Qualidade de Vida na Gol Linhas Aéreas

UNIÃO DE ENSINO SUPERIOR DE CAMPINA GRANDE – UNESC
FACULDADE DE CAMPINA GRANDE – FAC – CG
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ANÁLISE DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA GOL
LINHAS AÉREAS BASE DE CAMPINA GRANDE-PB. A luz do modelo
dos fatores críticos de gestão de Limongi-França
ISABEL CRISTINA LEANDRO FERREIRA
CAMPINA GRANDE - PB
2014

ANÁLISE DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA GOL LINHAS AÉREAS
BASE DE CAMPINA GRANDE-PB. S.A. A luz do modelo dos fatores críticos de gestão
de Limongi-França
Trabalho de conclusão de curso de Graduação
apresentado à Coordenação de Administração
da Faculdade de Campina Grande – FAC -
CG, como requisito parcial para a obtenção do
grau de Bacharel em Administração pela
referida instituição.
Área de Concentração: Qualidade de vida no
trabalho.
Orientadora: Profª. Ms.Viviane R. Galvão.
Campina Grande - PB
2014

ANÁLISE DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA GOL LINHAS AÉREAS
BASE DE CAMPINA GRANDE-PB. S.A. A luz do modelo dos fatores críticos de gestão
de Limongi-França
Aprovado (a) em: ____de __________de _____.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________
PROFª. MS. –VIVIANE R GALVÃO – FACULDADE DE CAMPINA GRANDE – FAC-
CG
(Orientadora)
____________________________________________________
PROF ª. MS. - KÊNIA CRISTINA G. DOS SANTOS - FACULDADE DE CAMPINA
GRANDE – FAC-CG
(Examinador)
____________________________________________________
PROFª. MS. – ADRIANA VALENTE BASTOS- FACULDADE DE CAMPINA GRANDE
FAC-CG
(Examinador)
_____________________________________________________
PROF. MS. – SEVERINO DOMINGOS JUNIOR- FACULDADE DE CAMPINA GRANDE
FAC-CG
(Examinador)

Dedico este trabalho a Deus primeiramente,
à minha mãe Fátima, ao meu irmão Daniel
e ao meu noivo Frankliano pelo apoio e
motivação fornecida para essa conquista.

AGRADECIMENTOS
Em primeira mão agradeço a Deus por até aqui ter me ajudado e me concedido tempo,
sabedoria e saúde para a realização desse trabalho, a minha mãe Fátima companheira de todas
as horas que está sempre ao meu lado a me ajudar e me apoiar, ao meu irmão Daniel por estar
ao meu lado sempre e ao meu noivo Frank que sentiu minha ausência, mas, que me
compreendeu e me ajudou. Agradeço a todos os meus professores que compartilharam
comigo seus conhecimentos e me auxiliaram na busca da realização plena de meus ideais
profissionais e humanos. Agradeço a minha professora e orientadora Viviane Galvão, que
dispôs do seu tem e atenção para me ajudar, aos meus amigos que sempre me incentivaram
com palavras de ânimo, que entenderam a minha ausência, e ainda assim se mantiveram
próximos. A Gol Linhas Aéreas Inteligentes S.A. (Base Campina Grande-PB), a gerência com
quem aprendi muito, por me fornecer dados, informações e conhecimentos preciosos para a
efetiva realização desta pesquisa e também pelo total apoio e atenção. Por fim agradeço a
todos que torcem por mim direta ou indiretamente, digo apenas que com Deus tudo é
possível, por mais difícil que seja por mais que você diga: Eu não consigo, Deus estende a sua
mão e diz: Filho você consegue, estou contigo!

“Entrega o teu caminho ao Senhor; confia nele, e ele o fará.”
Salmo 37:5

RESUMO
Este estudo aborda sobre a Qualidade de Vida no Trabalho- QVT como uma ferramenta de
grande importância na gestão das empresas e tem como objetivo analisar a satisfação dos
colaboradores referentes a Qualidade de Vida No Trabalho, bem como a implementação
programas de QVT, para que se obtenha uma qualidade de vida melhor nas empresas e
consequentemente uma satisfação mútua entre esta e as pessoas envolvidas em seu meio. As
variáveis investigadas dizem respeito aos cinco fatores críticos da gestão da qualidade de vida
desenvolvidos por França (2007), bem como seus indicadores. Para tanto foi realizada uma
pesquisa qualitativa e exploratória, na forma de uma entrevista semi-estruturada. A entrevista
teve a colaboração de 10 funcionários da empresa Gol Linhas Aéreas, na cidade de Campina
Grande. As conclusões dessa pesquisa foram obtidas através da opinião dos entrevistados com
relação às perguntas abordadas a partir dos indicadores citados anteriormente, que trazem
questões relativas às pessoas, lucratividade, legitimidade, visão do gestor e cultura
organizacional. As respostas obtidas serviram como base para que se fizesse uma análise
melhor do quanto à teoria abordada ao longo deste trabalho se faz eficaz na prática.
Palavras-chave: Saúde e Segurança no trabalho, Qualidade de Vida no Trabalho, Gestão da
Qualidade, Teoria dos Fatores Críticos de Gestão.

ABSTRACT
This study focuses on the Quality of Life at Work as a tool of great importance in the
management of companies and aims to analyze the employee satisfaction regarding Quality of
Life at Work, as well as the implementation of Quality of Life at Work programs, in order to
obtain a better Quality of Life in the companies and consequently a mutual satisfaction
between this and the people involved in their midst. The variables investigated relate five
critical factors of Quality of Life management developed by France (2007), as well as their
indicators. It has been developed a qualitative and exploratory research, in the form of a
semistructured interview. The interview was a collaboration of 10 employees, they have been
part of the company of Gol Linhas Aéreas, in the city of Campina Grande. The findings of
this research were obtained through the opinion of interviewees with respect to questions
addressed on the basis of the indicators mentioned above, which bring issues concerning
people, profitability, legitimacy, the Manager's vision and organizational culture. The answers
obtained served as the basis for a better analysis of how much the theory discussed throughout
this work is effective in practice.
Keywords: health and safety at work, Quality of Life at Work, Quality management, Theory
of Critical Factors Management

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Logomarca da Gol Linhas Aéreas......................................................................... 19
Figura 2 – Estrutura Organizacional....................................................................................... 24

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Sexo..................................................................................................................... 42
Gráfico 2 – Idade .................................................................................................................... 43
Gráfico 3 – Renda ...................................................................................................................44
Gráfico 4 – Escolaridade ........................................................................................................ 44
Gráfico 5 – Categoria Pessoas................................................................................................ 45
Gráfico 6 – Categoria Produtividade..................................................................................... 46
Gráfico 7 – Categoria Legitimidade ....................................................................................... 47
Gráfico 8 – Categoria Gestor.................................................................................................. 48
Gráfico 9 – Categoria Cultura Organizacional ....................................................................... 49

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho..................................................... 30
Quadro 2 – Características dos Fatores Críticos de Gestão ................................................... 34
Quadro 3 – Quadro de análise das categorias dos fatores críticos de gestão ......................... 39
Quadro 4 – Análise Geral....................................................................................................... 52

LISTA DE SIGLAS
CPV Aeroporto de Campina Grande
OMS Organização Mundial da Saúde
QVT Qualidade de Vida no Trabalho

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................16
1.1 Problema ..............................................................................................................17
1.2 Justificativa..........................................................................................................17
1.3 Objetivos...............................................................................................................17
1.3.1 Objetivo geral........................................................................................................18
1.3.2 Objetivos específicos.............................................................................................18
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.............................................................19
2.1 Identidade da empresa........................................................................................19
2.2 Histórico da empresa...........................................................................................19
2.3 Principais produtos/serviços...............................................................................21
2.4 Níveis de produção ..............................................................................................22
2.5 Tendências da empresa e do setor......................................................................23
2.6 Estrutura organizacional....................................................................................24
2.6.1 Missão da empresa ................................................................................................25
2.6.2 Visão da empresa...................................................................................................25
2.6.3 Valores organizacionais ........................................................................................25
2.6.4 Objetivos organizacionais .....................................................................................25
2.6.5 Setor econômico....................................................................................................26
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................27
3.1 A Origem da Qualidade de Vida no Trabalho ...............................................27
3.2 Conceito e importância de QVT.........................................................................29
3.3 Segurança no Trabalho.......................................................................................32
3.4 Fatores Críticos de Gestão..................................................................................34
3.4.1 Visão de Pessoas ...................................................................................................34
3.4.2 Produtividade.........................................................................................................35
3.4.3 Legitimidade..........................................................................................................35
3.4.4 Perfil Gestor ..........................................................................................................35
3.4.5 Cultura Organizacional..........................................................................................36
3.5 Conclusões de Revisão.........................................................................................36
4 METODOLOGIA ...............................................................................................38
4.1 Caracterização da Pesquisa................................................................................38
4.2 Tipos de Fontes....................................................................................................40

4.3 Plano de Coleta de Dados ...................................................................................40
4.4 Plano de Tratamento e Análise de Dados..........................................................41
5 ANÁLISE DE DADOS........................................................................................42
5.1 Análise de Dados da Pesquisa Sociodemográfica............................................42
5.1.1 Sexo.......................................................................................................................42
5.1.2 Idade......................................................................................................................43
5.1.3 Renda.....................................................................................................................43
5.1.4 Escolaridade ..........................................................................................................44
5.2 Análise da Categoria Pessoas .............................................................................45
5.3 Análise da Categoria Produtividade..................................................................46
5.4 Análise da Categoria Legitimidade....................................................................47
5.5 Análise da Categoria Gestor...............................................................................48
5.6 Análise da Categoria Cultura Organizacional .................................................49
5.7 Análise Geral dos Dados.....................................................................................49
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................53
REFERÊNCIAS ................................................................................................................55
ANEXO 1 ...........................................................................................................................58
ANEXO 2............................................................................................................................59

