Indicadores de Desempenho para Service Desk com base na SAS

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Indicadores de
Autor:
Desempenho para
Ivan Luizio
R. G.
Magalhães

e-mail:
Service Desk baseado na Strategic Activity System

ivan_luizio
@
hotmail.com

Indicadores de Desempenho para Service Desk – SUCESU SP – Dezembro/2008

Autor

Ivan Luizio R. G. Magalhães
Professor, Palestrante e Pesquisador nas Áreas de
Engenharia de Desempenho e Valor

Professor dos cursos de extensão e MBA da FIPT (IPT - SP), FIAP, FIPE e Instituto Mauá de
Tecnologia e do Mestrado Profissionalizante da UnB, coordenador e palestrantes de eventos
da RECRIANDO, TEMPO REAL EVENTOS, IBC, IIR e SUCESU-SP e especialista em Arquitetura
de Sistemas da Telecomunicações de São Paulo S. A. - TELESP, desenvolvendo atividades
relacionadas com Arquitetura Corporativa e Governança de TI. Atua na área de Tecnologia da
Informação há 20 anos, possuindo experiência em projetos de terceirização, estabelecimento
de acordos de nível de serviço, desenvolvimento e implantação de sistemas, definição de
arquitetura tecnológica e gerenciamento de redes de dados e telecomunicações. Na área de
Negócio, vem participando de projetos de estabelecimento de estratégias de negócio e
seleção de indicadores de desempenho e na implementação da metodologia Balanced
Scorecard (BSC) em diversos segmentos de indústria. Atua como pesquisador nos campos da
Engenharia de Desempenho e de Valor desde 2.001, tendo produzido diversos trabalhos nos
formatos de artigos, palestras e curso, as metodologias Strategic Activity System (SAS),
destinada ao estabelecimento de estratégias de negócio e implantação de sistemas de
medição do desempenho, e IT Flex, focada na transformação da área de TI em uma fábrica de
serviços, e a ferramenta Value Strategic Management (VSM), voltada à medição da
capacidade da organização de criar valor em diferentes perspectivas. É autor do livro
quot;Gerenciamento de Serviços de TI na Prática – Uma abordagem com base na ITIL”, publicado
pela NOVATEC Editora.

@ Copyright 2008 - Prof. Ivan Luizio Magalhães (ivan_luizio@hotmail.com) - Slide 2

Livro-Texto

O material desenvolvido para este
workshop teve como base o texto
do livro “Gerenciamento de
Serviços de TI na Prática - Uma
abordagem com base na ITIL”,
escrito por
Ivan Luizio Magalhães e
Walfrido Brito Pinheiro
e publicado pela
NOVATEC Editora
(www.novatec.com.br).
Os participantes deste evento podem usufruir de um desconto de 20 %
sobre o preço de capa, citando o código da promoção “IVANLUIZIO” ao
adquirirem o livro pelo site da editora.


Leitura Recomendada

Recomendo a leitura do livro
“Implantação de Help Desk e
Service Desk”
(http://www.livrohelpdesk.com.br/),
escrito por
Roberto Cohen
e publicado pela
NOVATEC Editora
(www.novatec.com.br).
Para conhecer o trabalho desenvolvido pelo Sr. Roberto Cohen,
visite o seu blog na URL:

http://www.4hd.com.br/blog/

Avisos

• Por favor, telefones celulares em
modo “vibra call”; fiquem à vontade
para atendê-los em áreas externas

• O material de suporte visual a este
evento será disponibilizado a todos
os participantes também via e-mail.
Por favor, encaminhe solicitação ao
meu e-mail; assim que recebida, o
arquivo será enviado.

ivan_luizio@hotmail.com


Objetivo da Apresentação

Esta apresentação destina-se a
apresentar os conceitos da
Engenharia de Desempenho,
visando a definição e implementação
de um conjunto de indicadores úteis
para sincronizar o desempenho do
Service Desk à Estratégia de
Negócio da organização.

Participe!

Em caso de
dúvidas, não
se contenha!
Pergunte.

Por que estamos aqui?

