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El impacto de la metodología BIM en la Dirección de Proyectos en el Sector de la Construcción

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El impacto de la metodología BIM en la Dirección de Proyectos en el Sector de la Construcción

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El impacto de la metodología BIM en la Dirección de Proyectos en el Sector de la Construcción

  1. 1. . EL IMPACTO DE LA METODOLOGÍA BIM EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN.
  2. 2. . ARQUITECTURA DIRECCIÓN DE PROYECTOS METODOLOGÍA BIM HUGO BETANCOR ANDREU.
  3. 3. . 1.- Presentación del PMI Institute 2.- PMBOK , normas, textos y documentos sobre la práctica de dirección de proyectos. 3.- Evolución histórica. 4.-Proyectos con ciclos de vida predictivos. 5.- Proyectos con ciclos de vida adaptativos. 6.-Comparativa entre ciclos de vida predictivos y ciclos de vida adaptativos. 7.-Metodología Scrum. 8.-Lean Construction y Last Planner. ÍNDICE
  4. 4. . . «La capacidad de mirar con otra perspectiva para establecer metodologías y herramientas que generen un desempeño más eficiente y productivo» PROCESOS DE INNOVACIÓN PROCESOS DE MEJORA CONTINUA OBJETIVO
  5. 5. . LC Lean Construction PMI Project Management Institute BIM Building Information Modelling ÁREAS DE CONOCIMIENTO
  6. 6. . • 1965 – Se funda la INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASOCIATION (IPMA), la primera asociación de administración de proyectos en la historia., en Viena, Austria . • 1969 – Nace en los Estados Unidos el PROJECT MANAGER INSTITUTE (PMI®) con el trabajo desinteresado de cinco profesionales que aúnan sus capacidades con el objetivo de contribuir con el avance de la práctica y profesión de la gestión de proyectos. • 1986 – Nace la METODOLOGÍA ÁGIL ,se reconoce SCRUM como un nuevo estilo de administración de proyectos. • 1987 – Se publica por primera vez la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) por el PMI®. • 1989 – Se desarrolla el Método PRINCE gracias al impulso de la Agencia Central de Informática y telecomunicaciones del Reino Unido. • 1991- Se comienza a desarrollar la METODOLOGÍA BIM. • 1998 – El PMBOK® se convierte en un Estándar ANSI reconocida por tanto, por el Instituto Estadounidense de Estándares Nacionales y posteriormente por el Instituto de Ingenieros Electrónicos y Eléctricos (IEEE). • 2011 – Aparición de la nueva credencial del PMI® Agile Certified Practitioner. • • 2012 – ISO publica su NORMA ISO 21500:2012 “Directrices para la dirección y gestión de proyectos”. • 2017 – Se publica la sexta edición de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) por el PMI®. EVOLUCIÓN HISTÓRICA
  7. 7. . PMI Project Management Institute PMI “Organización mundial sin ánimo de lucro que reúne profesionales de todo el mundo con el objetivo de establecer estándares de Dirección de Proyectos.”
