El cuadro de mando integral

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Realización de un cuadro de mando integral para la evaluación de la organización y como herramienta para la planificación estrategica

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  • El cuadro de mando integral

    1. 1. El Cuadro deMando Integral JORDI VIÑAS jvinas@itik.es Córdoba (Argentina) 26 Septiembre 2009
    2. 2. INTRODUCCIÓN 2
    3. 3. INTRODUCCIÓNEn esta presentación hablaremos de… Estrategia y OperativaMapas Estratégicos e Indicadores Clave de Resultado (KPIs) Indicadores y Medición Cuadro de Mando y Sistema de Gestión Integral GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA RENTABILIZAR EL NEGOCIO 3
    4. 4. INTRODUCCIÓN evolución mercado deportivo AÑOS 90 ACTUALIDAD Gestión de elementos Gestión de elementos tangibles tangibles e intangibles Ejemplo elem. intangibles: Ejemplo elem. tangibles: - El centro y las nuevas tecnologías - Màquinas de fitness - Estrategias de fidelización - Servicios de spa - Clima laboral - Servicios deportivos novedosos - Conocimiento/Evolución del mercado Medición / Evaluación Medición / Evaluación Indicadores Indicadores capaces de evaluar económicos y financieros elementos intangibles 4
    5. 5. INTRODUCCIÓN evolución mercado deportivo AÑOS 90 ACTUALIDAD Mercado en crecimiento Mercado en madurez Orientación a la captación Orientación a la fidelización de de clientes los clientes existentes Medición / Evaluación Medición / Evaluación Indicadores Necesidad de indicadores sobre comerciales el funcionamiento interno 5
    6. 6. INTRODUCCIÓN evolución mercado deportivo AÑOS 90 ACTUALIDAD Planificación estratégica. Planificación estratégica. En caso de existir era ambigua y Necesaria en un entorno cada vez sin seguimiento de implantación más competitivo Planificación operativa Planificación operativa Gestión operativa Gestión operativa Medición únicamente de la Medición de la operativa y de la gestión operativa estrategia Medición / Evaluación Medición / Evaluación Indicadores Operativos Indicadores Estratégicos y Operativos 6
    7. 7. INTRODUCCIÓNEn este contexto necesitamos una herramienta de gestiónque:  Nos permita analizar y evaluar la gestión de los elementos intangibles.  Nos ayude a la construcción de una estrategia que pueda ser implantada fácilmente.  Nos permita tomar decisiones operativas por medio de indicadores proactivos y no reactivos. Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard) 7
    8. 8. INTRODUCCIÓN Fundamentos del Cuadro de Mando Integral  Lo que no se puede medir no se puede evaluar, lo que no se evalúa se acaba no haciendo (o se deja de hacer).  Un único indicador, o grupo de indicadores de una misma área (ej. económica), no permiten orientar la organización hacia lo que le es crítico.  Da a conocer la estrategia a todos los niveles de la organización. ¡Fundamental en las organizaciones deportivas! 8
    9. 9. LA CONSTRUCCIÓN DE UNCUADRO DE MANDO INTEGRAL 9
    10. 10. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓNDE UN CMI I II III Formulación Construcción Implantación estrategia del CMI del CMI Diagnóstico Asignación de 4 Objetivos1 organizativo 8 responsables y estratégicos responsabilidades Selección de2 perspectivas 5 Mapa estratégico Identificación de 9 los proyectos operativos Indicadores 6 (gestión operativa) Diagnóstico estratégicos3 organizativo x perspectivas Indicadores 7 Clave Actuación 10 Evaluación 10
    11. 11. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓNDE UN CMI I II III Formulación Construcción Implantación estrategia del CMI del CMI Diagnóstico Asignación de 4 Objetivos1 organizativo 8 responsables y estratégicos responsabilidades Selección de2 perspectivas 5 Mapa estratégico Identificación de 9 los proyectos operativos Indicadores 6 (gestión operativa) Diagnóstico estratégicos3 organizativo x perspectivas Indicadores 7 Clave Actuación 10 Evaluación 11
    12. 12. 1. DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO Auditoría interna Análisis · Personas (RRHH) interno · Docs. de la propia organización · ABC clientes Diagnóstico organizativo Herramientas Análisis · Análisis del entorno externo · Análisis competitivo · Ciclo de vida del producto · Benchmarking  La evaluación de la situación actual y pasada de la organización es un primer paso esencial para la formulación de la estrategia.  Se deberá centrar en aquellos aspectos realmente relevantes para la gestión de la organización. 12
