Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
31.03.2017
1
1
Giriş
0231.03.2017
Sunum Kapsamı
3
Sunum Kapsamı
 İSG Kültürüne Bakış
 Kültür Gelişim Aşamaları ve Özelli...
31.03.2017
2
7
İSG Kültürüne Bakış
Bariyerler mekanik ve
prosedürseldir. Bu
bariyerleri işlevsel kılacak
olanlar insanlard...
31.03.2017
3
13
İSG Kültürüne Bakış
Güçlü güvenlik kültüründe herkes;
• Beklenmeyen olaylara hazırlıklıdır,
• Rollerini ta...
31.03.2017
4
19
Kültür Gelişim Aşamaları ve Özellikleri
PATOLOJİK REAKTİF HESAPLAYICI PROAKTİF YARATICI
Bireyler suçlanır,...
31.03.2017
5
Çalışanlardan neler bekliyoruz?
İşi kaliteli yapması?
İşi zamanında tamamlaması?
Güvenli çalışması?
Kurumun s...
31.03.2017
6
31
Kültürel Değişim
Değişime hazır mıyız?
32
Organizasyonel değişimler hiç
kolay olmamıştır.
Hedeflenen değiş...
31.03.2017
7
CEZAİ – HUKUKİ SORUMLULUKLARValid Articles After 01/01/2016
Other Health Person Working Minutes Per Month;
In...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

