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Benchmarking unidad v

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Benchmarking unidad v

  1. 1. -273685-264795 <br /> <br />38100005391152675890539115<br />SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIORDIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICAINSTITUTO TECNOLÓGICO DE PACHUCA <br />INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PACHUCA.<br />INGENIERÍA INDUSTRIAL.<br />ING. SÁNCHEZ ABONCE HÉCTOR<br />ADMÓN. GERENCIAL<br />UNIDAD v: “BENCHMARKING”<br />REPORTES DE INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL <br />REPORTE DE CASO PRÁCTICO <br />PORTILLO GARCÍA DULCE MARÍA<br />REYNA VARGAS VÍCTOR HUGO<br />ZAMORA CASABLANCA PABLO<br />8º SEMESTRE<br />ENERO – JUNIO 2011<br />METODOLOGÍAS DE COMPARACIÓN REFERENCIAL PARA LA MEJORA DE PROCESOS.<br />INTRODUCCIÓN<br />Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del benchmarking (comparación referencial) que nació a partir de la necesidad de saber cómo se están desempeñando otras empresas para tener información que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.<br />Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de hace más de mil 500 años: “Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100 batallas”, escribió el general Sun Tzu. El otro se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”.<br />El benchmarking, se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de las características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un área en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no sólo el mundo interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de compara lo que usted hace con las mejores prácticas (best practices) implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del inglésbench mark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás.<br />DEFINICIÓN <br />La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo.<br />Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás, enfocando el estudio de éstos últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se presta.<br />Es importante, ahora, definir lo que no es benchmarking:<br />Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de administración que requiere una actualización constante.<br />Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje, s deben observar cuáles son las prácticas y proyectarlas al desempeño del futuro.<br />Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de referencia que asegure la corrección de la fijación de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo.<br />OBJETIVOS DEL BENCHMARKING. <br />El benchmarking requiere el desarrollo de las características mesurables que estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las prácticas del benchmarking.<br />También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos.<br />Las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prácticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuación del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento de los gaps de actuación pueden ser enfocados directamente a los resultados del proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de estos cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario los objetivos de del proceso, ya que cualquier acción resultante es parte de una estrategia integrada.<br />TIPOS DE BENCHMARKING.<br />Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking:<br />Interno - Genérico<br />Competitivo<br />Pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking:<br />Por actividad- tipo.<br /> El benchmarking es una técnica de dentro hacia fuera. Primero debemos aprender de lo más próximo, pero debemos llegar a lo más lejano. Sin duda alguna, en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna división, departamento o sección está haciendo mejor que otro. Esta práctica es la que se conoce como Benchmarking Interno. Para ello, hay que examinar dentro de la propia organización las mejores prácticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejoramiento y, por último, transferir personal experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen mejorar.<br />El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que lo que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de la venta. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigación de la competencia referente a:<br />1.- Productos y servicios.<br />2.- Procesos y actividades.<br />Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras:<br />Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia: Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente.<br />Adquirir los productos y servicios de la competencia: Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e inducir procesos y proveedores.<br />Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del embalaje, sistemas de despacho y distribución.