3. ORG. TRADICIONAL ORG. MODERNA
•Autoridad basada en la
posición jerárquica
•Muchos niveles jerárquicos
•Orientación al
cumplimento de funciones
•Compendio Enciclopédico
de Reglamentos y Normas
•Autoridad basada en el
conocimiento
•Pocos niveles jerárquicos
y Estructura plana
•Orientación a los
resultados y al cliente
•Pocas normas y
reglamentos
(L. Humberto Franco y María Helena Mejía, en “Equipos Efectivos de Trabajo(L. Humberto Franco y María Helena Mejía, en “Equipos Efectivos de Trabajo””))
4. ORG. TRADICIONAL ORG. MODERNA
•División del trabajo
•Canales formales de
comunicación
•Departamentalización para
la coordinación y control
del trabajo
•Organización por
procesos y no por
especialización de tareas
•Información Aquí y
Ahora - Trabajo en RED
•Autocontrol
5. ORG. TRADICIONAL ORG. MODERNA
•Diseños de puestos de
trabajo súper especializados
y estables
•Autonomía centralizada en
el nivel estratégico
•Puestos de trabajo
multifuncionales
•Autonomía para los
dueños de los procesos y
para quien tiene la mayor
visibilidad ante el cliente,
a saber, el Equipo
6. EL EQUIPO DE TRABAJO NO ES UN
FIN SINO UN MEDIO PARA LLEVAR
A LA EMPRESA TRADICIONAL AL
ESTATUS DE UNA EMPRESA
MODERNA.
8. Metas no claras.………………………………….……………...…35%
Falta de soporte de las gerencias............…..…………....……26%
Falta de incentivos al equipo…........………………………......21%
Liderazgo inefectivo……………………..…………………….....20%
Prioridades inadecuadas de los miembros de equipo........19%
Valores individualistas…………………………………….……….17%
Team-Based Pay Survey (USA)Team-Based Pay Survey (USA)
PRINCIPALES CAUSAS DE
FRACASO DE LOS EQUIPOS
9.
10. ¿Qué se requiere para
trasladar la responsabilidad
centralizada en pocas cabezas
a manos de cada equipo?
Sólida cultura ética.
Preparación, conocimiento.
Confianza y autoconfianza.
13. Percepción del Jefe sobre el
Empleado
Desempeño del
Empleado
Si la percepción es
BUENA:
Buena disposición,
tiempo, ayuda.
Si la percepción es
BUENA:
Buena disposición,
tiempo, ayuda.
Si la percepción es
MALA:
Indisposición, crítica,
impaciencia.
Si la percepción es
MALA:
Indisposición, crítica,
impaciencia.
Si la percepción es
BUENA:
Mejor desempeño, se
confirma idea.
Si la percepción es
BUENA:
Mejor desempeño, se
confirma idea.
Si la percepción es
MALA:
Mal desempeño, se
confirma la idea.
Si la percepción es
MALA:
Mal desempeño, se
confirma la idea.
22. Existe un reto significativo.
Grupo no comprometido a trabajar en equipo
ni a mejorar.
No existe misión, las metas no están claras.
Comunicación inefectiva.
Hay conflicto y no se resuelve.
PSEUDO EQUIPOS
25. Existe un reto.
Existe una misión y metas, pero no están
internalizadas.
Sí existe deseo de trabajar en equipo y mejorar.
No hay compromiso con la forma de trabajar ni
con el modo de tomar accionar.
EQUIPOS POTENCIALES
30. Un Equipo de Alto Rendimiento está
compuesto por un pequeño número de
personas unidas por fuertes lazos de confianza,
cuyas competencias se complementan para
el logro de metas muy claras, comprometidos
con una causa común y con
responsabilidades interdependientes.
DEFINICIÓN DE EQUIPO DE
ALTO RENDIMIENTO
32. “Si todos se mueven juntos en la
misma dirección, entonces el éxito se
encargará de sí mismo.”
Henry FordHenry Ford
33. Ventajas de Formar
Equipos de Alto Rendimiento
1. Mejora de procesos, solución de problemas.
2. Mejora la creación de productos y servicios.
3 Conecta Áreas funcionales.
34. 4. Mayor velocidad de acción ante el cambio.
