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La 5ta disciplina_final_9_de_marzo[3]

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La 5ta disciplina_final_9_de_marzo[3]

  1. 1. LA 5TA DISCIPLINA Autor: Peter Senge Trabajado por: Danilly Ramos, Estrella Vázquez, Isamar Ferrer, Margie Alvarez y Mario Torres 9 de marzo de 2011
  2. 2. ¿QUIÉN ES EL DR. PETER SENGE? <ul><li>Es el autor de los libros: la 5ta Disciplina y la Danza del Cambio. Nació en Estados Unidos, en el año 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford. Además, hizo una maestría en Social Systems Modeling en MIT y completó su doctorado en Management. </li></ul><ul><li>Actualmente, es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts. </li></ul><ul><li>En 1990, fue la figura principal del desarrollo organizacional con su libro The Fifth Discipline donde desarrolla un sistema en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional. </li></ul>
  3. 3. INTRODUCCIÓN <ul><li>El libro la 5ta Disciplina de Peter Senge expone ideas acerca de cómo se pueden transformar organizaciones tradicionales en organizaciones inteligentes. En donde los empleados tienen la capacidad de aprender unos de otros, especialmente de todos los niveles de la organización. El propósito es que que la gente cambie su aptitud lo que le ayudará a crear los resultados que desea y lo que las lleva al camino del éxito. De ahí la importancia, de que se apliquen las cinco disciplinas de las que habla Senge. </li></ul>
  4. 4. ¿QUÉ ES DISCIPLINA? <ul><li>La disciplina es la capacidad de trabajar arduamente por conseguir un objetivo establecido. La principal necesidad para adquirir este valor es la auto exigencia; la capacidad de pedirnos a nosotros mismos un esfuerzo adicional para hacer las cosas de la mejor manera. </li></ul><ul><li>Este valor es fundamental y básico para poder desarrollar muchas otras virtudes, sin las disciplina es prácticamente imposible tener fortaleza ante las adversidades que se presentan día a día. </li></ul>
  5. 5. CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES <ul><li>Estas organizaciones son: </li></ul><ul><ul><li>Progresivas </li></ul></ul><ul><ul><li>Dinámicas </li></ul></ul><ul><li>Productivas </li></ul><ul><ul><li>Participantes Activos </li></ul></ul>
  6. 6. METANOIA Es el cambio de enfoque que ocurre en una organización inteligente. Para los griegos, viene literalmente de: META Y NOIA (más allá) (de la mente) = trascendencia <ul><li>El verdadero aprendizaje llega al corazón del ser humano. </li></ul><ul><li>Nos re-creamos a nosotros mismos. </li></ul><ul><li>Nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. </li></ul><ul><li>Percibimos nuevamente al mundo y nuestra relación con él . </li></ul>
  7. 7. LAS 5 DISCIPLINAS
  8. 8. PENSAMIENTO SISTÉMICO <ul><li>Es la capacidad de comprender las relaciones entre los diversos componentes de un sistema organizacional que obtiene resultados deseados e indeseados. Es la habilidad de encontrar patrones de cambio y de entender cómo las partes afectan al todo. </li></ul>El pensamiento sistémico requiere las disciplinas concernientes al dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo para realizar todo su potencial.
  9. 9. CINCO HERRAMIENTAS PARA APLICAR EL PENSAMIENTO SISTÉMICO
  10. 10. BARRERAS DE APRENDIZAJE <ul><li>“ Yo soy mi puesto” </li></ul><ul><li>El enemigo externo </li></ul><ul><li>La ilusión de hacerse cargo </li></ul><ul><li> La fijación en los hechos </li></ul><ul><li>La parábola de la rana hervida </li></ul><ul><li> La ilusión de que “se aprende con la experiencia” </li></ul><ul><li>El mito del equipo administrativo </li></ul>
  11. 11. DOMINIO PERSONAL <ul><li>Disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente sobre nuestra visión personal. Este proceso permitirá afrontar la realidad objetivamente, concentrar las energías y desarrollar paciencia. </li></ul><ul><li>El conflicto estructural es la impotencia que siente un individuo al creer que no puede cambiar la realidad. Aprender a lidiar con la realidad permitirá un cambio de creencias que finalmente propiciará el dominio personal. </li></ul>
  12. 12. PRIMER PASO PARA DESARROLLAR ESTA DISCIPLINA:
  13. 13. CONCLUSIÓN DOMINIO PERSONAL
  14. 14. DISCIPLINA: MODELOS MENTALES
  15. 15. MODELOS MENTALES <ul><li>Según Senge, P. (1990), las nuevas percepciones fallan cuando se ponen en práctica debido a que éstas confligen con las imágenes internas que hemos tenido de cómo el mundo trabaja. </li></ul><ul><li>Son imágenes que nos limitan a ver los caminos o trayectos de pensamiento y acción que son familiares para nosotros. </li></ul>