Outsourcing Incidentes Equipe

Custo por Chamada SLA Satisfação do Usuário

Problemas Despacho First Call Resolution Ativos

Taxa de Abandono Requisições de Serviço URA


Evolução

1995 2006

Demanda* 0,9 1,3

Software 25 200+

Hardware Menos de 1 PC Mais PCs do que
por empregado empregados
(além de PDAs, notebooks, pagers, ERP devices ...)

Típico Help Desk Típico Service Desk

Nota: * Média mensal de chamados por empregado


Participação no Gasto de TI


Faça uma reflexão!

Qual é a real
contribuição do
Service Desk para o
negócio de sua
organização?

Diferentes pontos de vista

Incremento da
disponibilidade dos
serviços de TI e redução
do custo de atendimento.

O
rg
an
iz
aç
ão
es
Maior

nt
Realizar o
ge
completo A produtividade
atendimento da equipe de
na primeira TI e melhora
chamada do da imagem da

ão a
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usuário. área de TI.

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c
Te
C
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U

nt rio
s

es s
e

Maior
disponibilidade e
agilidade no
atendimento.


Definição

Service Desk substantivo

• resolver 60 % ou mais dos incidentes sem
necessidade de escalonamento para o segundo
nível de atendimento
• incrementar significativamente a satisfação dos
usuários e clientes da área de TI
• reduzir o custo e o prazo de resolução dos
incidentes
• permitir ao negócio funcionar sem interrupções

Fonte: http://www.sdi-europe.com


Posicionamento em relação a ITIL

Usuário/Cliente


Pense fora da caixa!

A área
responsável pelo
Service Desk
necessita saber
como deve
contribuir e qual
o nível de sua
contribuição para
o negócio de sua
organização.

Metodologia

MISSÃO

VALORES

VISÃO
STAKEHOLDERS
DE NEGÓCIO

MODELO
DE NEGÓCIO

OBJETIVOS TEMAS
GLOBAIS ESTRATÉGICOS

ESTRATÉGIA MAPA
PERSPECTIVAS
DE NEGÒCIO ESTRATÉGICO

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

FATORES CRÍTICOS
DE SUCESSO

SUB MACRO
ATIVIDADES INDICADORES PRODUTOS RESULTADOS
PROCESSOS PROCESSOS

METAS

INICIATIVAS ORÇAMENTO

Fonte: Strategic Activity System


Ferramenta

Inovar
Inovação é gerar dinheiro novo por meio
de alguma coisa, ou arranjo, que antes
não era usada. Se não cria valor, não é
inovação, é apenas novidade, e
novidade é irrelevante em negócios.

Elo de ligação

Estratégia de Negócio
Alinhamento da área de TI
à estratégia de negócio

Processos de Negócio

Serviços de Negocio

Catálogo de Serviços de TI TI
Serviços de

Serviços Internos

Atividades

Recursos


Ciclo de Vida de um Serviço

Modificar: Políticas,
SLAs, Definições de Aprovisionar
Serviços, Capacidade

Definir: Serviço,
Políticas, SLAs
Manter e Ativar
Retirar
Alocar, Configurar,
Gerenciamento de Implementar

Relacionamento
com o Cliente

Utilizar,
Contabilizar, Operar,
Cobrar Gerenciar, Medir e Reportar os
Indicadores do SLA, Garantir a
Garantir Disponibilidade e a
Performance, Resolver
Contabilizar, Problemas, Gerenciamento de
SLA, Revisar e Mudanças, Planejamento da
Renegociação de Contratos Capacidade

Fonte: Livro Gerenciamento de Serviços de TI na Prátca – Editora Novatec


TI orientada ao Gerenciamento de Serviços

Service Level Reporting

Executive Dashboard

Visão do Serviço Fim a Fim

Benefícios para o Negócio

Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento
da de de
Infra-Estrutura Sistemas Serviços


Impacto no Negócio dos Serviços de TI

Fonte: Livro Gerenciamento de Serviços de TI na Prátca – Editora Novatec


Faça uma reflexão!

Os objetivos e
resultados do seu
Service Desk estão
alinhados com a
Estratégia de Negócio
da sua organização?

Necessidades atuais

Nível de Serviço e Satisfação
Resolução no dos Clientes e
Primeiro Imagem da área
Atendimento de TI

Custos e
Tempo de
Resolução


Conseqüência do Desalinhamento


O que procuramos com o Planejamento?