<br />Para mejorar no podemos limitarnos a ver cómo hacen las cosas los competidores, debemos ir más allá, buscar quién es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del país o extranjera. No podemos olvidar que se está inmerso en un mercado global, en el que las mercancías y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronteras y las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tener características diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma para protegerse de la competencia. Características que no se puede aprender y copiar de la competencia puesto que no sería diferencial. Esto es el Benchmarking Genérico, que compara a la empresa con cualquiera empresa líder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable.<br />Y por último, el Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en:<br />Los pasos del proceso, o<br />Las actividades específicas del mismo.<br />Por ejemplo, el control de cambio de ingeniería, ingreso de pedidos, facturación, cobranza, selección de personal, etc.<br />VENTAJAS DEL BENCHMARKING.<br />El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio: Información, motivación, innovación y concentración, encerrados en flechas que giran circularmente simulando un proceso interactivo.<br />Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias.<br />El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de algunas actividades.<br />El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersión que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecución delos logros. Por último, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo.<br />La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “ pistas” para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación.<br />Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos.<br />En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son los siguientes:<br />Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.<br />Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al “mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.<br />Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.<br />Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y, en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.<br />INCONVENIENTES DEL BENCHMARKING.<br />Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el tiempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se vuelven más eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuación, lo que hace difícil obtener otras mejoras. En consecuencia, las evaluaciones intra-industriales dan paso a las inter-industriales. Es aquí donde el benchmarking junta muchas de las técnicas eficaces pero genéricas, que se pueden utilizar.<br />El benchmarking es demostrablemente útil sólo para las compañías de actuación superior. Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no al contrario, como consecuencia de infraestructuras de baja calidad. Esto indica que al proceso receptor no se le puede tratar aisladamente, y que cualquier mejora planificada es ese proceso debe apoyada por el resto de la organización.<br />Otros posibles inconvenientes son:<br />• Moda. Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados. El benchmarking pierde, asé, la mayor parte de su potencia.<br />• Temas legales/éticos. Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.<br />• Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial.<br />TÉCNICAS Y METODOLOGÍAS<br />A continuación ofrecemos algunas técnicas o métodos para aplicar el proceso de Benchmarking.<br />Algunos pasos a considerar pueden ser los siguientes:<br />Definir qué queremos analizar<br />Determinar qué clientes utilizaremos para la información de Benchmarking<br />Identificación de los factores críticos (éxito/fracaso)<br />Determinación del proceso de Benchmarking<br />Crear los equipos de trabajo necesarios<br />Qué equipos utilizaremos<br />Grupos funcionales de trabajo<br />Equipos interfuncionales<br />Quiénes serán las personas implicadas<br />Especialistas internos<br />Especialistas externos<br />Colaboradores<br />Determinar las funciones y tareas de los equipos, así como sus responsabilidades<br />Formación de empleados en el caso de que sea necesario<br />Programación de actividades<br />Elegir las empresas a las que vamos a estudiar<br />Redes de Benchmarking<br />Determinar qué empresas tienen las mejores prácticas en la industria<br />Formar acuerdos con los socios de benchmarking<br />Desarrollar sistemas de recogida de información<br />Identificar fuentes de información y documentación<br />Recopilar y organizar la información<br />Análisis de la información<br />Resumen de datos<br />Establecer diferencias entre ambas organizaciones<br />Identificar todas las ideas de mejora<br />Aplicación<br />Desarrollo del plan estratégico para igualar y superar al mejor<br />Puesta en práctica y revisión del sistema <br />Uno de los puntos clave de toda esta metodología consiste en la formación de acuerdos con los socios de Benchmarking. Consiste en identificar qué persona o personas de la empresa elegida pueden servirnos para establecer los primeros contactos de colaboración. Por supuesto, el mejor sistema de BM es el que cuenta con socios o empresas que colaboran en el intercambio de información y datos de forma conjunta y de mutuo acuerdo. Deberemos establecer límites en cuanto a qué información podemos o no divulgar.