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Essere competenti nella sanità che cambia: da che parte per l'eccellenza?

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Risultati della ricerca "Essere competenti nella sanità che cambia" presentati da Alessandra Cosso (ISTUD) a Milano il 12 settembre 2008

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Essere competenti nella sanità che cambia: da che parte per l'eccellenza?

  1. 1. Essere competenti nella sanità che cambia: da che parte per l’eccellenza? I risultati della ricerca. Milano, 12 settembre 2008 www.fondazioneistud.it Alessandra Cosso
  2. 2. Competenza: una definizione Che cosa significa? Il sostantivo competenza deriva dal verbo competere. Quest’ultimo, di origine latina (cum-petere), sta ad indicare un’azione di “andare insieme, far convergere in un medesimo punto”; anche nell’accezione di gareggiare o di mirare ad un medesimo obiettivo. (Dizionario etimologico della lingua italiana” – Cortelazzo e Zolli Zanichelli - 1994).
  3. 3. QUALE COMPETENZA? Esistono diverse definizioni di questo termine (una ricerca del 2005 ne ha evidenziate almeno una trentina) ma nella maggior parte dei casi è data grande importanza alla contestualizzazione, ovvero al fatto che una competenza è tale se attivata in un contesto specifico. Una definizione più recente integra una considerazione inerente la percezione delle competenze: “La competenza è essenzialmente ciò che una persona dimostra di saper fare (anche intellettualmente) in modo efficace, in relazione ad un determinato obiettivo, compito o attività in un determinato ambito disciplinare o professionale. Il risultato dimostrabile ed osservabile di questo comportamento competente è la prestazione o la performance".(La nuova maturità” – Rosario Drago – Centro studi Erickson – Aggiornamento 2000)
  4. 4. E la competenza in sanità? Che cosa significa questa parola in un sistema come quello sanitario caratterizzato da: • tante professionalità coinvolte • che devono cooperare • per un obiettivo comune: produrre salute? Come si misura (in questo contesto) la competenza?
  5. 5. Quali competenze in sanità? Relazionali Scientifiche Gestionali Cliniche Etiche
  6. 6. Come studiarle nel cambiamento? “Nello specifico, gli obiettivi della ricerca possono essere così sintetizzati: •evidenziare le competenze “chiave” che, si prevede, si imporranno nei prossimi anni quali veri fattori critici di successo per la Sanità privata lombarda; •ricostruire le modalità e le strategie con cui le diverse organizzazioni sanitarie fanno fronte al fabbisogno di competenze e figure professionali “critiche” ; •identificare le figure professionali, attualmente inesistenti o scarsamente diffuse, per le quali si prevede sviluppo nel prossimo futuro; •ricostruire le modalità e le strategie con cui le diverse organizzazioni sanitarie fanno fronte al fabbisogno di competenze e figure professionali “critiche”.”
  7. 7. L’osservazione La metodologia di indagine: • Indagine Desk • Indagine Field • Focus group • Interviste alle parti sociali
  8. 8. La metodologia: indagine desk L’indagine desk, svolta tra luglio 2007 e aprile 2009, si è basata sulla raccolta e analisi della letteratura su questo tema (fonti dei dati): • Ricerche esistenti; • Libri che forniscano modelli; • Risorse disponibili online.
  9. 9. La metodologia: indagine field L’indagine field realizzata tra i mesi di settembre 2007 e giugno 2008 si è basata sullo svolgimento di interviste semistrutturate di circa un’ora per interlocutore nelle strutture sanitarie che hanno aderito all’iniziativa: • Cardiologico Monzino; • Centro Diagnostico Italiano; • Gruppo Multimedica; • Istituto Clinico Humanitas; • Istituto Europeo di Oncologia.
  10. 10. La metodologia: indagine field Check list (differenziata) per le 29 interviste in profondità ( Risorse umane, Direzione sanitaria, clinici e tecnici) a: 11 funzioni gestionali-amministrative 10 infermieri 6 medici 2 tecnici, più: 3 interviste alle parti sociali
  11. 11. La metodologia: indagine field La Check list ha indagato su: • Percezione del proprio ruolo all’interno dell’organizzazione; • Motivazioni e significati attribuiti al proprio lavoro; • Aspettative riguardo all’evoluzione del ruolo e della propria professione; • Rapporto tra scelte formative e sbocchi professionali…
  12. 12. La metodologia: il focus group Un focus group, è stato organizzato con le strutture sanitarie coinvolte a dicembre 2007 per: •Validare i risultati emersi dalla prima fase della ricerca e •Indagare in profondità le questioni più critiche e rilevanti Infine: interviste a giugno con le parti sociali e l’associazione di categoria Assolombarda
  13. 13. I risultati: i grandi cambiamenti in atto I ruoli professionali sono in forte evoluzione: I medici Gli infermieri Nuove figure professionali
  14. 14. I grandi cambiamenti in atto
  15. 15. Il medico: lo scenario Strutture che puntano su: • Medici con eccellente livello di competenza clinica che hanno sempre più un ruolo di intervento focalizzato – consulente a tempo; • Devono operare tenendo conto della gestione dei costi del sistema DRG (dal 1995), per cui viene loro richiesto di aggiungere competenze di tipo amministrativo – manageriale alle proprie.
  16. 16. Come si cambia • Strutture si organizzano in modi diversi per fare fronte alle richieste di flessibilità del mercato della salute. • Risultato? Un “primario” oggi ha un ruolo molto diverso da un suo collega di 10 anni fa.
