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Metricas de los Servicios de TI (ITIL)

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Metricas de los Servicios de TI (ITIL)
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Metricas de los Servicios de TI (ITIL)

  1. 1. – ITM – Gestión ITIL de Métricas de Servicios TI
  2. 2. 1. Introducción Principios: “Si no medimos, no podemos gestionar” “Si no medimos, no podemos mejorar” “Si no medimos, probablemente no le demos importancia” “Si no podemos ejercer influencia, entonces no debemos medir”
  3. 3. Desarrollo de métricas relevantes: 1. Introducción
  4. 4. Desarrollo de métricas relevantes: 1. Introducción
  5. 5. 1. Introducción Beneficios del uso de métricas relevantes: • Ejecutivos y gestores con indicadores pueden tomar decisiones de negocio acertadas y a tiempo. • Genera visibilidad de cómo los servicios TI operan realmente. • Permite la identificación y priorización de mejoras de servicio. • Proporciona información analítica para identificar deficiencias de servicio y problemas antes de resultar en impactos serios. • Convicción por parte de la organización de que TI se gestiona correctamente.
  6. 6. Cuatro pilares fundamentales para el desarrollo de KPIs: 1. Introducción
  7. 7. Integración de los KPIs en el esquema general: 1. Introducción
  8. 8. Cuadro de Mando Integral: 1. Introducción
  9. 9. Cuadro de Mando Integral: 1. Introducción
  10. 10. 1. Introducción Cuadro de Mando Integral TI:
  11. 11. Balanced Scorecard de 6 perspectivas: • Financiera: uso de activos, optimización del capital de trabajo • Cliente: incremento satisfacción usuario, centrarse en los clientes que generan más beneficios • Entorno: soporte a empresas locales, vínculos con futuros empleados, liderazgo comunidad • Interno: optimización tecnológica, relaciones efectivas con stakeholders • Satisfacción personal: cultura compañía positiva, retención de personal clave, reconocimiento que se incrementa • Aprendizaje y crecimiento: empowerment, aumento experiencia y adaptabilidad 1. Introducción
  12. 12. Lecciones clave para la implantación de KPIs ganadores: 1. Encontrar un facilitador de proyecto externo 2. Empezar con el compromiso del equipo de alta dirección 3. Centrarse en los CSFs 4. Seguir la regla 10/80/10 5. Seleccionar un equipo de KPI pequeño 6. “Just do it” 7. Usar los sistemas existentes los primeros 12 meses 8. Registrar todas las medidas de rendimiento en una base de datos y ponerlas a disposición de todos los equipos 9. Los formatos de presentación de informes son un arte, no una ciencia 10. Tal vez debamos renombrar 1. Introducción
  13. 13. Desarrollo y uso de KPIs en un modelo de 12 pasos: 1. Introducción Timeline de la implementación en 12 pasos
  14. 14. Paso 1: Generar compromiso en el equipo de alta dirección • Tarea 1: nombramiento de un facilitador • Tarea 2: facilitador ofrece un taller de medio día al equipo directivo para poner en marcha el proyecto • Tarea 3: celebrar una reunión de grupo de un día para centrar al personal • Tarea 4: el equipo de proyecto ofrece dos talleres cortos al equipo directivo durante el proyecto • Tarea 5: el proyecto debe ser vendido al equipo directivo bajo razones emocionales, no lógicas 1. Introducción
  15. 15. Paso 2: establecer un equipo de proyecto de KPI • Tarea 1: el facilitador externo selecciona un equipo de KPI in- house • Tarea 2: el facilitador negocia el compromiso full-time para el equipo de proyecto de KPI • Tarea 3: el facilitador identifica coordinadores • Tarea 4: el facilitador desarrolla una agenda de formación y define ejercicios de formación para el equipo de proyecto de KPIs 1. Introducción
  16. 16. Paso 2: establecer un equipo de proyecto de KPI 1. Introducción
  17. 17. Paso 3: Establecer una cultura y proceso de “Just do it” • Tarea 1: proporcionar formación y soporte a los equipos de modo que puedan desarrollar sus métricas de rendimiento • Tarea 2: introducir una moratoria en todos los KPIs existentes • Tarea 3: verificar los 4 pilares fundamentales • Tarea 4: validar el proceso y planificar conjuntamente con los stakeholders • Tarea 5: determinar las perspectivas del scorecard 1. Introducción
  18. 18. Paso 4: Establecer una estrategia de desarrollo de KPI global • Tarea 1: conocer la cultura de medición existente • Tarea 2: enfocar el proyecto de KPIs por fases • Tarea 3: asegurarse que cada fase de roll-out se completa en un marco tiempo de 16 semanas • Tarea 4: ser flexible con la tasa de progreso requerida 1. Introducción
  19. 19. 1. Introducción Paso 4: Establecer una estrategia de desarrollo de KPI global 10 semanas para cada fase de rollout 10 semanas para cada fase de rollout 10 semanas para cada fase de rollout No se requiereFases de Rollout 20-30 semanas para la primera fase 20-26 semanas para la primera fase 16-20 semanas para la primera fase 16 semanasPrimera Fase (equipo proyecto KPI de 4 personas) Demasiado pequeña Demasiado pequeña 16-20 semanas para la primera fase 18 semanasPrimera Fase (equipo proyecto KPI de 2 personas) 100003000-10000500-3000500 Tamaño de la Organización (FTEs)