16
1 INTRODUÇÃO
As empresas têm passado por rápidas mudanças em todos os sentidos tecnológicos,
sociais, políticos e econômicos, influenciados pela globalização criando um mercado bastante
competitivo, onde as mesmas precisam acompanhar as exigências do mercado atual e também
as suas mudanças devido a grande competitividade empresarial. Da mesma forma, as
mudanças globais influenciam as organizações a melhorar os seus processos de gestão. Em
decorrência, os métodos de gestão de empresas e tecnologia da produção, apesar de trazerem
grandes benefícios nos recursos produtivos, trouxeram também efeitos negativos aos recursos
humanos, tais como, a padronização da mão de obra, excessiva especialização do trabalho e a
rigidez das hierarquias (MEDEIROS; ELISA, 2002).
As consequências foram trabalhadores poucos satisfeitos e desmotivados, rotatividade,
baixa produtividade e pouca qualidade dos produtos e serviços. Percebe-se a importância da
Qualidade de Vida no Trabalho que é o bem-estar das condições físicas, psicológicas e sociais
do ambiente de trabalho, através dessa linha de pensamento,
Tem por base o conhecimento da percepção dos trabalhadores em relação aos fatores
que intervêm em sua relação com o trabalho – representa uma alternativa de gestão,
visando propiciar maior participação, integração e desenvolvimento do trabalhador,
numa visão holística do ser humano. (PINHEIRO; MIREIA, 2012, p. 3).
Os autores ressaltam a importância desse tipo de gestão para as necessidades dos
trabalhadores, compreendendo a importância do seu bem-estar e satisfação na organização.
Suas necessidades são o ponto de partida para o desenvolvimento e implantação de um
programa de Qualidade de Vida no Trabalho. Portanto, este trabalho tem como objetivo
demonstrar os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho (QVT) em uma
empresa de aviação do estado da Paraíba. Fatores importantes e determinantes que
influenciam diretamente no ambiente de trabalho, na motivação dos funcionários até a
lucratividade da organização.
Conforme abordado, as mudanças globais nas organizações, os avanços tecnológicos,
bem como a competitividade empresarial, fazem com que as empresas busquem melhorar
seus recursos produtivos, a fim de se manterem competindo e sobreviver no mercado
competitivamente global. Nesse contexto, o único diferencial das organizações é o
desempenho dos seus recursos humanos.

17
Entretanto os seus funcionários só estarão comprometidos e motivados no trabalho se
tiverem uma boa gestão de qualidade de vida, o que implica dizer que as organizações devem
priorizar a qualidade de vida dos seus colaboradores, gerando satisfação e atendendo as suas
necessidades físicas, psicológicas, sociais, profissionais e intelectuais, para dessa forma
motivá-los a produzir de acordo com os objetivos da organização (OLIVEIRA; GABRIELA,
2009).
1.1 Problema da pesquisa
Esse trabalho propõe-se a contribuir para as estratégias organizacionais relacionadas a
melhoria da qualidade de vida dos colaboradores. Assim sendo o problema da pesquisa
focalizou na seguinte questão: Quais os fatores que influenciam a qualidade de vida no
trabalho?
1.2 Justificativa
Visando obter bons resultados organizacionais, a empresa dependerá essencialmente
do desempenho e da motivação de seus colaboradores, a chave do sucesso empresarial é
mantê-los motivados em seu trabalho, usufruindo de uma boa qualidade de vida. É importante
ressaltar que o trabalhador não pode ser visto apenas como um profissional; pois a vida do
indivíduo não se limita apenas ao trabalho, mas também possui a vida pessoal fora do trabalho
como família, amigos, lazer, preocupações, fatores que são difíceis de fazer distinção entre
vida pessoal e profissional.
Nesse cenário, o sucesso está no equilíbrio entre todos os setores da vida dos
trabalhadores, e só alcançarão o sucesso os que souberem harmonizar todas as dimensões do
seu ser. De Masi e Domenico (2000), afirmam, com razão, que somente funcionários felizes
produzem idéias realmente eficientes. Dessa forma, justifica-se a importância desse estudo,
que busca avaliar a satisfação dos colaboradores da empresa de Aviação Civil quanto aos
principais indicadores intervenientes em sua qualidade de vida.

18
A partir do conhecimento da percepção dos trabalhadores quanto aos fatores que
influenciam sua qualidade de vida em geral, a empresa pode trabalhar sobre os principais
aspectos que causam insatisfação, contribuindo para a melhoria da QVT, e,
consequentemente, para um melhor desempenho organizacional.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Em termos gerais, o objetivo geral da pesquisa busca analisar a satisfação dos
colaboradores da empresa de aviação civil quanto aos principais fatores intervenientes em sua
QTV, com base nos fatores críticos de gestão de Limongi-França.
1.3.2 Objetivos específicos
 Analisar os fatores críticos de gestão no ambiente de trabalho;
 Avaliar como os funcionários podem contribuir para uma maior lucratividade da
empresa;
 Analisar questões referentes a como o gestor incentiva, respeita e é justo com seus
colaboradores;
 Discutir acerca de como a cultura organizacional pode proporcionar uma melhor
qualidade de vida no trabalho.

19
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
2.1 Identidade da empresa
Endereço: Base de Campina Grande (CPV) Avenida Uberaba s/n, Distrito Industrial,
Campina Grande-PB. Forma Jurídica: Sociedade empresária. Cadastro Nacional de Pessoa
Jurídica: 07.575.651/0047-31 FILIAL.
Logomarca:
Figura 1 – Logomarca da Gol Linhas Aéreas
Fonte – Site da empresa, 2014.
2.2 Histórico da empresa1
A GOL foi fundada em agosto de 2000 por Constantino de Oliveira Júnior, herdeiro
do grupo mineiro Áurea, um dos maiores grupos de transporte de passageiros do Brasil. No
ano que precedeu a abertura da Gol, o grupo transportou mais de 400 milhões de pessoas. A
filosofia e a forma do Grupo Áurea foram transmitidas para o novo negócio que estreava no
setor aéreo. Com um investimento inicial de US$ 20 milhões, a companhia começou a operar
com uma frota moderna e uma política tarifária inédita. A Gol oferecia aos passageiros no
Brasil uma alternativa de transporte a preço acessível, atrativa em termos de custo-benefício
frente às alternativas convencionais de transporte aéreo e rodoviário. Realizando seu primeiro
1
As informações foram retiradas e compiladas do site oficial da empresa, revistas (Isto é Dinheiro, Época
Negócios, Exame e Veja), jornais (Valor Econômico e Meio Mensagem), sites especializados em Marketing e
Branding (Mundo do Marketing) e Wikipedia.

20
vôo no dia 15 de janeiro de 2001, a primeira companhia brasileira lowcost, low fare (baixo
custo, baixa tarifa) conquistou em curto período de tempo grande participação no mercado de
aviação civil do país, com objetivo de proporcionar vôos com preços acessíveis para uma
maior parcela da população brasileira.
Com uma estrutura de custos enxuta, baseada em três pilares que privilegiam a alta
tecnologia, padronização da frota e motivação da equipe, a GOL consegue oferecer preços até
25% mais baratos que as empresas tradicionais. Quando decolou para o primeiro vôo, a
companhia contava com seis aeronaves. Atualmente, a Gol opera com uma frota de quase 130
aeronaves. Outro fator determinante para o sucesso da Gol foi o planejamento elaborado para a
criação da empresa. Ela começou com cinco aviões e com uma rede razoavelmente espalhada.
É importante destacar, também, o momento positivo em que a empresa chegou ao
mercado nacional. O ano de 2001 foi o último ano de vida da Transbrasil. A Vasp estava nas
últimas também - embora ela tenha sobrevivido até janeiro de 2005. As duas companhias já
estavam em completa decadência e a Varig estava com sérios problemas financeiros.
Praticamente, a única concorrente era a TAM. E até mesmo um acontecimento trágico para a
aviação o 11 de setembro de 2001acabou ajudando. Isso porque, ao reduzir a demanda aérea
global, aquele evento permitiu à Gol adquirir aeronaves de primeira geração a um custo menor. A
Gol soube tirar proveito da situação e se lançou no mercado com uma estrutura de custos baixos.
Em 30 de janeiro de 2001 a Gol realiza o primeiro transporte de carga da GOLLOG,
mais uma inovação da Gol no conceito peso x distância. Em 2002 aconteceu o voo
inaugural da Ponte Aérea Rio - São Paulo, em 17 de março. Em 2003 a Gol se tornou a
segunda companhia na história brasileira a abrir capital simultaneamente nas bolsas de valores
de São Paulo (Bovespa) e de New York (NYSE). Desde então, vem sendo reconhecida por
adotar as melhores práticas de governança corporativa. Seu desempenho a coloca em
privilegiados rankings das melhores empresas do setor aéreo.
No ano de 2004 a companhia aérea inaugurou seu primeiro vôo internacional com
destino a Buenos Aires, Argentina. Em 2005, iniciou novos vôos com destino à cidade
boliviana de Santa Cruz de La Sierra; já em 2006 começou a operar vôos diários para
Santiago, Chile. A expansão da Companhia no mercado internacional tem contribuído para
impulsionar o turismo brasileiro.
Porém um trágico acidente veio interromper a fase de brilho da Gol. Em 29 de
setembro de 2006, um Boeing 737-800 da companhia, com 154 pessoas a bordo e 234 horas
de vôo, desapareceu do radar do controle de tráfego aéreo enquanto cumpria a etapa Manaus-
Brasília do vôo GOL1907. No dia seguinte, os destroços do avião foram encontrados em uma