Objetivos

Futuro

Aonde queremos ir?


Recursos Objetivos

Hoje Futuro

Qual é o GAP?

Onde estamos?


Recursos Objetivos

Estratégia
Hoje para o Service Futuro
Desk

Como iremos?


Recursos Objetivos

Estratégia
Desk

Indicadores-Chave para o Sucesso

Retorno

Como estamos indo?

Executive Dashboard

Recursos Objetivos

Estratégia
Desk

Indicadores-Chave para o Sucesso

Painel de Controle

Gerenciamento da Central de Serviços


Benefícios

Outros Visibilidade da contribuição do Service
Executivos
Desk para os objetivos do negócio.

CIO
Verificação da produtividade e da redução
de custo do atendimento, bem como da
satisfação dos usuários e clientes.

Geração de relatórios e informes para a
Analistas tomada de decisão sobre o Gerenciamento de
Serviços de TI.

Gerente do Prover informações sobre o desempenho
Service da equipe e o resultado das ações de
Desk melhoria implementadas.

Supervisores Implementação de ações para a melhoria
imediata do desempenho.

Agentes Visibilidade diária do desempenho e
associação com remuneração variável.


Estratégia

Maximizar o
desempenho do
Service Desk


Estratégia

Valor

Monitoramento Gerenciamento da
Gerenciamento
Gerenciamento Tempo
da Experiência
de Chamadas Qualidade do Desempenho
do Cliente/Usuário


O que realmente buscamos?

Uma moldura para gerenciar
pessoas, processos, inovação,
marketing e estratégia. Esse método
deve funcionar com base em
princípios que nos levem com mais
probabilidade de sucesso aos
resultados que desejamos alcançar.


Pergunta

A medição do
desempenho da área de
Service Desk é um
aspecto fundamental da
administração da área
de TI?

Você está perdido?

A medição do desempenho do Service Desk
de forma objetiva permitir a tomada de
decisão com mais probabilidade de acerto e
o planejamento das ações de melhoria a
médio e longo prazos.

A quanto estamos do desempenho esperado?

Borda do Copo = Desempenho Esperado
a = Diferença entre o Desempenho Atual e o Esperado
b = Desempenho Atual

Qual o principal insumo para o
trabalho de um gerente?

ÍTEM 1.8 - Criar e Monitorar o incremento no volume
Melhor: MAIOR
900.000

749.458 743.005
720.001 733.525 725.828 718.500 711.315 730.000
706.110 704.202 697.160 713.778
689.630 695.784
700.000 662.651

666.606

!!
580.903
552.410
533.960

!
500.000

ES
300.000

ÇÕ
100.000
RES RES RES RES JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ PROJ. Meta Meta
1997 1998 1999 2000 2001 2002

A
7% 2% 2% Regular (4)
5%

M
Regular (5)
15%

R Regular (6)

FO
Bom (7)
32%
Bom (8)

37%
IN Ótimo (9)

Ótimo (10)


Pilotagem Estratégica

O piloto já recebe o painel de
instrumentos prontos.


Pilotagem Estratégica

O piloto já recebe o painel de
instrumentos prontos.

O gerente necessita construir
o seu próprio painel de
instrumentos
(Executive Dashboard).

Executive Dashboard

Executive
Dashboard

Chamadas Indicadores

Clientes
Sistema de
e/ou Atendimento
Usuários

Relatórios


Não importa o formato!


Gerenciamento com um Executive Dashboard

Problema

Monitoramento

Tentativas
de Solução

Estratégia

Eliminação
dos Erros
Executive Dashboard

Comportamento

Aprendizado

Conhecimento



Como construir um Executive Dashboard

Definir exatamente o que se
quer medir, fruto de um
1 processo de planejamento
organizacional

Construir um sistema de
indicadores de desempenho
2 para assegurar o sucesso na
execução do planejamento

Metodologia Escolhida

Strategic
Activity System
(SAS)

Strategic Activity System

Performance
Prism

Tableau Cuadro de
du Bord Mando

Balanced
Scorecard

Business
Activity Benchmarking
Monitoring

Management
Cockpit





Executive Dashboard

METODOLOGIA DADOS

DEFINIÇÕES DA
PROCESSOS ORGANIZAÇÃO

DESENVOLVIMENTO PRODUÇÃO INFRA-ESTRUTURA PESSOAL




•Gerencie por Objetivos
Defina indicadores-chave de desempenho
Estabeleça metas de desempenho