  8. 8. . SEDE PRINCIPAL C/12 Campus Boulevar Newton Square, PA 19073-3299 Philadelphia USA v v v v GALICIA CAPÍTULO GALICIA MADRID CAPÍTULO DE MADRID Branch Castilla y León Branch Extremadura- Castilla la Mancha Branch País Vasco Branch Canarias Branch Asturias Branch Aragón Branch Cantabria ANDALUCÍA CAPÍTULO ANDALUCÍA VALENCIA CAPÍTULO VALENCIAv BARCELONA CAPÍTULO BARCELONA ORGANIZADO POR: • CAPÍTULOS • BRANCH ORGANIZACIÓN (PMI)
  9. 9. . PMI Project Management Institute Organización Internacional de rango mundial con mas de 480.000 miembros en 195 Países. IDENTIFICAR Y PROMOVER LOS FUNDAMENTOS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTO GENERAR CONOCIMIENTO MEDIANTE LA ORGANIZACIÓN DE PROGRAMAS EDUCATIVOS FOMENTAR Y PROFESIONALIZAR EL ROL DE DIRECTOR DE PROYECTOS PMBOK Project Management book of knowledge The Construction Extension to the PMBOK Guide OBJETIVOS (PMI)
  10. 10. . • PMBOK Project Management Book of Knowledge • PMBOK The Construction Extension to the PMBOK Guide • PMBOK Agile Practice Guide • GUIA BÁSICA DE LA METODOLOGÍA PRINCE • NORMA ISO 9000 –AENOR Gestión de calidad • NORMA ISO 10006 Calidad en la gestión y dirección de proyectos • NORMA ISO 21500 Directrices para la dirección y gestión de proyectos DOCUMENTOS ASOCIADOS (PMI)
  11. 11. . • Asociado Certificado en Dirección de Proyectos (33026 cert.) • Profesional en Dirección de Proyectos (759.065 cert.) • Profesional en Dirección de Programas (1811 cert.) • Profesional en Dirección de Portfolio. (407 cert.) • Profesional en Certificaciones Ágiles. (14542 cert.) • Profesional en gestión de riesgo (3931 cert.) • Profesional en Programación. (1621 cert.) • Profesional en Análisis de Negocio. (1214 cert.) ¿QUE MOTIVOS TENDRÍA UN PERFIL TÉCNICO PARA OBTENER UNA CERTIFICACIÓN DEL PMI? CERTIFICACIONES (PMI)
  12. 12. . • Perfil demandado. • Conocimientos homologados. • Comunidad internacional. • Mejora la imagen profesional y distinción profesional. • Visión en conjunto del proyecto. • Incremento salarial. HABILIDADES TÉCNICAS + HABILIDADES PERSONALES + HABILIDADES DIRECTIVAS VENTAJAS (PMI)
  13. 13. . 10 ÁREAS DE CONOCIMIENTO (PMBOK) + 4 ÁREAS COMPLEMENTARIAS (Anexo de la construcción) 5 FASES DE PROYECTO ¿QUE OBTENDREMOS DE NUESTRO ESTUDIO DE LA METODOLOGÍA DEL PMI ? LA CAPACIDAD DE VISUALIZAR PROYECTOS DE FORMA GLOBAL ORGANIZADOS POR FASES Y ÁREAS DE CONOCIMIENTOS METODOLOGÍA (PMI)
  14. 14. . 1.INICIO 2.PLANIFICACIÓN 3.EJECUCIÓN 4.MONITOREO Y CONTROL 5.CIERRE 1.-INTEGRACIÓN 2.-ALCANCE 3.- TIEMPO 4.- COSTO 5.- CALIDAD 6.- R.H. 7.- COMUNICACIÓN 8.- RIESGO 9.- ADQUISICIONES 10.- INTERESADOS 11.- G.SEGURIDAD 12.- G.AMBIENTAL 13.- G. FINANCIERA 14.- G.RECLAMACIONES PMBOK ANEXO DE CONSTRUCCIÓN SUMATORIA DE PLANES PARCIALES = PROJECT MANAGEMENT PLAN METOLOGÍA (PMI)
  15. 15. . v CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Las fases que representan la evolución de un producto, desde su concepción hasta la entrega, el crecimiento, la madurez y el retiro. (BIM) v CICLOS DE PROYECTO/PRODUCTO (PMI)
  16. 16. . Predictivo Adaptativo Incremental Fijos y definidos al inicio Método Características de los requisitos Como se ejecuta el proyecto Entregables Objetivos Se ejecuten una vez, secuencialmente 1 Entrega 1 Entrega Entregas frecuentes con funcionalidad incrementada. Se repiten actividades a partir del feedback del cliente. Se ejecuta una vez dentro de cada iteración Alcance, plazos y costo definido Garantizar productos finales correctos Rápido y disponible en poco tiempo aunque no este finalizado. Dinámicos, pueden cambiar a lo largo del Proyecto. Dinámicos, cambian y se descubren a lo largo del Proyecto. CICLOS DE VIDA (PMI)
