Programa COMPITE +1000 CIET UAI, compitiendo con gigantes

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Presentación realizada a CORMA a propósito de programas de desarrollo de proveedores que aspiran a hacer innovación, y el programa del CIET UAI COMPITE +1000

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Programa COMPITE +1000 CIET UAI, compitiendo con gigantes

  1. 1. Productividad, el Real Valor para Competir con Gigantes
  2. 2. COMPITIENDO CON GIGANTES ¿Se puede competir? 1 (o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?) ¿Innovación abierta? 2 (o, ¿Cómo remar para el mismo lado?) COMPITE +1000 3 (emprendiendo en terreno difícil)
  3. 3. COMPITIENDO CON GIGANTES ¿Se puede competir? 1 (o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?) ¿Innovación abierta? 2 (o, ¿Cómo remar para el mismo lado?) COMPITE +1000 3 (emprendiendo en terreno difícil)
  4. 4. Las tecnologías disruptivas no son previstas por el consumidor, quien tiene una visión incremental. Las empresas líderes, establecidas siguen al consumidor y muchas veces no se percatan de la irrupción de las tecnologías disruptivas.Bower, J. and Christensen, C. (1995) Disruptive technologies: catching thewave. Harvard Business Review (January/ February). Boston.
  5. 5. Las tecnologías disruptivas no son previstas por el consumidor, quien tiene una visión incremental. Las empresas líderes, establecidas siguen al consumidor y muchas veces no se percatan de la irrupción de las tecnologías disruptivas. Empresa pequeña innovadora Empresa grande madura 1 PYME tradicionalBower, J. and Christensen, C. (1995) Disruptive technologies: catching thewave. Harvard Business Review (January/ February). Boston.
  6. 6. La innovación es esencialpara mantener un margenatractivo en el tiempo.RENTABILIDADHay una ley de vida, cruel y exacta,que afirma que uno debe crecer o,en caso contrario, pagar más porseguir siendo el mismo.- Norman Mailer
  7. 7. ALTA RENTABILIDAD = RIESGO SORPRESA VELOCIDAD CONOCIMIENTOEs un mito que hacer innovación es fácil. Es una actitud de alerta constante y detoma de decisiones de riesgo en entornos de incertidumbre. Por esto, elaprendizaje en velocidad, el ahorro de recursos, la alineación/ foco estratégico, yla diversificación (gestión) del riesgo, son vitales para tener éxito.
  8. 8. LA INNOVACIÓN EXITOSA REQUIERE UN ABORDAJE SISTÉMICO, ENTENDIMIENTO DEL ENTORNO Y FUERTE LIDERAZGOEstrategia del negocio y entorno Alineamiento I organizacional Iniciación de la transformación Objetivos de innovación Convicción, Estructuras organizacionales Entendimiento dedicación y Roles y responsables Desarrollo Realización del Entorno Generación Resultados, liderazgo por de de (Tecnológico de ideas Aprendizaje, parte del top Governance Proyectos Negocios y de Mercado) management Incentivos II Herramientas y procesos III Métricas, gestión de desempeño y feedback IV Gestión del cambio y formación de competencias – RED INTERNA DE INNOVACIÓN Fuente: The Boston Consulting Group, Equipo DICTUC-FEEDBACK
  9. 9. • El mejoramiento continuo de la cadena de proveedores es sólo logrado a través de: 1] La IDENTIFICACIÓN de donde se crea valor en la cadena 2] ALINEANDO estratégicamente al comprador en favor de la creación de valor 3] Implementando una estrategia de GESTIÓN INTEGRADA de la cadena de proveedores para maximizar internas y externas capacidades a través de la cadena. el axioma fundamental es que el 20 por ciento de los proveedores es responsable del 80 por ciento de los malos resultados Si bien muchas firmas son capaces de ver donde crear valor, pocas son capaces de implementar programas exitosos.Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
  10. 10. EXPLOTACIÓN EXPLORACIÓN INNOVACIÓN EFICIENCIA EFECTIVIDAD