21
região de selva densa e de difícil acesso no Mato Grosso. Todas as 154 pessoas, sendo 6
tripulantes e 148 passageiros, morreram no local. Foi decretado luto oficial de três dias,
devido ao mais grave acidente, até então, da história da aviação civil do Brasil e o primeiro
com vítimas envolvendo o modelo 800, o mais moderno da linha Boeing 737. A sólida
posição no mercado e o forte reconhecimento da marca Gol permitiram que a confiança na
empresa não fosse destruída devido ao acidente aéreo.
No dia 15 de setembro de 2006, a empresa inaugurou o seu Centro de Manutenção de
Aeronaves, localizado no terminal de cargas do Aeroporto Internacional Tancredo Neves
(Confins), na região metropolitana de Belo Horizonte. O motivo desta inauguração foi que a
empresa já possuía um razoável número de aeronaves e decidiu ela mesma fazer a
manutenção de seus aviões. O centro de manutenção cuida da frota de aeronaves da própria
GOL, e também presta manutenção para outras empresas aérea.
A companhia possui a frota mais moderna e sofisticada do mercado brasileiro O novo
modelo do Boeing 737-800 chegou em 2006, teve seu pouso no aeroporto Santos Dumont. A
estratégia adotada pressupõe aviões capazes de preservar a pontualidade, a boa imagem e a
eficiência, com um custo menor com manutenção. São Boeings 737-700 e 737-800 de última
geração, que voam até 12% mais rápido do que o seu concorrente mais próximo.
Em linha com sua visão de negócios, a Gol Linhas Aéreas adquiriu a Varig Linhas
Aéreas S.A. em abril de 2007. Com a aquisição da Varig, foi ampliada a abrangência da
companhia no mercado, passando a oferecer serviços diferenciados, especificamente em
destinos estratégicos que concentram a maior parte dos passageiros que viajam a negócios. A
operação permitiu a estréia da Gol no mercado internacional de longo curso, na Europa,
América do Sul e América do Norte. Em Julho de 2011 a Gol anuncia a aquisição da
companhia aérea Webjet, por um valor de R$ 96 milhões. Em 24 de abril 2012, a Delta
Airlines divulgou intenção de compra de mais 17% da Gol Linhas Aéreas ficando com a
participação de 20% das ações da GOL, a participação no máximo da Delta Airlines é de
20%, limite do mercado brasileiro. A Gol nasceu para revolucionar o mercado da aviação
doméstica brasileira e agora busca ser reconhecida como a empresa que popularizou o
transporte aéreo na América Latina.

22
2.3 Principais produtos/serviços2
A Gol com objetivo de expandir ainda mais o seu capital, criou serviços para além
gerar lucro a empresa também atender as necessidades dos seus clientes. São eles:
a) GOL NO AR, é um serviço de entretenimento, que disponibiliza internet via wi-fi dentro
das aeronaves, para seus clientes durante o voo;
b) Transporte aéreo e serviço de cargas Gollog, é um serviço de cargas aéreas que segue os
princípios de pontualidade, inovação, freqüência, custo e tarifas reduzidas. Criada em
2001, a GOLLOG aperfeiçoa o espaço, o transporte e manuseio das cargas não interferindo
na produtividade das aeronaves no solo, além de contar com uma ampla malha aérea;
c) Transporte para aeroportos, a companhia oferece um ônibus interligando os aeroportos
Congonhas e Guarulhos para maior comodidade dos clientes. Para utilizá-lo, é obrigatório
apresentar ao motorista o seu cartão de embarque ou comprovante de vendas, juntamente
com o seu documento de identificação;
d) Serviço de venda a bordo, é oferecido um cardápio com opções de lanches durante o vôo.
O pagamento é realizado a bordo, com cartão de crédito ou moeda nacional, para maior
comodidade;
e) Atendimento preferencial, caso necessite de alguma assistência no vôo ou vai viajar com
alguém que precise, veja as informações sobre passageiros especiais para que a viagem a
bordo da GOL seja a mais prazerosa possível;
f) Assentos especiais, os assentos especiais estão localizados próximos à saída de emergência
do avião, assim, o bem-estar é garantido e o cliente tem mais espaço ao voar GOL. Eles
estão identificados no mapa da aeronave com cores diferenciadas e podem ser adquiridos
durante a compra da passagem.
2.4 Níveis de produção
A empresa já transportou mais de 130 milhões de passageiros desde o início de suas
atividades, detendo cinco fortes marcas (Gol, Varig, Smiles, Voe Fácil e GOLLOG) que
2
Informações adquiridas no site da empresa: voegol.com.br.

23
somadas alcançam mais de 40% de participação de mercado.
A Gol atualmente possui 35% em participação do mercado, opera com 950 vôos
diários, incluindo rotas nacionais e internacionais, e um total de 6.650 mil vôos por semana,
são 62 destinos nacionais e internacionais com presença em 13 países. A Gol tem cerca de
55% de seus custos operacionais atrelados ao dólar, principalmente combustíveis (43%),
que são precificados na moeda norte-americana. Por isso, a necessidade de ajustes a um
novo cenário. Segundo fontes da empresa, a Gol já transportou mais de 75 milhões de
passageiros.
2.5 Tendências da empresa e do setor3
Em outubro de 2012, a Gol Linhas Aéreas anunciou uma encomenda (ordem de
compra incremental) de 60 aeronaves 737 MAX com a Boeing, que serão entregues a partir de
2018. Em comunicado, a empresa informou que utilizará os novos aviões, principalmente,
para a renovação de sua frota no futuro - sem especificar quando. O intuito é o compromisso
em manter uma frota moderna, jovem e extremamente segura, que nos permita sustentar nossa
vantagem competitiva no futuro, diz o presidente da empresa.
Além da tendência de inovação com frota moderna, neste cenário atual a Gol tende a
economizar, reduzir os custos operacionais, principalmente com a alta do dólar onde o lucro
operacional encontra-se negativo em R$35 milhões, quando antes do dólar aumentar estava
com R$101 milhões de lucro operacional.
Na parte operacional foi intensificado o uso de 16 ações que reduziram o consumo de
combustível em 5,6% em 12 meses, percentual considerável para uma conta que chega a R$ 4
bilhões. Nas manobras adotadas que ajudaram a Gol a economizar R$ 235 milhões em custos
operacionais no trimestre, há desde cortes básicos até parcerias com os fabricantes de aviões.
Além disso, a expectativa de melhora de receita, não só com aumento dos preços das passagens,
mas também melhorando a parceria com a smiles, com a venda de alimentos a bordo e de maior
espaço entre assentos, onde já corresponde a 10% da receita total da empresa.
O processo de internacionalização está acelerado, para aumentar a receita em dólar, a
inspiração vem da copa, uma das áreas mais rentáveis do mundo. Recentemente lançou uma
3
Dados retirados da Revista Época Negócios, 2013.

24
operação na Republica Dominicana, e o objetivo é continuar expandindo no mercado
internacional.
A rivalidade no setor assume a forma de disputa por lideranças com o uso de táticas
como: disputas de preços; propaganda e publicidade; introdução de novos produtos; aumento
dos serviços ou garantias ao cliente, dentre outros.
Hoje a principal concorrente da Gol é a TAM LINHAS AÉREAS, visto sua maior
participação no mercado nacional.
A TAM é comprometida com os clientes, oferece qualidade nos serviços prestados,
um excelente tratamento aos clientes, como por exemplo, o tapete vermelho situado à frente
dos balcões de atendimento e na porta da aeronave faz o cliente se sentir bem recebido. A
marca da empresa também é muito reconhecida pelos clientes, e a empresa disponibiliza de
variedade de horários de vôos.
Em contrapartida, a TAM possui o preço superior que a concorrência, a insegurança
dos consumidores, causados pelo acidentes ocorridos ainda surte efeito, seus custos são altos
e necessita de um capital maior.
2.6 Estrutura organizacional
A figura 2 a seguir representa a estrutura organizacional da empresa:
Figura 2 – Estrutura Organizacional
Fonte – Autoria Própria, 2013
GERENTE
AGENTE
LÍDER
AGENTE DE
AEROPORTO
AUXILIAR DE
AEROPORTO

25
A Estrutura organizacional da base Gol de Campina Grande, é composta por:
 Gerente é o responsável pela base e responde pelos atos de todos os colaboradores,
verifica a necessidade de admissões e contratações, responsável pelas metas
estabelecidas e pelas cobranças aos colaboradores quanto ao atendimento e
apresentação pessoal.
 Agente líder coordena e supervisiona as atividades dos agentes e auxiliares de
aeroporto.
 Agente de Aeroporto responsável pelo atendimento aos clientes nos balcões de check-
in e na loja, realiza cobrança de taxas necessárias e é responsável também pela
realização dos procedimentos de embarque e desembarque.
 Auxiliar de aeroporto é responsável por receber os clientes, organizar as filas, realizar
pré-atendimento e auxiliar no embarque e desembarque.
2.6.1 Missão da empresa
“Aproximar pessoas com segurança e inteligência.” (GOL, 2013)
2.6.2 Visão da empresa
“Ser a melhor companhia aérea para se viajar, trabalhar e investir.” (GOL, 2013).
2.6.3 Valores organizacionais
a) Segurança;
b) Inteligência;
c) Servir.
2.6.4 Objetivos organizacionais
A estratégia da companhia é aumentar o tamanho de sua participação de mercado
atraindo novos passageiros do Brasil, da América do Sul e do Caribe, bem como diversificar

26
as fontes de receita por meio de sua rede consolidada de vôos, moderna frota de aeronaves, e
marketing direcionado. A empresa acredita que o Smiles, o maior programa de fidelidade da
América do Sul (com mais de seis milhões e meio de associados), combinado com sua malha
aérea abrangente, permite a atração de cada vez mais passageiros de negócios e parceiros
comerciais. A Gol também aumentou sua capilaridade e beneficiou-se do desenvolvimento do
tráfego internacional de longo curso.
Essas vantagens estão aliadas a uma das mais baixas estruturas de custos operacionais
do mundo, que conta com a flexibilidade e agilidade da maior plataforma de e-commerce da
América Latina, em faturamento líquido, que além de passagens, oferece diversos e atraentes
negócios secundários, tais como serviços de aluguel de carros, seguros, transporte aéreo de
cargas e uma variedade de mecanismos de pagamento. Em 2009, 94% das passagens áreas
vendidas foram através da plataforma de e-commerce.
2.6.5 Setor econômico
A referida empresa está inserida na classificação setorial da Bovespa no setor
econômico de construção e transporte, no subsetor de transporte e no segmento de transporte
aéreo. É um setor que tem apresentado uma demanda crescente com aumento em cerca de
10% ao ano, visto a necessidade das pessoas, por ser um transporte rápido e eficiente. Esse
setor contribui e muito para o desenvolvimento e crescimento sustentado do País. De fato, as
viagens aéreas, além de desempenharem um papel reconhecido na integração nacional e no
estímulo de negócios entre as regiões, também promovem a inserção internacional do Brasil e
dos brasileiros nos fluxos comerciais e culturais.