•Gerencie por Exceções
Calcule o valor dos indicadores-chave de desempenho e
compare com o planejado
Notifique os tomadores de decisão das exceções

•Gerencie por Fatos
Analise as exceções baseado em fatos
Tome ações imediatas de correção do desempenho


Processo de Gerenciamento de Desempenho

Metodologia

Pessoas

Processo
Ferramenta


Processo de Gerenciamento de Desempenho

Objetivos
Qual é o objetivo? Estratégicos do
Negócio

Qual é o ponto de Diagnóstico da
partida? Situação Atual

Estabelecimento de
O que fazer neste
Qual é o destino? Objetivos
momento?
Mensuráveis

Qual o meio a ser Melhoria do
utilizado? Processo

Qual o critério para
Indicadores de
determinar a
Desempenho
chegada?



Fatores Críticos para o Sucesso

Guiar Reavalie os resultados e pratique a melhoria contínua

Implemente as soluções definidas para os problemas e
Corrigir valide a resolução

Examine o resultado das medidas para encontrar
Examinar possíveis problemas e pesquise a causa

Medir Meça as atividades que são críticas para o negócio

Definir Defina os processos-chave para o negócio


Harmonizando “o quê?” com “o como?”

O quê? O quê?

Objetivos do Estilo de Indicadores de
Negócio Gerenciamento Desempenho

Como? Como? Como?

Comporta-
mento Mecanismos de
Gestão Métricas
desejado do
Service Desk



Indicadores

Quantos indicadores são necessários?
Quais as perspectivas de desempenho a
serem medidas?
Quais os níveis de medição?

Dimensões de Análise do Desempenho

Economicidade Efetividade

Service
Desk

Eficácia Eficiência
Fonte: Value Strategic Managemet


Dimensões Analisadas

• Economicidade
Minimização dos custos dos recursos utilizados na consecução de
uma atividade, sem comprometimento dos padrões de qualidade.
(Relação custo/benefício)

• Efetividade
Relação entre os resultados alcançados e os objetivos que
motivaram a atuação, ou seja, relação entre o impacto previsto e
o impacto real de uma atividade.
(Capacidade em atingir o objetivo)

• Eficácia
Índice de alcance das metas programadas, em um determinado
período de tempo.
(Capacidade de produzir determinado efeito)

• Eficiência
Relação entre os produtos/serviços gerados por uma atividade e
os custos dos insumos empregados para tal em um determinado
período de tempo.
(Relação entre rendimento e esforço)
Fonte: Value Strategic Managemet


Mapa Estratégico

Para sabermos se realmente
estamos no “rumo certo”,
necessitamos de uma lógica que
relacione as causas com os efeitos.


Cadeia de Causa e Efeito em Serviços

Retenção dos Crescimento
Empregados da Receita
Investimentos

Qualidade Satisfação
Valor para os Satisfação
dos Serviços dos
Clientes dos Clientes
Internos Empregados

Produtividade
dos Lucratividade
Empregados


Mapa Estratégico

Tema: Maximizar o desempenho do Service Desk

Aumentar a Aumentar a
ECONOMICIDADE
Lucratividade Receita

Aumentar a Aumentar a
EFETIVIDADE Satisfação dos Satisfação dos
Clientes Usuários

Aumentar a
Aumentar o Nível Qualidade do
EFICÁCIA
de Serviço Atendimento

Aumentar a
Diminuir os
EFICIÊNCIA Capacitação da
Custos
Equipe


Mapa Estratégico

Formulação
da Hipótese

Análise Ação

Resultados


Estrutura de um Executive Dashboard

Aumentar a Lucratividade Aumentar a Satisfação dos
Aumentar a Receita Usuários
Aumentar a Satisfação dos Clientes

Eficácia Eficiênciacom o Regulatório
Alinhamento
Suporte
Aderência ao Processo
Aumentar o Nível de Serviço Diminuir os Custos
Aumentar a Qualidade do Aumentar a Capacitação da Equipe
Atendimento


Exemplo de Variáveis de Desempenho

• Capacidade
• Pontualidade
• Disponibilidade
• Flexibilidade
• Produtividade
• Confiabilidade
• Outras ...