<br />FACTORES DE RIESGO<br />No elegir de forma adecuada al mejor<br />Documentación e información excesiva<br />Poco apoyo por parte de la dirección<br />Entender el BM como un proceso puntual y no como un proceso sin fin<br />Recursos inadecuados<br />Falta de voluntad o compromiso entre los socios de BM<br />Objetivos demasiado amplios o mal enfocados<br />Personal inadecuado o poco formando<br />Miedo al cambio o a la innovación<br />Falta de voluntad o compromiso por parte de los socios<br />Calendarios poco efectivos<br />Falta de sistemas de control de BM<br />Objetivos de BM demasiado amplios<br />Benchmarketing es un proceso de mejora continua<br />Se relaciona con procesos y prácticas y no solo con productos<br />Compara tu proceso o práctica con el mejor de la clase<br />El objetivo es obtener mejoras de desempeño de forma rápida<br />Se realiza entre organizaciones que así lo acuerdan<br />Los socios suelen ser de empresas de sectores diferentes<br />Debe verse como un proceso sin fin<br />La meta es llegar a ser el mejor, no simplemente mejorar<br />Benchmarketing no consiste solo en copiar<br />Debe contar con el compromiso de dirección<br />Debe existir voluntad de cambio<br />Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos:<br />Desarrollar ventajas competitivas <br />Estudiar las mejores prácticas en organizaciones de cualquier industria o país.<br />Comparar el desempeño de una organización con el de otras, para obtener información que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeño.<br />De lo mencionado anteriormente obtenemos que Benchmarking es una herramienta para desarrollar ventajas competitivas en una organización, a partir de la adaptación creativa o innovadora de las mejores prácticas existentes.<br />Originalmente la expresión "Benchmark" parece provenir de la topografía. Es una marca que hacen topógrafos en una roca o un poste de concreto, para comparar niveles. La expresión Benchmarking pasó al léxico de los negocios a comienzos de los ochenta, cuando la empresa Xerox la utilizó para referirse a la comparación de una compañía con sus competidoras directas, o con compañías reconocidas como líderes en su industria. Luego su significado se amplio: La comparación iría más allá de la competencia local y de la industria, en busca de las mejores prácticas donde se encuentren.<br />Vale la pena profundizar un poco más en el caso de Xerox. ¿Qué adoptó y de que empresas? :<br />De QuiénQuéF CannonC FotocopiadorasF DECC Estaciones de trabajoF L. L. Bean (empresa dedicada a la venta de ropa por catálogo)C El almacenajeF General Electric (empresa dedicada a la fabricación de electrodomésticos)C Los sistemas de informaciónF Deer (tractores)C La logística de servicio de partesF Ford (ensambladora de automóviles)C Procesos genéricos de automatización para el sistema de ensamblajeF Reserva Federal de los Estados UnidosC Lectura óptica de billetesF Citicorp (Banca)C Procesamiento de documentos<br />No hay un diseño estándar del proceso de Benchmarking que se ajuste a todas las organizaciones. Lo más importante es que el diseño adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organización y contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo.<br />Por lo general, el primer paso es identificar aquellas áreas o procesos que se desea mejorar: competencias medulares de la organización, procesos centrales, o áreas críticas, de cuyo desempeño dependa la satisfacción de los clientes. Es importante comenzar preguntándose ¿Quién es el cliente del área o proceso evaluado y cuáles son sus necesidades?. Así se asegura que no se pierdan de vista los clientes y sus necesidades.<br />La segunda pregunta que debe hacerse es: ¿Qué evaluar?, ¿Cuáles son los aspectos más críticos para el éxito de la organización?, ¿Cuáles están ocasionando mayores problemas?, ¿Cuáles contribuyen más a la satisfacción del cliente y cuáles no satisfacen sus expectativas?, ¿Cuales tienen mayor potencial para diferenciar la organización de la competencia?<br />METODOLOGÍAS<br />El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.<br />Fase De Planeación<br />El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.<br />1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden puede representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.<br />2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.<br />3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser :<br />Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.<br />Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.