27
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1 A Origem da Qualidade de Vida no Trabalho
O termo "Qualidade de Vida no Trabalho" ou QVT, foi utilizado pela primeira vez por
Eric Trist e outros pesquisadores do Tavistock Institute, em 1950. Eles desenvolveram uma
abordagem sócio-técnica da organização do trabalho, ligando o indivíduo, o trabalho e a
organização, com base na análise e na reestruturação da tarefa, buscando melhorar a
produtividade, reduzir os conflitos e tornar a vida dos trabalhadores menos penosa
(FERNANDES, 1996).
A palavra sócio-técnica deriva de um sistema aberto, em contínua interação com o
ambiente, onde existem dois subsistemas interligados: o técnico e o social. Onde o primeiro
está relacionado a parte física da organização como equipamentos, tarefas e tecnologias; o
segundo está relacionado a parte social que engloba pessoas, valores cultura organizacional e
as relações no ambiente de trabalho, sendo parte responsável pela execução geral. Com base
nesse sistema, entende-se que todo o processo produtivo requer das duas partes, tanto a física
e quanto a social, alcançar os objetivos. Dessa forma, não é a tecnologia que administra a
forma de trabalho, como aborda a Administração Científica, por isso surgiu a necessidade da
QVT, a busca por melhores condições sociais trabalhistas.
O movimento pela QVT surge com o objetivo de buscar o equilíbrio entre o indivíduo
e a organização, através da interação entre exigências e necessidades da tecnologia e do
trabalhador, de modo que os cargos adaptem-se tanto aos indivíduos quanto à tecnologia da
organização (VIEIRA, 1993 e 1995).
Na década de 50, surge a Escola Comportamental, formada por psicólogos, com foco
nos estudos sobre a motivação humana para explicar o comportamento individual dos
trabalhadores. Herbert Simon (1965), Abraham Maslow (1954) e Frederick Herzberg (1968),
são os principais representantes dessa Escola, cada um pesquisou o comportamento humano
sob uma determinada ótica e desenvolveram suas próprias teorias. (MEDEIROS,2002)
Os autores dessa Escola partiram do princípio em que funcionários capacitados e
motivados tornam-se mais produtivos. Dessa forma desenvolveram suas pesquisas a partir de
qual tipo de estímulo deveria ser aplicado para alcançar o melhor desempenho dos
funcionários.

28
As teorias de Herzberg e Maslow complementam-se na medida em que, enquanto
Maslow refere-se as necessidades humanas, Herzberg trata dos objetivos que satisfazem essas
necessidades. Os fatores higiênicos relacionam-se as necessidades de nível mais baixo,
hierarquizadas por Maslow; os motivadores, por outro lado, referem-se as necessidades de
auto-realização e algumas necessidades de estima. Deixa claro que, somente as necessidades
de estima e auto-realização são capazes de motivar um indivíduo a crescer, se desenvolver e
realizar seu potencial (HERSEY; BLANCHARD,1986).
Para proporcionar maior motivação e maior comprometimento do indivíduo com seu
trabalho, Herzberg propõe o enriquecimento do trabalho, ou seja, o "aumento intencional de
responsabilidade, amplitude e desafio do trabalho". Segundo ele, ampliar, continuamente, a
complexidade das tarefas desenvolvidas torna o trabalho mais gratificante e motivador
(HERSEY; B LANCHARD, 1986).
Em sua Teoria do Equilíbrio, SIMON (1965), afirma que deve haver um equilíbrio no
processo de reciprocidade entre o empregrado e a empresa, para que este se sinta satisfeito e a
empresa tenha o seu desenvolvimento. O autor dedicou-se também ao estudo do Processo de
Tomada de Decisão, evidenciando a racionalidade limitada do homem, as imperfeições e a
relatividade das tomadas de decisões, que nunca serão as mais otimizadas, porém serão as
mais adequadas no contexto em questão.
Entretanto, o movimento pela QVT ganha força somente na década de 60, mesma
época em que se desenvolve a Teoria Contingencial no campo da Administração. Essa Escola
baseia-se nos pressupostos da Teoria dos Sistemas — interdependência entre a organização e
o meio externo e flexibilidade para adaptar-se, de maneira pró-ativa e dinâmica, em
constantes mudanças ambientais (CARAVANTES, 1998).
A Escola Contingencial defende que não existe um modelo ideal de gestão ou uma
única estrutura organizacional que seja eficaz para todas as organizações, pois os modelos
dependem das características da instituição e de sua interação com o ambiente externo. Os
fatores contingenciais adotados pela Escola determinam a melhor prática a ser aplicada,
adapta-se a diversos tipos de organizações e a épocas em que se encontram: com rápidas
mudanças, inovações tecnológicas, globalização, as quais exigem flexibilidade das empresas
para se adequarem a esse meio e aproveitar as oportunidades e alavancar seus resultados.
Para a Administração a principal contribuição dessa teoria foi fazer com que os
gestores desviassem seu foco de atenção dos problemas internos da organização para o
ambiente geral. Assim, os concorrentes, os fornecedores, e principalmente o cliente, passaram
a orientar as estratégias da empresa.

29
Hoje, QVT é uma linha de pesquisa que tem por base a percepção dos trabalhadores
em relação a diversos fatores que intervêm nas relações de trabalho. Baseada na filosofia
humanista, a QVT busca o equilíbrio entre as expectativas do indivíduo e da organização,
através da interação entre as exigências e necessidades de ambos, visando a melhorias na
satisfação das pessoas e melhores resultados organizacionais (MEDEIROS, 2002).
3.2 Conceito e importância de QVT
Entender o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho é tão importante quanto
colocá-lo em prática, pois o mesmo deve ser visto tanto do ponto de vista das pessoas, quanto
do ambiente empresarial. Para as pessoas terem qualidade de vida no ambiente de trabalho
significa que a organização deve propiciar aos colaboradores um bem estar de acordo com as
necessidades de cada indivíduo, além da valorização de seus trabalhos, o que refletirá em seu
desempenho na organização. A qualidade de vida no trabalho é administrar um conjunto das
ações, incluindo diagnóstico, implantação de melhoria e inovações gerenciais, tecnológicas e
estruturais no ambiente de trabalho focada e construída na cultura organizacional priorizando
o bem-estar das pessoas (FRANÇA, 2007).
Fernandes (1996), uma das grandes pesquisadoras do tema, conceitua
QVT como:
“a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-
psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no
bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas.” (FERNANDES, 1996).
De fato a QVT afeta diretamente fatores importantes como o clima organizacional, a
motivação dos colaboradores, produtividade, lucratividade e crescimento da empresa. Dessa
forma percebe-se o quanto é importante a implementação de QVT.
Ao analisar o ponto de vista do ambiente empresarial observa-se que a maior
preocupação é propiciar aos trabalhadores condições adequadas para que as tarefas possam
ser bem executadas. Portanto, implementar programas de QVT é vital para que as
organizações conduzam melhor seu desempenho no mercado de trabalho, pois ao satisfazer as
necessidades de seus colaboradores, a produtividade e a lucratividade da empresa só tende a
crescer.

30
Os programas de Qualidade de Vida nas empresas propõem questões relativas à
administração participativa, promoção da saúde, ações ergonômicas, bem como assuntos mais
recentes como é o caso das questões de cidadania e responsabilidade social, entre outros.
Walton (1975 apud FRANÇA, 2007, p. 169) afirma que Qualidade de Vida no
Trabalho seria “valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em
favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico.” Se avaliar por
esse lado percebe-se que ter qualidade de vida no trabalho está ligado ao valor de sua
importância, ou o quanto a empresa se importa em respeitar o ambiente onde se está inserido,
e as pessoas que estão envolvidas nesse ambiente, de modo que se esses valores forem
respeitados as empresas oferecerão melhores condições de trabalho para seus empregados.
Partindo para uma abordagem mais detalhada, percebe-se que várias foram as ciências
que contribuíram para a difusão da QVT. Pode-se citar como exemplo a referência que se faz
ao conceito de saúde definido pela OMS (Organização Mundial de Saúde), onde um completo
bem-estar biopsicossocial deve prevalecer.; a contribuição da Ecologia que está ligado as
práticas de desenvolvimento sustentável; a Ergonomia que foca o conforto e desempenho ; a
Psicologia que aborda os afetos e valores pessoais. Pode-se citar ainda a Economia que
enfatiza a consciência social e a relação entre a distribuição de bens, serviços e recursos com a
responsabilidade social. Por fim tem-se a contribuição da Sociologia e da Administração, no
estudo dos grupos sociais.
Quadro 1 – Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho

32
Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Arellano (2008 p. 11-14); Martins (2002 p.8); Limongi-França (1996
p.144, 145); França Jr. (2004 p.2) e Marras (2005 p.179).
3.3 Segurança no Trabalho
A segurança do trabalho preocupa-se em manter e assegurar que a estrutura da
organização e os procedimentos executados durante a jornada de trabalho estejam corretos, ou
seja, garantir que as pessoas se encontram em um ambiente seguro. (Araújo e Garcia, 2010).
É fundamental que o ambiente de trabalho ofereça as melhores condições necessárias
para os colaboradores executarem suas tarefas para que possam ser bem realizadas e evitando
riscos para quem os executa.
Com relação aos conceitos em relação as condições necessárias a aplicabilidade da
segurança do trabalho, segundo Araújo e Garcia (2010), há três principais, que são:
identificação das principais causas, a correção e a manutenção das estruturas físicas, pois é
importante que o local de trabalho onde as pessoas se encontram diariamente seja seguro;
prevenção, redução e eliminação de acidentes, onde,