  20. 20. Paso 5: llevar a cabo marketing del sistema de KPI a todos los empleados • Tarea 1: ejecutar una encuesta sobre una muestra representativa del personal • Tarea 2: construir un caso de cambio con apoyo de relaciones públicas • Tarea 3: usar la visión para atraer al personal • Tarea 4: desplegar un programa de difusión a todo el personal • Tarea 5: ilustrar “¿ahora qué?” – home page de KPI en la intranet 1. Introducción
  21. 21. Paso 6: identificar factores críticos de éxito a través de la organización • Tarea 1: consultar documentos de planificación estratégica • Tarea 2: desarrollar un método robusto para construir una jerarquía de CSFs • Tarea 3: llevar a cabo un taller para revisar los CSFs • Tarea 4: finalizar las CSFs tras la consulta con stakeholders y empleados • Tarea 5: explicar los CSFs a los empleados 1. Introducción
  22. 22. Paso 7: registrar las métricas de rendimiento en una base de datos • Tarea 1: seleccionar un base de datos que sea de amplio acceso y fácil de usar • Tarea 2: poblar la base de datos • Tarea 3: formar a todos los equipos en el uso de la base de datos y perfeccionar constantemente las medidas rendimiento • Tarea 4: asegurarse que todos los campos de la base de datos están completos para cada medida de rendimiento 1. Introducción
  23. 23. Paso 8: selección de métricas de rendimiento a nivel de equipo • Tarea 1: finalización de las hojas de trabajo pre-taller por parte de los equipos • Tarea 2: desplegar talleres de formación a todos los equipos • Tarea 3: promover un balance apropiado en métricas pasadas, actuales y proyectadas a futuro • Tarea 4: permitir que las métricas de rendimiento de equipo evolucionen • Tarea 5: utilizar la regla de Pareto 80/20 al evaluar cómo calcular las métricas • Tarea 6: no perder de vista la propiedad del equipo • Tarea 7: definir un máximo de 25 métricas de rendimiento por equipo 1. Introducción
  24. 24. Paso 9: selección de KPI organizacionales • Tarea 1: asegurarse que los KPIs y PIs están equilibrados • Tarea 2: limitar los KPIs a nivel organizacional a no más de 10 • Tarea 3: permitir que los KPIs y PIs evolucionen • Tarea 4: asegurarse que todos los KPIs cumplen la mayoría o todas las características de un KPI 1. Introducción
  25. 25. • Específica ¿Es clara y precisa tal que evita confusiones? • Mensurable ¿Se puede cuantificar y comparar con otros datos? • Obtenible ¿Se trata de una medida alcanzable, razonable y creíble bajo las condiciones esperadas? • Realista ¿se ajusta a las restricciones de la empresa? • Factible en el Tiempo ¿Se puede conseguir en el marco de tiempo considerado? • Estratégica ¿Permiten la planificación estratégica y apoyan las acciones requeridas para alcanzar los objetivos? • Cuantitativa ¿Proveen un entendimiento claro del progreso hacia los objetivos así como del estado actual, el índice de mejora y la probabilidad de logro? • Cualitativa ¿Son las medidas valoradas como importantes por la organización y el personal involucrado con los indicadores? Revisión ``SMART´´ Prueba de los 3 Criterios 1. Introducción
  26. 26. Top 10 Quick Wins para ITIL: 1. Consolidación en una única base de datos de incidencias 2. Establecimiento de un SPOC 3. Definición de políticas de Gestión de Incidencias 4. Plantearse la Gestión de Problemas 5. Empezar a documentar Peticiones de Cambio (RFCs) 6. Involucrar a Desarrollo de Aplicaciones 7. Empezar a hablar de “Servicios” en lugar de “Sistemas” 8. Pensar “Bottom-up”, no “Top Down” 9. Implantar un sistema de generación de informes abierto 10. Involucrar y entusiasmar a dirección 1. Introducción
  27. 27. Paso 10: desarrollar el sistema de generación de informes a todos los niveles • Tarea 1: proporcionar formación sobre presentación de informes • Tarea 2: establecer un conjunto de gráficos significativos que sean fáciles de entender • Tarea 3: desarrollar una jerarquía de informes para personal, gestores y junta 1. Introducción
  28. 28. Paso 10: desarrollar el sistema de generación de informes a todos los niveles 1. Introducción
  29. 29. Paso 10: desarrollar el sistema de generación de informes a todos los niveles 1. Introducción Informes de Tendencias
  30. 30. Paso 10: desarrollar el sistema de generación de informes a todos los niveles 1. Introducción Agregación de métricas
  31. 31. Paso 10: desarrollar el sistema de generación de informes a todos los niveles 1. Introducción Dashboard
  32. 32. Paso 10: desarrollar el sistema de generación de informes a todos los niveles 1. Introducción Dashboard jerárquico basado en roles
  33. 33. Paso 11: facilitar el uso de KPIs • Tarea 1: alentar constantemente al equipo directivo para asegurar que se potencia e implica al personal de primera línea • Tarea 2: desplegar un video de difusión para todo el personal • Tarea 3: evitar el establecimiento de medidas de desempeño demasiado lejanas en el futuro • Tarea 4: disponer de medidas de rendimiento alternativas para comparaciones con otras organizaciones • Tarea 5: asegurarse de que existe un equilibrio apropiado de métricas de rendimiento pasadas, actuales y proyectadas a futuro • Tarea 6: establecer los KPI como rangos, no como un objetivo único • Tarea 7: aplicar la regla 10/80/10 1. Introducción
