das regras da concorrênciaque determinam a atratividade de uma indústria. Produzido por @IvandeSouza
  9. 9. O MODELO DAS05 FORÇAS COMPETITIVAS
  10. 10. A rentabilidade de uma indústria não é uma funçãoda aparência do produto ou de se ele engloba altaou baixa tecnologia, mas da estrutura industrial. Produzido por @IvandeSouza
  11. 11. A questão crucial na determinação darentabilidade da indústria é se as empresaspodem captar o valor por elas criados paraos compradores, ou se este valor écapturado por outros.A estrutura da indústria determinaquem capta este valor. Produzido por @IvandeSouza
  12. 12. As regras da concorrência em uma indústriaestão englobadas em 05 forças competitivas Novos Entrantes AmeaçaA rentabilidade de uma indústria não é uma função de novos entrantes Concorrentesda aparência do produto ou de se ele engloba alta Poder de negociação na Indústria dos fornecedores Poder de negociação dos compradoresou baixa tecnologia, mas da estrutura industrial. Fornecedores Compradores Rivalidade entre empresas Ameaça de serviços ou produtos substitutos Substitutos Produzido por @IvandeSouza
  13. 13. Elementos da estrutura industrialNovosEntrantes Barreiras de Entrada- Economias de escala.- Diferenças de produtos patenteados.- Identidade de marca.- Custos de mudança.- Exigência de capital.- Acesso à distribuição.- Política governamental.- Retaliação esperada.-Vantagens de custo absoluto. Produzido por @IvandeSouza
  14. 14. Elementos da estrutura industrial Compradores Poder do CompradorAlavancagem de Negociação Sensibilidade ao Preço- Concentração de compradores versus - Preço/compras totais.concentração de empresas. - Diferenças dos produtos- Volume de compra. - Identidade de marca.- Custos de mudança do comprador em - Impacto sobre qualidade/desempenho.relação aos custos de mudança da - Lucros do comprador.empresa. - Incentivos dos tomadores de decisão.- Informação do comprador.- Possibilidade de integração para trás.- Produtos substitutos. Produzido por @IvandeSouza
  15. 15. Elementos da estrutura industrialFornecedores Poder do Fornecedor- Custos de mudança dos fornecedores e das empresas naindústria.- Diferenciação de insumos.- Presença de insumos substitutos.- Concentração de fornecedores.- Importância do volume para o fornecedor.- Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação.- Ameaça de integração para frente em relação à ameaça deintegração para trás pelas empresas na indústria. Produzido por @IvandeSouza
  16. 16. Elementos da estrutura industrialSubstitutos Ameaça de Substituição- Custo de mudança.- Propensão do comprador a substituir.- Desempenho do preço relativo dos substitutos. Produzido por @IvandeSouza
  17. 17. Elementos da estrutura industrial Concorrentes Rivalidade- Crescimento da indústria.- Excesso e capacidade crônica.- Diferença de produtos.- Identidade de marca.- Custo de mudança.- Barreiras de saída.- Diversidade de concorrentes.- Concentração e equilíbrio. Produzido por @IvandeSouza
  18. 18. Conhecendo as forças competitivas da indústria,a empresa precisa reconhecer a posição relativaque ocupa dentro de sua indústria. Produzido por @IvandeSouza
  19. 19. O POSICIONAMENTO DAEMPRESA NA INDÚSTRIA
  20. 20. O posicionamento de uma empresa determinase a sua rentabilidade estará abaixo ou acimada média da indústria.Embora possa ter inúmeros pontos fortes e fracosem comparação com seus concorrentes, há doistipos básico de posicionamento que uma empresapode adotar: baixo custo ou diferenciação. Produzido por @IvandeSouza
  21. 21. Estratégias competitivas genéricas Posicionamento Custo Mais Baixo Diferenciação Liderança Alvo Amplo Diferenciação de CustoEscopoCompetitivo Alvo Estreito Enfoque Enfoque no Custo na Diferenciação Produzido por @IvandeSouza
  22. 22. Ser “tudo para todos” é uma receita paraa mediocridade estratégica e para umdesempenho abaixo da média.Pois isto normalmente significa que umaempresa não tem absolutamente qualquervantagem competitiva. Produzido por @IvandeSouza
  23. 23. Liderança de Custo A empresa parte para tornar-se o produtor de baixo custo em sua Foco na venda de um produto- indústria. padrão, sem maquilagem, e dão uma ênfase considerável à obtenção de vantagens de custo absoluto e de escala. A empresa tem um escopo amplo e atende a muitos segmentos, podendo até mesmo operar em indústrias correlatas. A lógica da liderança no custo exige que a empresa seja a líderCom preços equivalentes ou mais no custo, e não uma dentre váriasbaixos do que seus rivais, a posição empresas disputando esta posição.de baixo custo de um líder no custo,traduz-se em retornos mais altos. Produzido por @IvandeSouza
