CÓMO IMPULSAR LA INNOVACIÓN EN COMPAÑÍASTRADICIONALESEL CASO DE GENERALI ESPAÑAMARCOS RODRIGUEZ SILVA. DIRECTOR DESARROLLO...
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Jornada Innovación Madrid. Ponencia 'Cómo impulsar la Innovación en compañías tradicionales' Sr. Marcos Rodríguez Silva, Director de Innovación y Organización Seguros Generali '

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Para que la innovación pase a tener un papel estratégico, al principio hay que olvidarse de la innovación en sí misma y focalizarse en crear las condiciones que permitan disponer de un sustrato sostenible y permanente, modificando el ADN de la compañía

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Jornada Innovación Madrid. Ponencia 'Cómo impulsar la Innovación en compañías tradicionales' Sr. Marcos Rodríguez Silva, Director de Innovación y Organización Seguros Generali '

  1. 1. CÓMO IMPULSAR LA INNOVACIÓN EN COMPAÑÍASTRADICIONALESEL CASO DE GENERALI ESPAÑAMARCOS RODRIGUEZ SILVA. DIRECTOR DESARROLLO ORGANIZATIVO E INNOVACIÓNMADRID, 7 de JUNIO de 2012 1
  2. 2. Nuestra agenda para hoy 1. Caracterización de las compañías tradicionales 2. Respuestas para innovar en entorno tradicional 3. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves? 4. Algunos factores clave de éxito 2
  3. 3. 1.- Caracterización de las compañías tradicionales Una compañía tradicional se caracteriza por:  Inmovilismo : Ante un cambio organizacional o implantación de herramientas de gestión, la compañía se siente segura de su “estatus”, prefiere “no tocar” nada, quedarse como está, y se escuchan expresiones como: • “Lo probamos y no funcionó” • “Aquí siempre se ha hecho así” • “Llevamos 150 años en el negocio, no nos vengas ahora con modas”  Hincapié en la jerarquía y la antigüedad por encima de las competencias y habilidades.  Alta media de edad.  Entorno sindicalizado y funcionarial – “Compliance vs entrepreneurship”  Carreras lentas, predecibles y “encasilladas”.  Visión por silos / departamental.  Salarios, presupuestos y gastos ajustados, sin espacio para dispendios o “florituras”  Evaluaciones muy basadas en la subjetividad del jefe.  … 3GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com
  4. 4. Nuestra agenda para hoy 1. Caracterización de las compañías tradicionales 2. Respuestas para innovar en entorno tradicional 3. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves? 4. Algunos factores clave de éxito 4GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com
  5. 5. 2.- Respuestas para innovar en entorno tradicional Ante el  Convencer(se) de la necesidad de adaptación continua para lograr Ante el sobrevivir: El entorno no es el mismo, lo que ha servido hasta ahora inmovilismo: inmovilismo: puede ser fatal , y lo que antes era inviable hoy puede ser la solución o aportar una ventaja competitiva diferencial. ‘Las especies que sobreviven no son las especies más fuertes, Insanity: doing the same thing over and over again ni las más inteligentes, sino aquellas que se adaptan mejor a and expecting different results”* los cambios´’ Darwin Albert Einstein.  Predicar con el ejemplo, creando tu propio modelo dentro del modelo Ante el hincapié “oficial”, asignando responsabilidades y promociones sobre la base de la en la jerarquía y meritocracia y las capacidades, involucrando en los equipos de trabajo de la antigüedad: innovación a aquellos con mayor potencial y empuje, a los líderes del hoy y del mañana, y demostrando a la “jerarquía” que funciona por la vía de los resultados. 5GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com