33
As organizações necessitam constante e progressivamente de desenvolvimento de
planejamentos, programas e aplicações de toda ordem, com o intuito de orientar e
promover a educação correta na execução das atividades cotidianas e utilização dos
materiais necessários para a realização destas. (ARAÚJO; GARCIA, 2010, p. 196).
Para que se possa implantar um sistema de saúde e segurança do trabalho, Araújo e
Garcia (2010) apontam 10 etapas, são elas: Compromisso da alta direção e definição da
política, que consiste em assumir a responsabilidade de implantar esse sistema e dizer como
isso será feito e de que forma; Definição da coordenação responsável pela implantação do
sistema, onde a alta direção vai indicar os responsáveis para coordenar esse sistema;
Diagnóstico da situação presente da saúde e segurança do trabalho na empresa, para que
obtenha uma “amostra” da situação da empresa com relação ao ambiente de trabalho;
Preparação de cronograma, pois permite que o processo seja bem executado.
Além das etapas citadas, ainda fazem parte: Difusão da política e seus objetivos em
todos os níveis hierárquicos da empresa, onde o sistema tem que ser do conhecimento de
todos que fazem parte da organização; Formação de equipes de trabalho, para que o sistema
possa ser implantado com sucesso; Organização, higiene e limpeza em todas as áreas da
empresa, para que os trabalhadores que vivem naquele ambiente não fiquem sujeitos a
doenças ou riscos; Elaboração do manual de saúde e segurança do trabalho que serve para que
todos da organização conheçam e sigam o que estará presente nele, com o objetivo de
exercerem melhor suas funções; Elaboração e implementação de procedimentos e instruções,
que não passa do ordenamento das etapas anteriores com informações claras e objetivas a
respeito de como se obter a cooperação das demais áreas da organização.
Por fim, a décima etapa consiste na realização de auditorias internas para que se possa
averiguar se o sistema de saúde e segurança do trabalho está sendo seguido corretamente e os
benefícios que o mesmo está proporcionando a empresa. Uma das práticas de implementação
da saúde do trabalho se refere à área de Qualidade de vida, Saúde e Ergonomia, em que: “as
necessidades das pessoas e os novos desafios no trabalho têm estimulado a estruturação das
atividades de qualidade de vida nas empresas, caracterizando uma nova competência, uma
nova especialização gerencial.” (FRANÇA, 2007, p. 167).
Abordando novamente o ponto de vista das pessoas e do ambiente empresarial,
percebe-se que a qualidade de vida, neste caso, diz respeito à necessidade em que haja uma
priorização das condições de trabalho, a definição clara das tarefas a serem executadas, bem
como o ambiente físico de trabalho e um excelente relacionamento interpessoal. Por outro
lado, ao observar o ponto de vista das pessoas, percebe-se que estas entendem o sentido de

34
qualidade de vida é tido como valorização pessoal de suas competências. Outra vertente que é
importante para abordar, diz respeito à moral nos grupos de trabalho, onde os trabalhadores
necessitam satisfazer certas necessidades, e ao satisfazê-las contribui-se mais e
significativamente para o bom andamento das tarefas.
3.4 Fatores Críticos de Gestão
Outro assunto importante para abordagem refere-se aos Fatores Críticos de Gestão.
Segundo França (2007, p. 177-183), esses fatores são cinco, como mostra o quadro abaixo:
Quadro 2 – Características dos Fatores Críticos de Gestão
Categorias Características
1 - VISÃO DE PESSOAS
Preocupa-se com: crescimento profissional,
qualidade de vida, saúde e capacitação
2 - PRODUTIVIDADE Busca por resultados, Tecnologia, inovação.
3 - LEGITIMIDADE
Lei, respeito de direitos, deveres, ações justas,
ética organizacional.
4 - PERFIL GESTOR Competências, promoção de QVT, valores éticos.
5- CULTURA
ORGANIZACIONAL
Mudanças, competição, novas tecnologias, clima
organiazional.
Fonte: Autoria Própria, 2014
3.4.1 Visão de Pessoas
Visão de Pessoas, nessa categoria percebe-se que as pessoas estão mais preocupadas
em o quanto elas podem contribuir para o crescimento das empresas onde trabalham. Aliados
a essa preocupação passaram a importar-se mais com questões referentes à qualidade de vida,
como cuidados com a saúde, alimentação, prática de esportes e lazer, entre outros.
Evidentemente, surgiu também uma necessidade de tornar-se mais capacitado para o mercado
de trabalho.

35
3.4.2 Produtividade
O segundo fator crítico refere-se à Produtividade, onde a excelência pode ser
alcançada a partir do uso correto dos recursos de modo que estes aumentam a qualidade dos
produtos, e do aumento da tecnologia da informação, onde “A tecnologia da informação está
aumentando o número de empregos em todo o mundo, além de elevar as taxas de crescimento
e produtividade e de reduzir os custos das empresas.” (FRANÇA, 2007, p. 179).
3.4.3 Legitimidade
A legitimidade é outro fator crítico de gestão e é definido como o caráter do que é real
e como se originou, tanto no poder judiciário como pessoalmente colocando-se de forma
justa, racional ou legal, tendo uma visão de coerência de alguma coisa real. Segundo
Gasparini (2001 apud FRANÇA, 2007, p. 179), descreve que “na linguagem comum
legitimidade possui dois significados, um genérico e um específico. No genérico legitimidade
tem o sentido de justiça ou de racionalidade. E na linguagem política é que aparece o
significado específico.”
Logo, legitimidade pode ser vista como: respeito dos direitos dos outros e decisões
tomadas pela maioria, onde a minoria possa ter o poder maior como deveres a serem
respeitados, onde é analisado o comportamento das atitudes individuais, como formação do
caráter do ser social no ambiente de trabalho.
3.4.4 Perfil Gestor
O quarto fator crítico refere-se ao Perfil do Gestor, em que os gestores devem estar
incentivando o aprimoramento de seus funcionários no que diz respeito à capacitação deles
para melhor servirem á empresa e desempenharem seus papéis adequadamente. Em
contrapartida o funcionário deve retribuir ás expectativas que lhe foram atribuídas, sejam

36
competências que se espera dele para com a empresa, ou mesmo o desenvolvimento de seus
valores referentes à responsabilidade social, ética profissional e justiça, por exemplo.
3.4.5 Cultura Organizacional
Por último temos a Cultura Organizacional como o quinto fator crítico de gestão,
onde mudanças são necessárias para que as empresas possam competir e sobreviver no
mercado. Com isso observa-se que “A sociedade depende, cada vez mais, da geração de novas
tecnologias e de forte aparato científico. É a era da gestão do conhecimento.” (FRANÇA,
2007, p. 183).
3.5 Conclusões de Revisão
Sendo assim faz-se perceber que desde a época da Revolução Industrial, onde as
empresas começaram a competir entre si, demonstraram uma crescente preocupação em como
aliar a seus negócios, a satisfação de seus empregados e o crescimento produtivo. Os
programas de QVT surgiram justamente para firmar essa “aliança” onde a satisfação para
ambas as partes deve ser primordial.
No entanto, para que a implementação dos programas de QVT tenha sucesso, este
deve estar de acordo com as necessidade e expectativas dos funcionários. Dessa forma reduz o
risco de empregar esforços e recursos em ações que pouco contribuirá na qualidade de vida
dos trabalhadores (MEDEIROS, 2002).
Os programas de QVT visa a satisfação dos trabalhadores, afim de adotar medidas que
estejam ao alcance da organização para melhorá-la, ume vez que a vida pessoal interfere no
desenvolvimento profissional. A QVT visa um estado ideal em que faz o indivíduo sentir-se
em boas condições físicas e mentais, integrados socialmente e funcionalmente competentes.
(MEDEIROS, 2002).
Todos os programas mostrados ao longo desse texto, desde as etapas para a
implementação do sistema de saúde e segurança do trabalho até os cinco fatores críticos de
gestão, que servem para a empresa se adequar ao que as pessoas envolvidas no ambiente de
trabalho necessitam para desempenhar bem suas funções e contribuírem significativamente

37
para o bom andamento dos negócios, porém as organizações também precisam obter um
feedback para terem a certeza de que todas as práticas aplicadas estão trazendo resultados
satisfatórios para os lucros da empresa.
Conclui-se que,
O desenvolvimento da pesquisa de QVT e a aplicação de seus resultados permitem
saber como os empregados sentem-se em relação à sua própria qualidade de vida e
como a organização está contribuindo para tal. No entanto, para que seja efetivo, o
programa de QVT deve contar com o apoio da alta administração, ser amplamente
divulgado na empresa, envolver todos os empregados e informá-los sobre como
serão gerenciados os resultados. Além disto, deve ter caráter permanente,
acompanhando, constantemente, os indicadores de QVT. (MEDEIROS, 2002, p.44).
Portanto, a QVT acarretará grandes benefícios tanto para o funcionário quanto para a
empresa. A pesquisa de QVT irá avaliar o nível de satisfação da dos programas implantados, e
para que se obtenha sucesso nos programas de Qualidade de Vida, deve-se contar com a
participação de toda a organização onde todos estejam envolvidos e contribuindo para que se
alcance um nível desejavelmente satisfatório.