  11. 11. Estrategia de 7 pasos en desarrollo de proveedores PASO #1: Identificación de commodities críticos MATRIZ DE PORTAFOLIO DE COMMODITIES Desarrollo garantizado Proveedores cuello de botella Proveedores estratégicos commodities oportunidad, • Difícil sustitución • Importantes estratégicamente alto riesgo, • Mercado monopolístico • Sustitución o alternancia es difícil o • Altas barreras de entrada produce dificultades • Situación crítica geográfica o política • De mayor importancia que la compra Alta promedio Provisión no crítica Leverage desde proveedor commodities oportunidad, bajo riesgo, • Disponibilidad adecuada • Disponibilidad adecuada • Estándares claros de productos y • Proveedores alternativos disponibles servicios • Estándares claros • Sustitución posible • Sustitución posible Baja Compras de bajo volumen Compras de alto volumenHandfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
  12. 12. Estrategia de 7 pasos en desarrollo de proveedores PASO #2: Identificación de proveedores críticos Proveedores que garantizan desarrollo del comprador alto Alto performance performance eliminar eliminar bajo Commodity Commodity Commodity crítico A crítico B crítico CHandfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
  13. 13. Desde la estrategia de la competencia a la construcción de valorHax, A. and Wilde, D. (2003) The Delta Model, a newframework of Strategy. Journal of StrategicManagement Education.
  14. 14. Desde la estrategia de la competencia a la construcción de valor Hax, A. and Wilde, D. (2003) The Delta Model, a new framework of Strategy. Journal of Strategic Management Education.
  15. 15. DEL CORTO… AL MEDIANO PLAZO ser hacer lograr EFECTIVIDAD ser hacer lograrINNOVACIÓN
  16. 16. COMPITIENDO CON GIGANTES ¿Se puede competir? 1 (o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?) ¿Innovación abierta? 2 (o, ¿Cómo remar para el mismo lado?) COMPITE +1000 3 (emprendiendo en terreno difícil)
  17. 17. COMPITIENDO CON GIGANTES ¿Se puede competir? 1 (o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?) ¿Innovación abierta? 2 (o, ¿Cómo remar para el mismo lado?) COMPITE +1000 3 (emprendiendo en terreno difícil)
  18. 18. CONTEXTO >> Actualidad del Mercado Pyme · Viven en el día a día Limitantes para la Innovación y Adopción de nuevas tecnologías · Asimetrías de Información >> · Problemas de Coordinación Limitantes para la Expansión y para · Barreras Culturales. que se expresen óptimamente “ - Dolores Hace unos 2 años paré de crecer No entiendo el tema de innovación, ¿cómo hago para expandirme? Todo depende de mi, ¿Cómo hago para expandirme? + Deseos Crecer Hacer cosas nuevas Tener una base de gente buena ayudándome Los profesionales son caros, y no Que la consultoría me deje algo he tenido la mejor experienciaI COMPITE + 1.000 I Universidad Adolfo Ibáñez profesionalizando ¿Diseño? ¿Emprendimiento? Entender y jugar mejor ¿Tecnología? Lo cierto es que me lo paso preocupado del banco profesionalizando 3
  19. 19. CONTEXTO >> Oportunidad “ “ Las pequeñas empresas, no son GRANDES EMPRESAS más chicas [Steve Blank] Blank, emprendedor de Silicon Valley y profesor en las universidades de Berkeley y Stanford, ha señalado que uno de los problemas más comunes para las SMEs y Start ups es que la administración que se enseña en las Escuelas de Negocios, es administración corporativa, y está no es siempre eficiente en pequeñas empresas. La analogía que ejemplifica es la tecnología a usar para manejar un portaviones comparado con un velero. ! El país necesita impulsar la Innovación en su sistema productivo 1 2 3 ! El país ha llegado al “techo de Diversos estudios han En Chile existen fallas del vidrio” del crecimiento, en que en demostrado que el avance de la mercado financiero y del trabajo,I COMPITE + 1.000 I Universidad Adolfo Ibáñez niveles de ingreso medio el PTF más agresivo se da en los además de barreras culturales en avance de la PTF se estanca y emprendimientos y SMEs por la las SMEs que impiden su es necesario cambiar los drivers velocidad que pueden tener para correcta expansión en los de crecimiento. avanzar en cambios disruptivos. ámbitos de innovación. (Banco Mundial, WEF) (Christensen, Crespi, Banco Mundial) 4