  16. 16. MODELOS MENTALES ESCALA DE INFERENCIA <ul><li>Datos observables y experiencias como las registra una videograbadora. </li></ul><ul><li>Escojo los datos </li></ul><ul><li>Agrego significados </li></ul><ul><li>Hago supuestos </li></ul><ul><li>Saco conclusiones </li></ul><ul><li>Adapto creencias sobre el mundo </li></ul><ul><li>Actúo </li></ul>
  17. 17. ¿POR QUÉ LOS MODELOS MENTALES SON TAN PODEROSOS Y NOS AFECTAN COMO HACEMOS LAS COSAS? <ul><li>Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar un mismo evento, no obstante, lo describen diferente porque han observado diferentes detalles. </li></ul><ul><li>Los sicólogos dicen que nosotros observamos selectivamente. </li></ul>
  18. 18. CASO GENERAL MOTORS <ul><li>Por décadas los grandes tres de Detroit pensaron que las personas compraban los automóviles pensando en el estilo y no en la calidad o seguridad. Hicieron este juicio por la evidencia que recopilaron con encuestas realizadas y llegaron a la conclusión de que los consumidores americanos valoraban más el estilo que la calidad. </li></ul><ul><li>No obstante, estas preferencias cambiaron eventualmente, los alemanes y los japoneses que también hacían automóviles educaron a los consumidores americanos sobre los beneficios de la calidad y estilo y aumentaron su mercado en Estados Unidos desde cero hasta 38 por ciento para el 1986. </li></ul>
  19. 19. CASO GENERAL MOTORS <ul><ul><li>GM es un negocio de hacer dinero, no automóviles. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los automóviles son primeramente símbolo de estatus. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los trabajadores no tienen un impacto importante sobre la calidad del producto o sobre la productividad. </li></ul></ul><ul><ul><li>El mercado americano está s ό lo o aislado del resto del mundo. </li></ul></ul><ul><li>Según Ian Mittroff, consultor de administración, estas creencias sobre el estilo fueron parte de un conjunto de suposiciones para el éxito de General Motors, tales como: </li></ul>
  20. 20. CASO GENERAL MOTORS <ul><li>Mitroff apuntaba que estos principios sirvieron a la industria automotriz por muchos años. </li></ul><ul><li>Los problemas con los modelos mentales no es que estén bien o mal, sino cuando permanecen tácitos, cuando existen bajo un nivel de conciencia. Cuando los modelos no se examinan, cuando permanecen sin cambios. </li></ul>
  21. 21. CASO ROYAL DUTCH/SHELL <ul><li>La primera corporación en descubrir el poder potencial de los modelos mentales fue Royal Dutch/Shell. </li></ul><ul><li>Shell descubrió que ayudar a los administradores a clarificar sus suposiciones, éstos descubren sus contradicciones internas y piensan en nuevas estrategias basadas en esas suposiciones, ellos ganaron el único recurso de ventaja en competividad. </li></ul><ul><li>El grupo de planificación de Shell era el responsable de coordinar actividades en las operaciones de las compañías a través del mundo. Este grupo desarrolló una técnica llamada “scenario planning”, un método para resumir alternativas de tendencias futuras. </li></ul>
  22. 22. CASO ROYAL DUTCH/SHELL <ul><li>El grupo de planificación ayudaba a construir nuevos escenarios, diseñados cuidadosamente, de manera que los administradores de Shell salieran de sus corrientes modelos mentales. </li></ul><ul><li>Este grupo ayudaba a los administradores para que comenzaran el proceso de construir su propio modelo mental, los ayudaban a pensar cómo manejar el nuevo mundo. </li></ul>
  23. 23. CONCLUSIÓN MODELOS MENTALES <ul><li>En conclusión, los modelos mentales son de gran utilidad en las organizaciones inteligentes y de aprendizaje, ya que pueden cambiar continuamente, y esto redunda en beneficio de los procesos de administración. </li></ul>
  24. 24. ¿QUÉ ES LA VISIÓN COMPARTIDA? <ul><li>Se elabora un sentido de compromiso grupal acerca del futuro, de los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo, supone construir visiones de futuro compartidas (no impuestas) que propician un verdadero compromiso de parte de las personas que integran la organización. </li></ul>¿QUE DESEAMOS CREAR? Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en su interior, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vinculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares.
