A EMPRESA
A EMPRESA



    iSight é uma empresa de
   consultoria e treinamentos
      voltados para gestão
   empresarial. É formad...
EQUIPE iSight



 Igor Teixeira de Melo – Engenharia de
             Produção/UFV
Erick Moreira Donatelli – Engenharia de
...
Igor Teixeira de Melo
Igor Teixeira de Melo
✓Sócio fundador da iSight Group - Consultoria e Treinamentos
Empresariais

✓Engenharia de Produção p...
SEJA NOSSO




!! ocê também pode ser um parceiro iSight;
 V
!!Parcerias “Ganha-Ganha-Ganha”;
!!Atendemos todo o Brasil;
!...
NOSSOS CURSOS
NOSSOS CURSOS


✓Excel Avançado – Soluções Empresariais
✓Gestão de Projetos – MsProject
✓Gestão para Excelência – Capacita...
Fundamentos
da Gestão de
GESTAO DE PROJETOS
                          Tradução da Estratégia




Análise do        Estratégias            Seleção d...
O que é um projeto?


“Um projeto é um esforço temporário realizado
para criar um produto, um serviço ou resultado
exclusi...
Projetos x Operações


             Medição e constatação de valor




PROJETO               OPERAÇÕES




    Encerrament...
Ciclo de Vida de
Ciclo de Vida de

                                                   Data
                     Data
                      ...
Portfólio e Programa

                                   Portfólio



                       Programa                 Proj...
PMI

Instituição sem fins lucrativos, dedicada ao fomento do “estado-da-arte”
dos conhecimentos e práticas da Gestão de Pr...
Critical Chain
    Project
Quem utiliza CCPM?
Quem utiliza CCPM?
Eliyahu M. Goldratt
Eliyahu M. Goldratt
✓   Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima
       de tudo, um pen...
Eliyahu M. Goldratt
✓   Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima
       de tudo, um pen...
Eliyahu M. Goldratt
✓   Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima
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Eliyahu M. Goldratt
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Eliyahu M. Goldratt
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Eliyahu M. Goldratt
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✓   Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima
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Eliyahu M. Goldratt
✓   Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima
       de tudo, um pen...
Eliyahu M. Goldratt
Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
    de marketing e vendas que dão suporte á TOC;
Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
    de marketing e vendas que dão suporte á TOC;
Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
    de marketing e vendas que dão suporte á TOC;

✓...
Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
    de marketing e vendas que dão suporte á TOC;

✓...
Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
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✓...
Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
    de marketing e vendas que dão suporte á TOC;

✓...
Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
    de marketing e vendas que dão suporte á TOC;

✓...
Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
    de marketing e vendas que dão suporte á TOC;

✓...
Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
    de marketing e vendas que dão suporte á TOC;

✓...
Eliyahu M. Goldratt
Eliyahu M. Goldratt
Abordagem Sistêmica
Abordagem Sistêmica




  A
Meta!!!
Abordagem Sistêmica



“Só existe uma única
        meta
     da empresa
 industrial. A meta é
   ganhar dinheiro,
 tanto ...
Abordagem Sistêmica
Abordagem Sistêmica




Decisões gerenciais
 orientada para a
Dinâmica dos


                Nessa visão o que é ser produtivo?



Compras

          Estoque




                      ...
Dinâmica dos

Compras                         Estoque de Matéria-Prima


                                        Estoque e...
Pressuposto da
Pressuposto da

Todo sistema, deve
ter pelo menos uma
Pressuposto da

             Todo sistema, deve
             ter pelo menos uma



                       Portanto

Se não...
Conclusão TOC
Conclusão TOC

  Para ganhar dinheiro
  hoje e no futuro, toda
   empresa deve dirigir
esforços para GERENCIAR
Conclusão TOC



Recursos são
 limitados,
Despesa x Ganho
Despesa x Ganho

$$$




                 Tempo
Despesa x Ganho

$$$                      Ganho




                            Despesas

                                ...
Despesa x Ganho

$$$

                  Ganho




                   Despesas




      TOC                     Tempo
Despesa x Ganho

$$$                      Ganho

                          Ganho




                           Despesas

...
Conflito
Gerentes Bons
Gerentes Bons




 Em caso de bom
  desempenho, o
gerente é sempre o
Gerentes Bons
Inseto
         O sucesso é sempre
            resultado de
         boa administração..
Gerentes Bons
Inseto




            Em caso de mau
            desempenho, o
         gerente é o mestre em
Gerentes Bons
Inseto
             O problema é o
         governo, os impostos,
         a concorrência desleal,
         ...
Gerentes Bons
Inseto
                 O problema é o
             governo, os impostos,
             a concorrência deslea...
Workshop (Thomas
Workshop (Thomas


                EMPRESA IDEAL

✓Nenhum fator externo:
  ‣Sem influência do governo;
  ‣Não há impostos;
...
Workshop (Thomas


                EMPRESA IDEAL

✓Nenhum fator externo:
  ‣Sem influência do governo;
             Únicos ...
Workshop (Thomas
Workshop (Thomas

                           EMPRESA 2CAMISAS
✓ 2 Produtos: Camisa de Mulher e Camisa de Homem
✓ 2 Recurso...
Workshop (Thomas
Workshop (Thomas




✓ Cada recurso tem um operador, e todos trabalham 8h por dia, 5 dias por semana, o que dá
uma disponi...
Workshop (Thomas
Workshop (Thomas




            Pede-se:

QUAL O MAIOR LUCRO ESTA EMPRESA
         PODE TER??????
Solução Tradicional
Solução Tradicional

                  Custo Unitário:

Base de Rateio dos Custos Fixos: Utilização da Máquina
Solução Tradicional

                        Custo Unitário:

  Base de Rateio dos Custos Fixos: Utilização da Máquina

  ...
Solução Tradicional
Solução Tradicional

Lucro Unitário
Solução Tradicional

                     Lucro Unitário

                        Mulher
Preço Unitário         Custo Unit...
Solução Tradicional
Solução Tradicional

        Balanço de Capacidade
                           CORTE                  COSTURA
             ...
Solução Tradicional
Solução Tradicional

      Conclusão:
  Não temos capacidade o
suficiente para atender toda
       a demanda...
Solução Tradicional

         Logo:
   Devemos tomar uma
  decisão: Qual o mix de
produção? Atenderei toda a
demanda de mu...
Solução Tradicional
Solução Tradicional

MULHER OU HOMEM???????
Solução Tradicional

                 MULHER OU HOMEM???????

                         Mulher
Preço Unitário          Cust...
Solução Tradicional
Solução Tradicional

   Produzindo 120 peças de

      Capacidade Utilizada:
Corte: 120 x 2 = 240 min
Costura: 120 x 15 = ...
Solução Tradicional
Solução Tradicional

    Produção para homens:

        Produção Máxima:
Corte: 1.560 min/10 = 156 peças
Costura: 600 min/...
Solução Tradicional
Solução Tradicional




         MIX:
120 Camisas para Mulheres

 60 Camisas para Homens
Solução Tradicional
Solução Tradicional

Demonstração do Resultado
     Receitas: R$
  18.600
   Mulher: R$ 12.600
   Homem: R$ 6.000

     De...
Solução TOC
Solução TOC

        Balanço de Capacidade
                           CORTE                  COSTURA
                     ...
Solução TOC

Recurso com Restrição de
        Balanço de Capacidade
   Capacidade - RRC
        GARGALO!!!         CORTE  ...
Solução TOC
Solução TOC

        Decisão do Mix
  Ganho Bruto Unitátio(R$):
Mulher: 105 - 45 = 60
Homem: 100 - 50 = 50
 Minutos que Ut...
Solução TOC

        Decisão do Mix
  Ganho Bruto Unitátio(R$):
Mulher: 105 - 45 = 60
Homem: 100 - 50 = 50
 Minutos que Ut...
Solução Tradicional
Solução Tradicional

MULHER OU HOMEM???????
Solução Tradicional

                 MULHER OU HOMEM???????