    13. 13. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓNDE UN CMI I II III Formulación Construcción Implantación estrategia del CMI del CMI Diagnóstico Asignación de 4 Objetivos1 organizativo 8 responsables y estratégicos responsabilidades Selección de2 perspectivas 5 Mapa estratégico Identificación de 9 los proyectos operativos Indicadores 6 (gestión operativa) Diagnóstico estratégicos3 organizativo x perspectivas Indicadores 7 Clave Actuación 10 Evaluación 13
    14. 14. 2. SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS  Financiera PERSPECTIVAS  Comercial o Clientes  Procesos internos RECOMENDADAS  Aprendizaje y Desarrollo Perspectiva FINANCIERA Objetivos Indicadores Perspectiva Perspectiva COMERCIAL PROCESOS INTERNOS Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores Perspectiva APRENDIZAJE Y DESARROLLO Objetivos Indicadores Fuente: Norton & Kaplan 14
    15. 15. 2. SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS Perspectivas Externas Financiera Los colectivos que la representan son externos a la Comercial organización o de los clientes Procesos internos Internas Los colectivos que la representan son Aprendizaje y Desarrollo internos a la organización 15
    16. 16. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓNDE UN CMI I II III Formulación Construcción Implantación estrategia del CMI del CMI Diagnóstico Asignación de 4 Objetivos1 organizativo 8 responsables y estratégicos responsabilidades Selección de2 perspectivas 5 Mapa estratégico Identificación de 9 los proyectos operativos Indicadores 6 (gestión operativa) Diagnóstico estratégicos3 organizativo x perspectivas Indicadores 7 Clave Actuación 10 Evaluación 16
    17. 17. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓNDE UN CMI I II III Formulación Construcción Implantación estrategia del CMI del CMI Diagnóstico Asignación de 4 Objetivos1 organizativo 8 responsables y estratégicos responsabilidades Selección de2 perspectivas 5 Mapa estratégico Identificación de 9 los proyectos operativos Indicadores 6 (gestión operativa) Diagnóstico estratégicos3 organizativo x perspectivas Indicadores 7 Clave Actuación 10 Evaluación 17
    18. 18. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Ciclos de negocio de una organización 1. Fase de CRECIMIENTO  Objetivo principal: Incrementar ventas.  Lanzamiento de nuevos productos.  Económicamente se asume que es una etapa de pérdidas. 2. Fase de MANTENIMIENTO  Objetivo principal: Máxima rentabilidad con la menor inversión.  El resto de objetivos se desarrollan alrededor de la rentabilidad económica y al crecimiento del volumen de negocio. 3. Fase de MADUREZ  Objetivo principal: Maximizar el retorno del flujo de caja.  Se persigue la recolección de los frutos producto de las inversiones realizadas. 18
    19. 19. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS estrategias perspectiva financiera Estrategia genérica a escoger por la organización Estrategia de crecimiento Estrategia de mejora de la rentabilidad Ciclo de negocio Estrategia genérica Objetivos de la de la seleccionada por la perspectiva organización organización financiera La determinación de los objetivos en la perspectiva financiera dependerá de la estrategia genérica seleccionada y de los resultados del diagnóstico organizativo 19
    20. 20. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS estrategias perspectiva comercial 3 estrategias: Compitiendo en base a... Carácter único del producto percibido por Costes bajos el cliente Todo el Diferenciación Liderazgo en costes sectorSegmento en Concentración o Enfoque concreto Porter, M. 20
    21. 21. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS estrategias perspectiva procesos internos  La estrategia comercial marcará el camino a seguir para las perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje y Desarrollo.  Para concretar las estrategias de los procesos internos se utilizará el concepto de ‘cadena de valor’ (Michael Porter).  Cadena de valor: Son aquellos procesos/actividades que más apreciarán nuestros clientes. Procesos clave: Son todas aquellas actividades que se producen en Actividades de la presencia directa del cliente. cadena de valor Procesos de apoyo: Son aquellas actividades que no se producen en contacto directo con el cliente y, por tanto, que son de apoyo a los ‘procesos clave’. 21