38
4 METODOLOGIA
4.1 Caracterização da Pesquisa
A presente pesquisa é entendida como qualitativa, pois a mesma foi realizada através
de uma entrevista semi- estruturada que tem como objetivo analisar as respostas obtidas que
enfatizou perguntas referentes aos cinco fatores críticos de gestão, bem como seus
indicadores. Segundo Dantas e Cavalcante (2006, p.2), o caráter exploratório da pesquisa...
...estimula os entrevistados a pensarem livremente sobre algum tema, objeto ou
conceito. Mostra aspectos subjetivos e atingem motivações não explícitas, ou
mesmo conscientes, de maneira espontânea. É utilizada quando se busca percepções
e entendimento sobre a natureza geral de uma questão, abrindo espaço para a
interpretação. É uma pesquisa indutiva, isto é, o pesquisador desenvolve conceitos,
ideias e entendimentos a partir de padrões encontrados nos dados, ao invés de
coletar dados para comprovar teorias, hipóteses e modelos pré-concebidos.
Porém, a pesquisa também possui caráter quantitativo, pelo fato de permitir explanar
em números as opiniões e informações adquiridas, utilizando-se de técnicas estatísticas,
através da entrevista.
Dessa forma a entrevista se caracteriza por mista onde pode ser feita pelos dois
métodos quantitativos e qualitativos, de modo a obter uma compreensão e explicação mais
ampla do tema estudado. A utilização da abordagen “mista”, refere-se a pesquisas que vêm
fazendo uso de ferramentas de ambas perspectivas.
Um discurso recente defendendo a importância dos dois enfoques é o de May (2004,
p. 146):
[...] ao avaliar esses diferentes métodos, deveríamos prestar atenção, [...], não tanto
aos métodos relativos a uma divisão quantitativa-qualitativa da pesquisa social –
como se uma destas produzisse automaticamente uma verdade melhor do que a outra
-, mas aos seus pontos fortes e fragilidades na produção do conhecimento social.
Para tanto é necessário um entendimento de seus objetivos e da prática.
Segundo Minayo (1993), a relação entre quantitativo e qualitativo não pode ser
pensada como oposição contraditória, é de se desejar que as relações sociais possam ser
analisadas em seus aspectos mais concretos e aprofundadas em seus significados mais
essenciais. Assim, o estudo quantitativo pode gerar questões para serem aprofundadas
qualitativamente e vice-versa.

39
A pesquisa também bibliográfica por se basear em livros, artigos, e demais meios
publicados de acesso ao público, referente ao assunto estudado. E Pesquisa de campo, esta é
utilizada com o intuito de buscar informações, na qual procura por respostas ou hipóteses a
respeito de um problema (MARCONI e LAKATOS, 2010).
Na entrevista semi- estruturada, o investigador tem uma lista de questões ou tópicos
para serem preenchidos ou respondidos, como se fosse um guia. A entrevista tem relativa
flexibilidade. As questões não precisam seguir a ordem prevista no guia e poderão ser
formuladas novas questões no decorrer da entrevista (MATTOS, 2005). Mas, em geral, a
entrevista seguirá o que se encontra planejada. As principais vantagens das entrevistas semi-
estruturadas são as seguintes: possibilidade de acesso a informação além do que se listou;
esclarecer aspectos da entrevista; gera de pontos de vista, orientações e hipóteses para o
aprofundamento da investigação e define novas estratégias e outros instrumentos (TOMAR,
2007).
A partir dos cinco Fatores críticos de Gestão citados anteriormente é possível que se
faça um quadro com os principais indicadores dessas categorias que servem para se fazer uma
análise e obter um feedback de o quanto os indicadores contribuem para mudanças na
empresa e para melhorar a saúde e segurança no ambiente de trabalho.
No quadro abaixo pode-se perceber que esses mesmos indicadores geram perguntas
que a partir das respostas mostrarão seu grau de importância para a organização.
Quadro 3 – Quadro de análise das categorias dos fatores críticos de gestão
Categoria Indicadores Perguntas
Pessoa
Crescimento
Profissional
A empresa dá oportunidades de crescimento
profissional?Sim ou não?Se sim, diga como se dá essas
oportunidades.
Cuidados com
a Saúde
A empresa tem ações de QVT disponíveis? Trazem
reais benefícios?Quais?
Produtividade
Excelência
As avaliações de desempenho procuram melhorar a
qualidade do trabalho? Como?
Uso correto
dos recursos
É realizado treinamento para utilização correta dos
recursos a serem utilizados?
Legitimidade
Justiça
Você percebe senso de justiça em relação a repreensão
da gerência para com os colaboradores?
Respeito
A empresa respeita normas trabalhistas? Como você
percebe isso?
Gestor
Incentivos aos
funcionários
Os funcionários são incentivados a opinar na tomada
de decisões? Como?
Capacitação A gerência incentiva a qualificação? Como?
Cultura
Organizacional
Mudanças A empresa está apta a mudanças?
Competição
A competição leva a maior colaboração ou ela
prejudica?
Fonte – Autoria Própria,

40
.
As perguntas mostradas no quadro de Análise das Categorias dos Fatores Críticos de
Gestão serviram como roteiro de uma entrevista semi-estruturada que foi direcionada a 10
funcionários á base de Campina Grande.
4.2 Tipos de Fontes
Sobre as fontes de pesquisa, foram utilizadas fontes primárias e secundárias. Foi
realizada primeiramente, uma pesquisa na literatura científica, acerca do tema estudado e
posteriormente a pesquisa de campo.
A pesquisa de campo é investigação empírica realizada no local onde ocorre ou que
dispõe de elementos para explicá-la. Podendo incluir entrevistas, aplicação de questionários,
testes e observação participante ou não. (MORESI, 2003).
Com isso entende-se então que as fontes primárias são os dados coletados no decorrer
da pesquisa. Nesse sentido pode-se afirmar que nas fontes secundárias, são consideradas as
discussões teóricas realizadas de acordo com o tema analisado, para um melhor
aprimoramento no processo da análise dos dados coletados. Dessa forma foram utilizados
livros, artigos científicos, dissertações de monografias, entre outros embasamentos.
4.3 Plano de Coleta de Dados
De acordo com Andrade (2010), na coleta de dados deve haver uma preparação de um
plano eficaz, para que os entrevistados exponham suas respostas de forma selecionada e
segura. Sendo assim, foi necessário um planejamento para obter o máximo de competência
possível.
Com o objetivo de estudar sobre a qualidade de vida no ambiente de trabalho, foi
realizada uma entrevista semi-estruturada contendo 10 questões, utilizando-se de perguntas
abertas, encontrado no anexo deste trabalho, no qual se aplicou aos colaboradores da Gol,
entre os dias 02 e 03 de setembro de 2013. Essa entrevista teve a participação de 10
colaboradores de um total de 16 que trabalham na empresa.

41
A entrevista foi divida em cinco categorias: Pessoa, Produtividade, Legitimidade,
Gestor e Cultura Organizacional. Para cada categoria têm-se dois indicadores e para cada
indicador, uma pergunta.
4.4 Plano de Tratamento e Análise de Dados
Gil (2010) considera-se que a análise de dados, focaliza dentro da investigação uma
melhor forma de solucionar o problema de maneira mais estabelecida. Diante disso esses
dados são de suma importância no que diz respeito à obtenção de resultados precisos para a
análise da pesquisa.
Por meio da entrevista foram coletados dados que serviram para tabular as
informações necessárias para a determinação do presente trabalho, esses dados foram
realizados através do programa Microsoft Excel para gráficos que faz parte da pesquisa
quantitativa. Enquanto que para a pesquisa qualitativa, foi feita a interpretação e análise
textual da entrevista, para isso a pesquisadora utilizou o programa Microsoft Word 2007.

42
5 ANÁLISE DE DADOS E DISCUSSÃO
Para análise de dados foi realizado um pesquisa sóciodemográfica e uma entrevista
sobre os fatores que influência a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores Gol de
Campina Grande-PB. Para melhor interpretação dos dados coletados foram elaborados
gráficos apresentando resultados em porcentagem.
5.1 Análise de dados da pesquisa sociodemográfica
A população-alvo da pesquisa foi caracterizada pelos seguintes segmentos:
- Sexo;
- Idade;
- Renda;
- Escolaridade.
5.1.1 Sexo
Gráfico 1- Sexo
Fonte: Autoria própria, 2014.
Como é apresentado no gráfico acima, 57% são do sexo masculino e 43% do sexo
feminino. Existe um equilíbrio de homens e mulheres, pois existem funções para os dois
perfis, como por exemplo, o atendimento aos clientes.
57%
43%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
SEXO MASCULINO
SEXO FEMININO

43
5.1.2 Idade
Para fins de análise, dividiu-se a população em duas faixas de idade.
Gráfico 2- Idade
Observa-se no gráfico acima, que a grande maioria dos entrevistados possui idade de
19 á 35 anos contabilizando 86%. E apenas 14% possuem idade acima de 35 anos. Entende-se
que os colaboradores têm perfil jovem na empresa, e isso é muito bom, pois trazem novas
idéias, novos conhecimentos e renovam a proatividade na organização. E os mais velhos
equilibram a organização com sua experiência.
5.1.3 Renda
Na análise sobre a renda dos entrevistados, dividiu-se em três faixas de rendas de
acordo com o perfil dos entrevistados.
86%
14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
19 à 35 ANOS 36 à 50 ANOS

44
Gráfico 3- Renda
Observamos que a maioria, ou seja, 71% dos entrevistados possuem renda acima de
um salário mínimo até R$ 2.180,00. Esse resultado é obtido visto que todos os salários
oferecidos pela empresa são acima do salário mínimo, e os 29% que recebem renda acima de
R$ 2.181,00.
5.1.4 Escolaridade
O gráfico abaixo mostra o nível de escolaridade dos entrevistados.
Gráfico 4 - Escolaridade
.
Como se pôde constatar o nível de escolaridade de todos entrevistados são de nível
superior completo.
71%
29%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
R$ 724,00 à R$ 2.180,00 R$ 2.181,00 á R$ 5.450,00
0% 0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
NÍVEL MÉDIO SUPERIOR
INCOMPLETO
SUPERIOR
COMPLETO