                         Mulher
Preço Unitário          Cust...
Solução TOC
Solução TOC



                 Logo:
 Segundo a TOC, deveríamos produzir o
máximo da demanda de Homens e apenas
se sobrar...
Solução TOC
Solução TOC

   Produzindo 120 peças de

      Capacidade Utilizada:
Corte: 120 x 10 = 1.200 min
Costura: 120 x 10 = 1.200...
Solução TOC
Solução TOC

   Produção para Mulheres:

        Produção Máxima:
Corte: 1.200 min/2 = 600 peças
Costura: 1.200 min/15 = 8...
Solução Tradicional
Solução Tradicional




         MIX:
120 Camisas para Homens

80 Camisas para Mulheres
Solução TOC
Solução TOC

Demonstração do Resultado
     Receitas: R$
  20.400
   Mulher: R$ 8.400
   Homem: R$ 12.000

     Despesas: ...
Solução TOC
Solução TOC


Inseto
          Minha nossa, saimos de
         um prejuízo de R$ 300,00
           para um lucro de R$
   ...
5 Passos TOC
5 Passos TOC

Passo   IDENTIFICAR
5 Passos TOC

Passo   IDENTIFICAR

Passo   EXPLORAR
5 Passos TOC

Passo   IDENTIFICAR

Passo    EXPLORAR

Passo   SUBORDINAR
5 Passos TOC

Passo   IDENTIFICAR

Passo    EXPLORAR

Passo   SUBORDINAR

Passo     ELEVAR
5 Passos TOC

Passo   IDENTIFICAR

Passo   EXPLORAR
     E sempre que a
      restrição for
Passo SUBORDINAR
       quebra...
5 Passos TOC

Passo   IDENTIFICAR

Passo    EXPLORAR

Passo   SUBORDINAR

Passo     ELEVAR


Passo    RETORNAR
5 Passos TOC

Passo   IDENTIFICAR

Passo    EXPLORAR

Passo   SUBORDINAR
                       Cuidado
Passo     ELEVAR
 ...
5 Passos TOC
5 Passos TOC

Passo   IDENTIFICAR
         RESTRIÇAO

Passo    EXPLORAR


Passo   SUBORDINAR


Passo     ELEVAR


Passo   ...
5 Passos TOC

        IDENTIFICAR     Identificação
Passo
         RESTRIÇAO       da Corrente
                        Esti...
Ciclo de Vida de
Ciclo de Vida de

                                                   Data
                     Data
                      ...
Ciclo de Vida de

                                                Data
                     Data
                         ...
Ciclo de Vida de

                                                       Data
                         Data
              ...
Ciclo de Vida de

                           Murphy                Data
                     Data
                    Iníc...
Ciclo de Vida de

                                                   Data
                     Data
                    In...
Evaporação de
Evaporação de




Meta
 A
Evaporação de
       Requisitos
           B

Meta
 A



           C
Evaporação de
       Requisitos    Pré-Requisitos
           B               D

Meta
 A
                          Conflito
...
Evaporação de
                    Requisitos    Pré-Requisitos
                        B               D

    Meta
       ...
Evaporação de
                    Requisitos            Pré-Requisitos
                        B                       D
 ...
Evaporação de
                    Requisitos            Pré-Requisitos
                        B                       D
 ...
Evaporação de
                    Requisitos            Pré-Requisitos
                        B                       D
 ...
Evaporação de
                    Requisitos            Pré-Requisitos
                        B                       D
 ...
Evaporação de
                     Requisitos                Pré-Requisitos
                         B                    ...
Quais são os
Quais são os
Inseto
Quais são os
Inseto     Os projetos
         frequentemente
             atrasam.
Quais são os
Inseto     Os projetos
         frequentemente
                            Os projetos são
             atras...
Quais são os
Inseto     Os projetos
         frequentemente
                                  Os projetos são
            ...
Quais são os
Inseto     Os projetos
         frequentemente
                                  Os projetos são
            ...
Quais são os
Inseto     Os projetos
         frequentemente
                                  Os projetos são
            ...
Quais são os
Inseto              Os projetos
                  frequentemente
                                           O...
Quais são os
  Inseto              Os projetos
                    frequentemente
                                        ...
Queixas mais
Queixas mais
           Inseto
Queixas mais
  Não tenho respostas                Inseto
rápidas o suficiente dos
    meus clientes!!!
Queixas mais
  Não tenho respostas                Inseto
rápidas o suficiente dos
    meus clientes!!!




Não tenho orçame...
Queixas mais
      Não tenho respostas                Inseto
    rápidas o suficiente dos
        meus clientes!!!




    ...
Queixas mais
      Não tenho respostas                Inseto
    rápidas o suficiente dos
        meus clientes!!!




    ...
Queixas mais
      Não tenho respostas                        Inseto
    rápidas o suficiente dos
        meus clientes!!!
...
Queixas mais
      Não tenho respostas                                 Inseto
    rápidas o suficiente dos
        meus cli...
Queixas mais
      Não tenho respostas                                 Inseto
    rápidas o suficiente dos
        meus cli...
Queixas mais
      Não tenho respostas                                Inseto
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        meus clie...
Queixas mais
      Não tenho respostas
                                             Etc, etc,
                            ...
Queixas mais
      Não tenho respostas
                                             Etc, etc,
                            ...
Queixas mais
      Não tenho respostas
                                             Etc, etc,
                            ...
Queixas mais
      Não tenho respostas
                                               Etc, etc,
                          ...
Conflito
Conflito

Geralmente os prazos originais não são
  Sem estas ações é
 muito provável que o        Requisit                 ...
Conflito
Conflito

               Há muitas mudanças
                          Requisit
                                            ...
Conflito

 Nuvem do Gerenciamento de Projetos.
                                         A segurança de tempo permitida não ...
CCPM
CCPM




Como solucionar todos esses problemas
      com a Corrente Crítica????
Caminho Crítico
Caminho Crítico


O que é Caminho
    Crítico?
Caminho Crítico


    O que é Caminho
        Crítico?


    Sequência mais longa de
atividades interdependentes da
progra...
Caminho Crítico
Caminho Crítico



          C             F
          4d           8d

A    B           E               G
2d   6d        ...
Caminho Crítico

     Caminho

     Caminho não
                   C             F
                   4d           8d

A  ...
Corrente Crítica
Corrente Crítica


E Corrente
 Crítica???
Corrente Crítica


       E Corrente
        Crítica???


     Sequência de atividades
interdependentes, por natureza
   l...
Corrente Crítica


         E Corrente
          Crítica???


  A Corrente Crítica é o
caminho crítico alterado
      em f...
Estimativas
Estimativas
Estimativas

 Quanto tempo você gastaria
para ir ao bar que se encontra
   seus colegas bebendo
          cerveja?????
Estimativas

     Quanto tempo você gastaria
    para ir ao bar que se encontra
       seus colegas bebendo
              ...
Estimativas

     Quanto tempo você gastaria
    para ir ao bar que se encontra
       seus colegas bebendo
              ...
Estimativas
Estimativas

    Agora, você tem uma reunião
      importantíssima com seu
    chefe. Quanto tempo levaria
     para chega...
Estimativas

    Agora, você tem uma reunião
      importantíssima com seu
    chefe. Quanto tempo levaria
               ...
Estimativas

    Agora, você tem uma reunião
      importantíssima com seu
    chefe. Quanto tempo levaria
         Porque...
Estimativas

    Agora, você tem uma reunião
      importantíssima com seu
    chefe. Quanto tempo levaria
     Porque dep...
Estimativas
Estimativas




As estimativas mudam
quando há um grande
       senso de
Curva de
Curva de

Probabilid




                        Temp
Curva de

Probabilid




                        Temp
Curva de

             Média
Probabilid




              15                Temp
Curva de

                 Média
Probabilid




             5    15     25         Temp
Curva de

                       Média
Probabilid




             5          15           25         Temp

              ...
Curva de

Probabilid




                        Temp
Curva de

Probabilid




                        Temp
Curva de

Probabilid




             Média




              30                Temp
Curva de

Probabilid




                 Média




             5    30        55      Temp
Curva de

Probabilid




                       Média




             5          30           55    Temp

               ...
Curva de
Curva de

Probabilid




             5   25         3h   Temp
Curva de

Probabilid
                                        “Tempo
                                       seco” (sem


  ...
Curva de

Probabilid
                                   Qual seria sua
                                   estimativa?????
...
Curva de

Probabilid


                        Com apenas 50%
                       deMedian
                          ch...
Curva de

Probabilid




                        Median




                                       SUA ESTIMATIVA



     ...
Curva de
Curva de

Probabilid




                        Median




                                       SUA ESTIMATIVA



     ...
Curva de

Probabilid




                        Median




                                       SUA ESTIMATIVA



     ...
Curva de

Probabilid
                                       Você realmente
                                       colocou ...
Curva de

Probabilid


                                        2h30m = 150
                        Median               mi...
Conclusões
Conclusões
Conclusões

✓ Ninguém dá uma estimativa de tempo
com 50% de probabilidade. Isso seria
suicídio... Sempre coloca pelo menos...
Conclusões

✓ Ninguém dá uma estimativa de tempo
com 50% de probabilidade. Isso seria
suicídio... Sempre coloca pelo menos...
Conclusões

✓ Ninguém dá uma estimativa de tempo
com 50% de probabilidade. Isso seria
suicídio... Sempre coloca pelo menos...
Conclusões



“As pessoas fornecem as
   sua estimativas de
 acordo com a sua pior
  experiência anterior.”
    E. Goldrat...
Projeto tradicional
Projeto tradicional

        Projeto com
         segurança




             Duração do Projeto
Iníci                     ...
Projeto CCPM
Projeto CCPM




                             Projeto sem
                             segurança,
                        ...
Pulmão de Projeto
Pulmão de Projeto




                            Mas deixaremos o
                             projeto assim?
           ...
Pulmão de Projeto




                         Claro que não...
                        Agora criaremos o
                ...
Pulmão de Projeto
Pulmão de Projeto




   O Pulmão de Projeto é o
 tempo de segurança incluso
no cronograma do projeto, ao
 final da Corrent...
Pulmão de Projeto
Pulmão de Projeto




   Duração do Projeto       Pulmão   Ganhos
Iníci                 Fim
Pulmão de Projeto




            Não existe uma regra
             para o tamanho do
            pulmão, no entanto,
    ...
Pulmão de Projeto




   Duração do Projeto       Pulmão   Ganhos
Iníci                 Fim
Pulmão de
Pulmão de




 Subordinar as etapas não
 críticas à Corrente Crítica
     com um pulmão de
convergência. Protegendo-o
Pulmão de
Pulmão de



PC

                      PP




     PC
???????????????
???????????????