<br />Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.<br />Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.<br />FASE DE ANÁLISIS<br />Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.<br />4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:<br />Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.<br />Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.<br />Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.<br />5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro.<br />Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.<br />Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.<br />Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio.<br />Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica "Z".<br />Integración<br />La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.<br />6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.<br />7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.<br />Acción<br />Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.<br />8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.<br />Especificación de la tarea.<br />Poner en orden la tarea.<br />Asignación de las necesidades de recursos.<br />Establecimiento del programa.<br />Determinación de las responsabilidades.<br />Resultados esperados.<br />Supervisión.<br />La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.<br />9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.<br />10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.<br />MADUREZ<br />Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.<br />EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN<br />El proceso de Benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las empresas que son conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes de las mejores prácticas.<br />El corazón del Benchmarking es el proceso de recolección y análisis de la información referida a las prácticas cuya adopción puede mejorar el desempeño de la organización, en las áreas seleccionadas. El equipo de investigación será el responsable de planificar y ejecutar la evaluación comparativa del desempeño de la organización. La recolección de información no se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte importante del trabajo de investigación consiste en la revisión de documentos, archivos y publicaciones, además de visitas, encuestas, entrevistas y reuniones. El análisis de los datos dependerá en cada caso, de su naturaleza y de las necesidades de la organización.<br />Todo el análisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del área en cuestión.<br />CONCLUSIÓN<br />Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de Benchmarking, se están involucrando actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.<br />Al analizar otras organizaciones se hace una comparación con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una óptica diferente que hace percibir nuestra organización "desde afuera". Esta situación abre nuestras perspectivas y amplía nuestros horizontes señalándonos una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.<br />Por tanto, el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias.<br />Dando como resultado que: Un proceso de Benchmarking encarado con objetivos y metas claras provee mayor éxito y es más eficiente que el sostenido con direcciones poco claras y precisas.<br /> <br />INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL DE LOS COMPONENTES DEL BENCHMARKING<br />Como sabemos el Benchmarking se trata en definitiva de aprender de los mejores competidores para inspirándose en ellos innovar y mejorar nuestros productos, y servicios y satisfacer mejor las necesidades de los clientes de nuestro segmento de mercado. <br />Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente que puede aplicarse a todas la fases del negocio por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.<br /> ELEMENTOS BÁSICOS DEL BENCHMARKING<br />Se realiza de forma permanente, no en acciones esporádicas<br />El Benchmarking no es una actividad aislada y momentánea, sino un conjunto de actividades que debe realizarse de forma continua y aplicando una metodología estructurada para asegurar unas mejoras "que se mantengan" a través de la comparación permanente con las mejores prácticas existentes en cada momento.<br />Realizar una comparación sistemática (de acuerdo a ciertas categorías previamente definidas), frente a otras empresas consideradas como las "mejores"<br />El ejercicio de comparación permite abrir nuevos horizontes a través del conocimiento de cómo realizan determinadas actividades y organizan sus procesos otras empresas o departamentos.<br />Se aplica a productos, servicios, procedimientos/métodos, procesos de la empresa<br />La selección del objeto de comparación es crítica en el Benchmarking. Las mejores prácticas se pueden encontrar en la misma empresa, en empresa competidoras incluso en empresas de otros sectores.