Fonte: http://epocanegocios.globo.com/REPORTAGEM / GESTÃO - 01/03/2011A reinvenção da gestãoA administração do futuro será...
AS EMPRESAS MAIS BEM EQUIPADAS PARA UMA VIAGEM AO FUTUROSÃO AS QUE ESTÃO APRENDENDO A LIDAR COM O IMPREVISÍVELOlhe para em...
INOVAR É QUEBRAR A ROTINA. HÁ UMA OPOSIÇÃO ENTRE ISSO E OQUEAS COMPANHIAS FAZEM PARA GANHAR ESCALA E CRESCERFoi o que fez,...
experimentar e desenvolver novos conceitos – o que requer disciplina, tantopessoal quanto organizacional, para jogar fora ...
ascendentes que dependem de soluções improvisadas para ter atendidasnecessidades básicas, como refrigerar seus alimentos e...
líderes? Costumeiramente”, escreve Gary Hamel. “Mas se você cavar mais fundovai encontrar uma outra razão, mais importante...
Coautor do clássico Feitas para Durar, o americano Jim Collinsé apontado como um dos mais destacados pensadores de gestão....
empresas antes poderosas._Os caminhos do fracasso são muito mais variadosdo que os do sucesso. O caminho da grandeza é, se...
extremamente difícil.Isso nos leva para a parte das pessoas nessa equação. O sinal derradeiro da buscaindisciplinada de cr...
direção?_Vamos ser claros: evidentemente, é possível que o líder certo venha de fora daempresa. Historicamente, porém, as ...
Quase todas essas inovações em gestão são herdeiras da administração científica propostapor Frederick Taylor, o pai de tod...
práticas de administração de Peter Drucker, disse a Masatomo Tanaka, que era responsávelpor ensinar o cultuado sistema de ...
A crise financeira global do fim da década passada e seu impacto sobre as empresas provocoualtas e baixas na bolsa de cére...
errado. Não precisamos de mais, precisamos de melhor.”4. Monika Hamori Húngara, ex-aluna de Wharton, hoje baseada na espan...
7. Syd Finkelstein Professor da universidade Tuck, Finkelstein já publicou 11 livros,entre eles o best-seller Why Smart Ex...
9. Nirmalya Kumar Professor de marketing da London Business School, Kumar édiscípulo direto de Philip Kotler. Seu trabalho...
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Revista Época Negócios - A Reinvenção dos Negócios

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Revista Época Negócios - A Reinvenção dos Negócios

  1. 1. Fonte: http://epocanegocios.globo.com/REPORTAGEM / GESTÃO - 01/03/2011A reinvenção da gestãoA administração do futuro será mais voltada à inovação, adaptada à chegada dosconsumidores emergentes e aberta ao imprevisível. Quem vai levá-la dos livros àsempresas?Por Alexandre TeixeiraInovação em gestão. Desde as últimas décadas do século passado, esta tem sidouma obsessão dos pensadores do mundo da administração. E uma tarefa, na prática,eternamente adiada pela maioria dos gestores. Descentralização, adaptabilidade,empowerment... Esses e outros conceitos relacionados ao aumento da criatividade nascompanhias vêm sendo martelados por gurus corporativos das mais diferentes escolasde pensamento. Com resultados, no máximo, razoáveis.Ao menos duas sementes plantadas na última década por estudiosos do universocorporativo germinaram. A mudança da administração baseada em “comando econtrole” por um sistema no qual o gestor “coordena e cultiva”, bem como as novascompetências necessárias para ter sucesso neste novo modelo, foram descritas porThomas Malone em O Futuro dos Empregos, publicado originalmente em 2004. Etornaram-se realidade (leia a entrevista com Malone). A segunda ideia, unir lídere gestor em uma pessoa só, é o que se pode chamar de obra aberta. Na imensamaioria das empresas, esses dois papéis estão dissociados. Mas persiste, ao menos, aconsciência de que é preciso juntá-los.“No princípio, havia o gestor, a pessoa que fazia as coisas acontecerem. Então, veioo líder, a pessoa que ‘inspirava’ o gestor e ‘motivava’ a força de trabalho”, teorizaJulian Bir¬kinshaw, professor de estratégia e administração internacional da LondonBusiness School. “Não demorou muito para que o líder começasse a articular a visãoe desenvolver a estratégia, tornando-se muito mais importante do que o gestor, quese limitava a manter as coisas acontecendo. Agora, chegou a hora de reinventar aadministração, de fazer nada menos que ajudar os líderes a aprender como gerenciareficazmente.”