   Se as estimativas de
tarefas do projeto tiverem
 embutido um tempo de
      segurança tão
    signifi...
Comportamento
Comportamento
Comportamento


Síndrome do Estudante
Comportamento


Síndrome do Estudante


  Multitarefas Ruins
Comportamento


Síndrome do Estudante


  Multitarefas Ruins


   Lei de Parkinson
Síndrome do
Síndrome do




✓ Quantas vezes não aguardamos até o
 último instante para iniciarmos alguma
      atividade em nossas vid...
Síndrome do
Síndrome do




    “Nessa hora Murphy costuma
assombrar os Gerentes de Projetos” -
Conte com o azar, pois se algo de ruim...
Síndrome do
Síndrome do

                    Data
Esforço
                     de




                Tempo
Síndrome do
Síndrome do


                               Como foi
                              planejado...



50%            30%



...
Multitarefas Ruins
Multitarefas Ruins

Várias atividades para
serem desenvolvidas
 ao mesmo tempo.
Multitarefas Ruins

Várias atividades para
serem desenvolvidas
 ao mesmo tempo.
 Tendência em anunciar
 um grande número d...
Multitarefas Ruins

Várias atividades para
serem desenvolvidas
 ao mesmo tempo.
 Tendência em anunciar
 um grande número d...
Multitarefas Ruins

Várias atividades para
serem desenvolvidas
 ao mesmo tempo.
 Tendência em anunciar
 um grande número d...
Multitarefas Ruins

                  Várias atividades para
                  serem desenvolvidas
                   ao m...
Multitarefas Ruins

                     Várias atividades para
                     serem desenvolvidas
                 ...
Multitarefas Ruins


                  5
  Tarefas
 para um          5
  mesmo
recurso no        5


  Como
deveria ser   ...
Multitarefas Ruins
Multitarefas Ruins


   Como
  poderia
acontecer..    10
     .               10
                           10

   Multi-
...
Multitarefas Ruins


   Como
  poderia
acontecer..          10
     .                     10
                             ...
Lei de Parkinson
Lei de Parkinson

O trabalho se expande de
modo a preencher todo o
   tempo disponível...
Lei de Parkinson

  O trabalho se expande de
  modo a preencher todo o
     tempo disponível...


Mesmo que uma tarefa sej...
Lei de Parkinson
Lei de Parkinson




Mas PORQUE?????
Lei de Parkinson
Lei de Parkinson


                                          Data de
          Data de Início
                            ...
Lei de Parkinson
Lei de Parkinson

✓Pois todos sabem que aquela
estimativa dada é um compromisso, que
já foi obtido sob dura negociação. E ...
Lei de Parkinson

✓Pois todos sabem que aquela
estimativa dada é um compromisso, que
já foi obtido sob dura negociação. E ...
Lei de Parkinson

✓Pois todos sabem que aquela
estimativa dada é um compromisso, que
já foi obtido sob dura negociação. E ...
Desastre...
Desastre...


Agora imagine todos esses três
 elementos num só projeto????
Desastre...


Agora imagine todos esses três
 elementos num só projeto????

✓   Síndrome do Estudante
✓     Multi-tarefas ...
Desastre...


Agora imagine todos esses três
 elementos num só projeto????

✓    Síndrome do Estudante
✓      Multi-tarefa...
Desastre...


Agora imagine todos esses três
 elementos num só projeto????

✓    Síndrome do Estudante
✓      Multi-tarefa...
Solução...
Solução...

✓Síndrome do Estudante:
Programação mais tarde...

✓Multi-tarefas Ruins: Elimine os
marcos e datas de término ...
Conclusão
Conclusão

A Corrente Crítica não é uma
metodologia complexa em sua
    essência. Toda linha de
 raciocínio que fundamenta...
Conclusão
Conclusão


 Mais que a simples introdução de um
novo método, a implantação do método
 Corrente Crítica nas empresas, exig...
Conclusão


 Mais que a simples introdução de um
novo método, a implantação do método
 Corrente Crítica nas empresas, exig...
CASES




               ANTES                                          DEPOIS

                                          ...
CASES

                 Gencor Internetional – Engenharia de
                              Biotecnologia


               ...
CASES

          Hamilton Beach – Desenvolvimento de Produtos
                            Domésticos



               ANT...
CASES




               ANTES                                          DEPOIS
                                           ...
CASES

          US Naval Shipyard, Pearl Harbor – Manutenção
                          de Submarinos



               AN...
FIM

                   OBRIGADO!!!


                   DÚVIDAS???


          CONTATO
Email: igor.melo@isight.com.br

Ce...
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Mini-Curso sobre Corrente Crítica. Mais de 400 pessoas já participaram. Ministrada em mais de 5 cidades em Minas Gerais.