  17. 17. . • Proyectos de Ejecución de Edificación. vCICLO DE VIDA PREDICTIVO CICLO DE VIDA ADAPTATIVO METODOLOGÍA PREDICTIVA CASCADA • Dirección de Proyectos • Dirección de proyectos de edificación. METODOLOGÍAADAPTATIVA SCRUM • Dirección de Proyectos IT • Dirección de Proyectos de edificación (Asociado a la metodología BIM) • Dirección de proyectos. KANBAN • Dirección de Proyectos IT. LEAN CONSTRUCTION CICLOS DE VIDA (PMI)
  18. 18. . Feedback Análisis Desarrollo INICIO EJECUCIÓN DEL PROYECTO ORGANIZACIÓN Y PREPARACIÓN FINALIZACIÓN Y ENTREGA CICLO PREDICTIVO CICLO ADAPTATIVO Proceso LINEAL ITERACIÓN 3 Proceso CÍCLICO CICLOS DE VIDA (PMI) Pruebas Feedback Análisis Desarrollo ITERACIÓN 2 Pruebas Feedback Análisis Desarrollo ITERACIÓN 1 Pruebas
  19. 19. . INICIO CONTROL DISEÑO PLANIFICACIÓN PROYECTISTA EQUIPO TÉCNICO EJECUCIÓN CICLO DE VIDA PREDICTIVO (PMI) PROJECT MANAGER CLIENTE CONSTRUCTOR AGENTES DE CONTROL PROYECTISTAPROJECT MANAGER CONSTRUCTORPROJECT MANAGER CLIENTE PROYECTISTAPROJECT MANAGER CLIENTE PROYECTISTAPROJECT MANAGER CONSTRUCTOR CLIENTE CONSTRUCTOR ENTREGA MANTENIMIENTO
  20. 20. . 1.-Es necesario tener un objetivo claro. 2.- Permite realizar una planificación meticulosa. 3.- Permite una estimación de costo con pocas desviaciones. 4.-Documentación extensa y precisa de proyecto. 5.-Facilidad para transmitir el rol de dirección de proyecto. 1.-Metodología menos flexible . 2.-Muy difícil introducir cambios. 3.-El feedback no llega hasta estados muy avanzados. 4.-Las modificaciones implica un consumo muy elevado de tiempo, esfuerzo y dinero. VENTAJAS INCONVENIENTES CICLO DE VIDA PREDICTIVO (PMI)
  21. 21. . INICIO ¿REQUISITOS? CONTROL ¿CAMBIOS? DISEÑO ¿ ES CONSCIENTE EL CLIENTE? PLANIFICACIÓN ¿EXISTE? EQUIPO TÉCNICO EJECUCIÓN ¿REALIZABLE? ¿ PROCEDIMIENTOS? CUESTIONEMOS EL MODELO (PMI) PROJECT MANAGER CLIENTE CONSTRUCTOR AGENTES DE CONTROL PROJECT MANAGER CONSTRUCTORPROJECT MANAGER CLIENTE PROJECT MANAGER CLIENTE PROJECT MANAGER CONSTRUCTOR CLIENTE CONSTRUCTOR ENTREGA ¿MANTENIMIENTO? PROYECTISTA PROYECTISTAPROYECTISTA PROYECTISTA
  22. 22. . SCRUM COMO MÉTODO ADAPTATIVO “SCRUM es el marco de referencia más usado para el desarrollo de proyectos en la actualidad.” METODOLOGÍA ADAPTATIVA (PMI)
  23. 23. . • Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas. • Software funcionando sobre documentación extensiva. • Colaboración con el cliente sobre negociación contractual. • Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan. 4 PREMISAS DEL MANIFIESTO ÁGIL (PMI)
  24. 24. . ROLES CENTRALES (SCRUM TEAM) ROLES NO CENTRALES PRODUCT OWNER: Responsable del proyecto y del vínculo de este con el cliente. SCRUM MASTER: Asegura que el ambiente laboral sea adecuado. EQUIPO DE TRABAJO : Crea los entregables del proyecto. CLIENTE .-Define los requisito del producto. USUARIO.-Destinatario del producto y generadores de requisitos. SPONSOR.-Patrocinador del producto METODOLOGÍA ADAPTATIVA - SCRUM (PMI)