45
5.2 Análise da categoria pessoas
Gráfico 5- Categoria pessoas
Pode-se observar que em relação oportunidade de crescimento na empresa os
colaboradores entrevistados ficam divididos entre a resposta, pois as oportunidades que
surgem são geralmente para outros estados como a sede em São Paulo, dessa forma 40%
responderam que não há oportunidade visto que é uma base pequena e 60% responderam que
sim.
Em relação às categorias apresentadas como é o caso de Pessoas, as perguntas
abordadas sobre esse fator crítico trazem temas referentes ao Crescimento Profissional e
Cuidados com a Saúde. Quando perguntados sobre Crescimento Profissional os resultados
foram divididos. Um colaborador, por exemplo, afirmou: “Sim, mas apenas em outras
regiões”. Já três dos colaboradores ao serem indagados com a mesma pergunta responderam
que não, sem dar justificativas. Com relação a Cuidados com a Saúde as respostas foram bem
interessantes: Um dos colaboradores afirma: “Sim, trazem sim como financeiros, planos de
saúde e tem um bom clima organizacional”. Outro colaborador ainda enfatizou: “Sim,
disponibiliza de encontros informais. Dá tickets alimentação e refeição. Realiza
confraternizações e possui um bom clima organizacional com descontração”.
Quanto a essa primeira categoria as pessoas da organização parecem estar satisfeitas e
estão sendo atendidas com relação as suas necessidades na empresa, e com isso desempenham
bem seus papéis. A empresa está oferecendo oportunidades de ascensão profissional, embora
não no Estado da Paraíba. E percebe-se que também há uma preocupação com relação ao bem
estar dos funcionários, como são citados os encontros informais e as confraternizações, que
contribuem para que o ambiente de trabalho fique mais leve e desprovido de acontecerem

46
problemas com a saúde dos colaboradores, como podemos citar o caso do stress. Contudo o
nível de satisfação em relação á qualidade de vida no ambiente de trabalho é de 100%.
5.3 Análise da categoria produtividade
Gráfico 6- Categoria produtividade
Com relação a essa categoria que aborda perguntas referentes a Excelência e Uso
correto dos recursos, quando perguntados sobre a Excelência Profissional, mais precisamente
com relação as avaliações de desempenho feitas na organização para melhorar a qualidade
do trabalho, foram unânimes as respostas, obtendo 100% de satisfação. Entre os que se
mostraram beneficiados com essas avaliações de desempenho, um colaborador enfatizou:
“Sim, pois ficamos sabendo dos erros cometidos e nos policiamos para não cometê-los
novamente.” Quando perguntados sobre o outro indicador da categoria Produtividade, com
relação a treinamentos para o uso correto dos recursos na empresa, as respostas foram “sim”
para todos os colaboradores entrevistados, obtendo 100%.
Nota-se que a excelência profissional é tida na organização, que foi foco da pesquisa,
como um fator importante para avaliar se as tarefas estão sendo bem executadas na empresa,
pois é a partir dessas avaliações, como a de desempenho, por exemplo, que se detectam erros
que podem estar ocorrendo e através desses erros tentar corrigi-los. Em contrapartida, no que
diz respeito aos recursos a serem administrados, como as respostas já dizem, a empresa em
questão tem uma relevante preocupação em treinar adequadamente seus funcionários para que
as tarefas e os equipamentos utilizados sejam bem manuseados, contribuindo assim para o
bom andamento da organização.

47
5.4 Análise da categoria legitimidade
Gráfico 7- Categoria Legitimidade
Com relação a essa categoria e os seus indicadores que são a Justiça e o Respeito,
quando perguntados sobre senso de justiça na repreensão da gerência para com os
colaboradores, oito das dez respostas foram semelhantes: “Sim”, resultando em 80%. Quando
indagados sobre o respeito da empresa no que tange aos direitos trabalhistas e como os
colaboradores percebem esse respeito, as respostas foram divergentes. Sete pessoas deram
respostas positivas do tipo: “Sim, tudo é em dia. O salário, 13°, férias”, obtendo 70% de
satistfação. Já três ou 30% dos colaboradores responderam negativamente, como é o caso de
colaborador que respondeu: “Não, pois não nos pagam horas extras, e é compensado de outra
forma”.
Milkovich e Boudreau (2000 apud FRANÇA, 2007, p. 16), “definem legitimidade
como a imparcialidade percebida pelos atores envolvidos sobre as decisões adotadas.”
Percebe-se na entrevista semi – estruturada, com relação a categoria Legitimidade que nem
todos os colaboradores aceitam as decisões dos envolvidos com a organização, onde alguns
até discordam do senso de justiça presente na organização. O respeito ás normas trabalhistas
também parece não ter tanta aceitação entre os funcionários, pois apesar de serem minoria,
existem colaboradores que se sentem prejudicados com o não pagamento de horas extras por
exemplo. Sendo assim, nota-se que a empresa, fonte dessa pesquisa, ainda não mantém traços
de legitimidade tão fortes quanto se espera de uma organização.

48
5.5 Análise da categoria gestor
Gráfico 8- Categoria Gestor
Essa quarta categoria aborda indicadores referentes aos incentivos aos Funcionários e
Capacitação. A pergunta direcionada ao primeiro indicador diz respeito aos incentivos que os
funcionários têm na tomada de decisões da empresa. Todas as respostas foram positivas
obtendo 100% de satisfação, entre as quais destaca - se a resposta de outro colaborador, que
diz: “Sim, em pontos focais e até nas curtas reuniões diárias”. Já quando perguntados sobre o
indicador de número dois, com relação ao incentivo de qualificação dado pela gerência, três
ou 30% pessoas responderam que “não”, enquanto sete ou 70% responderam que “sim”, .
A partir das respostas obtidas avalia-se que os gestores da organização consideram
importante a opinião dos funcionários na tomada de decisões da empresa, o que contribui para
seu bom funcionamento, além do mais se cria um vínculo muito agradável entre gestores e
colaboradores, que proporciona um melhor clima organizacional. Os incentivos que a empresa
oferece também contribuem para que o quadro de funcionários da empresa se torne cada vez
mais qualificado e repleto de profissionais que contribuirão para o bom andamento dos
negócios. Ao incentivar a qualificação, a gerência proporciona uma melhor qualidade de vida
para os seus colaboradores, pois estes se sentirão mais valorizados e mais significantes para a
organização.

49
5.6 Análise da categoria cultura organizacional
Gráfico 9- Categoria Cultura Organizacional
A quinta e última categoria dos fatores críticos de gestão, diz respeito a indicadores
como Mudanças e Competição, dois fatores essenciais para qualquer empresa. Quando
indagados sobre a aceitação da empresa com relação a mudanças, nove entrevistados
responderam que “sim”, resultando em 90%. Já, teve um colaborador que foi o único que
respondeu que “não”. Quanto a pergunta referente a se a competição leva a maior colaboração
ou ela prejudica, as respostas foram a mesma resultando em 100%, enfatiza-se a resposta de
um dos colaboradores, que diz: “Se for sadia ajuda, mas para competir quem faz mais e
melhor na minha opinião prejudica”. Outro colaborador, também afirma: “Em que sim, mas
desde que não prejudique o outro”.
5.7 Análise Geral dos Dados
Analisando a entrevista aplicada na empresa, observa-se que a empresa não possui
ascensão profissional na base entrevistada, porém de acordo com o depoimento de
colaboradores, afirmam que: “Não na base em que trabalhamos, mas apenas nas outras
regiões.”
A empresa possui ações de qualidade de vida por oferecerem cargas horárias reduzidas
de 6 horas trabalhadas, promove confraternizações, encontros informais, possui um ambiente

50
organizacional agradável e disponibiliza tickets de alimentação e refeição aos funcionários e
também oferece um plano de saúde mais acessível.
As avaliações de desempenho ajudam a melhorar a qualidade de vida no trabalho, isto
é afirmado por 100% dos entrevistados. E 100% dos entrevistados afirmam que sempre tem
treinamento para os recursos por eles utilizados em sua atividade. É percebido pelos
colaboradores o senso de justiça em relação a gerência apenas dois colaboradores
responderam:” Não”.
Em relação se a empresa respeita as normas trabalhistas, 70% responderam que sim,
que paga e em dia salário, 13º e férias. Os outros 30% disseram que a empresa não paga
horas extras, diz um colaborador: “Não muitas vezes tem reuniões e não recebemos por essas
horas.”, e outro colaborador afirma: “Não, pois não nos pagam horas extras, e é compensado
de outra forma.
Se a gerência incentiva a qualificação, 70% responderam que sim, com cursos
periódicos, 30% disseram que não, pois o incentivo se limita a qualificação interna.
Os colaboradores consideram que a empresa está em contínua mudança. E acham que
a competição ajuda “se for uma competição saudável desde que o outro não se prejudique”.
A empresa incentiva os colaboradores a opinar nas tomadas de decisões e essa
participação e incentivo os colaboradores declaram que se realiza em curtas reuniões diárias
chamadas de briefings, e também nas reuniões de pontos focais.
Fleury e Fleury (1987 apud FRANÇA, 2007, p. 16), diz que “Aprender a mudar é,
provavelmente, o principal requisito para a cultura organizacional nas questões de
competitividade e sobrevivência.” Sendo assim, a base de Campina Grande, onde a entrevista
foi realizada, está apta sim ás mudanças, pois toda empresa tem que mudar constantemente de
acordo com sua realidade no mercado de trabalho, de forma que adquira um diferencial
competitivo com relação a suas concorrentes. Já a competição é bem vista pelos
colaboradores até certo ponto, que seria não prejudicar seus colegas de trabalho. A idéia de
competição saudável foi unânime entre os entrevistados, que defendem a idéia de que se a
competição não prejudica ninguém, então ela pode colaborar mais com o alcance de
resultados positivos pela empresa.
Entretanto, muitos fatores preocupantes foram observados e estão comprometendo a
imagem da empresa internamente e externamente bem como a satisfação, motivação e
comprometimento dos colaboradores.