  24. 24. Diferenciação A empresa procura ser única em sua indústria. Ela é recompensada pela singularidade com um preço-prêmio. A lógica da diferenciação exige que uma empresa escolha atributos para diferenciar-se, que sejam diferentes dos de seus rivais. A diferenciação pode ser no baseada no próprio produto, no modelo de negócios ou em outros fatores. Ao contrário da liderança de custo, pode haver mais de uma estratégia de diferenciação de sucesso em uma indústria Produzido por @IvandeSouza
  25. 25. Enfoque O enfocado seleciona um ou mais segmentos Os concorrentes podem estar tendo um na indústria e adapta sua estratégia para desempenho inferior na satisfação das atendê-los, excluindo outros. necessidades de um segmento particular, o que abre a possibilidade para o enfoque na diferenciação. A estratégia possui duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação. Concorrentes com alvos amplos também O enfoque no custo explora diferenças no podem estar tendo um desempenho superior comportamento dos custos em alguns no atendimento das necessidades de um segmentos, enquanto que o enfoque na segmento, o que significa que estão arcando diferenciação explora as necessidades com um custo mais alto do que o necessário especiais dos compradores em certos para atendê-lo. segmentos. Um enfocador aproveita a subotimização em Uma oportunidade para o enfoque no custo qualquer direção por concorrentes com alvos pode estar presente no simples atendimento amplos das necessidades deste segmento e nada mais. Produzido por @IvandeSouza
  26. 26. Riscos das estratégias genéricasUma estratégia genérica não leva a um desempenho acima da média, a menos queseja sustentável frente aos concorrentes. RISCOS DA RISCOS DA RISCOS LIDERANÇA NO CUSTO DIFERENCIAÇÃO DO ENFOQUE Liderança no custo não é sustentada Diferenciação não é sustentada A estratégia do enfoque é imitada. - concorrentes imitam. - concorrentes imitam. O segmento-alvo torna-se sem - tecnologia muda. - bases para diferenciação atrativos em termos estruturais. - outras bases para liderança no passam a ser menos importantes custo se desgastam. para compradores. - estrutura erode. - demanda desaparece. Proximidade na diferenciação é Proximidade do custo é perdida. Concorrentes com alvos amplos perdida. dominam o segmento. - as diferenças do segmento em relação a outros segmentos estreitam-se. - as vantagens de uma linha ampla aumentam. Enfocadores no custo obtêm custo Enfocadores na diferenciação obtêm Novos enfocadores ainda mais baixo em segmentos diferenciação ainda maior em subsegmentam a indústria segmentos Produzido por @IvandeSouza
  27. 27. Outro risco para as estratégias genéricas sãoas empresas “destruidores” da estrutura da indústria.São empresas que transformam o mercado.Elas criam um produto totalmente inesperados pelomercado. Geralmente por oferecerem novos produtos ouserviços a preços muito mais baixos ou por serem lançadosnum mercado de consumo totalmente diferente do atual. Produzido por @IvandeSouza
  28. 28. INOVAÇÃO DISRUPTIVA
  29. 29. Porque empresas líderes de mercado sãosurpreendidas e perdem sua liderança paraempresas menores e com muito menos capacidadede investimento e influência no mercado? Produzido por @IvandeSouza
  30. 30. ... vamos começar representando um mercado por estes dois eixos, a performance do produto e sua evolução no tempo... clientesperformance mais exigentes clientes menos exigentes tempo Produzido por @IvandeSouza
  31. 31. ...estas empresas, ouvindo de seus clientes mais lucrativos, inserem melhorias para reafirmar sua posição de liderança, estas inovações são chamas de sustentadoras... clientesperformance mais exigentes clientes menos exigentes tempo Produzido por @IvandeSouza
  32. 32. ... a pressão competitiva impele a empresa a inserir estas inovações a uma taxa superior àquela que os clientes podem absorver, o que culmina no fenômeno do overshooting... clientesperformance mais exigentes ting rshoo ove clientes menos exigentes tempo Produzido por @IvandeSouza
  33. 33. ... em uma situação de overshooting, o esforço e investimento necessário para inserir uma inovação não são proporcionalmente percebidos e não se revertem em propensão a pagar pelo cliente... clientesperformance mais exigentes ting rshoo ove clientes menos exigentes tempo Produzido por @IvandeSouza
  34. 34. ... desta forma as empresas líderes de mercado se vêem presas nesta trajetória, investindo cada vez mais em inovações que não são acompanhadas de percepção de valor... clientesperformance mais exigentes ting rshoo ove clientes menos exigentes tempo Produzido por @IvandeSouza