  20. 20. Estrategia de 7 pasos en desarrollo de proveedores PASO #3: Formar un equipo multifuncionalAntes de acercarse a los proveedores para solicitar mejoras, el comprador debe desarrollarun equipo interno multifuncional de consenso para la iniciativa.Dicho consenso se muestran ante los proveedores como un "frente unido“, pues asegura quetodas las funciones del comprador están enviando mensajes consistentes al proveedor.Los ejecutivos del mandante continuamente deben hacer hincapié en que las mejorasempiezan desde dentro a través de actividades alineadas. del comprador.Un comprador debe tener su "propia casa en orden" antes de esperar compromiso ycooperación de los proveedores.Además, para optimizar contribuciones de los proveedores, el comprador debe primero 2establecer sus estrategias en la cadena de suministro y las funciones de contratación a fin deque los objetivos de negocio sean claros.Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
  21. 21. Estrategia de 7 pasos en desarrollo de proveedores PASO #4: Contactar al TOP manager del proveedor Equipo Multifuncional Equipo TOP gestión MANDANTE PROVEEDOR ALINEAMIENTO claridad en la dirección del programa MÉTRICAS mediciones alineadas con estrategia PROFESIONALISMO Acciones de gestión justificadas profesionalmente, trato adecuadoHandfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
  22. 22. Estrategia de 7 pasos en desarrollo de proveedores PASO #5: Identificar proyectos clavesUtilizar portafolios deproyectos con criterios clarosde selecciónfallas en implementación,en general, se derivan de lafalta de compromiso, o lafalta de recursos técnicos ohumanosHandfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
  23. 23. Estrategia de 7 pasos en desarrollo de proveedores PASO #6: Definir acuerdos en los detalles Se define el proyecto de mejoramiento Se especifica impacto perseguido: rebaja de costos, mejoramiento calidad, objetivo de 2 mejoramiento, tecnología disponible, etc. Se acuerdan: métricas de seguimiento, plazos, hitos, etc. Roles de cada parte, formas de asignar recursos, decisiones, etc.Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
  24. 24. Estrategia de 7 pasos en desarrollo de proveedores PASO #7: Monitorear y modificar las estrategias Se debe mantener un sentido de urgencia sobre el proyecto, los gestores deben monitorear progreso y debe existir un constante intercambio de información. Se debe gestionar la estrategia y ver mejoras no pensadas, evitar rigideces.Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
  25. 25. 3 tipos de fallas/tácticas DEBIDAS AL PROVEEDOR • Falla en el compromiso del proveedor – Mostrar bien donde “están parados” – Atar la relación comercial a mejoras en el rendimiento – Ilustrar los beneficios de primera mano – Garantizar el seguimiento a través de un champion del proveedor • Insuficientes recursos en el proveedor – Facilitar mejoramientos simples al inicio – Aprovechar recursos del comprador – Ofrecer soporte desde propios recursos humanos – Construir centros de entrenamiento/capacitaciónHandfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
  26. 26. 3 tipos de fallas/tácticas DEBIDAS AL COMPRADOR – Consolidar en pocos proveedores • Mantener un enfoque de largo plazo – Determinar costo de Ownership (verlo como inversión) – Comenzar imponiendo metas reales y conseguibles – Has del compromiso ejecutivo una prioridad 2Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
  27. 27. 3 tipos de fallas/tácticas INTERFACE COMPRADOR- PROVEEDOR • Falta de confianza – Delegar en un Ombudsman (defensor del pueblo) – Mantener información confidencial – Deletréalo (comunica) – Minimizar el tema legal (no es por contrato) • Alineamiento pobre entre culturas organizacionales – Adaptarse a las condiciones locales – Crear un mapa de expectativas – Has del compromiso ejecutivo una prioridadHandfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
  28. 28. 3 tipos de fallas/tácticas INTERFACE COMPRADOR- PROVEEDOR • Incentivos insuficientes al proveedor – Ofrecer incentivos financieros – Diseño del como motivar – Ofrecer repetir el negocio como incentivo 2Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.