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  • Doc.Igor_7

    1. 1. A EMPRESA
    2. 2. A EMPRESA iSight é uma empresa de consultoria e treinamentos voltados para gestão empresarial. É formada por jovens empreendedores que transformam conhecimentos e experiências em capacitação e valores para seus clientes.
    3. 3. EQUIPE iSight Igor Teixeira de Melo – Engenharia de Produção/UFV Erick Moreira Donatelli – Engenharia de Produção/UFV Bernardo Bastos Vieira – Engenharia de Produção/UFV
    4. 4. Igor Teixeira de Melo
    5. 5. Igor Teixeira de Melo ✓Sócio fundador da iSight Group - Consultoria e Treinamentos Empresariais ✓Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Viçosa. ✓Pós-Graduando em MBA Executivo pela Fundação Getúlio Vargas ✓Diretor Executivo do Grupo Melo ✓Estudioso da Teoria das Restrições desde 2007. Participou de encontros com presença dos principais difundidores da teoria no mundo, como, Dr. Eli Goldratt(Goldratt Group), Thomas Corbett(Agentrics), Humberto Baptista(Goldratt Schools), Eli Schragenheim(Goldratt Group),Yuji Kishira(Japan Government), Bill Taylor(Taylors Of Curitiba), Miguel Abuhab(NeoGrid).
    6. 6. SEJA NOSSO !! ocê também pode ser um parceiro iSight; V !!Parcerias “Ganha-Ganha-Ganha”; !!Atendemos todo o Brasil; !!Cursos in Company.
    7. 7. NOSSOS CURSOS
    8. 8. NOSSOS CURSOS ✓Excel Avançado – Soluções Empresariais ✓Gestão de Projetos – MsProject ✓Gestão para Excelência – Capacitação Profissional ✓CCPM – Critical Chain Project Managemant ✓ Mercado de Ações – Os primeiros passos para um Grande Investidor
    9. 9. Fundamentos da Gestão de
    10. 10. GESTAO DE PROJETOS Tradução da Estratégia Análise do Estratégias Seleção de Ambiente -! bjetivos O Projetos -! etas M Gestão de Portfólio de Projetos projetos Gestão Estratégica Gestão Por Projetos Definindo os rumos e as Transformando idéias em intenções da organização realidade. Intenções em ações. Criação de Valor
    11. 11. O que é um projeto? “Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto, um serviço ou resultado exclusivo” PMI – PMBOK “Um grupo de atividades coordenadas e controladas, com data para início e término, empreendidas para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos” ISO 10.006
    12. 12. Projetos x Operações Medição e constatação de valor PROJETO OPERAÇÕES Encerramento do Projeto
    13. 13. Ciclo de Vida de
    14. 14. Ciclo de Vida de Data Data Términ Início o BENEFICIOS Estudos de Autoriza Produto do Retorno do GO Viabilidade do? Projeto Projeto NO GO TEMPO Execução do Projeto CUSTO S Fase: Gestão de Fase: Gestão de Fase: Estudos Projetos Operação
    15. 15. Portfólio e Programa Portfólio Programa Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto PROGRAMA é um grupo de projetos relacionados entre si e coordenados de maneira articulada. A gestão e o controle centralizados do conjunto de projetos facilitam a operacionalização de cada um e a manutenção da visão em conjunto dos seus objetivos. Um PORTFÓLIO é uma coleção de programas e/ ou projetos agrupados de modo a facilitar a sua integração em torno de objetivos comuns.
    16. 16. PMI Instituição sem fins lucrativos, dedicada ao fomento do “estado-da-arte” dos conhecimentos e práticas da Gestão de Projetos; Criado no final dos anos 60 na Philadelphia, EUA; 8.500 participantes ao início da década de 90 17.000 participantes em 2005 270.000 participantes atualmente em 161 países; Estrutura de representatividade na forma de capítulos http://www.pmi.org.br http://www.pmisp.org.br Guia PMBOK® - Project Management BodyofKnowledge Guia do Conjunto de Conhecimento da Gestão de Projetos !! oas práticas B !! ocabulário comum V !! eferência básica R !! strutura para o desenvolvimento profissional E
    17. 17. Critical Chain Project
    18. 18. Quem utiliza CCPM?
    19. 19. Quem utiliza CCPM?
    20. 20. Eliyahu M. Goldratt
    21. 21. Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar;
    22. 22. Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar;
    23. 23. Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar; ✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado para a programação da produção;
    24. 24. Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar; ✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado para a programação da produção;
    25. 25. Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar; ✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado para a programação da produção; ✓ Meados de 70’s: Passou a analisar os problemas da produção no chão de fábrica através de conceitos e princípios usualmente utilizados na pesquisa científica, tais como a “teoria do caos” e as relações de “causa e efeito”;
    26. 26. Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar; ✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado para a programação da produção; ✓ Meados de 70’s: Passou a analisar os problemas da produção no chão de fábrica através de conceitos e princípios usualmente utilizados na pesquisa científica, tais como a “teoria do caos” e as relações de “causa e efeito”;
    27. 27. Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar; ✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado para a programação da produção; ✓ Meados de 70’s: Passou a analisar os problemas da produção no chão de fábrica através de conceitos e princípios usualmente utilizados na pesquisa científica, tais como a “teoria do caos” e as relações de “causa e efeito”; ✓ 80’s: (em paralelo com o MRP, TQM e JIT): Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), rompe as barreiras do sistema produtivo e generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da otimização, contemplando o conjunto de restrições globais que limitam o alcance do objetivo da empresa;
    28. 28. Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar; ✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado para a programação da produção; ✓ Meados de 70’s: Passou a analisar os problemas da produção no chão de fábrica através de conceitos e princípios usualmente utilizados na pesquisa científica, tais como a “teoria do caos” e as relações de “causa e efeito”; ✓ 80’s: (em paralelo com o MRP, TQM e JIT): Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), rompe as barreiras do sistema produtivo e generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da otimização, contemplando o conjunto de restrições globais que limitam o alcance do objetivo da empresa;
    29. 29. Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar; ✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado para a programação da produção; ✓ Meados de 70’s: Passou a analisar os problemas da produção no chão de fábrica através de conceitos e princípios usualmente utilizados na pesquisa científica, tais como a “teoria do caos” e as relações de “causa e efeito”; ✓ 80’s: (em paralelo com o MRP, TQM e JIT): Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), rompe as barreiras do sistema produtivo e generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da otimização, contemplando o conjunto de restrições globais que limitam o alcance do objetivo da empresa; ✓ 1984: Lançamento do Best-seller A Meta (em conjunto com Jeff Cox), disseminação da TOC;
    30. 30. Eliyahu M. Goldratt
    31. 31. Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC;
    32. 32. Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC;
    33. 33. Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC; ✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a aplicação da TOC à gestão de projetos;
    34. 34. Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC; ✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a aplicação da TOC à gestão de projetos;
    35. 35. Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC; ✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a aplicação da TOC à gestão de projetos; ✓Chamado de um “iconoclasta” (The Economist), “Gênio” (Business Week) e de “Guru da Indústria” (Furtune);
    36. 36. Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC; ✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a aplicação da TOC à gestão de projetos; ✓Chamado de um “iconoclasta” (The Economist), “Gênio” (Business Week) e de “Guru da Indústria” (Furtune);
    37. 37. Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC; ✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a aplicação da TOC à gestão de projetos; ✓Chamado de um “iconoclasta” (The Economist), “Gênio” (Business Week) e de “Guru da Indústria” (Furtune); ✓Lançamento de “Necessária, sim, mas não suficiente”;