<br />Se orienta a determinar no sólo las diferencias existentes en su nivel de prestaciones y calidad, sino también a mostrar las causas o circunstancias que condicionan u originan dichas diferencias, y a mostrar posibles caminos de mejora<br />Con el Benchmarking no se pretende únicamente evaluar la actuación de un proceso o una empresa su objetivo último es mejorar dicha actuación a través de la adaptación a la empresa de las mejores prácticas existentes.<br />su finalidad central es lograr un mejor potencial de competitividad a nivel de empresa (para el "sistema", no sólo para un departamento).<br />El benchmarking busca que la organización mire hacia afuera para aprender de otros y de esta manera, alcanzar saltos en la ejecución de su desempeño<br />Adaptar e implantar<br />En este punto es esencial conocer la estructura y usos de nuestra empresa de forma que la implantación sea lo menos traumática posible.<br />Volver a empezar<br />El proceso es continuo; puesto que la realidad empresarial cambia constantemente, la búsqueda de los mejores hábitos nunca finaliza<br />Como se verá posteriormente, aunque se pueden obtener mejoras aplicando Benchmarking a cualquier tipo de procesos o subprocesos de la empresa, el Benchmarking para ser efectivo debe estar integrado dentro de las actividades de dirección encaminadas a la mejora continua en toda la empresa, intentando adaptar las mejores prácticas para reducir las diferencias respecto a las empresas líderes en las áreas clave.<br />ELEMENTOS DEL BENCHMARKING PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES<br />Innovación. Se refiere a que la organización no necesariamente debe imitar o copiar a los demás, sino que debe encontrar maneras innovadoras de redefinir las reglas del juego o el propio juego.<br />Medición. A través de benchmarking podemos determinar la eficacia de nuestros competidores midiendo sus resultados. Los mejores resultados se convierten entonces en el benchmarking de referencia para nosotros.<br />Integrar nuevas ideas. Benchmarking nos obliga a mirar afuera de nuestros procesos y de nuestra organización para identificar a los mejores.<br />Garantizar una mejora continua<br />El Benchmarking es un proceso continuo de gestión y de auto mejora. Es la herramienta clave para mejorar continuamente y para ayudar al desarrollo e implantación de nuevas políticas y estrategias.<br />IDENTIFICACIÓN<br />Proceso de búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria, con el fin de llevar a una mejora continua de todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de igualar o superar dichas prácticas. <br />ASIMILACIÓN<br />Observar mercados que ya han pasado por etapas que el nuestro no pasó.<br />Evaluar resultados de decisiones que se acaban de tomar, considerando empresas que ya las tomaron antes.<br />Revisar modelos de organización para evaluar reestructuraciones.<br />ADAPTACIÓN<br />Se tiene que ver como el proceso de evaluación continua y sistémica mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos y productos de las compañías que son reconocidas como exitosas, con el fin de aprender de ellos y adaptarlos a la organización para mejorar su desempeño.<br />TIPOS DE BENCHMARKING Y ELEMENTOS BÁSICOS A ESTUDIAR<br />El método puede emplearse en cualquier área de trabajo, producto o servicio, pero su aplicación se centra en:<br />Productos y servicios<br />Procesos y tareas<br />Sistemas (de comunicaciones etc.)<br />Inicialmente es corriente se inicie el estudio del B-M por el estudio de los costes del competidor, pero luego se pasa a estudiar los métodos y procesos que emplea. Cada vez se da más importancia a factores como "tiempo", "calidad", "satisfacción del cliente”.<br />La tabla siguiente se muestra las formas más corrientes de Benchmarking:<br />Magnitudes  Características de la magnitudObjetos Productos Métodos Procesos Dimensión considerada CostesCALIDAD  de objeto (capacidad de:)Satisfacción del clienteTiempoPunto de comparaciónOtros sectores internosCompetidores Igual sectorOtros sectores<br /> <br />FASES DEL PROCESO EN EL DESARROLLO DE UN BENCHMARKING<br />En lo esencial, el proceso de aplicación del "benchmarking" consta de cuatro etapas:<br />1) Analizar los procedimientos y resultados de la propia empresa en un proceso determinado.<br />2) Examinar otros departamentos y empresas con el fin de determinar quién es el mejor en un proceso dado.<br />3) Obtener información a través de sondeos, visitas o  consultores.<br />4) Analizar los datos para ver que‚ partes de los métodos de otras empresas pueden ser utilizadas.<br />CONCLUSIÓN<br />También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.