  29. 29. PERSONAS FINANZAS SOCIOS Y ALIADOS CULTURA ORGANIZACIONAL RESULTADOS E IMPACTO
  30. 30. PERSONAS FINANZAS SOCIOS Y ALIADOS CULTURA ORGANIZACIONAL marketing estrategia innovación RESULTADOS E IMPACTO
  31. 31. PERSONAS FINANZAS SOCIOS Y ALIADOS CULTURA ORGANIZACIONAL marketing estrategia innovación RESULTADOS E IMPACTO ALINEAR/HABILITAR PROYECTAR
  32. 32. PERSONAS modelos de negocios FINANZAS emprendimiento SOCIOS Y ALIADOS CULTURA ORGANIZACIONAL marketing estrategia innovación RESULTADOS E IMPACTO gobiernos corporativos ALINEAR/HABILITAR PROYECTAR
  33. 33. COMPITIENDO CON GIGANTES ¿Se puede competir? 1 (o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?) ¿Innovación abierta? 2 (o, ¿Cómo remar para el mismo lado?) COMPITE +1000 3 (emprendiendo en terreno difícil)
  34. 34. COMPITIENDO CON GIGANTES ¿Se puede competir? 1 (o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?) ¿Innovación abierta? 2 (o, ¿Cómo remar para el mismo lado?) COMPITE +1000 3 (emprendiendo en terreno difícil)
  35. 35. ¿Por qué hicimos COMPITE +1000? ABRIL - 2011 PARA FINANCIAR EL CIET Necesitábamos una hamburguesa de McDonals, un producto que nos permitiera hacer gastos, tener personal, crecer. No necesariamente margen.Un emprendimiento PORQUE HABÍA MUCHA COMPETENCIA EN GRANDES EMPRESASpor necesidad… Se nos generaba problema competir con profesores PORQUE EL DECANO NOS PIDIO REINVENTAR EL COMPITE Existía una herramienta anterior que no había tenido una expansión exitosa TODO EL MUNDO HABLABA DE AYUDAR A LAS PYMES El gobierno, las empresas, querían ayudar, pero no tenía instrumentos efectivos LO QUE EXISTIA ERA CARO Y NO ESPECÍFICO Los instrumentos de apoyo eran caros, no específicos, muchas clases, consultorías caras y dispersas TENIAMOS MUCHO MATERIAL Y HABIAMOS VISTO QUE SERVÍA PARA LA PYME Teníamos muy buen material para el curso TDEN I de pregrado y era expandible
  36. 36. ANTECEDENTES, PROTOTIPOS
  37. 37. OBJETIVOS >> Objetivos del Programa El objetivo de Compite +1.000 es impactar la productividad de su empresa y el potencial de expansión a través de innovación y emprendimiento. “ Como objetivos específicos se considera: 1 Diagnosticar, generarde trabajode de toma de decisiones de esto intervenir los marcos, paradigmas quiebre y expectativas, y a partir de su empresa. 2 Capacitar aylos equipos de abordaje estratégico de proyectos la inversión enydesafíos de cambio, en formas emprendimiento. directivos en temas habilitantes para de innovación 3 Asesorar directamente a través de tutores senior para alinear la organización y dirigir la empresa hacia los nuevos desafíos. “ 4 Trabajar que sean ejemplares dede nueva etapa de tecnológica e ingenieros de soporte sobre proyectos dentro la una plataforma trabajo y posibilidades de su organización. >> Resultados Esperados En este programa de 8 meses se busca que la empresa sea capaz de potenciar sus recursos, generar mayor empleo, obtener competencias que puedan impulsarla, con riesgo controlado, a consolidar ventajas competitivas, y así, salir muchas veces del estancamientoI COMPITE + 1.000 I Universidad Adolfo Ibáñez productivo. Este modelo incluye acercar conjuntamente: información, benchmarks, adopción de mejores prácticas, asesoramiento profesional, tutores, metodologías de innovación y emprendimiento, y oportunidades, de forma de estructurar un impulso para su organización. 5