    38. 38. Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC; ✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a aplicação da TOC à gestão de projetos; ✓Chamado de um “iconoclasta” (The Economist), “Gênio” (Business Week) e de “Guru da Indústria” (Furtune); ✓Lançamento de “Necessária, sim, mas não suficiente”;
    39. 39. Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC; ✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a aplicação da TOC à gestão de projetos; ✓Chamado de um “iconoclasta” (The Economist), “Gênio” (Business Week) e de “Guru da Indústria” (Furtune); ✓Lançamento de “Necessária, sim, mas não suficiente”; ✓E no fim do ano passado lança o “Isn’t it Obvious?” (ainda não traduzido para o português).
    40. 40. Eliyahu M. Goldratt
    41. 41. Eliyahu M. Goldratt
    42. 42. Abordagem Sistêmica
    43. 43. Abordagem Sistêmica A Meta!!!
    44. 44. Abordagem Sistêmica “Só existe uma única meta da empresa industrial. A meta é ganhar dinheiro, tanto hoje como no futuro.”
    45. 45. Abordagem Sistêmica
    46. 46. Abordagem Sistêmica Decisões gerenciais orientada para a
    47. 47. Dinâmica dos Nessa visão o que é ser produtivo? Compras Estoque Vendas
    48. 48. Dinâmica dos Compras Estoque de Matéria-Prima Estoque em Processo Taxa Final de Produção Estoque de Nessa visão o que é Produto Acabado ser produtivo? Vendas
    49. 49. Pressuposto da
    50. 50. Pressuposto da Todo sistema, deve ter pelo menos uma
    51. 51. Pressuposto da Todo sistema, deve ter pelo menos uma Portanto Se não houvesse algo Se uma empresa não para limitar o Logo possuísse uma desempenho do restrição, seu ganho sistema, este seria seria infinito!!!!
    52. 52. Conclusão TOC
    53. 53. Conclusão TOC Para ganhar dinheiro hoje e no futuro, toda empresa deve dirigir esforços para GERENCIAR
    54. 54. Conclusão TOC Recursos são limitados,
    55. 55. Despesa x Ganho
    56. 56. Despesa x Ganho $$$ Tempo
    57. 57. Despesa x Ganho $$$ Ganho Despesas Tempo Tradicional
    58. 58. Despesa x Ganho $$$ Ganho Despesas TOC Tempo
    59. 59. Despesa x Ganho $$$ Ganho Ganho Despesas Despesas TOC Tempo Tradicional
    60. 60. Conflito
    61. 61. Gerentes Bons
    62. 62. Gerentes Bons Em caso de bom desempenho, o gerente é sempre o
    63. 63. Gerentes Bons Inseto O sucesso é sempre resultado de boa administração..
    64. 64. Gerentes Bons Inseto Em caso de mau desempenho, o gerente é o mestre em
    65. 65. Gerentes Bons Inseto O problema é o governo, os impostos, a concorrência desleal, os altos juros, pessoal
    66. 66. Gerentes Bons Inseto O problema é o governo, os impostos, a concorrência desleal, os altos juros, pessoal TODOS FATORES EXTERNOS
    67. 67. Workshop (Thomas
    68. 68. Workshop (Thomas EMPRESA IDEAL ✓Nenhum fator externo: ‣Sem influência do governo; ‣Não há impostos; ‣A demanda é conhecida e não muda; ‣Os funcionários são os melhores; ‣Equipamentos não quebram; ‣Não há concorrência; ‣...
    69. 69. Workshop (Thomas EMPRESA IDEAL ✓Nenhum fator externo: ‣Sem influência do governo; Únicos fatores de ‣Não há impostos; ‣A demanda é conhecida e sãomuda; influência não as decisões gerenciais. ‣Os funcionários são os melhores; ‣Equipamentos não quebram; ‣Não há concorrência; ‣...
    70. 70. Workshop (Thomas
    71. 71. Workshop (Thomas EMPRESA 2CAMISAS ✓ 2 Produtos: Camisa de Mulher e Camisa de Homem ✓ 2 Recursos: Um que corta o tecido e outro que costura CORTE COSTURA M: 2 min/peça M: 15 min/peça H: 10 min/peça H: 10 min/peça
    72. 72. Workshop (Thomas
    73. 73. Workshop (Thomas ✓ Cada recurso tem um operador, e todos trabalham 8h por dia, 5 dias por semana, o que dá uma disponibilidade total por semana de 2.400 minutos por recurso e por trabalhador ou, 40h; ✓Os custos operacionais semanais somam R$ 10.500 que inclui: depreciações, aluguéis, energia, salários da mão-de-obra direta, da mão-de-obra indireta, dos gerentes, etc)...NAO INCLUI MATERIA PRIMA. ✓ Logo os equipamentos têm o mesmo custo de R$ 131,25/h ou R$ 2,1875/min.
    74. 74. Workshop (Thomas
    75. 75. Workshop (Thomas Pede-se: QUAL O MAIOR LUCRO ESTA EMPRESA PODE TER??????
    76. 76. Solução Tradicional
    77. 77. Solução Tradicional Custo Unitário: Base de Rateio dos Custos Fixos: Utilização da Máquina
    78. 78. Solução Tradicional Custo Unitário: Base de Rateio dos Custos Fixos: Utilização da Máquina Mulher Tempo Gasto Custo p/ Min Custo M.P. Custo Unitário 17min/peça X R$ 2,1875/peça + R$ 45,00/peça = R$ 82,1875/peça Homem Tempo Gasto Custo p/ Min Custo M.P. Custo Unitário 20min/peça X R$ 2,1875/peça + R$ 50,00/peça = R$ 93,75/peça
    79. 79. Solução Tradicional
    80. 80. Solução Tradicional Lucro Unitário
    81. 81. Solução Tradicional Lucro Unitário Mulher Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário R$ 105,00/peça - R$ 82,1875/peça = R$ 22,8125/peça Homem Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário R$ 100,00/peça - R$ 93,75/peça = R$ 6,25/peça
    82. 82. Solução Tradicional
    83. 83. Solução Tradicional Balanço de Capacidade CORTE COSTURA demanda min/peça demanda min/peça Mulher 120 X 2 120 X 15 + Homem 120 X 10 120 X 10 Total Utilizado 1.440 min 3.000 min Total Disponível 2.400 min 2.400 min Saldo 960 mim -600 min
    84. 84. Solução Tradicional
    85. 85. Solução Tradicional Conclusão: Não temos capacidade o suficiente para atender toda a demanda...
    86. 86. Solução Tradicional Logo: Devemos tomar uma decisão: Qual o mix de produção? Atenderei toda a demanda de mulheres ou de
    87. 87. Solução Tradicional
    88. 88. Solução Tradicional MULHER OU HOMEM???????
    89. 89. Solução Tradicional MULHER OU HOMEM??????? Mulher Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário R$ 105,00/peça - R$ 82,1875/peça = R$ 22,8125/peça Homem Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário R$ 100,00/peça - R$ 93,75/peça = R$ 6,25/peça
    90. 90. Solução Tradicional
    91. 91. Solução Tradicional Produzindo 120 peças de Capacidade Utilizada: Corte: 120 x 2 = 240 min Costura: 120 x 15 = 1.800 min Capacidade Disponível: Corte: 2.400 - 240 = 1.560 min Costura: 2.400 - 1.800 = 600 min
    92. 92. Solução Tradicional
    93. 93. Solução Tradicional Produção para homens: Produção Máxima: Corte: 1.560 min/10 = 156 peças Costura: 600 min/10 = 60 peças Logo: Temos capacidade disponível apenas para 60 peças para homens.
    94. 94. Solução Tradicional
    95. 95. Solução Tradicional MIX: 120 Camisas para Mulheres 60 Camisas para Homens
    96. 96. Solução Tradicional
    97. 97. Solução Tradicional Demonstração do Resultado Receitas: R$ 18.600 Mulher: R$ 12.600 Homem: R$ 6.000 Despesas: (R$ 18.900) Fixas: R$ 10.500 Variáveis: R$ 8.400 Mulher: R$ 5.400 Homem: R$ 3.000
    98. 98. Solução TOC
    99. 99. Solução TOC Balanço de Capacidade CORTE COSTURA demanda min/peça demanda min/peça Mulher 120 X 2 120 X 15 + Homem 120 X 10 120 X 10 Total Utilizado 1.440 min 3.000 min Total Disponível 2.400 min 2.400 min Saldo 960 mim -600 min
    100. 100. Solução TOC Recurso com Restrição de Balanço de Capacidade Capacidade - RRC GARGALO!!! CORTE COSTURA demanda min/peça demanda min/peça Mulher 120 X 2 120 X 15 + Homem 120 X 10 120 X 10 Total Utilizado 1.440 min 3.000 min Total Disponível 2.400 min 2.400 min Saldo 960 mim -600 min
    101. 101. Solução TOC
    102. 102. Solução TOC Decisão do Mix Ganho Bruto Unitátio(R$): Mulher: 105 - 45 = 60 Homem: 100 - 50 = 50 Minutos que Utiliza no RRC: Mulher: 15 Homem: 10 Ganho/Tempo Utilizado. no RRC:
    103. 103. Solução TOC Decisão do Mix Ganho Bruto Unitátio(R$): Mulher: 105 - 45 = 60 Homem: 100 - 50 = 50 Minutos que Utiliza no RRC: Mulher: 15 Homem: 10 Ganho/Tempo Utilizado. no RRC:
    104. 104. Solução Tradicional
    105. 105. Solução Tradicional MULHER OU HOMEM???????
    106. 106. Solução Tradicional MULHER OU HOMEM??????? Mulher Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário R$ 105,00/peça - R$ 82,1875/peça = R$ 22,8125/peça Homem Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário R$ 100,00/peça - R$ 93,75/peça = R$ 6,25/peça
    107. 107. Solução TOC
    108. 108. Solução TOC Logo: Segundo a TOC, deveríamos produzir o máximo da demanda de Homens e apenas se sobrar capacidade, atender a demanda de Mulheres. Completamente oposto da decisão tomada anteriormente.
    109. 109. Solução TOC
    110. 110. Solução TOC Produzindo 120 peças de Capacidade Utilizada: Corte: 120 x 10 = 1.200 min Costura: 120 x 10 = 1.200 min Capacidade Disponível: Corte: 2.400 - 1.200 = 1.200 min Costura: 2.400 - 1.200 = 1.200 min
    111. 111. Solução TOC
    112. 112. Solução TOC Produção para Mulheres: Produção Máxima: Corte: 1.200 min/2 = 600 peças Costura: 1.200 min/15 = 80 peças Logo: Temos capacidade disponível apenas para 80 peças para mulheres.