  2. 2. AS EMPRESAS MAIS BEM EQUIPADAS PARA UMA VIAGEM AO FUTUROSÃO AS QUE ESTÃO APRENDENDO A LIDAR COM O IMPREVISÍVELOlhe para empresas que já vivem hoje esse processo de reinvenção – as americanasGoogle e Whole Foods ou a brasileira Natura, para ficar em poucos exemplos – e vocêterá a sensação de que o século 20, definitivamente, acabou. Mas é só abrir o foco dasárvores mais vistosas para a escuridão da floresta e ele ainda estará lá, em todo o seuesplendor pós-revolução industrial. “O futuro já está aqui. Porém, distribuído de formadesigual”, disse certa vez William Gibson, o profeta do ciberpunk. Mesmo esse pelotãoque avança na vanguarda parece tatear em busca de um modelo de administraçãodigno do século 21. “A verdade é que as melhores práticas de gestão de hoje não sãoboas o suficiente”, costuma dizer o americano Gary Hamel, tido como um dos maisinfluentes pensadores de negócios.Birkinshaw não está sozinho quando prega a reinvenção da gestão. E esta não émais uma preocupação exclusiva de acadêmicos e diletantes. Para A.G. Lafley, oexecutivo que marcou época como presidente da Procter & Gamble, a inovação hojeé (ou deveria ser) a missão central de todo líder, independentemente do lugar queele ou ela ocupa no organograma. Não há gestor que discorde – pelo menos nãopublicamente. O desafio da nova gestão é transformar em práticas gerenciais as teoriasde gurus consagrados, como Malone e Hamel, e de estrelas ascendentes, como FreekVermeulen, também da London Business School. Existe uma biblioteca crescente detrabalhos sobre práticas de vanguarda nesta disciplina contemporânea que é a inovaçãoem gestão. Quase todas elas giram em torno do desafio de criar a inovação sustentadanas empresas.Cultura organizacional é uma das engrenagens-chave. Não há como estimular acriatividade sem enterrar o estigma do fracasso e criar mecanismos para celebrar osucesso. É preciso instaurar um ambiente onde seja seguro experimentar, ou seja,testar ideias antes de elas serem submetidas a exigentes métricas de desempenho.Além de promover valores que apoiem a inovação, as organizações mais avançadastratam de derrubar os obstáculos estruturais ao fluxo criativo nas empresas, comoos muros entre departamentos que transformam áreas corporativas ou divisões denegócios em silos blindados da influência uns dos outros. Ao derrubar barreiras, busca-se uma maior “polinização criativa”.
  3. 3. INOVAR É QUEBRAR A ROTINA. HÁ UMA OPOSIÇÃO ENTRE ISSO E OQUEAS COMPANHIAS FAZEM PARA GANHAR ESCALA E CRESCERFoi o que fez, por exemplo, a Cisco. No período entre 1997 e 2001, fornecedorade equipamentos e soluções para redes de telecomunicações, era organizada emtrês unidades de negócios, representando três linhas de produtos e três tipos deconsumidor. Cada unidade tinha seu próprio marketing, sua área de vendas e seulaboratório de pesquisa e desenvolvimento. Em 2001, depois do primeiro prejuízo dasua história, a Cisco foi reestruturada por funções. Criou-se um grupo centralizado deP&D e 11 subgrupos para promover técnicas de inovação mais rápidas e econômicas.Engenheiros oriundos das diferentes divisões passaram a trocar ideias e colaborar nodesenvolvimento de produtos. Temia-se que a centralização da pesquisa afastasse aempresa dos diferentes consumidores. “O temor se provou infundado – em grandeparte, acreditamos, por causa da força de suas antigas redes de relacionamento e dacultura orientada ao consumidor da Cisco”, observou a Harvard Business Review.Sobre silos corporativos, Freek Vermeulen diz que o problema inerente à organizaçãoem unidades de negócio é que a criatividade e a comunicação tendem a ficaraprisionadas em cada uma delas. Quando isso ocorre, a empresa torna-se lenta parareconhecer oportunidades para lançar produtos ou serviços e tende a manter estruturasduplicadas (e custosas) em suas áreas de apoio. Não se tornará uma companhia maiságil, porém, com uma simples mudança no desenho de seu organograma. Mesmoos melhores profissionais precisam de treinamento, de conceitos e de técnicas parainovar. Como disse um gestor envolvido na transformação da 3M, “não adianta pedir àspessoas para pensar fora da caixa sem dar a elas as ferramentas para sair dela”.Inovação requer um grau de fricção. Trazer gente de fora – novos contratados,especialistas, fornecedores ou clientes – e misturar pessoas de diferentesunidades de negócios, funções e geografias ajuda a trazer à tona novas ideias.E é necessário estimular a interação por meio de fóruns, plataformas e eventosque ajudem os diversos colaboradores a construir redes de relacionamentoe ofereçam oportunidades para a troca informal de ideias. Mesmo osmais disciplinados funcionários precisam de brechas em suas rotinas para