5 Aumento de la calidad.
6 Aprendizaje permanente.
Ventajas de Formar
Equipos de Alto Rendimiento
35. 7. Aumenta la motivación del personal.
8. Logro de la Sinergia.
9 Mejora la productividad.
Ventajas de Formar
Equipos de Alto Rendimiento
37. Metas no claras.………………………………….……………...…35%
Falta de soporte de las gerencias............…..…………....……26%
Falta de incentivos al equipo…........……………………….......21%
Liderazgo inefectivo……………………..……………………......20%
Prioridades inadecuadas de los miembros del equipo.........19%
Valores individualistas…………………………………….……….17%
Team-Based Pay Survey (USA)Team-Based Pay Survey (USA)
PRINCIPALES CAUSAS DE
FRACASO DE LOS EQUIPOS
38. Creando EquiposCreando Equipos
de Altode Alto
RendimientoRendimiento
1. La primera
premisa es olvidar
lo aprendido,
desaprender para
aprender, algo
para lo que es
necesario mucha
humildad y mucha
voluntad.
39. Creando Equipos de
Alto Rendimiento
2. La segunda premisa es ser conscientes
de que para obtener un nuevo orden es
necesario pasar por un gran desorden.
40. Creando Equipos de
Alto Rendimiento
3. La tercera premisa es crear un
espacio emocional para esas
posibilidades.
41. En la práctica diaria, hacer
efectiva la conectividad y
optimizar el trabajo de un
equipo es una cuestión de
confianza, escucha y
aprendizaje continuos.
Creando Equipos de Alto
Rendimiento
42. Estudios en la U. deEstudios en la U. de
MichiganMichigan
Marcial Losada, a lo largo de quince
años, estudió equipos de Baja,
Mediana y Alta performance.
Entendiendo por Performance las
siguientes tres variables:
rentabilidad, satisfacción del
consumidor y evaluaciones de 360º.
43. Estudios en la U. de MichiganEstudios en la U. de Michigan
Marcial Losada terminó sus
investigaciones definiendo dos
factores fundamentales para crear
equipos de Alto Rendimiento:
• Alta tasa de
Positividad/Negatividad.
• Espacio Emocional.
45. “La disolución del
matrimonio está
relacionada con
tasas de
positividad a
negatividad de
menos de uno,
mientras que la
estabilidad está
asociada con tasas
alrededor de 5.0”
John Gottman (1994)
46. Los Espacios Emocionales son
revelados por nuestro cuerpo, por
nuestra postura; y rara vez, por
nuestro lenguaje verbal.
El Espacio Emocional
47. Espacio Emocional
en Equipos
Los Equipos de Alto
Rendimiento se
caracterizan por generar
espacios emocionales
que les permiten llevar a
cabo sus reuniones en
continua camaradería y
armonía.
48. Espacio Emocional
en Equipos
Los Equipos de Mediano
Rendimiento generan
espacios emocionales
que no son tan
restrictivos como los
Equipos de Bajo
Rendimiento, pero que
tampoco son tan
expansivos como los
E.A.R.
49. Espacio Emocional
en Equipos
Los Equipos de Bajo
Rendimiento operan en
climas emocionales
restrictivos generados
por la falta de apoyo y
entusiasmo.
Frecuentemente en
atmósferas llenas de
cinismo y desconfianza.
50. Creando Equipos de
Alto Rendimiento
4. La cuarta y
más importante
premisa es que
es necesario
conocerse a sí
mismo,
primero, y
conocer al otro,
después.
PARA MARCAR SU TERRITORIO MATA A SUS PROPIAS CRIAS Y A LAS OTRAS CRIAS DE TIGRES DE OTRA MANADA
3 OSOS, CUIDADOR DEJA ABIERTA LA REJA, QUEDAN 2 Y SE PELEAN TB X EL TERRITORIO
ESTAN EN POTENCIA XQ EMPIEZAN A ADQUIRIR NUEVAS….AFECTOS.TEORIA MATURANA BIOLOGIA DEL AMOR. EVOLUCIÓN HACIA LOS HOMBRES….