    113. 113. Solução Tradicional
    114. 114. Solução Tradicional MIX: 120 Camisas para Homens 80 Camisas para Mulheres
    115. 115. Solução TOC
    116. 116. Solução TOC Demonstração do Resultado Receitas: R$ 20.400 Mulher: R$ 8.400 Homem: R$ 12.000 Despesas: (R$ 20.100) Fixas: R$ 10.500 Variáveis: R$ 9.600 Mulher: R$ 3.600 Homem: R$ 6.000
    117. 117. Solução TOC
    118. 118. Solução TOC Inseto Minha nossa, saimos de um prejuízo de R$ 300,00 para um lucro de R$ 300,00. Imagine quantas
    119. 119. 5 Passos TOC
    120. 120. 5 Passos TOC Passo IDENTIFICAR
    121. 121. 5 Passos TOC Passo IDENTIFICAR Passo EXPLORAR
    122. 122. 5 Passos TOC Passo IDENTIFICAR Passo EXPLORAR Passo SUBORDINAR
    123. 123. 5 Passos TOC Passo IDENTIFICAR Passo EXPLORAR Passo SUBORDINAR Passo ELEVAR
    124. 124. 5 Passos TOC Passo IDENTIFICAR Passo EXPLORAR E sempre que a restrição for Passo SUBORDINAR quebrada..... Passo ELEVAR
    125. 125. 5 Passos TOC Passo IDENTIFICAR Passo EXPLORAR Passo SUBORDINAR Passo ELEVAR Passo RETORNAR
    126. 126. 5 Passos TOC Passo IDENTIFICAR Passo EXPLORAR Passo SUBORDINAR Cuidado Passo ELEVAR com a Passo RETORNAR
    127. 127. 5 Passos TOC
    128. 128. 5 Passos TOC Passo IDENTIFICAR RESTRIÇAO Passo EXPLORAR Passo SUBORDINAR Passo ELEVAR Passo RETORNAR
    129. 129. 5 Passos TOC IDENTIFICAR Identificação Passo RESTRIÇAO da Corrente Estimativas de Passo EXPLORAR Duração e Pulmão de Pulmão de Passo SUBORDINAR Convergência e de Recursos Conjecturas Passo ELEVAR sobre o Comportamente Gerênciament Passo RETORNAR o de Pulmões
    130. 130. Ciclo de Vida de
    131. 131. Ciclo de Vida de Data Data Términ Início o BENEFICIOS Estudos de Autoriza Produto do Retorno do GO Viabilidade do? Projeto Projeto NO GO TEMPO Execução do Projeto CUSTO S Fase: Gestão de Fase: Gestão de Fase: Estudos Projetos Operação
    132. 132. Ciclo de Vida de Data Data Términ Início o BENEFICIOS Em projetos exitem três pontos Estudos de Autoriza Produto do Retorno do importantes que GO Projeto Viabilidade do? Projeto nunca devem ser NO GO esquecidos!!!! Execução do TEMPO Projeto CUSTO S Fase: Gestão de Fase: Gestão de Fase: Estudos Projetos Operação
    133. 133. Ciclo de Vida de Data Data Términ Início o BENEFICIOS Estudos de Autoriza Produto do Retorno do GO Viabilidade do? Projeto Projeto NO GO Não temos TEMPO bola cristal Execução do para saber Projeto qual projeto vai realmente dar certo... CUSTO S Fase: Gestão de Fase: Gestão de Fase: Estudos Projetos Operação
    134. 134. Ciclo de Vida de Murphy Data Data Início existe!!! Términ o BENEFICIOS Estudos de Autoriza Produto do Retorno do GO Viabilidade do? Projeto Projeto NO GO TEMPO Execução do Projeto CUSTO S Fase: Gestão de Fase: Gestão de Fase: Estudos Projetos Operação
    135. 135. Ciclo de Vida de Data Data Início Términ A o Meta... BENEFICIOS Estudos de Autoriza Produto do Retorno do GO Viabilidade do? Projeto Projeto NO GO TEMPO Execução do Projeto CUSTO S Fase: Gestão de Fase: Gestão de Fase: Estudos Projetos Operação
    136. 136. Evaporação de
    137. 137. Evaporação de Meta A
    138. 138. Evaporação de Requisitos B Meta A C
    139. 139. Evaporação de Requisitos Pré-Requisitos B D Meta A Conflito C D’
    140. 140. Evaporação de Requisitos Pré-Requisitos B D Meta A Ganhar dinheiro Conflito tanto hoje, quanto no futuro. C D’
    141. 141. Evaporação de Requisitos Pré-Requisitos B D Estar dentro do orçamento, prazos Meta e escopo originais. A Ganhar dinheiro Conflito tanto hoje, quanto no futuro. C D’
    142. 142. Evaporação de Requisitos Pré-Requisitos B D Estar dentro do orçamento, prazos Meta e escopo originais. A Ganhar dinheiro Conflito tanto hoje, quanto no futuro. C D’ Fazer sempre o que o cliente quer, reduzir recursos e cortar orçamento.
    143. 143. Evaporação de Requisitos Pré-Requisitos B D Estar dentro do Não estourar o orçamento, prazos projeto!!! Meta e escopo originais. A Ganhar dinheiro Conflito tanto hoje, quanto no futuro. C D’ Fazer sempre o que o cliente quer, reduzir recursos e cortar orçamento.
    144. 144. Evaporação de Requisitos Pré-Requisitos B D Estar dentro do Não estourar o orçamento, prazos projeto!!! Meta e escopo originais. A Ganhar dinheiro tanto hoje, quanto no futuro. Conflito C D’ Fazer sempre o que o cliente quer, Estourar o reduzir recursos e projeto!!! cortar orçamento.
    145. 145. Evaporação de Requisitos Pré-Requisitos B D Estar dentro do Não estourar o orçamento, prazos projeto!!! Meta e escopo originais. Para atender os A clientes, reduzir Ganhar dinheiro recursos e orçamento, tanto hoje, devemos estourar o quanto no futuro. projeto???? Conflito C ????? D’ Fazer sempre o que o cliente quer, Estourar o reduzir recursos e projeto!!! cortar orçamento.
    146. 146. Quais são os
    147. 147. Quais são os Inseto
    148. 148. Quais são os Inseto Os projetos frequentemente atrasam.
    149. 149. Quais são os Inseto Os projetos frequentemente Os projetos são atrasam. alvos de mudanças frequentes.
    150. 150. Quais são os Inseto Os projetos frequentemente Os projetos são atrasam. alvos de mudanças frequentes. A disputa por recursos prejudica a eficiência da gestão de projetos.
    151. 151. Quais são os Inseto Os projetos frequentemente Os projetos são atrasam. alvos de mudanças frequentes. A disputa por recursos prejudica a eficiência da gestão de projetos. Há disputa quanto às prioridades entre projetos.
    152. 152. Quais são os Inseto Os projetos frequentemente Os projetos são atrasam. alvos de mudanças frequentes. A disputa por recursos prejudica a eficiência da gestão de projetos. Muitos projetos são Há disputa cancelados antes de quanto às chegarem ao fim. prioridades entre projetos.
    153. 153. Quais são os Inseto Os projetos frequentemente Os projetos são atrasam. alvos de mudanças frequentes. A disputa por recursos prejudica a eficiência da gestão de projetos. Muitos projetos são Há disputa cancelados antes de quanto às chegarem ao fim. prioridades Frequentemente os recursos entre não estão disponíveis quando projetos. são necessários (mesmo quando prometido)
    154. 154. Quais são os Inseto Os projetos frequentemente Os projetos são atrasam. alvos de mudanças frequentes. A disputa por recursos prejudica a eficiência da gestão de projetos. Há estouros Há disputa Muitos projetos são orçamentár cancelados antes de quanto às ios. chegarem ao fim. prioridades Frequentemente os recursos entre não estão disponíveis quando projetos. são necessários (mesmo quando prometido)
    155. 155. Queixas mais
    156. 156. Queixas mais Inseto
    157. 157. Queixas mais Não tenho respostas Inseto rápidas o suficiente dos meus clientes!!!
    158. 158. Queixas mais Não tenho respostas Inseto rápidas o suficiente dos meus clientes!!! Não tenho orçamento o suficiente.
    159. 159. Queixas mais Não tenho respostas Inseto rápidas o suficiente dos meus clientes!!! Não tenho orçamento o suficiente. Os fornecedores não são confiáveis.
    160. 160. Queixas mais Não tenho respostas Inseto rápidas o suficiente dos meus clientes!!! Não tenho orçamento o suficiente. Os fornecedores não são confiáveis. Não tenho recursos o suficiente!!!!
    161. 161. Queixas mais Não tenho respostas Inseto rápidas o suficiente dos meus clientes!!! Não tenho orçamento o suficiente. Os fornecedores não são confiáveis. Meus colegas não me apoiam... Não tenho recursos o suficiente!!!!
    162. 162. Queixas mais Não tenho respostas Inseto rápidas o suficiente dos meus clientes!!! Não tenho orçamento o suficiente. Os fornecedores não são confiáveis. Meus colegas não me apoiam... Não tenho recursos o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o suficiente dos meus clientes!!!
    163. 163. Queixas mais Não tenho respostas Inseto rápidas o suficiente dos meus clientes!!! Não tenho orçamento o suficiente. Os fornecedores não são Não consigo confiáveis. apoio da Meus colegas não gerência. me apoiam... Não tenho recursos o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o suficiente dos meus clientes!!!
    164. 164. Queixas mais Não tenho respostas Inseto rápidas o suficiente dos meus clientes!!! Murphy está por toda parte... Não tenho orçamento o suficiente. Os fornecedores não são Não consigo confiáveis. apoio da Meus colegas não gerência. me apoiam... Não tenho recursos o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o suficiente dos meus clientes!!!
    165. 165. Queixas mais Não tenho respostas Etc, etc, Inseto rápidas o suficiente dos etc... meus clientes!!! Murphy está por toda parte... Não tenho orçamento o suficiente. Os fornecedores não são Não consigo confiáveis. apoio da Meus colegas não gerência. me apoiam... Não tenho recursos o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o suficiente dos meus clientes!!!