  25. 25. . INICIO DEL CICLO REUNIÓN INICIAL SPRINT • El ciclo inicia con la reunión de interesados en la que se crea la descripción de la visión del proyecto. Luego el Product Owner crea la lista de los requerimientos en orden prioritario. • Un Sprint es un período de duración de 2 a 4 semanas en las que el equipo de Scrum crea los entregables. Se inicia con la reunión de planeación de 8 horas de duración. De acuerdo a las prioridades definidas se genera un listado de tareas que se van a implementar durante el sprint que inicia. • Reunión diaria de 15 minutos durante el Sprint (delante del tablero Scrum) para discutir el progreso diario y si hay impedimentos. Al final del sprint se realiza una reunión de revisión del Sprint para hacer una demostración de los entregables realizados al Product Owner y a los stakeholders relevantes. • En la primera parte de esta reunión el equipo de muestra al cliente los requisitos completados en la iteración, en forma de incremento de producto preparado para ser entregado. En base a los objetivos conseguidos se re planifica el proyecto. En la segunda parte de la reunión el equipo analiza su forma de trabajo, evaluando obstáculos y sacando lecciones aprendidas. DAILY STAND UP METODOLOGÍA ADAPTATIVA - SCRUM (PMI) REUNIÓN DE REVISIÓN
  26. 26. . 4 SEMANASSPRINT PERIODO DE TIEMPO INDEFINIDO ¿ALCANCE ? HASTA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INICIAL– 8H REVISIÓN 8H REQUISITOS- NOTAS DE USUARIOS DIARIA- 15 min LISTA DE TAREAS ¿PROBLEMA? ¿LECCIONES? INCREMENTO DEL PRODUCTO INICIO DE CICLO SCRUM MASTER EQUIPO DE TRABAJOCLIENTE PRODUCT OWNER LISTADO DE REQUISITOS USUARIOS METODOLOGÍA ADAPTATIVA - SCRUM (PMI) PROCESO ITERATIVO SCRUM MASTER EQUIPO
  27. 27. . 1.-Una estructura muy débil. 2.-Existe poca exactitud en la planificación del proyecto, 3.-La comunicación, la implicación personal y la colaboración necesario para el éxito. 4.-Consume mucho tiempo en reuniones e intercambios de contenidos. 5.-Depende de la presencia de las mismas personas durante todo el proyecto. VENTAJAS INCOVENIENTES 1.- Flexible, se adapta a un mundo cambiante. 2.-Los clientes intervienen y las pruebas del producto ocurren paralelas al diseño. 3.-Proceso de mejora continua y una adecuación constante. 4.- Útil cuando el objetivo del proyecto no está claramente definido .(Clientes) 5.-Feedback mutuo entre el equipo y clientes, 6.-Mayor cohesión entre el personal y los clientes debido a la comunicación. METODOLOGÍA ADAPTATIVA - SCRUM (PMI)
  28. 28. . ¿4 SEMANAS?SPRINT PERIODO DE TIEMPO ¿INDEFINIDO? • SPRING 1-¿ ESTRUCTURA? ¿LE GUSTA? • SPRING 2.-¿PARTICIONES? ¿LE GUSTA? • SPRING 3- ¿ACABADOS? ¿LE GUSTA? INICIAL– 8H FINAL DIARIA- 15 min LISTA DE TAREAS ¿PROBLEMA? ¿LECCIONES? SCRUM MASTER EQUIPO DE TRABAJO • ¿UNA VEZ DEFINIDO EL PROYECTO , SIENDO CONSCIENTE DE QUE HABRÁ CAMBIO, PUEDO REALIZAR SU EJECUCIÓN DE FORMA PROGRESIVA PERMITIENDO AL CLIENTE MODIFICAR EL PROYECTO CONFORME SE VA DANDO CUENTA DE LA REALIDAD DEL ESPACIO? • ¿PUEDO PLANIFICAR EL DISEÑO DE UN PROYECTO DE FORMA ITERATIVA Y COLABORATIVA CON EL CLIENTE Y EL EQUIPO DE TABAJO ? METODOLOGÍA ADAPTATIVA - SCRUM (PMI) ¿ES ALGUNA VEZ EL ALCANCE EL PLANIFICADO? INICIO DE CICLO CLIENTE PRODUCT OWNER LISTADO DE REQUISITOS USUARIOS SCRUM MASTER EQUIPO
  29. 29. . LC Lean Construction PMI Project Management Institute BIM Building Information Modelling ÁREAS DE CONOCIMIENTO
  30. 30. . Después del…. ROOTRING Después del…. CAD BIM BUILDING INFORMATION MODELLING Para…. Arquitectos/Ingenieros… Promotores…. Constructores Clientes…. METODOLOGÍA BIM «Nos da la capacidad de transformar el sector de la construcción basado en un EQUILIBRIO entre metodologías predictivas y metodologías adaptativas…..»