Exemplo de Variáveis de Desempenho

• Produtividade
Índice de redução do custo médio das chamadas atendidas

• Pontualidade
Índice de chamadas atendidas no prazo
Índice de desvio do prazo médio de atendimento

• Capacidade
Índice de chamadas atendidas

• Confiabilidade
Índice de chamadas repetidas


Definições

Visão em um dado
MEDIDA momento de um fator
específico.

Resultado da comparação
MÉTRICA de duas ou mais medidas
tomadas no tempo.

Expressão númerica do
INDICADOR alcance de um resultado,
envolvendo a comparação
de dois ou mais fatores.


Definições

É o valor numérico de um indicador em
ÍNDICE um determinado instante

REFERENCIAL É um índice arbitrado ou convencionado
como satisfatório para o indicador.
COMPARATIVO

É o índice desejado para o indicador, a
META ser alcançado num determinado período
de tempo.


Exemplo de Indicador

QUANTIDADE DE QC = Quantidade de Chamadas
CHAMADAS no período

QUANTIDADE DE
QCA = Quantidade de Chamadas
CHAMADAS
Abandonadas no período
ABANDONADAS

QCA
ÍNDICE DE
IA = x 100
ABANDONO QC


Indicador ou Medida?


Hierarquia de Indicadores


Informações sobre o Indicador

O que medir? (WHAT)
Quem medirá? (WHO)
Quando será medido? (WHEN)
Onde medir? (WHERE)
Por quê medir? (WHY)
Como medir? (HOW)
Quanto custa medir? (HOW MUCH)
Quem paga? (WHO PAYS)


Utilização de Indicadores

OBJETIVO

30
VALOR ATUAL
16 % 20
GAP

10
META
25 % 0
Meta Atual
INICIATIVA


Medir apenas o resultado pode não ser suficiente


Indicadores de Ocorrência e de Tendência

Verifica os objetivos e as
Ocorrência associações Índice de Redução do
Custo de Atendimento
(LAG) Confirma se as iniciativas estão
evoluindo dentro do planejado

Medem os processos
intermediários, atividades e Índice tempo dedicado a
Tendência melhoria dos processos
comportamentos
Índice de horas de
(LEAD) Ajudam a predizer o desempenho treinamento
futuro e a definir a estratégia


Cuidado com o excesso de indicadores!


Seleção de Indicadores

Objetivos
Indicadores
Inventário Selecionados

de Modelo
Final
Indicadores Detalhes dos
Fatores Críticos
de Sucesso Indicadores

Criação de
novos
indicadores


Critérios de Nota

Nota Descrição Significado

5 ESSENCIAL Vida ou Morte

Necessário para Atingir os
4 CRÍTICO Objetivos

3 IMPORTANTE Necessário para Continuar

Necessário para melhorar o
2 NECESSÁRIO desempenho

1 VALIOSO Deseja-se ter



Estrutura de um Executive Dashboard


Aumentar a Lucratividade Aumentar a Satisfação dos Usuários
Índice de Lucratividade Índice de Satisfação dos Usuários

Aumentar a Receita Aumentar a Satisfação dos
Clientes
Índice de Crescimento da Receita
Índice de Satisfação dos Clientes

Eficácia Eficiência com o Regulatório
Alinhamento
Suporte
Aderência ao Processo
Aumentar o Nível de Serviço Diminuir os Custos
Índice de Resolução no 1° Atendimento Índice de Redução do Custo Médio por
Índice de Disponibilidade do Auto-Atendimento Atendimento

Melhorar o Atendimento Aumentar a Capacitação da Equipe
Índice de Redução do Tempo Médio de Espera Índice de Horas de Treinamento
Índice de Redução do Tempo de Atendimento


Mais exemplos de indicadores

• Índice de chamadas atendidas;
• Índice de incidentes encerrados no primeiro nível
de suporte;
• Índice de incidentes encerrados dentro do prazo
estabelecido;
• Índice de disponibilidade da infra-estrutura do
Service Desk;
• Índice de incidentes encerrados na primeira
chamada;
• Índice de satisfação dos usuários com o
atendimento do Service Desk;
• Índice de incidentes resolvidos de forma remota; e
• Índice de evolução do custo médio por chamada
atendida.