  35. 35. ... esta situação abre espaço para a inserção de uma inovação de outra natureza, um produto, um serviço ou um modelo de negócios direcionada a camada inferior do mercado, que não consumia o produto anteriormente... clientesperformance mais exigentes ting rshoo ove clientes menos exigentes X tempo Produzido por @IvandeSouza
  36. 36. ... esta inovação, denominada disruptiva, normalmente apresenta um produto “não tão bom” como o produto das empresas líderes, mas trazem uma contrapartida de custos que permitem que estes consumidores passem a consumir este produto... clientesperformance mais exigentes ting rshoo ove clientes menos exigentes X tempo Produzido por @IvandeSouza
  37. 37. ... esta entrada no mercado é negligenciada pelas empresas líderes pois focam em consumidores que estão longe dos clientes mais lucrativos que estas procuram atender, desta forma, as inovações disruptivas não são consideradas uma ameaça pelas empresas instaladas... clientesperformance mais exigentes ting rshoo ove clientes menos exigentes X tempo Produzido por @IvandeSouza
  38. 38. ... como as inovações disruptivas normalmente estão baseadas em tecnologias emergentes e/ou novos modelos de negócios, elas também percorrem uma trajetória de melhoria... clientesperformance mais exigentes ting rshoo ove clientes menos exigentes X tempo Produzido por @IvandeSouza
  39. 39. ... estas melhorias fazem com que o produto, que antes não satisfazia os clientes das empresas líderes, passe a apresentar as funcionalidades que estes demandam, mas com uma vantagem de custo em relação às empresas instaladas... clientesperformance mais exigentes ting rshoo ove clientes menos exigentes X tempo Produzido por @IvandeSouza
  40. 40. ... neste momento a ameaça é percebida, mas a retaliação das empresas líderes é muito difícil, uma vez que as entrantes percorrem uma trajetória bastante diferente, com tecnologias, modelos de negócio e estrutura de custos singulares... clientesperformance mais exigentes ting rshoo ove clientes menos exigentes X tempo Produzido por @IvandeSouza
  41. 41. ... quando esta trajetória se consolida, os consumidores migram para o produto da empresa entrante e as empresas líderes perdem as suas posições de liderança para aquela empresa, cuja ameaça fora negligenciada... clientesperformance mais exigentes ting rshoo ove clientes menos exigentes X tempo Produzido por @IvandeSouza
  42. 42. ... neste momento pode-se constatar que a disrupção está concluída e as posições de liderança no mercado se alteraram... clientesperformance mais exigentes ting rshoo ove clientes menos exigentes X tempo Produzido por @IvandeSouza
  43. 43. ANÁLISE DECOMPETITIVIDADE
  44. 44. A análise de competitividade aborda osrecursos e competências da empresa emrelação aos seus concorrentes.- Análise de segmentação na indústria.- Análise de competidores.- Recursos e competências. Produzido por @IvandeSouza
  45. 45. A segmentação na indústria é essencial porquedefine que segmentos de uma indústria umaempresa deveria atender e de que modo deveriaatendê-los. Produzido por @IvandeSouza
  46. 46. Análise de Segmentação da Indústria Uma indústria é um mercado onde produtos similares ou intimamento relacionados são vendidos para compradores. CompradoresVariedadede Produtos Indústria Produzido por @IvandeSouza
  47. 47. Análise de Segmentação da Indústria Diferenças em produtos ou compradores criam segmentos industriais se alterarem as 05 forças competitivas. CompradoresVariedade Ameaça dede Produtos Mobilidade SEGMENTO Ameaça de Rivalidade Poder do Substituição Comprador Ameaça de Substituição Produzido por @IvandeSouza
  48. 48. Análise de Segmentação da Indústria Variáveis da segmentação Tipo de - Tamanho Compradores - Sofisticação técnica - Demografia Necessidades - Estilo de vida - Motivação de compra Características Compradores Canais de - Tamanho Distribuição - Distribuidor - ExclusividadeOportunidades - Especialidadepara Diferenciação Localização Geográfica Características -Tamanho do Produto - Preço - Benefícios - Design - Performance - Serviços Necessários Produzido por @IvandeSouza
  49. 49. Análise de Segmentação da IndústriaUma vez que as variáveis-chave de segmentação foram definidas,os segmentos individuais devem ser identificados através de umamatriz bi ou tridimensional (matriz de segmentação). Variáveis do CompradorVariáveisde Produto Produzido por @IvandeSouza