  31. 31. . BIM Building Information Modelling “Metodología basada en procesos de forma colaborativa con capacidad de generar o potenciar modelos de negocios.” METODOLOGÍA BIM
  32. 32. . BIM Building Information Modelling SISTEMA EN 3 DIMENSIONES BIM Building Information Modelling SISTEMA EN 7 DIMENSIONES DIMENSIONES (BIM)
  33. 33. . 7 D 3 D 4 D 6D 5D Modelo vinculado a sistemas de mantenimiento. Facilitiy Manager. Modelos vinculados a cronogramas de gant para poder definir los procesos. Modelo asociado a una planificación y control de costos. Modelo asociado a portales web que en base a su geo- localización te recomienden medidas de diseño sostenible. Modelo tridimensional de la edificación. DIMENSIONES (BIM)
  34. 34. . INICIO Y PLANIFICACION Diseño 3D/6D Análisis y Documentación 3D/6D Planificación de la construcción 4D/5D Construcción 3D/5D Construcción de la logística. 3D/5D Construcción 4D/5D Mantenimiento 7D Planes de renovación 7D EJECUCIÓN MONITOREO Y CONTROL MANTENIMIENTO DIMENSIONES (BIM) Mantenimiento preventivo 7D
  35. 35. . D 1.INICIO Y PLANIFICACIÓN 2.EJECUCIÓN 3.-MONITOREO Y CONTROL 4.-MANTENIMIENTO BIM BAM BOOM Inversión: 1Euros / m2 Inversión: 20 Euro / m2 Inversión: 60-80 Euros / m2 ETAPA DE DISEÑO ETAPA DE CONSTRUCCIÓN ETAPA DE MANTENIMIENTO MODELO DE NEGOCIO (BIM)
  36. 36. . AGENTES VINCULADOS AL MODELO Promotor Cliente Proyectista Calculista de estructura Ingeniero/s de instalaciones Diseñador gráfico Director de obra Director de ejecución de obra Constructor Subcontratas Coordinador de Seguridad Empresas de Mantenimientos. Project Manager Consultoras. Auditoras Energéticas. Fabricantes de la industria. DOCUMENTOS GENERADOS POR EL MODELO Planos de Arquitectura Planos de Instalaciones Planos de Estructuras Detalles constructivos Documentos de evolución del proceso Constructivos. Renders Presupuestos y Certificaciones Informes de gestión y control de obra. Documentación de seguimiento y mantenimiento. Modelo actualizado. Estudios de Soleamiento y eficiencia energética. Información del comportamiento energético del modelo. Elementos constructivos modelados. CAPACIDADES (BIM)
  37. 37. . v v v v INICIO DISEÑO INICIAL ENTREGA CLIENTE PROYECTISTA P.M CONSTRUCTOR MODELO BM P.M. EQUIPO. TÉCNICO AGENTES DE CONTROL ITERACIONES PRODUCTO SIN DEFINIR FEEDBACK PRODUCTO DEFINIDO DE FORMA COLABORATIVA EJECUCIÓN Y CONTROL MANTENIMIENTO PREVENTIVO MODELO (BIM) PROYECTISTAS P.M CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE CONSTRUCTOR PROYECTISTA P.M. CONSTRUCTOR PROYECTISTACONST. EQUIPO. TÉCNICO AGENTES DE CONTROL