  25. 25. <ul><li>Cuando existe una identidad común y un sentido del destino, las personas aprenden y sobresalen. </li></ul><ul><li>Una visión compartida no es dictada por la alta gerencia. Es algo que surge del interés común y con lo que toda la organización está comprometida. Debe reflejar las visiones personales de los individuos. </li></ul><ul><li>La visión compartida es vital para las organizaciones inteligentes porque brinda concentración y energías para el aprendizaje. </li></ul>CONT. VISIÓN COMPARTIDA
  26. 26. <ul><li>Alentar la visión personal : </li></ul><ul><ul><li>Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Si la persona no tiene una visión propia y se adhiere a la visión de otro, el resultado sería el acatamiento, nunca el compromiso. </li></ul></ul>¿ CÓMO CONSTRUIR UNA VISIÓN COMPARTIDA ? <ul><li>Dar tiempo a que la visión compartida surja : </li></ul><ul><ul><li>- Las visiones compartidas efectivas nunca son impuestas; evolucionan a medida que las personas se van uniendo y comprometiendo con ella. </li></ul></ul>
  27. 27. VISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES <ul><li>• V isión </li></ul><ul><li>Es una imagen del futuro que deseamos crear, en tiempo presente, como si sucediera ahora. Una &quot;proclama de visión&quot; muestra adónde queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí. </li></ul>
  28. 28. VISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES <ul><li>• Propósito </li></ul><ul><li>Toda organización tiene un destino, un propósito que expresa la razón de ser de la empresa. </li></ul><ul><li>de ser de la empresa. </li></ul><ul><li>  </li></ul>• Valores En este contexto los valores describen el modo en que nos proponemos operar día a día, mientas perseguimos nuestra visión.
  29. 29. CONCLUSIÓN VISIÓN COMPARTIDA <ul><li>La clave para lograr una visión compartida es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, apoyando la visión central propuesta por el líder. </li></ul><ul><li>En la medida que estas visiones personales vayan alimentando la visión de la organización, los miembros de la organización se esmeran en lograr resultados que los integra a todos para convertirla en realidad. </li></ul>
  30. 30. APRENDIZAJE EN EQUIPO <ul><li>Es una disciplina destinada a unir a las personas para que piensen y actúen de acuerdo. </li></ul><ul><li>Los miembros del grupo no necesariamente piensan lo mismo, pero pueden ser eficaces colectivamente. </li></ul><ul><li>El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida y la del dominio personal. </li></ul>
  31. 31. EL APRENDIZAJE EN EQUIPO TIENE TRES DIMENSIONES:
  32. 32. LA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO <ul><li>El resultado intelectual del equipo es potencialmente superior al de todos los individuos. </li></ul><ul><li>El propósito de un diálogo consiste en trascender la comprensión de un solo individuo. Todos ganan si se hace correctamente, obteniendo una comprensión que no se podría obtener individualmente. </li></ul><ul><li>Una nueva clase de mente comienza a cobrar existencia, la cual se basa en el desarrollo de un significado común. </li></ul>
  33. 33. EL DIÁLOGO Y EL PROCESO DE DIÁLOGO <ul><li>“ Una investigación colectiva y sostenida de la experiencia cotidiana y de lo que damos por sabido.” (William Isaacs). La práctica más eficiente para el aprendizaje en equipo proviene de esta forma de conversación. </li></ul><ul><li>En el PROCESO DE DIÁLOGO las personas aprenden a pensar juntas, no simplemente en el sentido de analizar un problema común o crear un nuevo conocimiento compartido, sino en el sentido de crear una sensibilidad colectiva en la cual los pensamientos, emociones y acciones resultantes no pertenecen a un individuo sino a todos conjuntamente. </li></ul>
  34. 34. 3 CONDICIONES BÁSICAS PARA EL DIÁLOGO: <ul><li>Todos los participantes deben &quot;suspender&quot; sus supuestos, literalmente, sostenerlos &quot;como suspendidos ante sí mismos&quot;. </li></ul><ul><li>Todos los participantes deben verse como colegas. La jerarquía está en el extremo opuesto del diálogo, y es difícil conseguirlo verdaderamente en las organizaciones. </li></ul><ul><li>Estas condiciones contribuyen a que el &quot;libre flujo del significado&quot; pase a través de un grupo, reduciendo la resistencia al flujo. </li></ul>
  35. 35. CONFLICTO <ul><li>El conflicto, además de inevitable, es consecuencia de la existencia de distintas ideas acerca de una misma visión común, y el libre flujo de ideas conflictivas es esencial para el pensamiento creativo. </li></ul>