  4. 4. experimentar e desenvolver novos conceitos – o que requer disciplina, tantopessoal quanto organizacional, para jogar fora sem remorso projetos e atividadesque não agregam valor para a companhia.Se tudo isso é verdade, a administração do futuro será mais voltada à inovação,à descentralização e à simplificação organizacional. E igualmente mais voltadaao empowerment. Estas são, de fato, condições essenciais para uma companhianavegar com segurança em um ambiente de complexidade desnorteante. Masnão suficientes. As empresas mais bem equipadas para essa viagem ao futuroestão aprendendo a lidar com o imprevisível. Unificando gestores e líderes. Edesenhando estratégias capazes de incorporar novos modelos de negócios para,entre outras finalidades, estabelecer operações rentáveis em países emergentes,onde os consumidores são muitos, mas a renda é baixa.Não faz muito tempo, a revista The Economist afirmou que “o único modo paraempresas prosperarem nesses mercados é cortar custos sem piedade e aceitarmargens de lucro próximas de zero”. Mark Johnson e Vijay Govindarajan, doisestudiosos da “engenharia frugal”, não poderiam discordar mais. “Temos vistoas oportunidades do futuro em uma esquina de Bangalore, em uma cidadezinhano centro da Índia, em uma vila no Quênia – e elas não demandam empresasque abram mão de lucros”, escreveu Johnson. “Na superfície, nada poderia sermais prosaico: uma lavanderia, uma geladeirinha, um serviço de transferênciade dinheiro. Mas olhe de perto as empresas por trás dessas ofertas e você vaiencontrar as fronteiras da inovação em modelos de negócios.”SE TAYLOR PLANTOU AS FUNDAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO NOCHÃO DE FÁBRICA, DRUCKER ESCREVEU AS TÁBUAS DA LEI DOSESCRITÓRIOSMultinacionais, em geral, olham para os mercados emergentes em busca decrescimento. Mas, ao tentar transplantar seus modelos domésticos para ospaíses em desenvolvimento, acabam por pulverizar suas margens ou limitam-se a atingir o topo da pirâmide social, que não é grande o bastante para geraro retorno esperado. Segundo Johnson, ao agir assim, empresas americanase europeias deixam de enxergar uma oportunidade de ouro: classes médias
  5. 5. ascendentes que dependem de soluções improvisadas para ter atendidasnecessidades básicas, como refrigerar seus alimentos e lavar suas roupas,porque não podem pagar pelas geladeiras e lavadoras feitas para consumidoresde renda mais alta. “Para explorar esse mercado, as empresas precisamidentificar desejos insatisfeitos importantes, visualizar novos modelos denegócio para atendê-los de um modo rentável mas acessível e implementá-loscuidadosamente”, afirma.Govindarajan explica por que as empresas acham difícil executar ideias novas.Em geral, o sucesso de uma companhia depende de encontrar um bem ouserviço que possa oferecer com boa relação entre custo e benefício e produzi-lo com a máxima eficiência. “Ao tornar cada tarefa repetitiva e previsível, ocore business da empresa obtém escala e gera muito dinheiro. Inovação ésimplesmente o oposto disso”, disse o pesquisador indiano. Quase por definição,inovar é quebrar a rotina e lidar com o imprevisível. Logo, há uma oposição entreo que as companhias fazem para ganhar escala e o que precisam fazer parainovar. Para superar esse impasse, é preciso reconhecer a tensão inerente entreas equipes operacionais e os times de criação, saber que ao forçá-los a trabalharem conjunto haverá conflitos e preparar-se para gerenciá-los. O caso da indianaInfosys – que desenvolveu uma área de consultoria altamente rentável semprejudicar seu core business, que eram serviços de programação – revela trêssegredos para executar essa integração:* Ter o líder certo para a equipe de inovação – alguém humilde e disposto asuavizar os conflitos potenciais com a área operacional.* Colocar o time de inovadores diretamente abaixo da instância mais alta daempresa, em pé de igualdade com a área operacional.* Criar um sistema de incentivos que premie a área operacional para trabalharcom a equipe de inovação com empenho real.A CRISE FINANCEIRA DO FIM DA DÉCADA PASSADA E SEUIMPACTO SOBRE AS EMPRESAS PROVOCOU ALTAS E BAIXAS NABOLSA DE GURUS DA GESTÃO“General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Visa. Linux. O que as fazsobressair? Grandes produtos? Sim. Grandes equipes? Certamente. Grandes