  38. 38. . VENTAJAS VENTAJAS (BIM) “INMEDIATEZ”
  39. 39. .VENTAJAS (BIM) “INTEGRADOS Y COOPERATIVOS”
  40. 40. . PROCESO CONSTRUCTIVO 1.- Simulación del proceso constructivo. 2,- Reducción del tiempo de diseño. 3.- Detección de solapes y convergencias de instalaciones. 4.- Facilidad de actualización de documentos. 5.- Reducción de costes. 6.- Mejora la capacidad de valorar los riesgos. EXPERIENCIA DEL CLIENTE 1.- Ayuda a la percepción de los espacios. 2.- Inclusión de procesos Iterativos en fase de diseño. 3. Facilidad de generar propuestas. 4.- Facilidad de realizar modificaciones en la fase de diseño. COMUNICACIÓN 1.-Basado en un ÚNICO modelo. 2.- Genera una filosofía COLABORATIVA entre agentes implicados. 3.-Relaciones laborales muy estrechas. 4.- El proyecto es definido por más agentes intervinientes. 5.- Mejor coordinación de subcontratas. 6.- Facilidad para transmitir el rol de dirección de proyectos. . VENTAJAS (BIM)
  41. 41. . 1.-Necesidad de gestionar bien los roles en el proyecto . 2.-Posibilidad de generar retrasos debido a la implantación. 3.-Costes de infraestructura , formación y software. 4.-Oposición al cambio debido a que a día de hoy no es una urgencia. 5.- Necesidad de reajustar las comunicaciones para que el modelo único sea eficiente. 6.- Necesidad de un espacio online donde ubicar el modelo. DESVENTAJAS (BIM)
  42. 42. . PMI Project Management Institute BIM Building Information Modelling BIM MANAGEMENT PMP (Project Management Plan) PMBOK (Project Management Book of Knowledge) + (Anexo de la construcción) BEP (BIM Execution Plan) ESPECIFICACIONES: • Interesados • Requisitos • Alcance (BIM Goals) • BIM Uses DIRECCION DE PROYECTOS (BIM)
  43. 43. . INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN MONITOREO Y CONTROL CIERRE 1.-INTEGRACIÓN 2.-ALCANCE 3.- TIEMPO 4.- COSTO 5.- CALIDAD 6.- R.H. 7.- COMUNICACIÓN 8.- RIESGO 9.- ADQUISICIONES 10.- INTERESADOS 11.- G.SEGURIDAD 12.- G.AMBIENTAL 13.- G. FINANCIERA 14.- G.RECLAMACIONES PMBOK ANEXO DE CONSTRUCCIÓN 15.- BIM EXECUTION BIM PROJECT EXECUTING PLANNING GUIDE.
  44. 44. . . BIM EN ESPAÑA: • El Parlamento Europeo pública una Directiva para implementar la Metodología BIM en Europa. • El Gobierno español a través del Ministerio de Fomento inicia en Agosto de 2015 la Comisión BIM. • A partir de del 26 de Julio 2019 el uso de BIM será obligatorio en todas las licitaciones públicas para obras de infraestructuras. BIM EN EL MUNDO (BIM)
  45. 45. . MODELADO ESTRUCTURA INSTALACIONES PRESUPUESTO RENDER HERRAMIENTAS (BIM)
  46. 46. . ¿ DE QUE SON CAPACES LAS HERRAMIENTAS BIM?