51
Um dos objetivos da pesquisa é propor medidas que visem melhorar a qualidade de
vida dos colaboradores do setor operacional da Gol. Sendo assim, segue abaixo os problemas
identificados para que se possa ser analisados e melhorados.
a) Falta de incentivo á participação dos funcionários nas tomadas de decisões;
b) Ausências de programas de ginástica laboral a fim de resolver ou diminuir a grande
ocorrência de dor e desconforto após o trabalho;
c) Falta de atenção dos líderes em relação às inspeções e manutenções dos equipamentos de
trabalho inclusive os equipamentos de proteção individuais e coletivos, bem como a
divulgação dos programas destinados a saúde e segurança no trabalho;
d) Comunicação deficiente da empresa principalmente em relação aos acontecimentos e
decisões tomadas para resolução de problemas ocasionados por situações adversas das
operações de voos;
e) Salários inconformes de acordo com os cargos, responsabilidades e níveis de
conhecimento;
f) O uso de banco de horas ao invés do pagamento das horas extras, sem aprovação do
funcionário;
g) A base não possui um plano de carreira para os funcionários.
É necessário que a empresa incentive a participação dos seus funcionários nas tomadas
de decisões, para que possam se sentir valorizado dentro da organização e desenvolverem
suas capacidades intelectuais, propiciando assim maior envolvimento e motivação com o
ambientem em que se encontram inseridos. O incentivo a ginástica laboral, traz conforto e
bem-estar ao funcionário, isso deve ser uma prática diária da empresa, visto aos estresses e
contratempos que deixam o ambiente tenso. Outro item importante é a fiscalização dos
líderes, para não permitir que os funcionários deixem de usar os equipamentos de proteção
individual, que é de grande importância para a saúde dos mesmos, em meio ao ambiente com
grande ruído. Deve-se também rever o plano de cargos e salários, considerando tempo de casa
e o nível de conhecimento de cada um, delegando maior autonomia, responsabilidade e
autoridade aqueles que mostrarem comprometimento e capacidade para tanto. Faz-se
interessante verificar a existência de sobrecarga de trabalho no nível da supervisão e a
necessidade de uma melhor distribuição das responsabilidades. Deve-se deixar ao critério do
funcionário o pagamento das horas extras ou o uso de bancos de horas, por fim é de grande
importância que a empresa tenha um plano de carreira para os seus funcionários, esse fator irá

52
repercutir em grande escala na sua motivação dentro da empresa, além disso, é uns dos fatores
que mais influencia na permanência do funcionário na organização.
Sugere-se que a empresa alvo dessa pesquisa tente reavaliar em que pontos estão
deixando a desejar a seus colaboradores, e tente corrigir essas falhas. Como as próprias
pessoas ressaltaram que a mesma lhes dá liberdade para ajudarem na tomada de decisões da
empresa, então seria viável que as pessoas que se sentiram insatisfeitas com alguns dos
indicadores apresentados durante a entrevista, expusessem suas opiniões e suas soluções para
resolver tais problemas. Se forem atendidos a satisfação destes para com a empresa só tende a
aumentar e consequentemente suas contribuições para com a empresa também, o que pode
acarretar em maiores ganhos para a organização.
A empresa poderia, portanto realizar entrevistas periódicas para avaliar cotidianamente
o grau de satisfação de seus colaboradores com a empresa. As respostas que apontassem
falhas seriam avaliadas, o problema seria corrigido e quando uma nova entrevista fosse
realizada seria possível ver se aquele problema que outrora existiu ainda persiste entre os
colaboradores, se sim, então é viável que a organização com a ajuda de seus funcionários
corrija novamente a falha até que esta não cause mais “desconforto” entre seus colaboradores.
Quadro 4 – Análise Geral
CATEGORIAS
NÍVEL DE
SATISFAÇÃO
(%)
VISÃO DE PESSOAS
80%
PRODUTIVIDADE 100%
LEGITIMIDADE 75%
PERFIL GESTOR 85%
CULTURA
ORGANIZACIONAL
95%
Fonte: Autoria Própria, 2014.
O quadro acima mostra o nível de satisfação dos colaboradores Gol da base de
Campina Grande, para cada categoria dos fatores críticos de gestão. Onde se percebe que
todas as categorias apresentadas e analisadas dentro da empresa, apresentam um resultado
satisfatório no que tange a qualidade de vida desses colaboradores, diante disso, conclui-se
que a Gol de Campina Grande é uma empresa que implanta e executa programas de qualidade
de vida, sendo assim uma boa empresa para se trabalhar.

53
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa buscou identificar o nível de satisfação dos colaboradores da Gol Linhas
aéreas em Campina Grande e os fatores que determinam Qualidade de vida na empresa de
acordo com as Categorias da Gestão da Qualidade de Limongi-França, 2007.
É essencial para as organizações manter um bom ambiente e uma boa relação com
seus funcionários, pois a qualidade de vida no trabalho é hoje é em dia uma das maiores
preocupações das empresas que vêem nesse tema uma oportunidade de tornarem-se melhores,
mais eficientes e consequentemente diferenciadas no mercado.
A Gol possui um programa qualidade de vida no trabalho razoável aos seus
colaboradores e vários pontos positivos foram detectados ao longo da análise:, benefícios,
vantajosos, seguridade no emprego, atuação na sociedade, adequação a legislação, etc.
Contudo, sabe-se que esse programa pode ser mais aprofundado na empresa e que a
QVT pode melhorar significativamente as condições dos colaboradores se houver empenho
para isso. É possível afirmar que a Gol preocupa-se em oferecer qualidade de vida aos seus
funcionários, ainda assim, como em muitas empresas, faltam reais investimentos em
programas destinados a QVT e esforços para adquirir conhecimentos e coletar informações
sobre as necessidades, aspirações e descontentamentos dos colaboradores.
O objetivo do estudo foi identificar o grau de satisfação dos colaboradores em relação
aos fatores críticos de QVT de Limongi-França. Esse objetivo também foi satisfeito através de
uma entrevista verificando diversas categorias que compõe a QVT nas organizações e a
posterior análise dos dados que evidenciou fatores positivos e negativos na vida desses
colaboradores.
Ao citar os fatores críticos percebeu-se que todas as categorias trazem preocupações
com o bem-estar das pessoas na organização. A própria categoria Pessoas está voltada para a
ascensão profissional que as empresas proporcionam a seus empregados. Vale lembrar que
quanto mais oportunidades de crescimento a organização oferece a seu funcionário, mais
motivado ele se sentirá para executar corretamente suas funções. Percebeu-se também que os
cuidados com a saúde devem ser levados em consideração, pois trabalhadores “sadios”
contribuem mais para o progresso da organização.
Como se pôde notar, a produtividade também está relacionada com a satisfação das
pessoas em seu ambiente de trabalho, pois se estas sentirem-se importantes e valorizadas em
seus cargos, então contribuirá mais e significativamente para a produtividade da empresa e

54
consequentemente para um maior alcance da sua lucratividade.
O terceiro fator crítico abordou temas referentes a justiça e ao respeito entre os
colaboradores na empresa, que de acordo com os entrevistados, é percebível o senso de
justiça, respeitando todos os seus direitos trabalhistas e também existe o respeito entre os
colaboradores que possuem o espírito de equipe.
Quanto a categoria “Gestor” abordou-se temas referentes aos incentivos que os
mesmos podem proporcionar aos seus funcionários, fazendo assim com que estes se tornem
mais capacitados para executar suas funções na empresa, além de contribuírem também para
tomadas de decisões no ambiente de trabalho, quando solicitados.
Quanto à capacitação, a empresa disponibiliza sempre cursos de treinamentos e
aprendizagem para todos os setores, e informativos semanais que mantêm seus colaboradores
sempre atualizados.
Acerca dos cinco fatores críticos de gestão viu-se que a cultura organizacional tem um
papel fundamental na qualidade de vida que as organizações podem oferecer a seus
funcionários, pois essa cultura mostra realmente como os colaboradores devem agir e o que
esperar da empresa. Assuntos referentes à capacitação, mudanças e competição foram
predominantes na análise desta categoria, pois é a partir destes indicadores que se pode
perceber o quanto a organização se prepara para sobreviver e competir no mercado.

55
REFERÊNCIAS
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org/wiki/Gol_Linhas_A%C3%A9reas_Inteligentes> Acesso em: 09 nov. 2013.
.

58
ANEXO 1
PESQUISA SOCIODEMOGRÁFICA
1. SEXO:
( ) Feminino ( ) Masculino
2. IDADE:
( ) 19 a 35 anos ( ) 36 a 50 anos
3. RENDA:
( ) De 1 a 4 salários mínimos (de 724,00 a 2.180,00)
( ) De 4 a 10 salários mínimos (de R$ 2.181,00 a R$ 5.450,00)
4. ESCOLARIDADE:
( ) Ensino Médio Completo
( ) Superior incompleto
( ) Superior completo

59
ANEXO 2
ROTEIRO DA ENTREVISTA REALIZADA COM OS COLABORADORES DA GOL
LINHAS AÉREAS – BASE DE CAMPINA GRANDE-PB.
Categoria Indicadores Perguntas
Pessoa
Crescimento
Profissional
A empresa dá oportunidades de crescimento
profissional?Sim ou não?Se sim, diga como se dá essas
oportunidades.
Cuidados com a
Saúde
A empresa tem ações de QVT disponíveis? Trazem reais
benefícios?Quais?
Produtividade
Excelência
As avaliações de desempenho procuram melhorar a
qualidade do trabalho? Como?
Uso correto dos
recursos
É realizado treinamento para utilização correta dos recursos
a serem utilizados?
Legitimidade
Justiça
Você percebe senso de justiça em relação a repreensão da
gerência para com os colaboradores?
Respeito
A empresa respeita normas trabalhistas? Como você percebe
isso?
Gestor
Incentivos aos
funcionários
Os funcionários são incentivados a opinar na tomada de
decisões? Como?
Capacitação A gerência incentiva a qualificação? Como?
Cultura
Organizacional
Mudanças A empresa está apta a mudanças?
Competição A competição leva a maior colaboração ou ela prejudica?
Setembro, 2013.

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