  34. 34. Paso 12: revisar los KPIs para mantener su relevancia • Tarea 1: revisar los CSFs a nivel organizacional al menos anualmente • Tarea 2: celebrar una reunión de grupo de un día para revisar las métricas de rendimiento • Tarea 3: mantener las consultas a los stakeholders • Tarea 4: permitir que las métricas de rendimiento de equipo sean adaptables 1. Introducción
  35. 35. Mejora Continua de Calidad: 1. Introducción
  36. 36. Mejora Continua de Calidad: 1. Introducción
  37. 37. 1. Introducción Adaptación del método a una pequeña y mediana empresa: Timeline de la implementación en 8 pasos
  38. 38. 1. Introducción Adaptación del método a una pequeña y mediana empresa: Dos personas a tiempo completo 3 semanas, tiempo parcial 3 semanas Dos personas a tiempo completo 2 semanas, tiempo parcial 4 semanas Una persona a tiempo completo 2 semanas, tiempo parcial 2 semanas Una persona a tiempo completo 2 semanas Personal In-house FacilitadorFacilitadorIniciador y Facilitador Conductor principal Asesor externo 6 semanas6 semanas4 semanas2 semanasDuración 150-25075-15025-755-25 Tamaño de la Organización (FTEs)
  39. 39. 2. Modelo de Métricas ITSM Indicadores Clave de Rendimiento (KPI) Tolerancias Resultados Factores Críticos de Éxito (CSF) Cuadros de Mando Métricas Operativas
  40. 40. 3. Métricas para la Gestión de Incidencias REF MÉTRICAS OPERATIVAS A Número total de incidencias B Tiempo medio de resolución de incidencias de 1º y 2º nivel C Número de incidencias resueltas cumpliendo los SLA D Número de incidencias graves E Número de incidencias con impacto sobre el cliente F Número de incidencias reabiertas G Horas disponibles para atender incidencias H Horas invertidas en la resolución de incidencias I Nivel de apoyo de instrumentación al proceso J Madurez del proceso de gestión de incidencias
  41. 41. 3. Métricas para la Gestión de Incidencias Fuentes recomendadas: • Informes del sistema de gestión de incidencias • Informes de horas de trabajo de recursos humanos • Hallazgos de auditoría de procesos y evaluación de herramientas
  42. 42. REF KPI CÁLCULO 1 Número de incidencias ocurridas A 2 Número de incidencias graves D 3 Ratio de resolución de incidencias C/A 4 Ratio de impacto de incidencias sobre el cliente E/A 5 Ratio de incidencias reabiertas F/A 6 Tiempo medio de resolución de incidencias de 1º y 2º nivel B 7 Ratio de utilización laboral en incidencias H/G 8 Nivel de instrumentación en gestión de incidencias I 9 Madurez del proceso de gestión de incidencias J CSF KPI Incidencias resueltas rápidamente 5,6,8 Mantenimiento de la calidad del servicio TI 1,2,3,4,8,9 Mejora de TI y productividad del negocio 7,8 Mantener satisfacción del usuario 4,8,9 3. Métricas para la Gestión de Incidencias
  43. 43. 4. Métricas para la Gestión de Problemas REF MÉTRICAS OPERATIVAS A Número total de incidencias repetidas B Número de problemas graves C Número total de incidencias D Número total de problemas en espera E Número total de problemas resueltos F Número de errores conocidos G Número de problemas reabiertos H Número de problemas con impacto sobre el cliente I Tiempo medio de resolución de problemas en 1º y 2º nivel (días) J Horas laborales disponibles para resolver problemas K Total de horas laborales invertidas en resolución y coordinación de problemas L Nivel de instrumentación en la gestión de problemas M Madurez del proceso de gestión de problemas
  44. 44. 4. Métricas para la Gestión de Problemas Fuentes recomendadas: • Informes del sistema de gestión de incidencias • Informes del sistema de gestión de problemas • Informes de horas de trabajo de recursos humanos • Hallazgos de auditoría de procesos y evaluación de herramientas
  45. 45. REF KPI CÁLCULO 1 Ratio de incidencias repetidas A/C 2 Número de problemas graves B 3 Ratio de resolución de problemas E/D 4 Ratio de soluciones provisionales para problemas F/A 5 Ratio de problemas reabiertos F/D 6 Ratio de impacto sobre el cliente H/D 7 Tiempo medio de resolución en problemas de 1º y 2º nivel I 8 Ratio de utilización laboral en problemas K/J 9 Nivel de instrumentación en gestión de problemas L 10 Madurez en el proceso de gestión de problemas M CSF KPI Minimizar el impacto de problemas 1,2,6,7,9 Mejora de los servicios que se van a entregar 1,2,10 Resolver problemas y errores eficaz y eficientemente 3,4,5,8,9,10 4. Métricas para la Gestión de Problemas
  46. 46. 5.- Métricas para la Gestión de Cambios REF MÉTRICAS OPERATIVAS A Total de cambios en espera B Total de cambios implementados C Número de cambios fallidos D Número de cambios de emergencia E Número de cambios no autorizados detectados F Número de cambios reprogramados G Tiempo medio por cambio H Número de cambios resultantes en incidencias I Nivel de instrumentación en la gestión de cambios J Madurez de la gestión de cambios K Total de horas laborales disponibles para coordinar (no implantar) cambios L Total de horas laborales invertidas en coordinar cambios