  6. 6. líderes? Costumeiramente”, escreve Gary Hamel. “Mas se você cavar mais fundovai encontrar uma outra razão, mais importante, para seu sucesso: inovação emgestão.” Por décadas, o mundo da administração esteve parado no tempo. Salvo,talvez, por modestos avanços incrementais. “De fato, é interessante notar quemuitas das maiores inovações em gestão (como a industrialização da pesquisae desenvolvimento, a produção em massa, a descentralização, a administraçãode marcas e o fluxo de caixa descontado) ocorreram antes de 1930”, afirmaBirkinshaw em The Critical Need to Reinvent Management (em livre tradução, “Anecessidade crítica de reinventar a gestão”).No início do século passado, a GE aperfeiçoou aquela que Gary Hamel consideraser a invenção mais notável de Thomas Edison: o laboratório de pesquisaindustrial. “A GE trouxe disciplina gerencial ao processo caótico de descobertascientíficas e, durante os 50 anos seguintes, ganhou mais patentes do quequalquer outra empresa nos Estados Unidos”, afirma Hamel. A DuPont foipioneira ao calcular o retorno sobre seus investimentos, já em 1903. Por suavez, a P&G começou a formalizar suas práticas de gestão de marcas já no iníciodos anos 30 e criou boa parte de seu modelo de negócio tendo como base o queviria a ser chamado de ativos intangíveis. “A Visa, primeira companhia quasevirtual do mundo, deve seu sucesso a uma inovação organizacional”, observaHamel. “Quando os bancos fundadores da Visa formaram um consórcio nosEstados Unidos no início dos anos 70, abriram caminho para uma das marcasmais onipresentes do mundo.”O PENSADOR“O caminho do sucesso é estreito”Nesta entrevista, o americano Jim Collins discorre sobre a ascensão e queda dasempresas – e o que fazer para evitar a derrocadapor BRIAN REINKEN e KARENA STRELLA*
  7. 7. Coautor do clássico Feitas para Durar, o americano Jim Collinsé apontado como um dos mais destacados pensadores de gestão. Formado emmatemática aplicada e administração de empresas em Stanford, lecionou na EscolaSuperior de Negócios da mesma universidade por vários anos. Em 1995, Collins voltoupara Boulder, no Colorado, sua cidade natal, onde fundou o Laboratório de Pesquisasde Negócios. Desde então, fez amplos estudos investigativos sobre estruturas eprocessos corporativos, publicando os resultados de sua pesquisa em livros comoEmpresas Feitas para Vencer. Em sua obra mais recente, Como as Gigantes Caem,Collins investiga as razões pelas quais algumas empresas, antes portentosas, entramem declínio, evidenciando também os estágios desse processo e como seus líderespodem deter essa espiral descendente.>>> O senhor disse várias vezes que o sucesso nos negócios não é umaquestão de circunstância, e sim o resultado de uma escolha e de umadisciplina conscientes. Essa avaliação ainda se aplica depois da crise edas turbulências recentes que mexeram com tanta gente?_Mais do quenunca. Uma das coisas que ficam bem claras em nosso trabalho é que não são ascircunstâncias, mas sim as pessoas, que determinam os resultados. As circunstânciassão simplesmente o palco em que a empresa desempenha suas atividades. Comosabemos disso? Em nossos estudos, tudo o que fazemos é baseado em um processorigoroso de correlação. Analisamos empresas que se encontravam em circunstânciassemelhantes, mas tiveram desfechos distintos. Isso se aplica praticamente a qualquertipo de cenário que analisamos, inclusive cenários muito tumultuados. Na verdade,em ambientes assim, o que as pessoas fazem é ainda mais importante do que ascircunstâncias existentes.>>> Mas todos sabemos de casos, inclusive de grandes empresas, queperdem a estabilidade, tropeçam e caem. Em seu livro Como as GigantesCaem, o senhor apresenta cinco estágios de declínio por que passaram
  8. 8. empresas antes poderosas._Os caminhos do fracasso são muito mais variadosdo que os do sucesso. O caminho da grandeza é, sem dúvida, muito mais estreito.Há certas coisas que uma empresa deve ter. São coisas que não garantemnecessariamente que ela chegará ao nível mais elevado, mas se ela não as tiver, aschances de chegar lá em cima são pequenas. A verdade é que levou muito tempo paraque chegássemos aos cinco estágios de declínio que você mencionou e que extraímosdo volume imenso de dados que obtivemos. O primeiro ponto a destacar é que a maiorparte das empresas não tem consciência de que está em declínio até que chega aoestágio de número quatro. O que assusta de verdade, nesses casos, é que a empresae seus líderes estão um passo atrás do processo de declínio até o momento em quese torna óbvia a real situação de decadência da empresa. Ela continua com aparênciasadia, embora esteja mortalmente enferma. O segundo ponto, que é também umaboa notícia, é que a empresa pode cair muito, e mesmo assim se recuperar. A Xerox éum bom exemplo disso, assim como a IBM e a Nordstrom. Temos exemplos assim aolongo da história: empresas que caíram, tropeçaram de verdade, mas se reergueram evoltaram a ser grandes. Portanto, a conclusão é a seguinte: se você ainda não chegouao estágio cinco, ainda há esperança.