  50. 50. Análise de Segmentação da IndústriaAtravés de uma análise das 05 Forças Competitivas determina-se aatratividade (e lucratividade) de cada segmento da indústria. Variáveis do CompradorVariáveisde Produto Análise da Indústria Simplificada: Porter Produzido por @IvandeSouza
  51. 51. Análise de Segmentação da IndústriaFatores Críticos de Sucesso de cada segmento permitem que aempresa identifique as competências e as habilidades necessáriaspara alcançar uma vantagem competitiva. Pré-requisitos para o Sucesso Como a empresa sobrevive à O que os clientes querem? competição? Análise da Demanda Análise da Competição - Quem são os nossos clientes? - O que motiva a competição? - O que eles valorizam? - Quão intensa é a competição? - Como podemos obter uma posição competitiva superior? Fatores Críticos de Sucesso Produzido por @IvandeSouza
  52. 52. Análise de Segmentação da IndústriaDiferenças na estrutura competitiva e nas preferências deconsumidores entre segmentos implica na base de vantagemcompetitiva. SEGMENTO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOBicicletas de preço baixo vendidas, - Baixo custo através de suprimento globalprincipalmente, em lojas de departamento componentes e montagem a baixo-salário.e de desconto. - Reputacão de qualidade.Bicicletas de preço médio vendidas, - Eficiência de custo através de economia deprincipalmente, em lojas especializadas. escala. - Reputação.Bicicletas de preço alto para entusiastas. - Qualidade dos componentes, inovacão em design.Bicicletas para crianças vendidas, - Similar ao segmento de baixo preço.principalmente, em lojas de brinquedos Produzido por @IvandeSouza
  53. 53. Análise de Segmentação da IndústriaPor último, analisa-se as vantagens relativas de enfoque de segmentos versusdiversificação de segmento, que dependem da similaridade dos fatores de sucessoe presença de custos em comum entre segmentos. - Qual é o potencial de custos comuns e transferência de habilidades entre segmentos? - Quão similares são os Fatores Críticos de Sucesso entre os segmentos? - Quais são os benefícios de especialização e segmento?Enfoque Diversificação versus Produzido por @IvandeSouza
  54. 54. Análise de Segmentação da IndústriaO produto final da análise de segmentação é a lista de segmentos que a empresaconsidera atrativos para a sua atuaa 1. Identificar variáveis-chave de segmentação 2. Construir matriz de segmentação 3. Analisar tamanho e retorno 4. Fatores críticos de sucesso 5. Análise de escopo de segmentos Produzido por @IvandeSouza
  55. 55. Análise de CompetidoresO objetivo da análise de competidores é entender os concorrentes e, deste modo,prever seu comportamento. OBJETIVOS - Quais são os objetivos do concorrente? - Sua performance está de acordo com objetivos? PREVISÕES - Objetivos devem mudar? - Que mudanças estratégicas o concorrente irá tomar? - Como o concorrente responderá nossas ESTRATÉGIA iniciativas estratégicas? - Como a empresa está competindo? PREMISSAS - Como a empresa pensa sobre ela e a indústria? RECURSOS E COMPETENCIAS - Quais são os principais pontos fortes e fracos do concorrente? Produzido por @IvandeSouza
  56. 56. Análise de Recursos e CompetênciasA análise de recursos e competência ajuda a empresa estabelecer uma vantagemcompetitiva, através do reconhecimento de características singulares da empresa. FATORES CRÍTICOS VANTAGEM COMPETITIVA ESTRATÉGIA E SUCESSO DA INDÚSTRIA COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS (GESTÃO DOS RECURSOS) RECURSOS DA EMPRESA TANGÍVEIS INTANGÍVEIS HUMANOS - Financeiro - Tecnologia - Habilidades e - Físico - Reputação conhecimentos - Cultura especializados - Comunicação - Motivação Produzido por @IvandeSouza
  57. 57. Análise de Recursos e Competências Recursos Características Principais Principais Indicadores Tangíveis As capacidades de empréstimo e geração interna de recursos - Patrimônio LíquidoRecursos Financeiros determina a capacidade de investimento - Índice de Caixa - Credit retingRecursos Físicos - Valor de mercado de ativos Tamanho, localização, sofisticação técnica, reservas de matéria-prima - Escala e flexibilidade das plantas Intangíveis Patentes, copyright, expertise em aplicação de tecnologia, P&D. - Número de patentesRecursos Tecnológicos - Investimento em P&DReputação Marcas, relacionamentos com clientes, reputação em relação à - Reconhecimento da qualidade, etc - Preço prêmio Humanos Treinamento, expertise, comprometimento, lealdade dos funcionários. - Qualificação dos funcionários - Clima interno
  58. 58. obrigado!

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