  47. 47. Fuentes recomendadas: • Informes del sistema de gestión de incidencias • Informes del sistema de gestión de cambios • Informes de horas de trabajo de recursos humanos • Hallazgos de auditoría de procesos y evaluación de herramientas • Observaciones de informes de incidencias o CMDB/Activos para detectar cambios no autorizados 5.- Métricas para la Gestión de Cambios
  48. 48. REF KPI CÁLCULO 1 Ratio de eficiencia de cambios B/A 2 Ratio de éxito en cambios 1-(C/B) 3 Ratio de cambios de emergencia D/A 4 Ratio de cambios reprogramados F/A 5 Tiempo medio por cambio (días) G 6 Ratio de cambios no autorizados E/B 7 Ratio de incidencias por cambios H/B 8 Personal utilizado en los cambios L/K 9 Nivel de instrumentación en gestión de cambios I 10 Madurez de la gestión de cambios J CSF KPI Protección de los servicios cuando se ejecutan cambios 3,6,7 Ejecutar cambios rápidamente y con precisión con las necesidades del negocio 4,5,7,8,9 Ejecutar cambios eficaz y eficientemente 1,2,5,9 Utilizar un proceso repetible para gestionar cambios 3,6,9,10 5.- Métricas para la Gestión de Cambios
  49. 49. 6. Métricas para la Gestión de Entregas REF MÉTRICAS OPERATIVAS A Total de entregas en espera B Total entregas implementadas C Número de entregas fallidas D Número de entregas reprogramadas E Tiempo medio por entrega F Número de entregas resultantes en incidencias G Nivel de instrumentación de la gestión de entregas H Madurez de la gestión de entregas I Total de horas laborales disponibles para implementar entregas J Total de horas laborales invertidas implementando entregas K Número de errores conocidos de entregas en producción L Número de entregas retiradas
  50. 50. Fuentes recomendadas: • Informes del sistema de gestión de incidencias • Informes del sistema de gestión de entregas • Informes de horas de trabajo de recursos humanos • Hallazgos de auditoría de procesos y evaluación de herramientas • Informes de gestión y estado de proyectos 6.- Métricas para la Gestión de Entregas
  51. 51. REF KPI CÁLCULO 1 Ratio de eficiencia en entregas B/A 2 Ratio de éxito en entregas 1-(C/B) 3 Ratio de entregas reprogramadas D/A 4 Ratio de entregas defectuosas F/B 5 Utilidad laboral en entregas J/I 6 Nivel de instrumentación en la gestión de entregas G 7 Nivel de madurez en la gestión de entregas H 8 Número de entregas con errores conocidos en producción K 9 Ratio de entregas retiradas L/A 10 Ratio de tiempo perdido en entregas (C+F+L)/A CSF KPI Proporcionar procesos repetibles para las entregas 6,7 Implementar entregas de alta calidad 2,4,6,8 Implementar entregas eficaces y eficientes 1,2,3,5,6,9,10 6.- Métricas para la Gestión de Entregas
  52. 52. 7. Métricas para la Gestión de Configuración REF MÉTRICAS OPERATIVAS A Número total de CIs en la CMDB B Número total de CIs auditados C Número total de errores de CI descubiertos D Nivel de instrumentación en la gestión de configuración E Madurez del proceso de gestión de configuración F Número de cambios de CI G Número de número de cambios de CI sin RFC H Número de incidencias relacionadas con información imprecisa de CI I Número de cambios fallidos por información imprecisa de CI J Número de servicios operativos con información imprecisa de CI K Número de servicios en el Catálogo de Servicios L Número de CIs sin propietario asignado
  53. 53. Fuentes recomendadas: • Informes de auditoría y estado de la CMDB • Informes del sistema de gestión de incidencias • Informes del sistema de gestión de cambios • Informes de horas de trabajo de recursos humanos • Listados de Catálogo de Servicios • Informes de las herramientas de auto-descubrimiento 7. Métricas para la Gestión de Configuración
  54. 54. REF KPI CÁLCULO 1 Ratio de precisión de la CMDB 1-(C/A) 2 Número de incidencias relacionadas con imprecisión de la información de CI H 3 Número de cambios fallidos relacionados con información imprecisa de CI I 4 Nivel de instrumentación de la gestión de configuración D 5 Madurez de la gestión de configuración E 6 Índice de integridad de la CMDB 1-(J/K) 7 Ratio de propiedad de CI 1-(L/A) CSF KPI Información de Control de la Infraestructura TI 1,4,5 Soporte en la entrega de servicios TI de calidad 2,3,4,6,7 7. Métricas para la Gestión de Configuración
  55. 55. CobiT 4.1: Objetivos de Control: DS9 Administrar la Configuración DS9.1 Repositorio y Línea Base de Configuración DS9.2 Identificación y Mantenimiento de Elementos de Configuración DS9.3 Revisión de Integridad de la Configuración 7. Métricas para la Gestión de Configuración
  56. 56. CobiT 4.1: Metas y Métricas: 7. Métricas para la Gestión de Configuración