<br />FUENTES DE INFORMACIÓN<br />es.wikipedia.org/wiki/Benchmark<br />http://sunwc.cepade.es /métodos/benchmarking.htm<br />http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_def.asp<br />http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml<br />www.microsoft.com/.../smb/.../benchmarking.mspx<br />www.degerencia.com/tema/benchmarking<br />html.rincondelvago.com/benchmarking_competitividad.html –<br />www.crecenegocios.com/concepto-del-benchmarking/<br />www.aedie.com/Español/PAGINAS/cdt/.../cp_benchmarking.pdf<br />REPORTE DE CASO PRÁCTICO ENCONTRADO EN INTERNET<br />BENCHMARKING EN LA ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD: UNA ESTRATEGIA DE MEJORA DE LA CALIDAD.<br />INTRODUCCIÓNLa administración sanitaria inició en el año 1993 el proceso sistemático de evaluación de los EAP. Una vez finalizada la reforma de la atención primaria (RAP) en la ciudad de Barcelona, el Consorci Sanitari de Barcelona (CSB) se propone enfatizar en la publicación de los resultados de la evaluación de los EAP como una parte substancial de las dinámicas de gestión de la calidad y de trasparencia de los resultados de los servicios sanitarios públicos. Para ello, se decide promover el benchmarking entre los EAP, impulsando la mejora la calidad a través de un proceso de evaluación continuo y evolutivo. <br />En el ámbito de la evaluación de los servicios sanitarios públicos entendemos que el benchmarking persigue la mejora de los servicios a través de la adopción de las mejores prácticas, donde los equipos que obtienen mejores resultados o benchmark son identificados como el patrón de referencia. <br />MÉTODOEl CSB creyó que un aspecto fundamental del proyecto era la implicación de los proveedores sanitarios y de los profesionales asistenciales, con este objetivo se diseñó un proyecto en dos fases: una primera fase de consenso, para elaborar los ejes estratégicos de la evaluación, el marco conceptual, las dimensiones o ámbitos de comparación, y los indicadores y la metodología para la comparación, y una segunda fase de priorización, que tenía como objetivo la valoración y priorización de los 57 indicadores propuestos. <br />Se consideraron como ejes estratégicos principales de la evaluación: la implicación de profesionales y gestores, la mejora continua de la calidad de la atención basada en la evidencia, la transparencia y la difusión. <br />El marco conceptual debe tener en cuenta los siguientes elementos de análisis: la razón de ser de la atención primaria, la visión global del EAP, la identificación de las áreas de mejora, la potenciación de las áreas de excelencia y la implementación de objetivos del Plan de Salud. <br />Como dimensiones más relevantes de la evaluación se identificaron: la efectividad e integralidad, la mortalidad, los procesos relacionados con la prevención, la accesibilidad, los costos y la eficiencia, la continuidad de la atención y la capacidad resolutiva. <br />Se consensuaron los siguientes contenidos metodológicos mínimos para garantizar la comparación: la unidad de análisis y comparación es el EAP (subdivididos según años de funcionamiento en dos categorías: 3 o más años y menos de 3 años), criterios de inclusión, definición de indicadores (numerador y denominador), fuente de información (informatizada o por muestreo de 100 historias clínicas para cada condición analizada), ajuste de los resultados por envejecimiento de la población y nivel económico y tratamiento de los missings. <br />Para cada EAP se presentan los resultados de los indicadores, segmentados en cinco zonas de acuerdo al percentil que ocupa el equipo en la distribución de valores. El equipo obtiene una puntuación para cada una de las dimensiones de evaluación, que es la media de la puntuación del equipo en el conjunto de indicadores que configuran la dimensión. Para facilitar la interpretación de la puntuación se le asigna un valor sobre una escala de 10. Finalmente, se obtiene una puntuación sintética que es la suma ponderada de las puntuaciones que el equipo obtiene en las dimensiones. Como a benchmarks se seleccionan los EAP que se sitúan por encima del percentil 75 en la puntuación sintética, excluyéndose a los que presentan una puntuación inferior al 5 en alguna de las dimensiones de evaluación. <br />CONCLUSIONES<br />La importancia de esta propuesta de benchmarking radica en que se ha impulsado desde la administración sanitaria, se ha desarrollado en el ámbito de la atención primaria de salud, y ha sido consensuada y compartida por los profesionales y proveedores de este nivel asistencial. La propuesta de benchmarking a la vez que reconoce a los equipos con mejores resultados, puede ser útil para los EAP y los proveedores de servicios en la identificación de ámbitos de mejora. <br /> PUNTOS CLAVE<br />El benchmarking persigue la mejora continuada y dinámica en la prestación y en la calidad de los servicios <br />El proyecto de benchmarking ha sido compartido y consensuado por profesionales, gestores de la atención primaria de salud y la administración sanitaria. <br />La estrategia de desarrollo aporta la definición de un marco conceptual de referencia y destaca el papel relevante de la transparencia y la difusión <br />Para garantizar la validez de la comparación se acuerdan y definen unos contenidos metodológicos <br />El conjunto de proveedores puede adoptar las mejores prácticas identificando los patrones de referencia por sus resultados de excelencia <br />FUENTE: http://www.fbjoseplaporte.org/rceap/articulo2.php?idnum=78art=03<br />REPORTE DE ESTUDIO DEL EQUIPO SOBRE ESTRATEGIAS DE MEJORA A TRAVÉS DEL BENCHMARKING<br />En Actopan, hay una Panadería llamada “LA HORTENSIA” que opera desde los años 50´s con pan de alta calidad, higiene y a buenos precios.