>>> Poderia descrever sucintamente os cinco estágios?_O primeiro estágio éo da arrogância que nasce do sucesso. O segundo é o da busca indisciplinada por mais.O terceiro é a negação do risco e do perigo. No quarto estágio a empresa se debate embusca de salvação; e o estágio de número cinco, e final, é a capitulação à irrelevânciaou a morte. O primeiro estágio se dá quando as pessoas acham que são bem-sucedidase seu sucesso é merecido. Elas não questionam se seu êxito foi talvez um acidenteou fruto de uma circunstância feliz. Aos poucos, as pessoas vão perdendo de vistaos fatores reais que as levaram ao sucesso, o que pode desviá-las daquilo que ascapacitou para o êxito. Elas começam a achar, então, que como foram bem-sucedidasem uma coisa, serão também bem-sucedidas em outra. Podemos ainda negligenciar oque nos tornou bem-sucedidos ao mesmo tempo em que nos deixamos levar por novasaventuras mais emocionantes.O segundo estágio é decorrência natural do primeiro. É a busca indisciplinada pormais: crescimento exagerado; aquisições gigantescas que não combinam com aquiloem que a empresa pode, de fato, ser melhor, não combinam com seus valores ou comseu motor econômico. Essa percepção que a empresa tem de si mesma no estágiodois leva, invariavelmente, a apostas grandes e ousadas, e, se elas dão retorno, aempresa e seus líderes saem engrandecidos da empreitada. O problema é que ceder aapostas é colocar a empresa em risco. Se elas malogram, a empresa fica numa situação
  9. 9. extremamente difícil.Isso nos leva para a parte das pessoas nessa equação. O sinal derradeiro da buscaindisciplinada de crescimento surge quando a empresa deixa de reconhecer a lei dePackard: “Nenhuma empresa pode aumentar sua receita de forma constante maisrapidamente do que sua capacidade de contratar as pessoas certas em númerosuficiente para levar adiante esse crescimento”. Isto significa que se a empresapermitir que haja crescimento, receitas, aventuras, escala e mais uma porção de coisaseletrizantes, ela certamente excederá sua capacidade de ter as pessoas certas emposições-chave para pôr em andamento, e com brilhantismo, o crescimento. Esse é ocaminho da decadência.>>> Qual a importância de se ter a pessoa certa na direção nesse estágio?_Embora eu veja com ceticismo o papel do líder, o estágio dois está de fato relacionadocom a liderança, ou com os líderes certos nas posições de poder. Não creio que umlíder apenas torne uma empresa grande, mas um único líder equivocado pode destruí-la. É possível implantar uma estratégia errada e se recuperar depois; deixar passar umavanço tecnológico, fazer uma aquisição ruim, e mesmo assim seguir em frente, masquando se coloca no poder a pessoa errada, corrigir o rumo se torna uma tarefa muitomais árdua.>>> Mas, em seus livros, o senhor dá mais importância às equipes fortes do que aos líderesindividuais fortes. _A questão não se esgota no líder, mas se estende a todos aqueles que sãochamados para essa briga. Porque, ao final, todos devem se envolver. Trata-se da equipe quechamamos de nível cinco, isto é, de um grupo de pessoas dotadas de vontade, humildade e decompetências extraordinárias para vencer. Quando se tem uma equipe de nível cinco no topoda organização e ela, por sua vez, cria equipes de nível cinco que se esparramam pelaempresa, tem-se aí uma daquelas coisas difíceis de derrotar. Faz pouco tempo, tive aoportunidade de passar um tempo com os oficiais-generais do corpo de fuzileiros navais dosEUA, uma organização extremamente flexível em sua estrutura. O objetivo deles é criar líderesexcepcionais, o que me levou a indagar qual seria o propósito do campo de treinamento:descobrir quem era o mais forte? Não, disseram, porque poderiam quebrar qualquer um, pormais forte que fosse. O objetivo era retirar aqueles que, em meio a situações realmenteadversas, não se voltavam para ajudar seu companheiro. Gente que queria se dar bem sozinhanão era aceita. É preciso, portanto, cultivar uma cultura em que as pessoas respondam àadversidade com uma atitude que, em meio às maiores dificuldades, não as leve a abandonar oparceiro. >>> Muitas empresas buscam um salvador ou um líder visionário de fora dos seusquadros, porém a sua pesquisa mostrou que, com frequência, é o sujeito de dentro da empresaquem salva o jogo. Qual a melhor maneira de descobrir o sucessor certo para o cargo de