  57. 57. CobiT 4.1: Modelo de Madurez: 0. No Existente: gerencia no reconoce la necesidad de tener un proceso implantado que sea capaz de reportar y administrar las configuraciones de la infraestructura TI 1. Inicial: se reconoce la necesidad de contar con una administración de configuración. 2. Repetible pero Intuitivo: la gerencia es consciente de la necesidad de controlar la configuración de TI y entiende los beneficios de mantener información completa y precisa sobre las configuraciones 3. Definido: los procedimientos y las prácticas de trabajo se han documentado, estandarizado y comunicado. 4. Administrado y medible: en todos los niveles de la organización se reconoce la necesidad de administrar la configuración y las buenas prácticas siguen evolucionando. 5. Optimizado: todos los activos de TI se administran en un sistema central de configuraciones que contiene toda la información necesaria acerca de componentes, interrelaciones y eventos 7. Métricas para la Gestión de Configuración
  58. 58. 8. Métricas para el Centro de Servicio al Usuario REF MÉTRICAS OPERATIVAS A Número total de llamadas al Service Desk B Duración media de llamada (minutos) C Espera media de llamada (minutos) D Nivel de instrumentación en Service Desk E Número de llamadas transferidas F Número de llamadas abandonadas G Horas Laborales Disponibles por Agente H Total de horas disponibles del Service Desk I Total de horas no disponibles del Service Desk
  59. 59. Fuentes recomendadas: • Informes Automatic Call Distribution ACD • Informes del sistema de gestión de incidencias • Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs) • Hallazgos de auditoría de evaluación de herramientas 8. Métricas para el Centro de Servicio al Usuario
  60. 60. REF KPI CÁLCULO 1 Ratio de resolución de llamadas del Service Desk 1- ((E+F)/A) 2 Duración media de llamada (minutos) B 3 Nivel de instrumentación del Service Desk D 4 Utilización de agentes en llamadas ((B*A)/60)/G 5 Ratio de abandono de llamadas F/A 6 Experiencia de duración de llamadas B+C 7 Ratio de llamadas en espera C/(C+B) 8 Disponibilidad del Service Desk 1-(I/J) CSF KPI Resolver asuntos y problemas del cliente en la primera llamada 1,3 Mantenimiento de productividad del cliente 1,3,6 Proveer una experiencia positiva de la llamada del cliente 3,5,6,7,8 Proveer soporte efectivo en la llamada del cliente 3,4 8. Métricas para el Centro de Servicio al Usuario
  61. 61. 9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio REF MÉTRICAS OPERATIVAS A Ratio de satisfacción del cliente B Número de servicios entregados al cliente o negocio C Número de servicios sin SLA D Número de Servicios Internos que soportan SLAs (OLAs) E Número de Servicios de Soporte Interno sin OLAs F Número de servicios entregados por proveedores G Número de Servicios Entregados por Proveedores sin Objetivos de Acuerdo de Servicio H Total de servicios con penalizaciones pagadas I Número total de objetivos de servicio en SLA J Número total de objetivos de servicio en SLA incumplidos K Número de SLA operando sin propietario de servicio L Nivel de instrumentación de la gestión de nivel de servicio M Madurez de la gestión de nivel de servicio
  62. 62. Fuentes recomendadas: • Resultado de encuestas a clientes • Listados del Catálogo de Servicio • Archivos de contratos de adquisición • Informes de cuentas por abonar • Acuerdos de nivel de servicio • Informes de la base de datos de gestión de niveles de servicio • Hallazgos de auditoría de proceso y evaluación de herramientas 9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio
  63. 63. REF KPI CÁLCULO 1 Ratio de satisfacción del cliente A 2 Ratio de cumplimiento del SLA 1-(C/B) 3 Ratio de cumplimiento de OLA 1-(E/D) 4 Porcentaje de Servicios entregados por Proveedor sin Objetivos de Acuerdo de Servicio G/F 5 Total de penalizaciones pagadas por servicio H 6 Porcentaje de objetivos cumplidos en el SLA 1-(J/I) 7 Porcentaje de OLAs con propietario de servicio 1-(K/B) 8 Nivel de instrumentación de la gestión de nivel de servicio L 9 Madurez de la gestión de nivel de servicio M CSF KPI Servicios TI entregados con acuerdos entre cliente y negocio 2,3,4,5,6 Gestión del negocio 1,7,8,9 Provisión de servicios con coste aceptable 5 Gestionar la calidad de los servicios TI en línea con los requerimientos del negocio 1,5,6,8,9 9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio
  64. 64. CobiT 4.1: Objetivos de Control: DS1 Definir y Administrar los Niveles de Servicio DS1.1: Marco de Trabajo de la Administración de Niveles de Servicio DS1.2 Definición de Servicios DS1.3 Acuerdos de Niveles de Servicio DS1.4 Acuerdos de Niveles de Operación DS1.5 Monitoreo y Reporte del Cumplimiento de los Niveles de Servicio DS1.6 Revisión de los Acuerdos de Niveles de Servicio y de los Contratos 9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio
  65. 65. CobiT 4.1: Metas y Métricas: 9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio
  66. 66. CobiT 4.1: Modelo de Madurez: 0. No Existente: gerencia no reconoce la necesidad de un proceso para definir los niveles de servicio 1. Inicial: hay consciencia de la necesidad de administrar los niveles de servicio, pero el proceso es informal y reactivo 2. Repetible pero Intuitivo: los niveles de servicio están acordados pero son informales y no están revisados. Los reportes de los niveles de servicio están incompletos. 3. Definido: el proceso de gestión de niveles de servicio está en orden y cuenta con puntos de control para revalorar los niveles de servicio y la satisfacción del cliente. 4. Administrado y medible: Las medidas desempeño reflejan las necesidades del cliente, en lugar de las metas de TI . 5. Optimizado: los niveles de servicio son continuamente reevaluados para asegurar la alineación de TI con los objetivos de negocio 9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio
  67. 67. BSC Genérica para SLM: 9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio
  68. 68. ISO/IEC 20000: Contenido mínimo de un SLA (1): 1. Descripción breve del servicio 2. Período de validez o mecanismo de control de cambios del SLA 3. Detalles sobre la autorización 4. Descripción breve de las comunicaciones, incluida la generación de informes 5. Datos de contacto de las personas autorizadas a actuar ante emergencias, participar en la resolución de incidencias y problemas, así como en la recuperación del servicio o en la aplicación de soluciones temporales 6. Horario de servicio, excepciones al mismo, periodos críticos para el negocio y cobertura fuera del horario 7. Interrupciones planificadas y acordadas, incluido el aviso que se debe dar y número por periodo 8. Responsabilidades del cliente 9. Responsabilidades y obligaciones del proveedor del servicio 10. Directrices sobre impactos y prioridades 9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio
  69. 69. ISO/IEC 20000: Contenido mínimo de un SLA (2): 11. Procesos de escalado y de notificación 12. Procedimientos de reclamación 13. Objetivos del servicio 14. Límites de la carga de trabajo, por ejemplo la capacidad del servicio de soportar un número acordado de clientes o un volumen de trabajo o la capacidad de procesamiento del sistema 15. Detalles de alto nivel de la gestión financiera, por ejemplo códigos de imputación 16. Acciones a llevar a cabo en caso de interrupción del servicio 17. Procedimientos de mantenimiento interno 18. Glosario de términos 19. Servicios de soporte y otros relacionados con el propio servicio 20. Las excepciones a las cláusulas incluidas en el SLA 9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio
  70. 70. 10. Métricas para la Gestión de Disponibilidad REF MÉTRICAS OPERATIVAS A Total costes no planificados relacionados con disponibilidad B Número total de incidencias Q Número total de incidencias impactando sobre el cliente D Disponibilidad total en minutos de todos los servicios entregados E No disponibilidad total en minutos de todos los servicios entregados F Nivel de instrumentación de la gestión de disponibilidad G Nivel de madurez de la gestión de incidencias H Número total de objetivos de servicios de proveedores internos I Número total de objetivos de servicios de proveedores externos J Número de objetivos perdidos de proveedores internos K Número de objetivos perdidos de proveedores externos L Número de incidencias relacionadas con seguridad M Número de CIs HW, SW y Red N Número de CIs HW, SW y Red no soportados por proveedores O Número de servicios en el Catálogo de Servicios P Número de servicios no cubiertos por un plan activo de disponibilidad Q Número de servicios sin revisión de disponibilidad los últimos 3 meses
  71. 71. Fuentes recomendadas: • Sistemas de Gestión de Incidencias • Sistemas de Gestión de Problemas • Listados del Catálogo de Servicios • Acuerdos de Nivel de Servicio • Acuerdos de Nivel Operacional • Contratos de Soporte • Informes de la Base de Datos de Gestión de Configuración • Planes de Disponibilidad • Informes de Niveles de Servicio • Hallazgos de auditoría de proceso y evaluación de herramientas 10. Métricas para la Gestión de Disponibilidad
  72. 72. REF KPI CÁLCULO 1 Total costes no planificados relacionados con disponibilidad A 2 Índice de recuperación de disponibilidad 1-(C/B) 3 Promedio de fiabilidad 1-(E/D) 4 Nivel de instrumentación de la gestión de disponibilidad F 5 Nivel de madurez de la gestión de disponibilidad G 6 Media de confianza en el proveedor interno 1-(J/H) 7 Media de confianza en el proveedor externo 1-(K/I) 8 Índice de vulnerabilidades de seguridad L/B 9 Índice de utilidad N/M 10 Índice de riesgos de disponibilidad P/O 11 Índice de mejora continua de disponibilidad 1-(Q/O) CSF KPI Proveer servicios con disponibilidad apropiada a las necesidades del negocio 2,3,5,6,7,8,9,10 Demostrar costes efectivos en el plan de capacidad 1,4 Mejora continua de disponibilidad de los servicios entregados 11 10. Métricas para la Gestión de Disponibilidad
  73. 73. 11. Métricas para la Gestión de la Capacidad REF MÉTRICAS OPERATIVAS A Total de gastos por capacidad no planificada B Número de recursos TI pronosticados C Número de servicios TI pronosticados D Número de negocios TI pronosticados E Número pronosticado de recursos TI perdidos F Número pronosticado de servicios TI perdidos G Número pronosticado de negocios TI perdidos H Número de incidencias causadas por capacidad inadecuada I Total de costes actuales de TI en hardware, software y redes J Nivel de instrumentación de la gestión de capacidad K Madurez de la gestión de capacidad