2. İTÜ İSG Günleri | Kaya Safety

511 views

Published on

2. İTÜ İSG Günleri - Kaya Safety

Published in: Education
  • Be the first to comment

2. İTÜ İSG Günleri | Kaya Safety

  1. 1. 31.03.2017 1 1 Giriş 0231.03.2017 Sunum Kapsamı 3 Sunum Kapsamı  İSG Kültürüne Bakış  Kültür Gelişim Aşamaları ve Özellikleri  Kültür Gelişiminde Çalışana Yaklaşım  Kültürel Değişim 0431.03.2017 İSG Kültürüne Bakış 5 İSG Kültürüne Bakış İSG performansı, global organizasyonlarda, geçtiğimiz 30 yıl içinde; • Tehlikeler ile kaynağında mücadele, • Gelişmiş mühendislik çözümleri, • Yeni nesil iş ekipmanları ve sonrasında • İSG yönetim sistemleri ile belirli seviyelere kadar iyileştirilebilmiştir. 6 İSG Kültürüne Bakış Swiss Cheese (İsviçre Peyniri) modeline göre tehlike ile kaynağında mücadele, mühendislik tasarımları, yeni nesil ekipmanlar, İSG yönetim sistemi mekanizmaları ve diğer fiziksel ve organizasyonel önlemler tehlikeler ile istemeyen durumlar arasına bariyerler oluşturur.
  2. 2. 31.03.2017 2 7 İSG Kültürüne Bakış Bariyerler mekanik ve prosedürseldir. Bu bariyerleri işlevsel kılacak olanlar insanlardır. Bu bariyerlerin başarısız olma potansiyelleri vardır. İşte bu potansiyel İsviçre peynirindeki delikler gibi sistemde boşluklar oluşturur. 8 İSG Kültürüne Bakış İlk bariyer başarısız olduğunda diğer bariyerlerin devreye girerek olası kazaları önlemesi beklenir. Ancak tüm bariyerler başarısız olduğunda istenmeyen durum kaçınılmazdır. 9 İSG Kültürüne Bakış Tehlike Bariyerler İş Organizasyonu Dünya Kaza/ olay Swiss Cheese Modeli 10 İSG Kültürüne Bakış İşlevselliği insana bağlı olan bariyerlerin sayısını artırmak ekonomik kaygılara yol açmış, bu noktadan sonra insan odaklı bir arayış hakim olmuştur. Güçlü / pozitif İSG kültürü inşaası bu noktada gelişim için bir çözüm oluşturmuştur. 11 İSG Kültürüne Bakış İSG Kültürü, bir işyerinde çalışanların herhangi bir etki altında kalmadan sergiledikleri davranış, inanış, algı ve değerlerinin bütünü olarak tanımlanır. «Biz bu işi yıllardır böyle yaparız» 12 İSG Kültürüne Bakış İşyerindeki güvenlik kültürü bir atmosfer gibi tüm çalışanları etkiler, davranışlarını dizginler. İşe yeni başlamış bir çalışan kısa zamanda bu iklime ayak uydurur.
  3. 3. 31.03.2017 3 13 İSG Kültürüne Bakış Güçlü güvenlik kültüründe herkes; • Beklenmeyen olaylara hazırlıklıdır, • Rollerini tam olarak anlar, • Yeni fikirlere açıktır, • Davranışlarının diğerlerini etkilediğinin farkındadır, • Fark yaratmak ister. Yöneticiler; • Yönetmekten ziyade gerçek liderlik sergiler, kılavuzluk yapar, • İSG ile ilgili her konuda bilgi edinir ve çözüm arar. 01 4 31.03.2017 Kültür Gelişim Aşamaları ve Özellikleri 15 Kültür Gelişim Aşamaları ve Özellikleri Enerji Enstitüsü (İngiltere) organizasyonlardaki İSG kültürünün gelişim aşamalarına yönelik çalışmasında 5 farklı basamaktan bahsetmiştir. 16 Kültür Gelişim Aşamaları ve Özellikleri YARATICI 17 Kültür Gelişim Aşamaları ve Özellikleri PATOLOJİK REAKTİF HESAPLAYICI PROAKTİF YARATICI Bu çeşit işlerde kazalar kaçınılmazdır… Hepimiz KKD kullanıyoruz, daha ne yapabiliriz ki? İSG için gerekli evrakları tamamladık. Hiçbir eksiğimiz yok… Sahada çalışanlar ile İSG konuşmaktan hoşlanırım… Her yeni projede yeni İSG çözümleri üretmekten keyif duyarım… Tehlikeli bir duruma müdahale etmek İSG uzmanının görevi… Acelem varsa tehlikeli durumlar ile ilgilenemem… OHSAS 18001 belgemiz güvenli çalışan bir kurum olduğumuzun en önemli göstergesi… Kök nedenlere ulaşabilmek adına kaza araştırmalarında yer alırım… Henüz üzerinde düşünmediğim İSG sorunları ile ilgili huzursuz olurum… Ben işimi yapmalıyım, İSG uzmanı da güvenliği sağlamalı… İSG önemli ama çok yoğunum. Bu yoğunlukta İSG’ye nasıl vakit ayırayım? Çalışanlara yasal eğitimlerimizi de veriyoruz. Herkes güvende.. Sahadaki güvensiz durumlar beni üretim aksaklıklarından daha çok endişelendirir… Ucuz atlatma ve güvensiz durumları bilmek isterim. Çünkü bana işlerin yolunda olmadığı sinyallerini verir. Yöneticilerden sık duyduklarımız… 18 Kültür Gelişim Aşamaları ve Özellikleri PATOLOJİK REAKTİF HESAPLAYICI PROAKTİF YARATICI «Yakalanmadığı mız sürece kimin umurunda?» Yönetim çalışanlara kaza yaparak probleme yol açmamalarını tembihler… Kazalardan sonra Üst Yönetim mesaj yayınlar. Etki geçince ilgi azalır. Kötü İSG performansına ceza vardır. İyi performansa ödül yoktur. Kaza olursa primler