  17. 17. Il medico… … professionista clinico o manager dell’organizzazione sanitaria? Le diverse soluzioni organizzative: formazione manageriale o affiancamento E, comunque, è cambiato il concetto di “squadra”: dalla gestione del gruppo all’appartenenza al team
  18. 18. Il ruolo dell’infermiere • Garantisce la continuità assistenziale – è il “tessuto connettivo” della struttura; • Formula sospetto diagnostico; • Riporta non più al medico ma alla direzione infermieristica; • Assume ruoli gestionali (anche “puri”) nel reparto; • Declina le proprie competenze in nuovi modi (infermiere di ricerca).
  19. 19. L’infermiere: lo scenario Introduzione del corso di laurea: cambia la percezione del ruolo e tipo di formazione. Scelte strategiche delle strutture: nuove figure (infermiere referente, infermiere di ricerca), inoltre stili organizzativi diversi nella cura del paziente (OSS e no). Fame di risorse: infermieri e OSS stranieri (problema linguistico-culturale).
  20. 20. Nuove figure: Le tecnologie che avanzano portano cambiamenti: •Data manager, il biostatistico… •Le organizzazioni cambiano e portano cambiamenti: • Sonographer, infermiere di ricerca, infermiere referente – case manager
  21. 21. Aumenta la complessità delle relazioni tra gli attori Sono cambiati gli equilibri tra i ruoli delle diverse figure professionali: • Infermiere laureato; • Infermiere di ricerca; • Infermiere referente; • Tecnici che eseguono esami; • Tecnici da cui si dipende per la gestione di alcune apparecchiature molto complesse; • Rapporti gerarchici mutati.
  22. 22. La percezione del ruolo L’infermiere deve orientarsi/definirsi tra definizione ruolo assistenziale, diversi stili di cura, ruolo gestionale; Medico : professionista clinico o manager della malattia? Che ruolo nella squadra? Nuove figure: infermiere di ricerca, infermiere referente, sonographer, data manager,…
  23. 23. Il contesto è con-fuso
  24. 24. I grandi cambiamenti in atto Competenze relazionali ed etiche
  25. 25. Le competenze dell’anima Qualche stimolo e strumento di possibile applicazione: • La cultura della comunicazione sistemica e strutturata nei processi; • Il mentoring come strumento per la crescita delle risorse e lo stimolo all’appartenenza; • Le politiche di conciliazione per la gestione dello stress; • Interventi per sviluppare comunicazione interculturale e linguistica.
  26. 26. Le conclusioni: i punti chiave • Il medico è e diventerà un consulente esperto nelle strutture sanitarie, ma la parte di cura e assistenza è di pertinenza dell’infermiere, case manager del paziente. La sua formazione potrà essere in parte auto-gestita (congressi scientifici) ma in parte sarebbe opportuno che rientrasse nei bisogni organizzativi del sistema-struttura sanitaria. • Il medico potrà essere affiancato da ruoli amministrativi che lo aiuteranno negli aspetti più gestionali: non necessariamente diventerà manager-burocrate ma avrà dei facilitatori che lo aiuteranno nel sistema di controllo di gestione di dipartimento, ridandogli il tempo per fare “il medico”.
  27. 27. Le conclusioni: i punti chiave • L’infermiere con laurea di primo livello è percepito come “debole” nelle competenze pratiche, in quanto il tirocinio oggi non è sufficientemente sviluppato: è quindi da fortificare il suo sapere clinico e scientifico, non dando per scontato che la laurea comporti già una professionalità acquisita. • L’infermiere con laurea di secondo livello, l’infermiere di ricerca, dispone di competenze utili per la gestione di studi clinici ma le sue attività non sono percepite chiaramente all’interno dell’organizzazione sanitaria di appartenenza • Gli Operatori Socio Sanitari e Operatori Tecnici Addetti all’Assistenza svolgono già in alcune strutture le attività che una volta erano di pertinenza degli infermieri senza ruolo di coordinamento. E’ importante gestire la valorizzazione professionale di queste figure, attraverso corsi tecnici e spesso di lingua italiana, per poterli meglio integrare nel tessuto organizzativo..
  28. 28. Le conclusioni: i punti chiave • Relativamente alle nuove professioni – sonographer, tecnico perfusionista- vi sono delle limitazioni legislative italiane che non permettono a queste figure professionali di produrre referti indipendentemente dalla figura del medico. Vincoli legali che andrebbero quindi risolti, adeguando la normativa italiana con quella di altri paesi di riferimento per l’organizzazione sanitaria. • Gli istituti di ricerca (IRCCS) si stanno attrezzando con la nuova competenza del data manager e del biostatistico per svolgere studi clinici: questa è un’attività ad altissimo valore aggiunto, dove finalmente la ricerca per l’Italia non sarà principalmente importata dall’estero già confezionata ma vi saranno investimenti per far fiorire la ricerca assieme alla cura.
  29. 29. Le conclusioni: i punti chiave • La gestione del rischio clinico comporta sì la nuova professione del risk manager in direzione sanitaria, ma soprattutto deve essere una competenza da sviluppare in modo trasversale all’interno della struttura sanitaria. • La valutazione delle competenze cliniche, relazionali e gestionali si sta diffondendo nelle strutture intervistate, e viene vissuta come uno strumento di crescita organizzativa: sarà utile farla passare dalla fase di “neo-progetto” con valutazione ogni due anni, alla fase di processo, con valutazione almeno annuale per far sì che la guardia di “sorveglianza” sulle competenze non sia allentata ma sia in maniera costante al passo con le avanguardie scientifiche e organizzative.
  30. 30. L’attenzione alle competenze Una possibile strada per l’eccellenza?

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