Estabelecendo uma Meta


Características de uma Meta

• Realista
• Exeqüível
• Desafiadora
• Comparável
• Clara

Exemplo de Metas

Índice de redução do custo médio das
chamadas atendidas
( >= 5% ao ano )
Índice de chamadas atendidas no prazo
( >= 90 % ao mês )
Índice de chamadas atendidas
( >= 95 % ao mês )
Índice de chamadas repetidas
( >= 98 % ao mês)


Análise de um Indicador

Indicador de
Desempenho

Padrão de Desempenho
Comparação
Desempenho Real

Avaliação

Tomada de
Decisão


Análise de Valor de um Indicador

MÉDIA HISTÓRICA
VALOR MERCADO
META GRUPO
VALOR ATUAL
MÁXIMO

META
MÍNIMO



13-Month Average Speed of Answer &
Adj. Abandoned Call Rate

8,0% 27 30
25
7,0% 23
7,1% 25
6,9% 6,8%
6,0%
18 20
5,0% 16
15 15 15
13 14 14
13 13 4,9%
4,0% 15
4,2% 4,0% 4,2%
3,0% 3,5%
3,4% 10
2,8% 2,9%
2,0% 2,5% 2,6%
5
1,0%

0,0% 0
jul/07 ago/07 set/07 out/07 nov/07 dez/07 jan/08 fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08

Abanoned Call Rate Avg. Speed of Answ er


Dinâmica do Gerenciamento

Feedback para a
Estratégia

ESTRATÉGIA DESEMPENHO

INDICADORES
CHAVE
Objetivos e Fatores
Metas e
Críticos para o
Planos de Ação
Sucesso

Mecanismo de Notificação

NORMAL ATENÇÃO CRÍTICO

0 a 75 % > 75 e < 85 % >= 85 %

Exemplo:
Avisos para os
Nível para Alerta = 70 % Cadastrados
(Possíveis Afetados)



Etapas para a Implementação

Identificar os Selecionar as
Definir a
Objetivos Iniciativas
Estratégia
Estratégicos Prioritárias

Identificar as
Variáveis de
Identificar as Planejar a
Desempenho, os
Dimensões Implementação
Indicadores e
as Metas

Tempo Típico: de 8 a 12 semanas

Resultados

i Aumento de 50 % na
satisfação dos empregados
satisfação dos usuários e
clientes
produtividade
i Redução de 2 % no
absenteísmo


Estratégia First Call Resolution

First Call Resolution Escalonamento
Fonte: Integreo


Benchmark - Service Desk - Ontem

HDI 2006 Practice Survey Statistics*

Tempo Médio de Atendimento 34,6 segundos

Taxa de Abandono 5,5 %

Resolução no 1º Nível 60 %

First Call Resolution Não implementado

Satisfação do Usuário 75 %

Fonte: Help-Desk Institute


Benchmark - Service Desk - Hoje

First Call Resolution 60% First Call Resolution 70% Tendência

Tempo de Atendimento 60 segundos Tempo de Atendimento 55 segundos
Taxa de Abandono 10 % Taxa de Abandono 8%
Tempo de Resolução 7 minutos Tempo de Resolução 6,75 minutos
Chamadas Entrantes 5.000 Chamandas Entrantes 4.900
Chamadas Saintes 2.000 Chamadas Saintes 1.800
Incidentes 4.500 Incidentes 4.500 =
Incidentes Resolvidos Incidentes Resolvidos
2.700 (60 %) 3.150 (70%)
(FCR) (FCR)
Agentes 12 Agentes 11
Custo Anual $564.720 Custo Anual $517.660
Satisfação do Usuário 75 % Satisfação do Usuário 80 %

Fonte: www.technisource.com


Benchmark - Service Desk - Amanhã

First Call Resolution 70 % First Call Resolution 80 % Tendência

Tempo de Atendimento 55 segundos Tempo de Atendimento 50 segundos

Taxa de Abandono 8% Taxa de Abandono 6%

Tempo de Resolução 6.75 minutos Tempo de Resolução 6,5 minutos

Chamadas Entrantes 4.900 Chamadas Entrantes 4.800

Chamadas Saintes 1.800 Chamadas Saintes 1.600

Incidentes 4.500 Incidentes 4.500 =
Incidentes Resolvidos Incidentes Resolvidos
3.150 (70 %) 3.600 (80 %)
(FCR) (FCR)
Agentes 11 Equipe 10

Custo Anual $517.660 Custo Anual $470. 660

Satisfação do Usuário 80 % Satisfação do Usuário 85 %

Fonte: www.technisource.com


Pensamento

“A excelência não é um
feito, mas a seguida
repetição de bons
hábitos”.