  6. 6. 2.- Respuestas para innovar en entorno tradicional  No considerarlo un problema en sí mismo.  Si somos capaces de motivar adecuadamente a estas personas, Alta media de demostrando una nueva escala de valores basadas en las capacidades y edad: el valor aportado, contamos con una potencia incomparable basada en la experiencia aportada por estas personas.  El reto es: “remotivarles”, enseñarles a compartir y ser flexibles, que no vean amenazas en ello, sino recompensas (in/ o extrínsecas)  Entender que esta situación se produce como consecuencia de un modelo inmovilista y jerarquizado, en el que se cohíbe la iniciativa emprendedora Frente al entorno y se premia la “obediencia”, el cumplimiento de las reglas …etc. sindicalizado y funcionarial:  Por tanto, el paso a un nuevo modelo, menos jerárquico y más “en red”, más participativo, que recompense la aportación de valor y el performance y las competencias individuales y también de equipo, redundará necesariamente (conforme vaya haciéndose creíble por la vía de los hechos, palpables, fehacientes y probados) en una disminución del funcionariado y la sindicalización y por tanto de su influencia en la cultura de la Compañía 6GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com
  7. 7. 2.- Respuestas para innovar en entorno tradicional  Mostrar los beneficios de un trabajo más colaborativo, en red, por proyectos, Frente a carreras con equipos creados ad hoc, que permiten a los empleados salir de las lentas, predecibles zonas habituales de confort, desarrollarse, autorealizarse… y “encasilladas”:  Como beneficios adicionales para la organización, se identifica más claramente el talento, el liderazgo, aparecen nuevas oportunidades de carrera, se mejora la comunicación y coordinación…  Evitar los departamentos estancos, amurallan la información y evitan su difusión en la organización, son un obstáculo a la necesaria fluidez del Visión por silos conocimiento y juegan en contra de la Compañía en su conjunto / departamental:  Crear proyectos transversales a distintos departamentos, correspondientes a funciones, objetivos, procesos y no estrictamente a ámbitos de competencia, permite crear redes de conocimiento y competencias “cross”, una más adecuada gestión del conocimiento en la empresa, potenciar la comunicación entre departamentos, evitar rivalidades internas,…  Buscar la inteligencia colectiva y aflorar el expertise allá donde se encuentre en la organización 7GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com
  8. 8. 2.- Respuestas para innovar en entorno tradicional  La retribución en función del desempeño, las competencias y valores. Salarios, Evitar el “Café para todos”, premia a los peores y desmotiva a los presupuestos y mejores gastos ajustados  Ante presupuestos y gastos ajustados, focalizarse en aquellos asuntos con impacto y ROI más claro, alineados con la estrategia.  Para aquellos asuntos más disruptivos y con ROI más difuso, evangelizar, con paciencia y perseverancia, a la alta dirección  Para evitar la subjetividad, incorporar evaluaciones del desempeño, en la Evaluaciones muy Ante el que permite determinar de forma objetiva, cómo ha cumplido el evaluado basadas en la inmovilismo: los objetivos de la etapa, las responsabilidades y funciones del puesto de subjetividad del trabajo, y ha desarrollado sus competencias y valores. jefe  La metodología de evaluación ha de ser objetiva, conocida y que dé respuesta a una serie de criterios preacordados en función de los puestos.  Combinada con un sistema de “mentoring”, en el que el mentor revisa con el evaluador las valoraciones antes de comunicarlas, contribuye a objetivizar el proceso y a mejorar la comunicación bidireccional 8GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com
  9. 9. 2.- Respuestas para innovar en entorno tradicional Podríamos concluir por tanto que… Para que la Innovación pase a tener un papel central, estratégico y estructural en una Compañía tradicional, al principio hay que olvidarse de la Innovación per-se, y focalizarse en crear las “condiciones ambientales” que permitan disponer de un sustrato para la innovación sostenible y permanente, modificando el ADN de la Compañía 9GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com
  10. 10. Nuestra agenda para hoy 1. Caracterización de las compañías tradicionales 2. Respuestas para innovar en entorno tradicional 3. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves? 4. Algunos factores clave de éxito 10
  11. 11. 3.- ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?Definición de una misión y una visión (I) Definiendo una misión y una visión, y compartiéndolas con la organización La misión particular de innovación en Generali España  Identificar y conceptualizar iniciativas de cambio en Generali Seguros que impliquen una mejora significativa en los productos, procesos, canales de venta, gestión de clientes, calidad del servicio, organización, RRHH, o bien tecnologías de soporte a los mismos, y que contribuyan a posicionar a la Compañía en la vanguardia del Sector. 11