ABEJAS ‘ ESTRUCTURA ORGANIZACIÒN
Las organizaciones longevas son aquellas que tienen clara conciencia de sí misma, conciencia del otro y, crean un espacio emocional.
Empezamos con los estudios de Marcial Lozada. Él observó 60 Unidades Estratégicas de Negocio de diversas empresas, todas con su historial de récord, lo cual le permitió catalogarlas en Equipos de Bajo, Mediano y Alto Rendimiento. Obviamente, los codificadores de la verbalización (se verá más adelante) no sabían cómo estaba catalogado cada equipo que medían.
High ratios (P/N) create expansive emotional spaces and Low ratios (P/N) create restrictive emotional spaces.
In his research on the signs of marital distress, John Gottman, professor of psychology at the University of Washington, decided to focus on two questions:
How do long term relationships change over time?
Are there any particular patterns that characterise those couples whose relationships deteriorate over time?
Through videotaping and monitoring couples while they were discussing a major area of disagreement in their marriage, Gottman observed facial expressions and changes in physiology such as heart rates, blood velocity, skin conductance and gross motor movement. He hypothesised that the higher the physiological arousal the more likely the longitudinal deterioration of the marriage.
Couples at time 1, who had faster heart beats, who sweated more and moved more during marital interaction, or even when sitting quietly but anticipating marital conflict, had marriages which, three years later at time 2, had deteriorated. Using the physiological data gathered at time 1, particularly that of the husband, Gottman found that he had a 90 per cent success rate predicting which couples would have separated by time 2. These results are about as strong as, for example, those studies that link blood cholesterol with cardiovascular disease. Conversely, couples who were physiologically calmer during their interaction had marriages that improved over time.
Also, some patterns of relating were strong indicators of a relationship in trouble. When female partners were only compliant and agreeable, marriages would deteriorate. Similarly, when husbands withdrew as listeners in a pattern called stonewalling (characterised by avoiding eye contact, a rigid neck, few facial expressions, and not using the usual non-verbal means of communicating - such as nods or brief vocalisations), marital satisfaction decreased over time.
Gottman believes men stonewall because they feel flooded by the emotions involved in conflict and he showed that they took longer to recover. Women emoted more quickly but they also recovered more quickly. Stonewalling is frustrating for the wife, who then works harder to try to re-engage her husband. Eventually, the wife will tire of trying to engage the husband, then she also withdraws expressing criticism and disgust. When both partners have withdrawn and are defensive, the relationship is on its way to separation and divorce.
Another interesting finding was that men who did housework were less overwhelmed by their wife's emotions, less likely to avoid conflict and had lower heart rates during conflict than men who did no housework. As well, hot marital conflict by itself is not destructive to marriage if it also includes positive affects, such as touch, humour, positive problem-solving, agreement and non-defensive listening. Positive affects reduce physiological arousal. And, for marriage to be on an improving path, the ratio of positive to negative events needs to exceed 10 to 1.
In conclusion, if a patient says they are easily agitated in situations of conflict or they are experiencing heightened physiological responses then they probably need some assistance. If a husband says that he often feels like walking out and a wife says that she is losing respect for her partner this couple's relationship is deteriorating.
The future of marital/couple therapy, according to Gottman, may simply mean helping couples to monitor their physiological responses during fights, promoting more realistic self talk, showing men ways not to withdraw and women how to better express their requests. Finally, couples can be taught better ways of resolving conflict.
En buena medida somos percibidos por los demás a través de nuestra corporalidad.
Dado que los miembros muestran aprecio y estímulo a sus camaradas, se crean espacios emocionales expansivos y llenos de posibilidades para la acción y la creatividad.
Estos equipos no muestran desconfianza ni cinismo propios de los Equipos de Bajo Rendimiento, pero tampoco manifiestan el apoyo mutuo ni el entusiasmo de los E.A.R.
Se trata de "salir de la prisión que creamos nosotros mismos, y utilizar la llave que tenemos para ver lo que hay afuera y descubrir nuestras posibilidades, asumiendo cierto riesgo".