    22. 22. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS estrategias perspectiva procesos internos La cadena de valor Procesos de Procesos Procesos innovación operativos de venta Identificación Las de las 1 4 5 necesidades de 2 3 necesidades los clientes de los Procesos de apoyo están clientes satisfechas 1. Identificación del mercado 2. Creación de la oferta del servicio 3. Producción de los servicios 4. Entrega de los servicios 5. Servicios post-venta Coherencia entre Estrategia Comercial y Procesos Internos: Estrategia de Diferenciación ......................... Procesos de innovación Estrategia de Liderazgo en costes ............... Procesos operativos Estrategia de Concentración o Enfoque .... Procesos de venta 22
    23. 23. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS estrategias perspectiva aprendizaje y desarrollo El conocimiento dentro de la empresa se puede y se debe gestionar Transmisión Creación organización organización Dentro la Coaching o Proyecto o Mentoring Teaming Fuera de la Formación Conceptualización 23
    24. 24. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓNDE UN CMI I II III Formulación Construcción Implantación estrategia del CMI del CMI Diagnóstico Asignación de 4 Objetivos1 organizativo 8 responsables y estratégicos responsabilidades Selección de2 perspectivas 5 Mapa estratégico Identificación de 9 los proyectos operativos Indicadores 6 (gestión operativa) Diagnóstico estratégicos3 organizativo x perspectivas Indicadores 7 Clave Actuación 10 Evaluación 24
    25. 25. 5. EL MAPA ESTRATÉGICO  Es el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en las cuatro perspectivas y conectados por medio de relaciones causa-efecto.  Será interesante contar con pocos objetivos estratégicos y relaciones causa-efecto muy claras.  Es el principal instrumento para comunicar de forma visual y rápida la estrategia de la organización al resto de trabajadores.  El Mapa Estratégico debe ser capaz de explicar el modelo de negocio. 25
    26. 26. 5. EL MAPA ESTRATÉGICO ejemplo Aumentar el Mejorar el índice Financiera de satisfacción número de clientes Diversificar el Ofrecer Comercial programa actividades para deportivo todas las edades Desarrollo Definir la Procesos interno de producción del servicio internos nuevos serviciosAprendizaje Plantilla estable y formaday Desarrollo 26
    27. 27. 5. EL MAPA ESTRATÉGICO ejemplo Cuadro de Mando Integral Plan de acción Mapa estratégico Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativa Presupuesto Incremento anual Perspectiva Financiera Incremento de +25% ingresos Incremento ingresos por el ingresos lanzamiento de nuevos % ingresos por nuevos servicios. 30% servicios Incremento del consumo Perspectiva +10% Comecial Satisfacer las interno/cliente Servicios necesidades de los innovadores actuales clientes. Mejora en la retención 5% de clientes Comunicación incidiendo DiseñarPerspectiva Desarrollo en los segmentos 1 mes material -€ Procesos internos interno de los Acelerar el desarrollo potenciales gráfico nuevos de 2 nuevos servicios. Tiempo requerido para Creación de servicios hacer efectivos los 3 meses un equipo de -€ servicios mejora Formación Inscripción a Formar interna yPerspectivaAprendiz. y Desarrollo complementárea 20 horas cursos de -€ Plantilla externamente a las específica formación estable y personas que Retribución formada participarán en estos Retención del personal 95% variable -€ nuevos servicios. clave en estos servicios (incentivos) Presupuesto total -€ 27
    28. 28. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓNDE UN CMI I II III Formulación Construcción Implantación estrategia del CMI del CMI Diagnóstico Asignación de 4 Objetivos responsables y1 organizativo 8 estratégicos responsabilidades Selección de2 perspectivas 5 Mapa estratégico Identificación de 9 los proyectos operativos Indicadores 6 (gestión operativa) Diagnóstico estratégicos3 organizativo x perspectivas Indicadores 7 Clave Actuación 10 Evaluación 28
    29. 29. 6. INDICADORES ESTRATÉGICOS Después de la identificación de los objetivos estratégicos, se deberá medir la consecución de éstos: Indicadores estratégicos. INDUCTORES, miden las acciones que se realizan para conseguir los objetivos. Ej. Horas de formación interna. INDICADORES RESULTADO, miden el grado de obtención de resultados. Ej. Incremento de las altas mensuales en el centro. Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de indicadores. 29