  36. 36. RUTINAS DEFENSIVAS <ul><li>Un rasgo distintivo de los equipos mediocres es la existencia de muchas rutinas defensivas, las cuales son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. </li></ul><ul><li>Cuanto más fuerte es una rutina defensiva, más fuerte es el problema que la provoca, pero en un equipo con visión compartida se convierte en un aspecto más de la &quot;realidad actual&quot; y su reconocimiento libera una gran energía que impulsa esta visión. </li></ul>
  37. 37. 11 LEYES DE LA 5TA DISCIPLINA
  38. 38. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA… <ul><li>Los problemas de hoy vienen de las soluciones de ayer </li></ul><ul><li>Realimentación compensadora </li></ul><ul><li>La conducta mejora antes de empeorar </li></ul><ul><li>La salida fácil con frecuencia nos lleva de nuevo al problema </li></ul><ul><li>La cura puede ser peor que la enfermedad </li></ul><ul><li>Mas rápido es mas despacio </li></ul><ul><li>Causa y efecto no están íntimamente relacionados en el tiempo y en el espacio </li></ul><ul><li>Pequeños cambios pueden producir grandes resultados, pero las áreas de mayor potencial son a menudo las menos obvias </li></ul><ul><li>Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias </li></ul><ul><li>Dividir un elefante por la mitad no produce dos elefantes </li></ul><ul><li>No hay culpa </li></ul>SON UNA SERIE DE PREMISAS RECTORAS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO. A CONTINUACIÓN LAS PREMISAS QUE LO FUNDAMENTAN:
  39. 39. LOS PROBLEMAS DE HOY VIENEN DE LAS SOLUCIONES DE AYER <ul><li>EJEMPLO: </li></ul><ul><li>Un mercader observa que su alfombra tiene un bulto en el centro y trata de achatarlo infructuosamente pues continúa desplazándose de un lugar a otro. Finalmente levanta la alfombra y sale una serpiente. </li></ul><ul><li>APLICACIÓN: </li></ul><ul><li>Necesitamos examinar las soluciones dadas a problemas pasados. Es decir, las soluciones desplazan los problemas a otra parte del sistema, pero éstos siguen. </li></ul>
  40. 40. REALIMENTACIÓN COMPENSADORA <ul><li>EJEMPLO: </li></ul><ul><li>El caballo Boxer de la Rebelión de la Granja contestaba ante cada obstáculo:” trabajaré con mayor empeño”. Su actitud para manejar los problemas inspira a todos en un principio, pero finalmente se convertía en problema. Mientras más esforzaba mayor trabajo había y no era recompensado por su trabajo. </li></ul><ul><li>APLICACIÓN: </li></ul><ul><li>La intervención bien intencionada puede generar respuestas que compensen o empeoren el producto de la intervención. Mientras más esfuerzo se realiza, más esfuerzo hace falta. </li></ul>
  41. 41. DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO PRODUCE DOS ELEFANTES <ul><li>EJEMPLO: </li></ul><ul><li>Historia sufí sobre tres ciegos que encuentran un elefante. El primero toma una oreja y dice que es una cosa grande y áspera, ancha y extensa como una alfombra. El segundo toma la trompa y dice que es un tubo recto y hueco. El tercero toma una pata y dice que es poderoso y firme como una columna. La historia finaliza afirmando que la forma de conocer de estos ciegos, no es la apropiada para conocer un elefante. Ello, porque la realidad está segmentada. </li></ul><ul><li>APLICACIÓN: </li></ul><ul><li>Tratar de dividir un elefante en dos, produce un desquicio: una visión parcial del conjunto. Ciertos problemas es mejor analizarlo globalmente y no con la simple observación del sector que lo origina. Estos tres ciegos se podrían comparar con los jefes de manufactura, marketing e investigación. Cada uno ve claramente los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interacción de las políticas de su sector con los otros. </li></ul>
  42. 42. CONCLUSION <ul><li>En conclusión, La 5ta Disciplina y la Danza del Cambio son dos recursos esenciales para que se lleve a cabo el aprendizaje organizacional de los recursos humanos que componen la organización. Estos libros presentan diversas herramientas guías que motiva a los integrantes a trabajar como un solo equipo en el desarrollo de las metas y la visión que aspira alcanzar la organización sin resistirse al cambio. </li></ul>
  43. 43. REFERENCIA <ul><li>  Senge, P. (1990). La Quinta Disciplina . Recuperado de: http://www.alumnos.inf.utfsm.cl/~vpena/ramos/ili260/textos/La_Quinta_Disciplina.pdf </li></ul><ul><li>Senge, P. (1990). Fifth Discipline . Recuperado de: http://books.google.com/books?id=PdKuIm3sQroC&printsec=frontcover&dq=la+quinta+disciplina+peter+senge&source=bl&ots=zkIXVrIwUX&sig=eTEKQAWFfphOu1nNFQvBd7b7VPA&hl=en&ei=T95vTaLkBMKclge3xsGQBA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CBUQ6AEwATgU#v=onepage&q&f=false </li></ul><ul><li>Senge, P. (1990). Resumen La Quinta Disciplina . Recuperado de http://www.scribd.com/doc/37593245/La-Quinta-Disciplina-Resumen </li></ul>
  44. 44. “ Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente&quot; (Revista Fortune)

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