<br />Su gama de productos se divide principalmente en dos; pan blanco y pan de dulce de cual se desprende una gran variedad de tipos, formas, etc.<br />Después del éxito obtenido gracias a su buena reputación sobre la calidad se abrieron en el año 1990 dos sucursales en las salidas hacia Santiago y Pozo Grande, sin embargo; hace seis meses los dueños tuvieron la necesidad de recortar personal y así cerrar la sucursal de la Salida a Santiago, pues la crisis les pego duro.<br />Ahora, están en un dilema de seguir con una sucursal y la matriz o sólo quedarse con la sucursal, pues no se están obteniendo los resultados deseados en la panadería principal, cuyos problemas son estos:<br />Hay muchas pérdidas debido a que el pan no se vende<br />Los clientes se están perdiendo debido a la competencia creciente, tanto en comercio establecido como en ambulante<br />El coste de materia prima es muy alto, y ya que son regulados los precios, hay demasiadas pérdidas monetarias debido al alto coste y al bajo precio<br />Por el contrario, en la sucursal ubicada en calle Morelos, las cosas son más alentadoras, pues hay poca perdida en cuanto al pan restante, los clientes se mantienen y ocasionalmente hay nuevos clientes, en general, las cosas parecen mejores.<br />Este es un muy buen ejemplo para aplicar el Benchmarking tanto interno, como externo a nivel de los procesos.<br />1. PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN:<br />Objetivo: Atraer más clientes a la panadería matriz y así aumentar las ganancias de la organización y eliminar las pérdidas (aumentar productividad).<br />Dimensiones de información: Se planifica ir a la sucursal para hacer una investigación de campo <br />Calificación: La calificación será de 0 a 10<br />2. ANÁLISIS DE INFORMACIÓN<br />Área servicio a clientes<br />Calificación <br />Aspecto MatrizSucursalCalidad del servicio58Promociones 09Atención a clientes710Cubrir pedidos a tiempo910Trato a los clientes810Limpieza 1010Horario de atención 910<br />Obtención de la información <br />Aspecto DescripciónCalidad del servicioEl servicio de despacho del pan es cubierto en el mejor tiempo y con la mayor eficacia posible sobre todo en cuanto a la hora de cobrarPromociones Cuando la cantidad de pan frio es demasiado, trata de dar promociones como 3x2 para así lograr que ese producto no se quedeAtención a clientesSi es necesario, se consigue pan a otras panaderías de confianza o a la matriz.Cubrir pedidos a tiempoLos pedidos especiales se cubren en tiempo y forma para no hacer esperar a los clientesTrato a los clientesLa empleada se dirige a las personas con amabilidad y respeto, les tiene paciencia a los clientes y trata de darles la información necesaria para la decisión sobre el producto a llevar.Limpieza Se mantiene la panadería en orden y limpieza siempre, se hace aseo diario (pisos, vidrios, charolas, pinzas, etc.)Horario de atención El horario de atención es de 6:00 am a 10: pm por lo que satisface las necesidades de sus clientes<br />3. IMPLEMENTACIÓN <br />Después de analizar la información se observa las áreas se establecen las siguientes estrategias de mejora de la calidad del servicio:<br />Dar capacitación sobre calidad del servicio y atención a clientes a las empleadas de la panadería principal.<br />Hacer un plan de promociones con tiempo y forma bien establecido<br />Ampliar el horario de servicio para una mejor atención de los clientes<br />Establecer estrategias de promoción y mercadotecnia para atraer clientes, se pueden utilizar los medios locales de información. <br />Planes de implementación<br />Capacitación:<br />Horario Lun-Vier 13:00 a 15:00 hrs.Fecha 23 Mayo – 4 JunioImparteICATHI<br />Plan de promociones <br />DíaPromociónLunesPor cada 10 piezas de pan de dulce se le hace descuento de $1 en la 11MiércolesClásico de 2X1Viernes Pan dulce grande se rebaja de $5 a $ 4.50Sábado Por cada 5 pzas. de pan chico se obsequia 1 pza. de pan blancoDomingoComo no se elabora pan de dulce, todas las piezas tienen $.50 de descuento<br />Aunado a esto se planea tener promoción constante a mayoristas, Pan blanco a $1 y de dulce $2.50 el chico<br />Hora de servicio: De 5:00 a 23:00 hrs.<br />Estrategias de promoción y mercadotecnia:<br />La calidad es la mayor carta de recomendación y los clientes el mejor vehículo para ello por lo que es el objetivo máximo conservar la calidad del producto<br />

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