  47. 47. .EJEMPLOS REVIT (BIM)
  48. 48. .EJEMPLOS REVIT (BIM)
  49. 49. .EJEMPLOS REVIT (BIM)
  50. 50. .EJEMPLOS REVIT- MEP (BIM)
  51. 51. .EJEMPLOS REVIT (BIM)
  52. 52. .EJEMPLO ARTLANTIS (BIM)
  53. 53. .EJEMPLO REVIT-PRESTO (BIM)
  54. 54. . http://plugin-openbim-revit.cype.es/ EJEMPLO REVIT-MEP-CYPE (BIM)
  55. 55. .EJEMPLO REVIT (BIM)
  56. 56. .EJEMPLO RENDER (BIM)
  57. 57. . LC Lean Construction PMI Project Management Institute BIM Building Information Modelling ÁREAS DE CONOCIMIENTO
  58. 58. . LC Lean Construction “Filosofía basada en el método Lean Manufacturing busca obtener la satisfacción del cliente aportando el mayor valor generando el mínimo desperdicio.” LEAN CONSTRUCTION
  59. 59. . DESPERDICIOS VALOR/BENEFICIO 1.-TRANSPORTE 2.-INVENTARIO/STOCK 3.-PROCESOS INEFICIENTE 4.-ESPERAS 5.- EXCESOS/ RETRABAJOS 6.-DEFECTOS 7.-SOBREPRODUCCIÓN METODOLOGÍA (LC)
  60. 60. . v v v v vv v v v INICIO CIMENTACIÓN INSPECCIÓN EXCAVACIÓN HORMIGÓN LIMPIEZA INSPECCIÓN REPLANTEO ARMADO TRANSPORTE DE HORMIGÓN VERTIDO DE HORMIGÓN VIBRADO DE HORMIGÓN ENCOFRADOINSPECCIÓN … REPLANTEO SINO SI NO SI NO EJEMPLO (LC)
  61. 61. . • DIMENSIONADO ERRÓNEO DE LA EXCAVADORA • SOBRECOSTOS • DEFECTOS EN EL TRABAJO • RETRASOS • INEFICIENCIA EN LOS PROCESOS DE PEDIDO Y SUMINISTRO DE MATERIAL DE ENCOFRADO. • RETRASOS • MULTIPLICIDAD DE TRANSPORTES .• MALA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS. • ESPERAS • SOBRECOSTES EJEMPLO (LC)
  62. 62. . LPS Last Planner System “Se basa en un método de planificación en cascada en el cual dejas de planificar actividades, para gestionar personas que adquieren un compromiso en realizar una serie de actividades basados en conversaciones de planificación.” LAST PLANNER SYSTEM (LPS)
  63. 63. . VARIABILIDAD FLUJO TRANSFOMACION DEBE – PUEDE - SE HARÁ Metodología tradicional Metodología Lean • Se gestiona de forma poco metódica las actividades que generan flujo. • Se planifica la ejecución de la obra y luego se comprueba que sea realizable. • Planificación realizada por los agentes y subcontratas ejecutoras. • Se analizan aquellas actividades realizables y luego se planifican. • Planificación basada en supuestos definidos por un Project Manager o Jefe de obra. • Profesionalización de las actividades que generan flujo. CONCEPTOS PREVIOS (LPS)
  64. 64. . v PULL SESION REUNIÓN DE REAJUSTE REUNIÓN SEMANAL PLANIFICACIÓN COMPLETA EN 50-90 ACTIVIDADES 1.-Plan maestro que establece los hitos del proyecto, 2.-Realizado por un grupo de especialistas en cada materia que van a ejecutar la obra. 3.-Dirigida por un facilitador. Dura 2 horas. 4.-Compromiso de acción conjunta por todos los participantes. REVISIÓN DEL PROGRESO SEMANAL Y PLANIFICACIÓN SEMANAL 1.-Reunión semanal para monitorear y controlar el transcurso de la obra. 2.- Planificación de la próxima semana. 3.-Comunicación del progreso de la obra a los interesados. 4.-Revisión de las restricciones e impedimentos de las tareas a ejecutar. COMPROMISO GENERAL ANTE LA PLANIFICACIÓN GLOBAL 1.-Segunda reunión de reajuste por consenso para centrarnos en el camino crítico. 2.-Negociaciones tras la que adquirimos compromiso general. LAST PLANNER SYSTEM (LPS)