  74. 74. Fuentes recomendadas: • Informes y planes de capacidad • Informes de presupuesto y contabilidad financiera de TI • Informes de los sistemas de gestión de incidencias • Hallazgos de auditoría de proceso y evaluación de herramientas 11. Métricas para la Gestión de la Capacidad
  75. 75. REF KPI CÁLCULO 1 Total de costes por capacidad no planificada A 2 Porcentaje de costes de TI por gastos de capacidad no planificada A/I 3 Ratio de precisión en recursos TI pronosticados 1-(E/B) 4 Ratio de precisión en servicios TI pronosticados 1-(F/C) 5 Ratio de precisión de negocios TI pronosticados 1-(G/D) 6 Número de incidencias causadas por capacidad inadecuada H 7 Nivel de instrumentación de la gestión de capacidad J 9 Madurez de la gestión de nivel de servicio M CSF KPI Proveer pronósticos de capacidad precisos 3,4,5 Proveer servicios con capacidad apropiada a las necesidades del negocio 6,8 Protección de servicios de incidencias relacionadas con capacidad 6 Demostrar costes efectivos en la planificación precisa de capacidad 1,2,7 11. Métricas para la Gestión de la Capacidad
  76. 76. 12. Métricas para la Gestión de la Continuidad REF MÉTRICAS OPERATIVAS A Número de servicios en el Catálogo de Servicios B Número de servicios cubiertos por un plan de continuidad C Número de fallos en la auditoria del plan de continuidad de servicios D Tiempo (meses) entre los tests de continuidad de cada servicio E Total de horas laborales para actividades de continuidad de servicios TI F Total de horas laborales usadas en actividades de continuidad de servicios TI G Número de servicios TI probados por la continuidad del servicio H Tiempo (meses) entre planes de continuidad auditados para cada servicio I Total de costes planificados para actividades de ITSCM J Total de cotes no planificados para actividades de ITSCM K Número de cuestiones de continuidad del negocio registradas en contra de ITSCM L Nivel de instrumentación de la gestión de continuidad M Madurez de la gestión de continuidad N Número de servicios con test fallidos O Número total de servicios que necesitan planes de continuidad P Número de servicios internos requeridos sin un OLA Q Número de servicios externos requeridos sin un UC
  77. 77. Fuentes recomendadas: • Planes para la continuidad del servicio TI • Listados del Catálogo de Servicios • Planes de prueba de continuidad del servicio • Resultados de las pruebas de continuidad del servicio • Informes de horas de trabajo de recursos humanos • Informes de presupuesto y contabilidad financiera de TI • Acuerdos de Nivel Operacional • Contratos de Soporte • Hallazgos de auditoría de proceso y evaluación de herramientas 12. Métricas para la Gestión de la Continuidad
  78. 78. REF KPI CÁLCULO 1 Ratio de cobertura de ITSCM B/A 2 Número de planes de continuidad auditados fallidos C 3 Tiempo (meses) entre tests de continuidad de cada servicio D 4 Utilidad laboral de ITSCM F/E 5 Ratio de tests completados G/A 6 Ratio de costes de ITSCM J/I 7 Nivel de instrumentación de ITSCM L 8 Madurez de la gestión de continuidad M 9 Ratio de recuperación de la continuidad del servicio 1-(N/A) 10 Número de cuestiones de continuidad del negocio registradas en contra de ITSCM k 11 Tiempo entre auditorías de los planes de continuidad de cada servicio H 12 Ratio de cobertura en soporte de servicios de ITSCM 12. Métricas para la Gestión de la Continuidad
  79. 79. CSF KPI Recuperación de servicios con interrupciones mayores dentro de los tiempos del negocio 2,5,8,9,10,12 Asegurar que todos los servicios requeridos pueden ser recuperados de interrupciones mayores 1,8,12 Mantener viabilidad de los planes de continuidad de servicios TI 3,8,10,11 Proveer continuidad de servicios a costes aceptables 4,6,7 12. Métricas para la Gestión de la Continuidad
  80. 80. REF MÉTRICAS OPERATIVAS A Presupuesto total en infraestructura B Costes totales del presupuesto previsto C Costes totales del presupuesto actual D Nivel de instrumentación de la gestión financiera E Madurez del procese de la gestión financiera F Total de ingresos actuales por imputación G Total de ingresos planificados por imputación H Número de informes financieros previstos entregados tarde I Número de cambios en el algoritmo de imputación 13. Métricas para la Gestión Financiera
  81. 81. Fuentes recomendadas: • Informes sobre la imputación de costes • Planes de capacidad • Informes de presupuesto y contabilidad financiera de TI • Calendario de producción de informes financieros • Hallazgos de auditoría de proceso y evaluación de herramientas 13. Métricas para la Gestión Financiera
  82. 82. REF KPI CÁLCULO 1 Variación de costes no planificados B-A 2 Índice de rendimiento de costes B/C 3 Costes estimados anuales para el cierre anual A/(B/C) 4 Variación en el presupuesto anual en el momento del cierre (A/(B/C))-A 5 Nivel de instrumentación en la gestión financiera D 6 Madurez en la gestión financiera E 7 Variación de ingresos en TI H-G 8 Número de informes financieros/ previstos entregados tarde H 9 Número de cambios en el algoritmo de imputación I CSF KPI Proveer administración efectiva de las finanzas de TI 1,2,3,4,6,8 Mantener efectividad total de la gestión financiera 5,6,8 Asegurar la satisfacción del cliente con costes e imputación del servicio 9 Capturar costes de TI con la imputación para entrega de servicios TI 5,7 13. Métricas para la Gestión Financiera