kesilir. İSG ile ilgili prosedür / plan eksiksizdir, Üst Yönetim Politikası her yerde asılıdır, ancak bu belgeler izlenmez, uygulanmaz… İyi İSG performansının önemli olduğu vurgulanır. Logolu tişört, şapka şeklinde ödüller hazırlanır. Çalışanlar İSG performansı ile gurur duyar, daha iyisini yapma isteği vardır. Daha çok saha İSG gözlemi ve iyi İSG Performansı ödüllendirilir, terfilerde dikkate alınır. Sorumluluk ve ilgi düzeyi tüm kademelerde çok yüksektir. İyi performans ödül gerektirmeksizin çalışanları motive eder. Şirkete bağlılık en üst düzeydedir. Yönetimin ilettiği mesajlardan çok sahadan geri bildirim vardır. Çift yönlü iletişim aktif ve yapıcıdır. Liderlik ve sorumluluk.
  4. 4. 31.03.2017 4 19 Kültür Gelişim Aşamaları ve Özellikleri PATOLOJİK REAKTİF HESAPLAYICI PROAKTİF YARATICI Bireyler suçlanır, kazaların işin parçası olduğuna inanılır. Tek mesele para kazanmaktır. İSG’ye maliyetten öte anlam yüklenmez. «Kazaya yatkın» bireyleri uzaklaştırma çabası vardır. Kazalar kötü şanstır. Yönetim organizasyonun alt seviyelerinin sorun kaynağı olduğunu düşünür. Tasarruf önemlidir. İSG maliyetleri kısılacak öncelikli masraflardandır. Yöneticiler İSG’ye yönelik doğru söylemlere hakimdir. Bu söylemler dile getirilir. Yüksek maliyetli taahhütler yerine getirilemez. İSG genellikle üretime sonradan dahil edilmeye çalışılır. Kaza araştırmalarınd a Yönetim kaza nedenlerinin bir kısmını üstlenmeyi kabul eder. Yönetim İSG’nin maliyetleri azalttığının farkındadır. İSG bir önceliktir. Suçlama yoktur. İSG’ye ait tüm süreçler çalışanların da bulunduğu geniş katılımla yapıcı olarak değerlendirilir. İSG’nin para kazandırdığına inanılır. Güvenli üretim şirketin ticari sürdürülebildiğinin en önemli parametresidir. Politika ve stratejik hedefler. 20 Kültür Gelişim Aşamaları ve Özellikleri PATOLOJİK REAKTİF HESAPLAYICI PROAKTİF YARATICI İSG birimi varsa bir kişiden oluşur ya da İK birimi İSG süreçlerini yönetir. İSG sorunlarının tümü yüklenicinin sorumluluğu olarak görülür. En uygun fiyatı veren yüklenici ile çalışılır. İSG birimi organizasyona göre küçüktür. Kariyerin son noktasıdır. Polis olarak görülür. Yüklenici İSG yönetimi bir kazadan sonra önem kazanır. Çalışılan kötü İSG performanslı yüklenici ile bir daha çalışılmayacağı «dile getirilir». İSG birimi başka birimlere yerleştirilemeyen ve mesleki geçmişi iyi kişilerce yönetilir. Yüklenici seçiminde İSG kriterleri belirlenmiştir. Seçimine sıcak bakılan yüklenici bu şartları karşılamıyorsa standartlar aşağı çekilir. İSG pozisyonları, kariyeri güçlü ve parlak kişilerle doldurulur. İSG Yöneticisi doğrudan işyeri Üst Yönetimi ile ilişki içindedir. Tavsiyeleri dikkate alınır. Yüklenici seçiminde İSG önemli bir kriterdir. Yüklenicinin İSG alanında gelişimine destek olunur. İSG sorumlulukları pratikte iş tanımlarına entegredir. İSG birimi karar alır, yüksek otorite sahibidir. Yüklenici İSG yetkinliğinden ödün verilmez. Gerekirse hizmet alımı ertelenir. İSG sorunları yüklenici ile kafa kafaya verilerek çözülür. İSG organizasyonu, yüklenici yönetimi. 21 Kültür Gelişim Aşamaları ve Özellikleri PATOLOJİK REAKTİF HESAPLAYICI PROAKTİF YARATICI Sahadaki tehlikeli durum, davranış ve hatta bazı kazalar hakkında yönetimin bilgisi olmaz. İSG gözetimi yapan bir otorite yoktur. Çalışanlar kendilerini korumakla görevlendirilmişti r. İSG toplantısı yapılmaz. Toplantılarda İSG den bahsedilmez. Kazaların yalnızca bir kısmı raporlanır. Raporlar niteliksizdir. Kaza nedenleri doğrudan nedenlerdir. Yönetim kazalardan rahatsızlık duyar. Fevri disiplinel aksiyonlara başvurulur. Kazalar sonrası sorunların çözümsüz kaldığı İSG toplantıları yapılır. Kaza araştırma prosedürü vardır. Belirtilen nitelikte araştırma yapılmaz. Önlemler eğitimler ve prosedürlere yöneliktir. Tehlikeli durum ve davranışlara yönelik hedeflenen rapor sayıları vardır. O sayılar tutturulur. Aksiyonlar uzun süre açık kalır. Prosedürel toplantılar yapılır. Kaza araştırması için eğitimli profesyoneller vardır. Çoğunlukla kök nedenlere ulaşılır ve radikal önlemler alınır. Etkin tehlikeli durum ve davranış raporlaması ve takibi vardır. Üretim birimi çalışanları İSG gözlemleri yapar ve raporlar. Tehlikeli durum ve davranış raporlamaları tüm çalışanlarca okunur, takip edilir. Yönetim kaza araştırma sürecinin içindedir. Çalışanlar gözlem yapar ve raporlar. Çalışanlar İSG toplantısı talep edebilir. Toplantı rahat bir ortamda hızlı çözümler ile kısa sürede tamamlanır. Uygulama, işletme. 