  65. 65. . PULL SESION REUNIÓN DE REAJUSTE REUNIÓN SEMANAL LAST PLANNER SYSTEM (LPS)
  66. 66. . PULL SESION REUNIÓN DE AJUSTE PLAN DE OBRA 50-90 ACTIVIDADES DEFINIDO EN EL TIEMPO PLAN DE 6 SEMANAS REVISIÓN SEMANAL PLAN PROX. SEMANAS. ARQUITECTO/ INGENIERO JEFE DE OBRA ENCARGADO + SUBCONTRATAS COORDINADORA S.Y.S CALIDAD PLAN 1ª SEMANA HASTA FINALIZACIÓN DE LA OBRA PLAN DE OBRA ACTUALIZACIÓN PROGRESIVA DE LA PLANIFICACIÓN HERRAMIENTAS DE GESTIÓN • CONTROL DE AVANCE DE LA OBRA • CONTROL DE COSTOS • CERTIFICACIONES. MODELO LAST PLANNER SYSTEM (LPS)
  67. 67. . NEGOCIO 1.-Genera mejor cash flow. 2.- Mayor productividad. 3.-Reducción de Stock. 4.- Mejora las relaciones con el cliente. . DIRECCIÓN Y GESTIÓN 1.-Modelo colaborativo. 2.- Mayor capacidad para delegar. 3.-Mayor Flexibilidad en la capacidad de decisiones 4.- Menos crisis de gestión. . CLIENTE 1.-Servicio más consistente. 2.- Mayor flexibilidad. 3.- Reducción de tiempo y mejora de la calidad. 4.- Reducción de costos. . TRABAJADORES 1.-Seguridad 2.- Satisfacción 3.-Propietarios del estado del trabajo. 4.- Menos Estresados. 5.- Reciben Feedback. LAST PLANNER SYSTEM (LC)
  68. 68. . 1.-Mayor implicación de los agentes responsables. 2.- Mayor consumo del tiempo en reuniones. 3.-Necesidad de una infraestructura de trabajo. 4.- Necesidad de una figura que gestione los procesos. . DESVENTAJAS (LC)
  69. 69. . ¿Y QUE PASARÍA SI USASEMOS LA METODOLOGÍA BIM COMBINADA CON LAST PLANNER SYSTEM…? LPS Lean Construction BIM Bussines Information Modelling v BIM-LPS
  70. 70. . v PULL SESION REUNIÓN DE AJUSTE PLAN DE 6 SEMANAS REVISIÓN SEMANAL PLAN PROX. SEMANAS. ARQUITECTO/ INGENIERO JEFE DE OBRA ENCARGADO + SUBCONTRATAS COORDINADORA S.Y.S CALIDAD PLAN 1ª SEMANA HASTA FINALIZACIÓN DE LA OBRA PLAN DE OBRA MODELO BIM HERRAMIENTAS DE GESTIÓN • CONTROL DE AVANCE DE LA OBRA • CONTROL DE COSTOS • CERTIFICACIONES. BIM-LPS
  71. 71. .CUESTIONES • ¿ Ha evolucionado el sector de la construcción de forma acorde a las herramientas que el mercado ofrece? • ¿Estamos anclados en el “Así se ha hecho siempre” ? ¿No sería mejor “de que forma lo podemos hacer mejor”? • ¿Que beneficio supondría para nuestras empresas invertir tiempo y dinero en implantar la metodología BIM? • ¿Podemos ser mas productivos y eficientes en nuestro desempeño diario mejorando nuestros procesos? • ¿Ofrecemos el mejor servicio y la mejor experiencia posible a nuestros clientes?
  72. 72. .CONCLUSIÓN NO SOMOS CONSCIENTES DE LO QUE SOMOS CAPACES DE OFRECER CON LOS MEDIOS QUE EL MERCADO NOS OFRECE. ES POR ELLO QUE DEBEMOS TOMAR UN MOMENTO DE REFLEXIÓN Y EVALUACIÓN , DARNOS CUENTA DEL MARGEN DE MEJORA DEL QUE NOS QUEDA POR AFRONTAR. ACCIÓN QUE NOS MOSTRARÁ TODO AQUELLO QUE PERDEMOS POR EL CAMINO Y QUE NOS URGIRÁ A LLEVAR A CABO PROCESOS DE CAMBIO.
  73. 73. . hugobetancorandreu@gmail.com
  74. 74. .BIM-LPS MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN

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