  38. 38. METODOLOGÍA DE TRABAJO >> Actividades, actores y resultados claves • Las empresas participantes del programa tienen la opción de elegir 2 posibilidades, que en el diagrama se muestran como opción A y B. Hay cupos limitados para ambas opciones. • Los tiempos señalados son aproximados. Aumento de la Fase de Diagnóstico Fase de Alineación y productividad » Perfil Corporativo. Proyección » A+B: Alineación estratégica. RESULTADOS / » A+B: Generación de capacidades internas de gestión. » Benchmark (análisis de ENTREGABLES » Sólo B: Desarrollo de nuevos proyectos. brechas). 0 2 meses 8 meses » Entrevistas presenciales. » OPCIÓN A: Aplicación práctica de contenidos tratados en capacitaciones ACTIVIDADES » Encuesta Online. » Uso de plataformas » OPCIÓN B: 5 a 6 reuniones de trabajo con tutor senior, ingeniero de proyecto y empresario en base a diagnóstico + opción A tecnológicas de gestión. ACTORES Ingenieros Empresarios Ingenieros Empresarios Tutores Empresas auspiciadoras Empresarios Estrategia Finanzas Modelo de Negocio Personas Marketing Ventas Innovación CAPACITACIONESI COMPITE + 1.000 I Universidad Adolfo Ibáñez Profesores UAI optativo 1 optativo 2 optativo 3 * Las capacitaciones no son actividades aisladas. Se entrecruzan y retroalimentan con las demás áreas del programa. * El programa se compone de 7 módulos básicos más 3 módulos optativos. 7
  39. 39. Primer round DICIEMBRE - 2011Hicimos el plan, APROBAMOS EL PLAN CON LA UNIVERSIDAD La Universidad permitió presentar el proyecto donde invertía, o ponía la intención de invertir USD 120.000.-.conversamos con INNOVA CHILE NOS PERMITIO PRESENTAR UN PDT Si bien no era claro que fuera el instrumento, y los apoyos. CORFO apoyolas partes, CONSEGUIMOS ALIADOS EMPRESASpresentamos Tuvimos apoyo de la asociación de ingenieros estructurales, y de Defontanaproyecto… LOS ALUMNOS CREYERON EN EL PROYECTO Un grupo de 7 alumnos trabajo en la fase previa por un sueldo “virtual”, creyeron en el proyecto y fabricaron su trabajo.… conseguimos los ELEMENTOS DEL ECOSISTEMA COMENZARON A TENER PROBLEMASprimeros USD La universidad cierra su incubadora en diciembre, y revisa su actividad SE APRUEBA UN PRESUPUESTO ANUAL CON200.000.- BASTANTE CRECIMIENTO El crecimiento explosivo del CIEt casa extrañeza
  40. 40. EQUIPO E INGENIEROS CHRISTIAN RIVERA Ingeniero FELIPE MENDOZA MATÍAS MUÑÓZ Ingeniero Ingeniero NICOLÁS VIVANCO NICOLÁS LOWICK Ingeniero Ingeniero PATRICIO GAJARDO Ingeniero WLADIMIR SANTANA IngenieroI COMPITE + 1.000 I Universidad Adolfo Ibáñez INTI NUÑEZ GABRIEL PARRA Director Ejecutivo CIE Investigador JORGE GONZÁLEZ Académico PAMELA BACIGALUPO Director de Directora Administración Comunicaciones VALERIA STEFFENS y Finanzas Directora de Consultorías 8
  41. 41. COMPITE +1000COMPITE PLUS SECTOR TECNOLÓGICO 2014COMPITE ACOMPAÑAMIENTO A GRANDES EMPRESAS 2012 - 2013 COMUNIDAD 2012 MARCA EXPANSIÓN Proyectos de extensión Latinoamérica Licenciamiento PILOTAJE Investigación y difusión Proyectos prueba Corazón de contenidos Marca y propiedad intelectual Creación de equipo
  42. 42. Valle de la muerte I MAYO - 2012La universidad EL PILOTO MARCHA FUERTE Y BIEN Las hipótesis funcionan, los empresarios están conformes, los ingenieros aprendiendo. Pero está controlado y se ve buen producto.-.reviso todas sus CONSEGUIMOS UN EXCELENTE DIRECTOR EJECUTIVO PARA LA SEGUNDA FASEiniciativas, cambio Pedro Orueta, exgerente general de AFP Capital está interesado en entrar LA UNIVERSIDAD SE PLANTEA CERRAR TODOS LOSde decano… CENTROS En vista de una revisión de unidades de negcoiso, y por el cierre de la incubadora…¿que hacer? EL DECANO QUIEN ERA EL LIDER DE LA INNOVACIÓN SE VA Alfonso Gómez, líder de todos los programas de innovación decide salir NUEVAS NORMATIVAS DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Y PRESUPUESTO El sistema administrativo comienza a ahogar al CIET SE INSTALA LA INCERTIDUMBRE El equipo está afectado, no es claro si se sigue.