  10. 10. direção?_Vamos ser claros: evidentemente, é possível que o líder certo venha de fora daempresa. Historicamente, porém, as estatísticas mostram que, com frequência, eles vêm dedentro, embora esta seja uma tendência estatística mais do que uma regra rígida. A questãorealmente crítica é a seguinte: “Quem é o líder certo?”, e não “De onde vem o líder?”. Osconselhos ficam sempre empolgados com a ideia de um salvador glamouroso e carismático. Olíder certo, porém, não é necessariamente aquele que mais vai impressionar por suapersonalidade externa, e sim o mais eficiente. Poderá ser alguém de dentro ou de fora. Nossosdados indicam que é, em geral, uma pessoa de dentro, e não de fora. Creio que é uma questãode valores: é muito difícil conseguir alguém de fora que tenha os valores corretos e queestejam alinhados com os da empresa. Também é difícil ter a habilidade empírica para avaliaras pessoas de fora e compará-las com as de dentro, porque o desempenho destas últimas podeser contrastado com a cultura da empresa.“AOS POUCOS, AS PESSOAS VÃO PERDENDO DE VISTAOS FATORES QUE AS LEVARAM AO SUCESSO”>>> Em seu próximo projeto, o senhor analisa o que é preciso suportar ou superar quando ascoisas saem de controle. Já é possível nos contar alguma coisa a esse respeito?_É um estudo que estou fazendo em parceria com meu colega Morten Hansen. Ele vai nosdar a comprovação final do conceito de que são as pessoas que criam grandeza, e não ascircunstâncias. Para isso, escolhemos deliberadamente a gravidade da situação. Contrastamosempresas que apresentavam resultados excepcionais de forma sustentável com outras semo mesmo sucesso, nos debruçamos sobre os ambientes mais descontrolados que pudemosencontrar e analisamos empresas expostas a eles. Este é o primeiro estudo em que pegamosas empresas no início, na fase de start up, analisamos seu comportamento nessa etapa depequenas empresas e examinamos como foi que se tornaram grandes vencedoras. Escolhemosaquelas que eram minúsculas e vulneráveis, expostas ao ambiente do topo da montanha, ondenão tinham a vantagem das grandes e poderosas. Suas concorrentes estavam todas na mesmamontanha e algumas delas não sobreviveram.É mais do que evidente que as pessoas fazem a diferença, e não as circunstâncias. Vencerou fracassar depende mais do que você faz com você mesmo do que aquilo que o mundo fazcom você. Isto não significa que você esteja imune a tudo – não há garantias na vida –, massuas chances são melhores. Para mim, trata-se de um resultado excepcional. Porque por maisassustador e imprevisível que seja o mundo, hoje me sinto muito mais tranquilo do que antespara lidar com ele.*Consultores da Egon Zhender International em Dallas e São Francisco ©The Focus
  11. 11. Quase todas essas inovações em gestão são herdeiras da administração científica propostapor Frederick Taylor, o pai de todos os gurus de gestão. Mesmo o maior de todos eles,Peter Drucker, falava do antecessor com reverência. “No início do século 20, sindicatos erammonopólios de ofícios (...) A afirmação de Taylor de que o trabalho podia ser estudado,analisado e dividido em uma série de movimentos repetidos simples era um ataque frontal aossindicatos”, disse Drucker. “Ele também era acintosamente hostil aos proprietários, chamando-os de ‘porcos’. Defendia que a autoridade na fábrica não advinha da propriedade, mas doconhecimento superior, o que chamaríamos hoje de ‘administração profissional’.”Se Taylor plantou as fundações da organização no chão de fábrica, o próprio Drucker escreveuas tábuas da lei dos escritórios. Tom Peters, outro dos grandes gurus de negócios do século20, tem uma definição precisa de sua relevância: “Antes de Drucker, a verdadeira disciplinada gestão ainda não existia”. Judeu austríaco, nascido em 1909, Drucker formou-se emdireito mas, de cara, foi trabalhar como economista na City londrina. E por lá teria ficado, senão fosse pela Grande Depressão, que devastou as finanças internacionais. Desempregado,mudou-se para os Estados Unidos em 1937. Sem um tostão. O emprego que conseguiu foio de professor de filosofia, em uma faculdade de Vermont. Quase sem querer, seu trabalhoderivou para o mundo da administração. Ao se dar conta da carência de literatura sobregestão de empresas, Drucker impôs-se o objetivo de investigar o assunto e criar uma Teoriadas Organizações. “Tentei pesquisar o funcionamento de grandes companhias, mas nenhumapermitiu que eu estudasse sua estrutura e seus processos internos”, escreveu.Foi assim por alguns anos, até que certo dia, em 1941, Drucker recebeu