  83. 83. REF MÉTRICAS OPERATIVAS A Número total trabajadores en servicios de entrega y soporte de TI B Número de trabajadores con certificación en Gestión de Servicios TIN C Personal de TI que participa en Organizaciones externas de industrias de calidad D Ratio de encuestas de satisfacción de empleados TI E Ratio de cambios en personal de TI F Ratio de trabajo sin valor 14. Métricas para la Gestión del Personal TI
  84. 84. Fuentes recomendadas: • Informes de horas de trabajo de recursos humanos • Revisiones y evaluaciones de desempeño • Resultados de encuestas de satisfacción a empleados • Tiempo utilizado en encuestas u observaciones 14. Métricas para la Gestión del Personal TI
  85. 85. REF KPI CÁLCULO 1 Porcentaje de certificaciones en Gestión de Servicios de TI B/A 2 Personal de TI que participa en Organizaciones externas de industrias de calidad C/A 3 Ratio de encuestas de satisfacción de empleados TI D 4 Ratio de cambios en personal de TI E 5 Ratio de trabajo sin valor F CSF KPI Aumento de productividad del equipo TI 5 Provisión de alto nivel de habilidades al equipo en la calidad del servicio TI 1,2 Mantener moral positiva al equipo 3,4 14. Métricas para la Gestión del Personal TI
  86. 86. Enfoque: 1. Definir un número pequeño de métricas que sea representativo para la calidad del servicio entregado 2. Desarrollar hipótesis en cuanto a su nivel de precisión y cómo podrán ser usadas 3. Revisar y consensuar estas métricas con dirección 4. Generar informes como si se dispusiera de un programa de métricas completo 15. Métricas Alternativas
  87. 87. 15. Métricas Alternativas • Si la cantidad de personal dedicada a incidentes a lo largo del día supera N, se asume que la Tasa de Incidentes es muy elevada. • Si ocurren más de N incidentes en cambios, la Tasa de Cambios Correctos es muy baja. • Si la duración de una indisponibilidad del servicio es N minutos, la Disponibilidad del mismo se asumirá como: 100% - (N/disponibilidad esperada) • Si la utilización de los enlaces A, B y C revisados a las 13h en días laborales no supera N%, se asume que su Capacidad es apropiada. • Si el tiempo de restauración de servicio para los 3 primeros incidentes de la semana son X, Y y Z minutos, se asumirá que el Tiempo Promedio de Restauración será la media de las observaciones. • Los resultados de una encuesta de Satisfacción de Clientes para cierta región geográfica representan resultados similares de todas las regiones. Indicadores Resultados de Inspecciones
  88. 88. 15. Métricas Alternativas • Si el número de quejas de clientes excede N en un día determinado del mes, se asume que el nivel de satisfacción del cliente en demasiado bajo • Si un dispositivo remoto de red ha incurrido en un corte de servicio durante N minutos, asumiremos que los servicios TI en esa localización estuvieron caídos durante N minutos. • Si un incidente fue causado por un cambio y éste no tiene RFC asociado, incrementaremos el Número de Cambios o Autorizados en 1 unidad • El número de llamadas realizadas al Service Desk representarán el número de incidencias que han sucedido • Desarrollo de observaciones de tiempo de respuesta punto a punto creando transacciones online falsas que atraviesen la red de forma similar a las reales. • La transacción falsa se puede programar su ejecución cada N minutos. Si no se recibe respuesta en Y minutos se asume que el servicio TI ha caído y se tomará el valor como métrica de disponibilidad Métrica Análogas Medidas Programadas
  89. 89. 16. Modelo DICE Herramienta para la predicción de la probabilidad de éxito de una implantación ITIL o un esfuerzo de mejora. Parámetros: • Duración • Integridad • Compromiso • Esfuerzo
  90. 90. 17. Herramienta de modelización de métricas para ITSM Un modelo de métricas ITSM puede ser usado como: • Punto de partida para identificar métricas clave para monitorizar el estado de procesos y actividades • Justificar una iniciativa de mejora ITSM • Un medio para demostrar el impacto y efecto de las prácticas ITSM actuales • Un medio para modelar decisiones empresariales futuras y evaluar su impacto y riesgo en la actividad TI • Un medio para modelar el punto de inflexión a partir del cual la calidad de las prácticas ITSM se vuelven insostenibles
  91. 91. Cómo usar un modelo de métricas para ITSM 1. Llenar la sección de Tolerancias de cada hoja de cálculo con los valores Objetivo y Alerta para cada KPI. 2. Llenar las Métricas Operativas de cada hoja de cálculo con los valores de herramientas ITSM, informes y observaciones. 3. Determinar si deseamos desactivar una hoja de cálculo en particular cambiando la caja “Activar este Modelo”. 4. Determinar si deseamos excluir los resultados de una hoja de cálculo particular cambiando la caja “Añadir resultados al Dashboard” 17. Herramienta de modelización de métricas para ITSM
  92. 92. Muchas Gracias por su Atención

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