    166. 166. Queixas mais Não tenho respostas Etc, etc, Inseto rápidas o suficiente dos etc... meus clientes!!! Murphy está por toda parte... Não tenho orçamento o Mas existe suficiente. algo muito Os fornecedores não são comum nisso Não consigo confiáveis. tudo!!!!! apoio da Meus colegas não gerência. me apoiam... Não tenho recursos o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o suficiente dos meus clientes!!!
    167. 167. Queixas mais Não tenho respostas Etc, etc, Inseto rápidas o suficiente dos etc... meus clientes!!! Murphy está por toda parte... Não tenho orçamento o suficiente. Os fornecedores não são Não consigo confiáveis. apoio da Meus colegas não gerência. me apoiam... Não tenho recursos o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o suficiente dos meus clientes!!!
    168. 168. Queixas mais Não tenho respostas Etc, etc, Inseto rápidas o suficiente dos etc... meus clientes!!! Murphy está por toda parte... Não tenho orçamento o Todas essas suficiente. queixas são fatores Os fornecedores não são confiáveis. Não consigo apoio da externos... Meus colegas não gerência. me apoiam... Não tenho recursos o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o suficiente dos meus clientes!!!
    169. 169. Conflito
    170. 170. Conflito Geralmente os prazos originais não são Sem estas ações é muito provável que o Requisit Pré- prazo de entrega não seja cumprido. B D Manter o cronograma Tomar algumas ações do projeto conforme corretivas, mesmo que Meta programado. dispendiosas ou cortar conteúdo/escopo do projeto. A os Cumprir compromissos assumidos. C Não prejudicar o compromisso original de D’ conteúdo/escopo e manter o Não tomar ações corretivas projeto dentro do dispendiosas e não cortar orçnamento original. conteúdo/escopo do projeto.
    171. 171. Conflito
    172. 172. Conflito Há muitas mudanças Requisit Pré- B Tomar decisões para atender aos D compromissos originais quanto ao Proceder à mudança no Meta conteúdo/escopo e prazo de entrega ou honrar os compromissos, com os projeto. clientes, de entregar o que eles A os Cumprir realmente necessitam. compromissos assumidos. C Cumprir os compromissos de prazo de entrega e de manter D’ o projeto dentro do Não proceder à mudança orçamento. no projeto.
    173. 173. Conflito Nuvem do Gerenciamento de Projetos. A segurança de tempo permitida não é suficiente para absorver todos os desvios. Os compromissos originais são realistas. Requisito Pré- B Fazer o que for necessário D Compensar estimativas e para cumprir os sempre Meta ameaçados compromissos considerações originalmente errõneas. A os Cumprir originais. C compromissos assumidos. Não prejudicar qualquer outro compromisso D’ Não compensar estimativas original. e considerações errõneas.
    174. 174. CCPM
    175. 175. CCPM Como solucionar todos esses problemas com a Corrente Crítica????
    176. 176. Caminho Crítico
    177. 177. Caminho Crítico O que é Caminho Crítico?
    178. 178. Caminho Crítico O que é Caminho Crítico? Sequência mais longa de atividades interdependentes da programação do projeto. Caso alguma atividade do caminho crítico atrase todo o projeto
    179. 179. Caminho Crítico
    180. 180. Caminho Crítico C F 4d 8d A B E G 2d 6d 2d 2d D 6d
    181. 181. Caminho Crítico Caminho Caminho não C F 4d 8d A B E G 2d 6d 2d 2d D 6d
    182. 182. Corrente Crítica
    183. 183. Corrente Crítica E Corrente Crítica???
    184. 184. Corrente Crítica E Corrente Crítica??? Sequência de atividades interdependentes, por natureza lógica ou por limitação de recursos, que determinam a duração total do projeto e o
    185. 185. Corrente Crítica E Corrente Crítica??? A Corrente Crítica é o caminho crítico alterado em função das (in)disponibilidades de
    186. 186. Estimativas
    187. 187. Estimativas
    188. 188. Estimativas Quanto tempo você gastaria para ir ao bar que se encontra seus colegas bebendo cerveja?????
    189. 189. Estimativas Quanto tempo você gastaria para ir ao bar que se encontra seus colegas bebendo cerveja????? Informações!!! Você mora em Sem trânsito, São Paulo O bar fica ao você facilmente Capital. lado de sua chegaria em 5 empresa, cerca
    190. 190. Estimativas Quanto tempo você gastaria para ir ao bar que se encontra seus colegas bebendo cerveja????? Talvez uns 8 Informações!!! minutos... Você mora em Sem trânsito, São Paulo O bar fica ao você facilmente Capital. lado de sua chegaria em 5 empresa, cerca
    191. 191. Estimativas
    192. 192. Estimativas Agora, você tem uma reunião importantíssima com seu chefe. Quanto tempo levaria para chegar à empresa??? Informações!!! Você mora em Sem trânsito, São Paulo O bar fica ao você facilmente Capital. lado de sua chegaria em 5 empresa, cerca
    193. 193. Estimativas Agora, você tem uma reunião importantíssima com seu chefe. Quanto tempo levaria Mais ou para chegar à empresa??? menos uma Informações!!! Você mora em Sem trânsito, São Paulo O bar fica ao você facilmente Capital. lado de sua chegaria em 5 empresa, cerca
    194. 194. Estimativas Agora, você tem uma reunião importantíssima com seu chefe. Quanto tempo levaria Porque??? Mais ou para chegar à empresa??? menos uma Informações!!! Você mora em Sem trânsito, São Paulo O bar fica ao você facilmente Capital. lado de sua chegaria em 5 empresa, cerca
    195. 195. Estimativas Agora, você tem uma reunião importantíssima com seu chefe. Quanto tempo levaria Porque dependerá do Mais ou para chegar à empresa??? trânsito, do horário, do menosdos uma Informações!!! dia da semana, imprevistos, ... e se o Você mora emfurar?, e se tiver pneu Sem trânsito, São Paulo chovendo? O bar fica ao você facilmente Capital. lado de sua chegaria em 5 empresa, cerca
    196. 196. Estimativas
    197. 197. Estimativas As estimativas mudam quando há um grande senso de
    198. 198. Curva de
    199. 199. Curva de Probabilid Temp
    200. 200. Curva de Probabilid Temp
    201. 201. Curva de Média Probabilid 15 Temp
    202. 202. Curva de Média Probabilid 5 15 25 Temp
    203. 203. Curva de Média Probabilid 5 15 25 Temp 50% 50%
    204. 204. Curva de Probabilid Temp
    205. 205. Curva de Probabilid Temp
    206. 206. Curva de Probabilid Média 30 Temp
    207. 207. Curva de Probabilid Média 5 30 55 Temp
    208. 208. Curva de Probabilid Média 5 30 55 Temp 50% 50%
    209. 209. Curva de
    210. 210. Curva de Probabilid 5 25 3h Temp
    211. 211. Curva de Probabilid “Tempo seco” (sem Median Temos 50% de chance de acabar 5 25 3h Temp 50% 50%
    212. 212. Curva de Probabilid Qual seria sua estimativa????? A mediana, com 50% de chance de Median acabar no tempo? 5 25 3h Temp 50% 50%
    213. 213. Curva de Probabilid Com apenas 50% deMedian chance????? Seria loucura... Pelo menos com 80% de chance!! 5 25 3h Temp 50% 50%
    214. 214. Curva de Probabilid Median SUA ESTIMATIVA 5 25 3h Temp 50% 50% SEGURANÇA 80% 30%
    215. 215. Curva de
    216. 216. Curva de Probabilid Median SUA ESTIMATIVA 5 25 3h Temp 50% 50% SEGURANÇA 80% 30%
    217. 217. Curva de Probabilid Median SUA ESTIMATIVA 5 25 35 2h30 3h Temp 50% 50% SEGURANÇA 80% 30%
    218. 218. Curva de Probabilid Você realmente colocou apenas Median SUA ESTIMATIVA 5 25 35 2h30 3h Temp 50% 50% SEGURANÇA 80% 30%
    219. 219. Curva de Probabilid 2h30m = 150 Median min 150/35 = 4,28 São 428% a SUA ESTIMATIVA 5 25 35 2h30 3h Temp 50% 50% SEGURANÇA 80% 30%
    220. 220. Conclusões
    221. 221. Conclusões
    222. 222. Conclusões ✓ Ninguém dá uma estimativa de tempo com 50% de probabilidade. Isso seria suicídio... Sempre coloca pelo menos algo em torno de 80% de chance... quando não é mais.
    223. 223. Conclusões ✓ Ninguém dá uma estimativa de tempo com 50% de probabilidade. Isso seria suicídio... Sempre coloca pelo menos algo em torno de 80% de chance... quando não é mais. ✓ SEGURANÇA é a diferença entre a mediana e sua estimativa.
    224. 224. Conclusões ✓ Ninguém dá uma estimativa de tempo com 50% de probabilidade. Isso seria suicídio... Sempre coloca pelo menos algo em torno de 80% de chance... quando não é mais. ✓ SEGURANÇA é a diferença entre a mediana e sua estimativa. ✓ Dependendo da imprevisibilidade da atividade, ou seja, o tamanho da cauda, isso pode significar que sua segurança chega a ser até 400% maior que a mediana.
    225. 225. Conclusões “As pessoas fornecem as sua estimativas de acordo com a sua pior experiência anterior.” E. Goldratt, 1997
    226. 226. Projeto tradicional
    227. 227. Projeto tradicional Projeto com segurança Duração do Projeto Iníci Fim
    228. 228. Projeto CCPM