um telefonema dePaul Garrett, então vice-presidente da General Motors, perguntando se ele estaria interessadoem produzir um estudo sobre a alta administração da empresa. Na GM, tomou contatocom o que havia então de mais avançado em gestão pelas mãos do lendário presidente daempresa, Alfred Sloan, o homem que, ao reestruturar a montadora, em 1924, criou as basespara a administração de grandes corporações. Espartano e solitário, Sloan vivia na empresa.Literalmente. Morava em um pequeno dormitório, com escassa mobília e uma cama desolteiro, na sede da companhia, em Detroit. Sloan ensinou a Drucker tudo o que sabia sobredescentralização – o processo de delegar decisões aos profissionais que efetivamente executamo trabalho. “Não é só uma simples técnica de administração, mas o esboço de uma ordemsocial”, dizia ele.Drucker revelou mais tarde que boa parte da autonomia pregada por Sloan não saía do papel.E passou, ele próprio, a advogar a descentralização e o empowerment das lideranças detodos os níveis. Humanista, queria dar voz ativa aos trabalhadores nas decisões referentes aotrabalho. Lançado em 1946, muito à frente de seu tempo, seu livro sobre a GM, Concept of theCorporation, foi visto como um (inaceitável) manifesto a favor dos empregados. Sloan odiou otrabalho e o repudiou publicamente. Mas, por ironia, o livro foi um sucesso instantâneo entregestores no Japão e, involuntariamente, tornou-se uma inspiração para uma futura rival demorte da GM, a Toyota. Ficou famosa uma conversa em que Atsuo Ueda, um especialista em
  12. 12. práticas de administração de Peter Drucker, disse a Masatomo Tanaka, que era responsávelpor ensinar o cultuado sistema de produção da montadora japonesa: “A Toyota operaexatamente do modo como Drucker-san disse que uma companhia deveria operar”. E Tanakarespondeu: “Sim, quando temos dificuldade em explicar o que estamos fazendo, normalmenteencontramos uma boa explicação em um dos livros dele”.INOVAÇÃO REQUER UM GRAU DE FRICÇÃO: TRAZER GENTE DE FORA EMISTURAR PESSOAS DE DIFERENTES UNIDADES DE NEGÓCIOS EGEOGRAFIASNos Estados Unidos, porém, Drucker foi esnobado por muito tempo. Tanto a Harvard BusinessSchool quanto Stanford recusaram-se a incluir Concept of the Corporation em seus currículos.Tampouco convidaram seu autor a lecionar nelas. O que não foi, exatamente, um problema.Drucker gostava mesmo era de escrever livros e prestar consultoria. “Ficou muito claro queeu não pertencia àquele ambiente”, disse ele, referindo-se ao mundo acadêmico. Percorreras contribuições de Drucker à administração de empresas é caminhar pelo arcabouço teóricode boa parte das realizações empresariais do século 20. Já em 1959, ele cunhou o termoknowledge worker (trabalhador do conhecimento), e afirmou: “O fato de o conhecimento ter-setornado não apenas um, mas ‘o’ recurso é o que faz da nossa uma sociedade pós-capitalista”.Nos anos seguintes, Drucker preparou o terreno para o século 21. Entre outros motivos, por terinserido o tema “inovação” nas cartilhas corporativas.“Inovação é a função específica do empreendedorismo, seja em uma empresa já existente, emuma instituição de serviços públicos ou em um negócio novo iniciado por um indivíduo solitáriona cozinha da família”, escreveu Drucker em The Discipline of Innovation, de 1985. Essaideia permeou a gestão nas duas décadas seguintes e, tudo indica, seguirá influente por maisalgumas. Nos anos 90, enquanto só se falava de qualidade total e reengenharia, ideias novasestavam em gestação. Quase todas em busca de uma gestão mais voltada à inovação.Inovação aberta e inovação como modelo de negócio foram – e ainda são – temas caros a GaryHamel. Assim como a necessidade de aprender a lidar com o imprevisível. Edgar Schein, autorde The Corporate Culture Survival Guide (“O guia de sobrevivência da cultura corporativa”),introduziu no debate o tema vital das culturas corporativas. Sustentabilidade passou a serassunto de executivos depois da publicação de The Big Idea: Creating Shared Value (“A grandeideia: criando valor compartilhado”, em livre tradução), de Michael Porter. E a estratégia? Nãofaltaram estudiosos de vanguarda nesse campo, entre eles Phil Rosenzweig, um professor daescola de negócios IMD, na Suíça, que tornou-se expoente do movimento antimitos de gestão.Rosenzweig é o autor de The Halo Effect (“O efeito aura”), considerado uns dos melhoreslançamentos de 2007 pelos jornais Financial Times e Wall Street Journal. No Brasil, o livro foilançado pela Editora Globo, com o selo Época NEGÓCIOS e o título Derrubando Mitos – ComoEvitar os Nove Equívocos Básicos no Mundo dos Negócios.