  12. 12. 3.- ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?Definición de una misión y una visión (II)  La innovación debe estar en la base de la estrategia de la Compañía: sólo innovando de manera constante y siendo excelentes en la ejecución conseguiremos ser líderes.  La base de innovación es el conocimiento y la colaboración  Combinar conocimiento interno y externo, teórico y práctico es un requisito para el éxito.  “2MM de cabezas piensan y ven más que 2”: aprovechar el network de empleados, mediadores, e incluso proveedores y clientes para generar y contrastar iniciativas es un factor clave de éxito. Todo ello, coordinado, tutelado, guiado, catalizado, por el staff de Innovación, que actúa a modo de laboratorio de ideas o I+D y de consultoría estratégica 12
  13. 13. 3.- ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?Definición de una misión y una visión (III) Concentrando la misión y visión en unos “Roles y Funciones”:  Identificación: instaurar benchmarking externo e interno para la generación de ideas e iniciativas.  Conceptualización: organizar y clasificar propuestas en proyectos tangibles. Desarrollo del Business Case por Proyecto.  Estrategia: coordinación y participación en la elaboración del Plan Estratégico Anual de la Compañía.  Transformación: liderazgo y coordinación de los proyectos  Gobierno IT: asegurar el alineamiento de la tecnología con la estrategia definida y arbitrar la gestión de la demanda.  Gestión del Conocimiento: capturar, organizar y facilitar la compartición del conocimiento. Transformar el conocimiento en activo intelectual para mejorar la toma de decisiones. Todo esto soportado en 3 pilares: Metodología, Cultura, y Personas, y canalizado en diversas plataformas 13
  14. 14. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?Pilar 1. Metodología para la Innovación Etapas ciclo de vida proyectos de Innovación Fase Fase Fase Fase Fase Fase Identificación Investigación Ideación Desarrollo Refinamiento Implementación Reto de Salto de Descripción Innovación Prototipo Prueba piloto Lanzamiento Innovación del concepto de Innovación 14
  15. 15. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?Pilar 1. Metodología para la Innovación Categorías de Ranking de Innovación proyectos  Incremental: introducción de revisiones y mejoras en ofertas existentes a segmentos de clientes Nueva Oferta existentes.  Evolucionaria: introducción de una nueva oferta a un segmento de clientes existente, o apertura de Existente nuevo mercado o base de clientes Oferta con una oferta existente.  Revolucionaria: introducción de una nueva oferta que abre un nuevo Mercado Nuevo mercado o base de clientes. Existente Mercado 15
  16. 16. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?Pilar 2. Cultura Favorecer la instauración de una cultura organizativa que propicie la transparencia, la creatividad, el intercambio abierto de ideas y el espíritu emprendedor en los empleados y agentes Sesiones Formativas Coaching, Workshops Cursos prácticos sobre Sesiones específicas en técnicas de creatividad y temas puntuales fomento de una actitud Soporte a todo el proceso creativa e innovadora Cultura de creativo INNOVACIÓN Boletines de Innovación Política de Reconocimiento Noticias innovadoras Incentivo a participación y internas y externas calidad de ideas Selección de informes y Difusión en publicaciones estudios publicados internas e internacionales Resumen de ideas Comunicación directa con innovadoras propuestas los emisores de ideas + Reporting mensual al Comité de Dirección (cuadro de mando) 16