  43. 43. EL VALLE DE LA MUERTE SIEMPREEXISTE…… NO ES SÓLO DINERO, ESINCERTIDUMBRE, DESCALCES DECULTURA, SISTEMASINCOHERENTES…
  44. 44. CENTRO DE INNOVACIÓN,EMPRENDIMIENTO YTECNOLOGIA El Centro de Innovación, Emprendimiento y Tecnología tiene por misión – desde sus temáticas centrales de conocimiento: generar y producir conocimiento, dar asistencia técnica de mejores prácticas, apoyar a entidades públicas, asesor a la universidad en la calidad de sus programas y proyectos y propiedad intelectual, educación de postgrado en coordinación con otras entidades de la Universidad. Decreto de Rectoría Orgánico N° 7/2012 CIE I 02
  45. 45. EQUIPO Partimos 4 en marzo del 2011. Somos 25 en octubre de 2013, y en marzo de 2013 seremos una comunidad de más de 40 colaboradores.
  46. 46. Valle de la muerte II SEPTIEMBRE - 2012El crecimiento COMPITE +1000 PUERTO MONTT INNOVA Chile aprueba un segundo COMPITE en la ciudad de Puerto Montt, con lo cual comienza la expansión en Chile. Muestra al equipo que se puede, y promueveexige madurar lideres dentro delos ingenieros. SE AFIANZA EL EQUIPO Y ENTRA OTRA GENERACIÓNrápido… Ingresa una nueva generación, motivada por el año anterior LA EXPANSIÓN POSIBLE Se están concursando 3 COMPITE y han…¿Será posible? solicitado 2 más. Se inicia trabajo con empresa que pide programa interno. Todo esto se lograra antes de marzo de 2013. ¿INTERNACIONALES? Ya se indaga crecer a Colombia y Perú y se fortalece la plataforma de B-Learning, ¿será posible estar en 2 países más a septiembre del 2013? CONCIENCIA DEL CRECIMIENTO Y POSIBILIDADES Al crear una innovación se crea una fuente de recursos y de poder. No es menor. EXIGENCIAS DEL SISTEMA Al ser notorio y destacar comienza a sufrir los embates del rigor de entrar a las peleas competitivas centrales, y los sistemas no siempre dan respuestas para las innovaciones. 3
  47. 47. UN EMPRENDIMIENTO DINÁMICOMMUSD ¿Colombia? ¿Perú? 1,5 COMPITE Iquique 1,0 COMPITE Santiago COMPITE Concepción Graduación primer piloto 0,5 Fondos COMPITE INNOVA Chile Puerto Montt Se suma Pedro Orueta como director ejecutivo Dic 2011 Mar 2012 Sep 2012 Mar 2013 Idea del tiempo COMPITE
  48. 48. Productividad, el Real Valor para Competir con GigantesUniversidad Adolfo Ibáñez.Av. Presidente Errázuriz 3485, Las Condes, Santiago.www.uai.cl

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