  13. 13. A crise financeira global do fim da década passada e seu impacto sobre as empresas provocoualtas e baixas na bolsa de cérebros e apostas na gurulândia sobre o futuro dos novospensadores que estão no radar. Confira, a seguir, quem são os gurus que vão fazer a cabeça deacadêmicos e gestores nos negócios do restante do século 21.Candidatos a novo DruckerAnote esses nomes. Um deles pode guardar o segredo do futuro da gestão de empresas1. Freek Vermeulen Professor da London Business School, é especialista em crescimentoe estudioso de inovação, estratégia internacional e do papel das aquisições e alianças naexpansão empresarial. Vermeulen é autor do livro Business Exposed: The Naked Truth AboutWhat Really Goes on in the World of Business (“Negócios devassados: a verdade nua e cruasobre o que realmente acontece no mundo dos negócios”, em livre tradução).2. Srikumar Rao Ex-executivo da Warner, Rao criou um badalado curso de MBA que sepropõe a ensinar os alunos a descobrir o propósito de suas vidas e de seu trabalho. Depoisdisso, tornou-se assessor de altos executivos em busca de criatividade e engajamento. Seuúltimo livro chama-se Happiness at Work (“Felicidade trabalhando”).3. Alf Rehn Este pensador de negócios finlandês é, definitivamente, um iconoclasta. Para ele,vivemos num mundo pós-original, no qual não há nada de novo sob o sol, e os suprimentos deoriginalidade estão acabando. “As empresas ainda pensam em termos de produtos e serviços.Investem milhões em inovação para seus produtos e serviços”, escreveu ele. “Elas entenderam
  14. 14. errado. Não precisamos de mais, precisamos de melhor.”4. Monika Hamori Húngara, ex-aluna de Wharton, hoje baseada na espanhola IE, Monika senotabilizou por estudos sobre carreiras com enormes volumes de dados – mais de 10 mil altosgerentes em um de seus projetos. Sua virtude é processar essas informações até extrair delasrespostas a questões fundamentais como “qual é o modo mais rápido de chegar ao topo?”.5. David Bach Cidadão do mundo, Bach cresceu na Alemanha e mudou-se para osEstados Unidos para estudar em Yale e em Berkeley. Trabalhou na McKinsey e naGlobal Business Network e hoje é professor da escola de negócios espanhola IE. Éum expert em uma disciplina emergente: estratégias de não marketing. Ele estuda olobby e as artimanhas de que as empresas hoje têm de lançar mão para expandir suapresença no mercado.6. Linda Scott Professora de marketing em Oxford, Linda criou o conceito deEconomia Duplo-X. “É uma complexa rede de atividades econômicas que liga mulheresem nações desenvolvidas e em desenvolvimento e as une em torno de uma causacomum”, explica. O Duplo-X é uma homenagem à marca cromossômica das mulheres,duas cópias do cromossomo “xis”.
  15. 15. 7. Syd Finkelstein Professor da universidade Tuck, Finkelstein já publicou 11 livros,entre eles o best-seller Why Smart Executives Fail (“Por que executivos espertosfracassam”). Baseado em um estudo de seis anos com 51 empresas e 200 entrevistascom líderes de negócios, o livro identifica as razões dos erros mais graves dos gestores,os alertas que mostram que as coisas estão dando errado e maneiras de aprender comos equívocos.8. Roger Martin Atual reitor da Escola de Negócios Rotman, no Canadá, Martin foidiretor da Monitor Company, uma consultoria em estratégia global em Cambridge,Massachusetts. Teórico de uma linha de pensamento que põe o design no centro daestratégia empresarial, é autor de The Design of Business (“O design dos negócios”).
  16. 16. 9. Nirmalya Kumar Professor de marketing da London Business School, Kumar édiscípulo direto de Philip Kotler. Seu trabalho mais recente, India’s Global Powerhouses(“Potências globais indianas”, em tradução aproximada), contextualiza, para leitoresocidentais, as sutilezas do pensamento de consumidores, concorrentes e colaboradoresda Índia.10. Kai-Fu Lee Nascido em Taiwan, criado e educado no Tennessee, Lee comandouo Google na China até setembro de 2009. Seu negócio hoje é um fundo de venturecapital chamado Innovation Works, que pretende ajudar a estabelecer negóciosrelacionados à internet na China. Seu blog pessoal é popular entre os chinesesinteressados em tecnologia, e ele também mantém um site para ajudar jovens de seupaís a fazer carreira em TI.Colaborou Álvaro Oppermann

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