  17. 17. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?Pilar 3. Personas (I) Involucrar a toda la Compañía (y a terceros) en la cultura de la Innovación, centrada en la creación de valor, a través de la mejora constante de productos, servicios y procesos, con un beneficio directo o indirecto para el cliente Red de contactos BILs Networking Generali Group Asistencia a meetings de Workshops para fomentar Central Innovation Team nuevas ideas Intercambio de Identificación de información entre países iniciativas y necesidades surgidos en las Áreas de Yacimientos Búsqueda de información Negocio de IDEAS de proyectos en marcha en otros países Concursos de ideas Benchmarking externo Concursos de ideas para Publicaciones empleados y agentes Benchmarking consultores Realización de jornadas de creatividad Asistencia a foros 17
  18. 18. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?Pilar 3. Personas (II) Business Innovation Links  Red de contacto preferente y de colaboración dentro de la actual estructura organizativa.  Canal preferente para identificar ideas y necesidades internas y transmitir oportunidades e inquietudes. 18
  19. 19. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?BILs: Red de Innovación Emisores Identificación de publicaciones, de ideas, de necesidades internas, etc. Canal para transmitir oportunidades e inquietudes. Realización de workshops para fomentar las ideas nuevas o solucionar problemas Business surgidos Desarrollo Innovation Organizativo e Links Innovación (BILs) (DOI) Receptores  De la información de Innovación  Validan el benchmark y propuestas surgidas en Innovación 19
  20. 20. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?BILs: Funciones de los BILs (I) Generación y contraste de ideas innovadoras  Favorecer la instauración de una cultura que propicie la transparencia, la creatividad, el intercambio abierto de ideas y el espíritu emprendedor en los equipos dentro de sus ámbitos de influencia.  Identificar ideas e iniciativas concernientes a sus áreas y trasladarlas hacia Innovación.  Interlocutores preferentes a la hora de contrastar ideas y productos, que puedan derivar en potenciales iniciativas de proyecto identificadas por el departamento de Innovación.  Rol activo en la revisión de propuestas surgidas en el ámbito de la plataforma de concurso de ideas (crowdsourcing) y de “animar” la creatividad en estos espacios. 20
  21. 21. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?BILs: Funciones de los BILs (II) Gestión del Conocimiento  Identificación de fuentes de información e informes sectoriales disponibles en la actualidad en sus áreas respectivas.  Recopilación de las mismas para su publicación en la biblioteca que sirva de repositorio (Wiki e Intranet).  Coordinación entre el Área de Negocio y la División de Desarrollo Organizativo e Innovación para identificar nuevas necesidades. 21
  22. 22. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?Innovación: Canales para articular la Innovación Generali España Fuentes externas Dirección Networking Terceros Benchmarking Empleados Agentes Generali (Clientes / (publicaciones, BILs Group Proveedores) foros, etc.) Talleres y Buzón de Crowdsourcing Wikis Jornadas sugerencias Proyectos de Transformación e Innovación 22
  23. 23. Nuestra agenda para hoy 1. Caracterización de las compañías tradicionales 2. Respuestas para innovar en entorno tradicional 3. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves? 4. Algunos factores clave de éxito 23
  24. 24. Algunos factores clave de éxito (I)  Sponsor al más alto nivel posible (CEO).  Involucra a todas las áreas de negocio y soporte: la innovación no sólo es disruptiva y de cara al cliente.  En el inicio, establece una “tabla de gimnasia”, hasta que la relación con los stakeholders se convierta en espontánea.  Busca aliados clave, con visibilidad y recorrido (y presupuesto!).  No ahorres esfuerzos en comunicación ni en formación, de otro modo la cultura no cambiará.  Practica la transparencia: sin ella no hay participación, ni motivación, ni verdadera meritocracia. 24
  25. 25. Algunos factores clave de éxito (II)  Persigue genuinamente lo mejor para la Compañía en su conjunto en cada momento, evitando los bandos y los favoritos. Una vez perdida la credibilidad es muy complicado recuperarla.  Evita el “control”: monta un buen equipo, establece reglas de juego, y déjales trabajar.  Potencia los “minutos de gloria” de los colaboradores. A veces son la mejor recompensa que puedes darles.  Cree en ello, se humilde, y disfruta!!! 25
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