Aristóteles
(384 - 322 A.C.)


Fatores Críticos para o Sucesso

• Medir o que deve ser
apropriadamente medido e não o que
pode ser facilmente medido
• Realizar a venda para os clientes
finais
• Levar em conta a importância da
percepção e da satisfação dos
clientes
• Entender a complexidade da
tecnologia


Último Aviso!


Perguntas & Respostas


Agradecimento

Muito obrigado a todos
pela atenção e
presença.


Continua...

Performance Management for
Help-Desk and Service Desk

Maximizando o desempenho das iniciativas de Help-Desk e Service Desk
• Help-Desk/Service Desk alinhado com a Estratégia • Business Process Management aplicado ao Help-
de Negócio da organização (Alinhando o Help- Desk/Service Desk (Monitorando e aprimorando os
Desk/Service Desk com a Estratégia de Negócio) processos do Help-Desk/Service Desk)

• Engenharia de Desempenho aplicada ao Help- • Help-Desk/Service Desk Maturity Survey
Desk/Service Desk (Aumentando o valor do Help- (Calculando o benefício do Help-Desk/Service
Desk/Service Desk por meio da medição da sua Desk)
função)
Estes e outros temas podem ser solicitados
• Balanced Scorecard para Help-Desk/Service Desk nos formatos:
(Comunicando a estratégia e monitorando a sua
• Palestras de 1,5 h (cada)
execução) • Evento de um dia (todos)
• Cursos de 16 h (cada)
• Aumentando a Produtividade do Help-Desk/Service
Desk (Aplicação algoritmo Erlang C)

Nota

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reproduzido ou transmitido por qualquer
meio ou para qualquer finalidade sem a
prévia autorização do seu autor. O não
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infrator as penalidades previstas na Lei de
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As fotos e desenhos utilizados têm caráter de
informação e ilustração dos temas
abordados. Os direitos das marcas citadas
são reservados aos seus titulares.


Referências

BENKO, Cathleen e MCFARIAN, F. Warren (2003). “Connecting the Dots : Aligning
Projects with Objectives in Unpredictable Times”. Harvard Business School
Publishing.
CHARVAT, Jason (2003). “Project Management Methodologies: Selecting, Implementing,
and Supporting Methodologies and Processes for Projects”. New Jersey: John
Wiley & Sons.
CHRISTENSEN, Clayton (2001). “O dilema da inovação”. São Paulo: Makron Books.
COOPER, Robert G et al (2001). “Portfolio Management for New Products”.
Massachusetts: Perseus Publishing, 2001.
COOPER, Robert G. (2000). “Product Leadership: Creating and Launching Superior New
Products”. Massachusetts: Perseus Publishing.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1992). quot;The Balanced Scorecard - Measures
that drive performancequot;; Harvard Business Review; Jan-Feb 1992 págs. 71-79.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1993). quot;Putting the Balanced Scorecard to
workquot;; Harvard Business Review; Sept-Oct 1993 págs. 134-147.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1996) quot;The Balanced Scorecard is more than
just a new measurement systemquot;, Harvard Business Review; Boston; May/Jun
1996; Volume: 74, Issue: 3, pág. 3, ISSN 00178012.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1997) quot;A estratégia em ação: Balanced
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Referências

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MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G. (2003). “Balanced Scorecard como ferramenta de seleção
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PINHEIRO, Walfrido Brito (2002). “Balanced Scorecard como ferramenta de tomada de
decisões”


Contato

Ivan Luizio R. G. Magalhães
Professor, Palestrante e Pesquisador
Strategic Enterprise Performance Management
Balanced Scorecard

ivan_luizio@hotmail.com


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