    229. 229. Projeto CCPM Projeto sem segurança, estimativas iguais às Duração do Projeto Antecipações - Iníci Fim
    230. 230. Pulmão de Projeto
    231. 231. Pulmão de Projeto Mas deixaremos o projeto assim? Exposto a riscos.. Duração do Projeto Antecipações - Iníci Fim
    232. 232. Pulmão de Projeto Claro que não... Agora criaremos o pulmão de Duração do Projeto Antecipações - Iníci Fim
    233. 233. Pulmão de Projeto
    234. 234. Pulmão de Projeto O Pulmão de Projeto é o tempo de segurança incluso no cronograma do projeto, ao final da Corrente Crítica com objetivo de proteger o projeto como um todo de
    235. 235. Pulmão de Projeto
    236. 236. Pulmão de Projeto Duração do Projeto Pulmão Ganhos Iníci Fim
    237. 237. Pulmão de Projeto Não existe uma regra para o tamanho do pulmão, no entanto, utiliza-se normalmente Duração do Projeto Pulmão Ganhos Iníci Fim
    238. 238. Pulmão de Projeto Duração do Projeto Pulmão Ganhos Iníci Fim
    239. 239. Pulmão de
    240. 240. Pulmão de Subordinar as etapas não críticas à Corrente Crítica com um pulmão de convergência. Protegendo-o
    241. 241. Pulmão de
    242. 242. Pulmão de PC PP PC
    243. 243. ???????????????
    244. 244. ??????????????? Se as estimativas de tarefas do projeto tiverem embutido um tempo de segurança tão significante, como podemos explicar por que tantos projetos terminam
    245. 245. Comportamento
    246. 246. Comportamento
    247. 247. Comportamento Síndrome do Estudante
    248. 248. Comportamento Síndrome do Estudante Multitarefas Ruins
    249. 249. Comportamento Síndrome do Estudante Multitarefas Ruins Lei de Parkinson
    250. 250. Síndrome do
    251. 251. Síndrome do ✓ Quantas vezes não aguardamos até o último instante para iniciarmos alguma atividade em nossas vidas???? ✓ As pessoas tem a tendência de esperar até que as tarefas se tornem extremamente urgentes para iniciá-las...
    252. 252. Síndrome do
    253. 253. Síndrome do “Nessa hora Murphy costuma assombrar os Gerentes de Projetos” - Conte com o azar, pois se algo de ruim pode acontecer, acontecerá.”
    254. 254. Síndrome do
    255. 255. Síndrome do Data Esforço de Tempo
    256. 256. Síndrome do
    257. 257. Síndrome do Como foi planejado... 50% 30% O que Desperdiçamos nossa geralmente segurança!!! ocorre...
    258. 258. Multitarefas Ruins
    259. 259. Multitarefas Ruins Várias atividades para serem desenvolvidas ao mesmo tempo.
    260. 260. Multitarefas Ruins Várias atividades para serem desenvolvidas ao mesmo tempo. Tendência em anunciar um grande número de projetos para mostrar-se
    261. 261. Multitarefas Ruins Várias atividades para serem desenvolvidas ao mesmo tempo. Tendência em anunciar um grande número de projetos para mostrar-se Dificuldade de alocação de
    262. 262. Multitarefas Ruins Várias atividades para serem desenvolvidas ao mesmo tempo. Tendência em anunciar um grande número de projetos para mostrar-se Dificuldade de Locação alocação de migratória em busca de
    263. 263. Multitarefas Ruins Várias atividades para serem desenvolvidas ao mesmo tempo. Tendência em anunciar um grande número de projetos para mostrar-se Dificuldade de Locação alocação de Tempos de migratória em preparação de busca de transição entre
    264. 264. Multitarefas Ruins Várias atividades para serem desenvolvidas ao mesmo tempo. Tendência em anunciar um grande número de projetos para mostrar-se Atividades realizadas de forma Dificuldade de Locação alocação de Tempos de migratória em preparação de busca de transição entre
    265. 265. Multitarefas Ruins 5 Tarefas para um 5 mesmo recurso no 5 Como deveria ser 5 feito... FOCO 5 5
    266. 266. Multitarefas Ruins
    267. 267. Multitarefas Ruins Como poderia acontecer.. 10 . 10 10 Multi- tarefando na realidade... 13 13 13
    268. 268. Multitarefas Ruins Como poderia acontecer.. 10 . 10 10 Multi- tarefando na realidade... 13 Múltiplos Set- 13 Ups... 13
    269. 269. Lei de Parkinson
    270. 270. Lei de Parkinson O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível...
    271. 271. Lei de Parkinson O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível... Mesmo que uma tarefa seja concluída antes do tempo, o recurso gasta todo o tempo
    272. 272. Lei de Parkinson
    273. 273. Lei de Parkinson Mas PORQUE?????
    274. 274. Lei de Parkinson
    275. 275. Lei de Parkinson Data de Data de Início Término Esforço Tempo
    276. 276. Lei de Parkinson
    277. 277. Lei de Parkinson ✓Pois todos sabem que aquela estimativa dada é um compromisso, que já foi obtido sob dura negociação. E se a tarefa for entregue antes, na próxima vez, a negociação de prazos será mais difícil;
    278. 278. Lei de Parkinson ✓Pois todos sabem que aquela estimativa dada é um compromisso, que já foi obtido sob dura negociação. E se a tarefa for entregue antes, na próxima vez, a negociação de prazos será mais difícil; ✓E minha credibilidade em fornecer estimativas??????
    279. 279. Lei de Parkinson ✓Pois todos sabem que aquela estimativa dada é um compromisso, que já foi obtido sob dura negociação. E se a tarefa for entregue antes, na próxima vez, a negociação de prazos será mais difícil; ✓E minha credibilidade em fornecer estimativas?????? ✓Afinal... não existe nenhuma vantagem em terminar antes. Deixemos como está.
    280. 280. Desastre...
    281. 281. Desastre... Agora imagine todos esses três elementos num só projeto????
    282. 282. Desastre... Agora imagine todos esses três elementos num só projeto???? ✓ Síndrome do Estudante ✓ Multi-tarefas Ruins ✓ Lei de Parkinson
    283. 283. Desastre... Agora imagine todos esses três elementos num só projeto???? ✓ Síndrome do Estudante ✓ Multi-tarefas Ruins ✓ Lei de Parkinson + Um pouco de Murphy......
    284. 284. Desastre... Agora imagine todos esses três elementos num só projeto???? ✓ Síndrome do Estudante ✓ Multi-tarefas Ruins ✓ Lei de Parkinson + Um pouco de Murphy......
    285. 285. Solução...
    286. 286. Solução... ✓Síndrome do Estudante: Programação mais tarde... ✓Multi-tarefas Ruins: Elimine os marcos e datas de término de tarefas. Foco na data final, não nas intermediárias. ✓Lei de Parkinson: Foco e disciplina, uma coisa de cada vez...
    287. 287. Conclusão
    288. 288. Conclusão A Corrente Crítica não é uma metodologia complexa em sua essência. Toda linha de raciocínio que fundamenta o método está baseado na observação e no BOM SENSO apresentado na TOC.
    289. 289. Conclusão
    290. 290. Conclusão Mais que a simples introdução de um novo método, a implantação do método Corrente Crítica nas empresas, exige uma alteração RADICAL DOS PARADIGMAS e nas práticas estabelecidas de gerenciamento de projetos.
    291. 291. Conclusão Mais que a simples introdução de um novo método, a implantação do método Corrente Crítica nas empresas, exige uma alteração RADICAL DOS PARADIGMAS e nas práticas estabelecidas de gerenciamento de projetos. SAIR DA ZONA DE CONFORTO!!!!!
    292. 292. CASES ANTES DEPOIS O tempo de construção O tempo de construção de de protótipos passou para protótipos rondava 10 8 semanas. O semanas. desempenho de entrega dos produtos no prazo aumento 83% FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005(Chicago – EUA)
    293. 293. CASES Gencor Internetional – Engenharia de Biotecnologia ANTES DEPOIS 20% dos projetos entregues 87% dos projetos entregues no prazo. a tempo, com um aumento de produção de 15%. FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005(Chicago – EUA)
    294. 294. CASES Hamilton Beach – Desenvolvimento de Produtos Domésticos ANTES DEPOIS Aumento de produção para 34 novos produtos por ano. 52 produtos por ano, e 74% dos projetos para mais de 70 no terminados no prazo. segundo ano, sem aumento de pessoal. 88% dos projetos terminados no prazo. FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005(Chicago – EUA)
    295. 295. CASES ANTES DEPOIS 15 máquinas lançadas em 6 máquinas lançadas em 2005, com menos 25% de 2004. 1 em 6 máquinas despesas. Todas as 15 lançadas no prazo. máquinas lançadas no prazo. FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005(Chicago – EUA)
    296. 296. CASES US Naval Shipyard, Pearl Harbor – Manutenção de Submarinos ANTES DEPOIS •! Taxa de finalização de Taxa de finalização de trabalhos igual a 94%; trabalhos aumentou para 98%; as entregas a tempo •! Taxa de entregas a tempos < subiram para mais de 95%; 60%; redução do custo por •! Custo por trabalhador = trabalhador para $5,043. $3,355(33%). FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005(Chicago – EUA)
    297. 297. FIM OBRIGADO!!! DÚVIDAS??? CONTATO Email: igor.melo@isight.com.br Celular: +55 31 9775 7314

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