    30. 30. 6. INDICADORES ESTRATÉGICOS CARACTERÍSTICAS  Deben ser claros, sin ambigüedades.  Deben mantener siempre el mismo nombre y forma de medirse en el centro.  Los indicadores definidos deben cubrir la totalidad de los ámibtos en los que trabaja la organización.  Deben estar conectados de forma clara y lógica entre ellos.  Conseguir el dato del indicador debe ser una tarea sencilla. 30
    31. 31. 6. INDICADORES ESTRATÉGICOS ejemplo PERÍODO valores OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA META MEDICIÓN indicativos Incremento De En porcentaje Mensual ingresos resultado <3 3-4,9 5 o > Incremento de los ingresos en relación al Descripción F-01 F-01.01 mes anterior. 5% Fórmula (F-01.03/F-01.02)*100 asociada Responsable PERÍODO OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA META MEDICIÓN Ingresos este Inductor En € Mensual mes Descripción Ingresos operativos obtenidos este mes. F-01 F-01.02 80.000 € Fórmula asociada Responsable PERÍODO OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA META MEDICIÓN Incremento de Inductor En € Mensual este mes Diferencia entre los ingresos operativos Descripción obtenidos lel presente mes y el anterior F-01 F-01.03 4.000 € Fórmula Ingresos operativos este mes - Ingresos asociada operativos el mes anterior Responsable 31
    32. 32. 6. INDICADORES ESTRATÈGICOS MetasLAS METASEs el valor que se desea obtener para un indicador.Características: Tienen que ser concretas Medibles Realistas Relevantes Con períodos de medición y finalizaciónUtilidad:Es un aspecto fundamental ya que: Aquí se designa al responsable de cada objetivo Se asumen compromisos Se fijan las fechas de medición y términos para conseguir los objetivos 32
    33. 33. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓNDE UN CMI I II III Formulación Construcción Implantación estrategia del CMI del CMI Diagnóstico Asignación de 4 Objetivos1 organizativo 8 responsables y estratégicos responsabilidades Selección de2 perspectivas 5 Mapa estratégico Identificación de 9 los proyectos operativos Indicadores 6 (gestión operativa) Diagnóstico estratégicos3 organizativo x perspectivas Indicadores 7 Clave Actuación 10 Evaluación 33
    34. 34. 7. INDICADORES CLAVE DE ACTUACIÓN - KPIs  KPIs – Key Performance Indicators.  Indicadores que midel los elementos más críticos para el éxito del negocio.  Se miden frecuentemente (semanalmente).  Son normalmente medidas No Financieras.  Deberán tener un impacto sobre varios Objetivos Estratégicos.  Son indicadores inductores que afectan positivamente el comportamiento de otros indicadores. 34
    35. 35. 7. INDICADORES CLAVE DE ACTUACIÓN - KPIs Objetivos Estratégicos 10-12 Objetivos Mapa Estratégico Indicadores Estratégicos 1-2 Indicadores/Objetivo Indicadores Clave de 2-3 Indicadores para Resultado - KPIs toda la organización Indicadores Operacionales 30-40 Objetivos 35
    36. 36. CONCLUSIONES 36
    37. 37. CONCLUSIONES Indicadores de gestión EQUILIBRIO ALCANCE Elementos Tangibles Indicadores Estratégicos Cuadro de Mando Indicadores Clave Integral de Resultado - KPIs Elementos Intangibles Indicadores Operativos 37
    38. 38. EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL REDACTAR LA ESTRATEGIA 1  Definirmisión, visión y valores. Fase  Realizar análisis estratégico.  Formular la estrategia. 2 5 Fase IMPLANTAR LA EVALUAR Y ADAPTARFase ESTRATEGIA Plan estratégico LA ESTRATEGIA indicadores  Definirlos objetivos  Mapa resultado  Realizar análisis de estratégicos. estratégico viabilidad.  Seleccionar indicadores  Programar sesiones de  Cuadro Mando  Seleccionar iniciativas correlación con la Integral estratégicas. estrategia. resultados  Examinar nuevas estrategias. Plan operativo 3  PresupuestosFase PLAN OPERACIONES  Cuentas de 4 MONITORIZAR Y resultados Fase  Mejorar los procesos clave. previsionales APRENDER  Planes de  Implantar el plan actividades indicadores comercial. resultado  Identificar KPIs.  Planificar la capacidad resultados de los recursos.  Programar revisiones  Preparar presupuestos. Llevar a término las acciones de la estrategia. GESTIÓN 38
    39. 39. www.itik.es Gracias por su atención Jordi Viñas jvinas@itik.es

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