22 Kültür Gelişim Aşamaları ve Özellikleri PATOLOJİK REAKTİF HESAPLAYICI PROAKTİF YARATICI İSG ye yönelik bir iç denetim mekanizması yoktur. Gündemde değildir. İSG performansının ölçülmesi ve iyileştirilmesi hedefi ve niyeti yoktur. Kaza ve olaylardan sonra İSG denetimleri gerçekleştirilir. Denetimler bir ceza olarak algılanır. Denetimlerde defansif tavır izlenir. İyileşme amacı geri plandadır. İSG Performansı fatalite sayısı gibi büyük kazalara endeksli ölçülür. Düzenli bir İSG denetim programı vardır. Büyük sistemsel boşluklara odaklanılır. Yöneticiler denetlenmekten hoşlanmazlar. Reaktif verilere dayalı sektörel kıyaslamalar yapılır. Düzenli ve etkin iç denetim programı vardır. Denetimlerde iyileşme hedefi önceliklidir. Hem reaktif hem de proaktif performans verilerine yönelik sektördeki kurumlara ile kıyaslamalar yapılır, en iyisi olmak adına hedefler belirlenir, adımlar atılır. İSG ve denetim mekanizması bir bütünlük içindedir. Bağımsız bakış açısı sağlamak için 2. taraf denetim hizmetleri alınır. Denetimde davranışlara da odaklanılır. Sektörel ve sektör dışı ve uluslar arası kıyaslamalar yapılır. Denetimler, gözden geçirmeler, sürekli gelişim. 23 Kültür Gelişim Aşamaları ve Özellikleri Aşama 1 Aşama 2 Aşama 3 Aşama 4 Aşama 5 Aşama 6 K a z a o r a n l a r ı İSG de nedir? Lütfen sahamızı kapatmayın.. Kazalar maliyetlidir… İSG 1. önceliğe sahiptir İSG bir değerdir. İSG üretime entegredir, kaçınılmazdır. Kültürel yaklaşım Prosedürel / analiz odaklı yaklaşım Disiplin / yasal uyumluluk odaklı yaklaşım Zaman NSC – İSG’de kusursuzluk modeli. 02 4 31.03.2017 Kültür Gelişiminde Çalışana Yaklaşım
  5. 5. 31.03.2017 5 Çalışanlardan neler bekliyoruz? İşi kaliteli yapması? İşi zamanında tamamlaması? Güvenli çalışması? Kurumun sorunlarını sahiplenmesi? Kurumu en iyi şekilde temsil etmesi? … Kültür Gelişiminde Çalışan Yaklaşımı Bu beklentiler karşısında çalışanların ihtiyaç duyduğu unsular neler? Kültür Gelişiminde Çalışan Yaklaşımı Bu unsurlara ne kadar odaklanıyoruz? 1908 – 1970 arasında yaşamış bir Psikoloji Profesörü İhtiyaçlar hiyerarşisi teorisi Abraham Maslow Kültür Gelişiminde Çalışan Yaklaşımı Kültür Gelişiminde Çalışan Yaklaşımı Kültür Gelişiminde Çalışan Yaklaşımı 03 0 31.03.2017 Kültürel Değişim
  6. 6. 31.03.2017 6 31 Kültürel Değişim Değişime hazır mıyız? 32 Organizasyonel değişimler hiç kolay olmamıştır. Hedeflenen değişimler başarılı sonuç vermeyince suçlama, kabullenmeme, sinirlenme tepkileri, değişime yeteri kadar hazırlanılmadığı, doğru bir yol izlenmediği işaretleridir. Kültürel Değişim 33 Değişim için olmazsa olmazlar; • Yönetimin kendini değişime adaması, önce kendisinin değişmesi, kararlılığı, • Karar alma, planlama ve uygulamada her birim / mahalden temsilcilerin sürece katılması, • Değişimde bariyer (negatif) ve kanalların (pozitif) belirlenmesi, • Değişime direncin kabullenilmesi ve dirence kulak verilmesi, Kültürel Değişim 34 Değişim için olmazsa olmazlar; • Değişim iletişimin doğru kanallarla ve üslupla yapılması, • Çalışanın aklında soru işareti kalmayacak şekilde teorik / pratik yöntem aktarımı, uzun vadeli kılavuzluk, • Kaynak sağlanımı, • Değişim başladıktan sonra geri beslemelere istinaden gerekli adaptasyonların yapılması. Kültürel Değişim 35 Özellikle yönetim adanmışlığı, kararlılığı ve önceki slaytlardaki gerekler yerine getirilirse çalışanlar; Dikkate almazlar, değişime soğukturlar Değişimi izler, kulak kesilirler, anlamaya çalışırlar Değişime hazırlanır, öğrenmeye odaklanırlar Değişime ayak uydururlar Değişimi alışkanlık haline getirirler Kültürel Değişim İnsan değerlidir! Değer verilmeyi hak eder… Kültürel değişim insana değer vermek ile başlar. Çalışan ihtiyaçlarına odaklanmak ve yatırım yapmak, İşverenlerin manevi bir görevidir. Bu yatırım sadece İSG değil, Verimlilik, Kalite, Kurumsal organizasyon, Üretim planlama standartlarını iyileştirir. Son söz…
  7. 7. 31.03.2017 7 CEZAİ – HUKUKİ SORUMLULUKLARValid Articles After 01/01/2016 Other Health Person Working Minutes Per Month; In very hazardous class requires • Employee total number between 10-49 10 minutes per person • Employee total number between 50-249 15 minutes - per person • Employee total number 250 and above 20 minutes per person Teşekkür ederim

×