Herramientas de innovación extracto

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Herramientas de innovación extracto

  1. 1. Innolandia.es - Angel AlbaLa caja de herramientas de innovaciónMis mejores armas para innovar
  2. 2. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarHola, soy Ángel Alba, de Innolandia.esEstás leyendo mi modesta contribución a facilitarte la vida. A que consigasmejores resultados, trabajando menos horas. A que seas más productivo.Basado en mi experiencia y mis propios resultados. Probado de verdad.Durante mis más de 12 años como profesional de la gestión de la innovaciónme he enfrentado a cientos de problemas que requerían de solucionesinnovadoras.Cada problema era diferente, y requería aplicar determinadas metodologías, enfunción de la situación.Esas metodologías, al final, son nuestras herramientas. Las que tú, que eres unprofesional de la innovación y yo, tenemos que elegir, en función del problemaal que nos enfrentemos, para resolverlo. Y si con ello obtenemos unosingresos, pues mucho mejor.Porque innovar al final es transformar conocimiento en dinero. En un lenguajemás vulgar, se trata resolver problemas, generando beneficios, sabiendoutilizar las herramientas de las que disponemos para solucionarlos.Así que tras un año en el blog Innolandia.es, lleno de contenido gratuito dealtísima calidad, he decidido recopilar las herramientas que utilizohabitualmente en este ebook.El ebook te ayudará conocer cómo conseguir mejores resultados, trabajarmejor, dedicar menos horas y tener más tiempo libre para hacer lo que quieras.Todo a través de pasos y casos reales explicados de forma clara y sencilla.Lo hago respondiendo a 8 preguntas, que alguna vez me han planteado en micarrera profesional, que van desde la más sencilla ¿Por dónde empiezo ainnovar? a la más avanzada ¿cómo internacionalizar los servicios deinnovación?.Pero este libro, sin práctica, no es nada. Te sugiero que cojas un boli y uncuaderno y vayas haciendo anotaciones sobre las ideas que se te vayanocurriendo cuando lo leas. Porque te presento 16 herramientas útiles yprobadas. Pero no podrás ponerlas en marcha todas a la vez. Así que anota lasideas que aparezcan y los casos en los que ponerla en marcha y ponte atrabajar.Espero de verdad, que este ebook te ayude en tu trabajo diario. Un abrazo,Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 2
  3. 3. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovar 1ª PREGUNTA POR DÓNDE EMPIEZO A INNOVARÁngel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 3
  4. 4. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarLos objetivos de innovaciónEmpecemos por el principio. De acuerdo a una encuesta exclusiva realizadaentre los suscriptores de Innolandia.es, el proceso más importante en la gestiónde la innovación es la fijación de objetivos de innovación. Aunque en miopinión, contar con un gran proceso de gestión de las ideas es imprescindible(una estrategia sin acción no sirve de nada, según dice Jack Welch), tambiénes cierto que es fundamental tener claro hacia dónde vamos y sobre todo, quéqueremos conseguir cuando nos planteamos una estrategia de innovación.El problema a solucionarCuando una organización se plantea comenzar una estrategia de innovaciónde verdad, es porque tiene un problema. Yo identifico dos fundamentales:  O queremos mejorar las ventas presentes y futuras (problema de ingresos)  O queremos mejorar la rentabilidad de la empresa presente y futura (problemas de costes)Analizando las causas básicas del problema, seguro que podemos encontrarmiles de causas y razonamientos para convencer a la dirección o a laorganización. Podemos querer defendernos de la competencia, responder a uncambio en el mercado, mejorar la relación con los clientes, etc….Pero en el fondo, podemos resumir en estas dos metacategorías. Y si cogemosel diagrama del Business Model Canvas, iremos bastante acertados: todo elmodelo de negocio acaba concluyendo en las vías de ingreso y la estructura decostes, que aparecen en la parte inferior.Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 4
  5. 5. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarPor tanto, lo primero que debe hacer cualquier organización que quierainnovar en serio es identificar qué problema quiere solucionar y el plazode tiempo que tiene para hacerlo.Problemas muy urgentes (tensiones de tesorería, problemas de deuda, etc…)no son muy abordables con estrategias profundas de innovación, que requierentiempo para ponerlas y marcha y dar resultados.Cómo definir los objetivos de innovaciónCuando trabajaba con las metodologías de innovación de Procter&Gamble,uno de los mantras que aparecía en cualquier documento era que cualquierproyecto debía tener definidos unos OBJETIVOS COMERCIALES.Es decir, cómo va a contribuir este proyecto a mejorar los resultados clave(ventas, beneficios y cuota de mercado) de la organización. Por ejemplo, si elproblema a solucionar son los ingresos privados de un centro del conocimiento(Universidad o centro tecnológico), algunos objetivos interesantes podrían ser:  Conseguir que el 30% de los ingresos provengan de nuevos servicios. Plazo: 12 meses  Aumentar la cuota de mercado respecto a centros similares en 5 puntos. Plazo: 12 mesesEn el caso de lo que yo llamo “proyectos de optimización” (los que ayudan amejorar la eficiencia de la organización trabajando sobre la línea de costes), elobjetivo comercial debería definirse en términos de ahorros de coste, porejemplo, horas necesarias para realizar un servicio. Planteamos ahora otroejemplo: cómo mejorar la eficiencia de un despacho profesional. Algunosejemplos de objetivos específicos serían:  Mejorar el tiempo dedicado al proceso de carga de camiones en un 20%  Reducir el consumo de material de oficina en un 15%Es fundamental que los objetivos de innovación estén acordados por losmiembros del equipo (si los hay) y por el resto de stakeholders involucrados,especialmente la alta dirección. Hablo de stakeholders porque es crítico que laorganización conozca cuáles son los objetivos de innovación, como estrategiapara reducir la resistencia al cambio.Características de los objetivosUn objetivo correctamente definido cumple con el acrónimo C-R-E-M-A:Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 5
  6. 6. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovar  Con fecha de cumplimiento  Realistas: que tengan en cuenta los recursos disponibles para lograrlos  Específicos: que especifiquen claramente qué se pretende conseguir y facilite el diseño de estrategias para ello  Medible: que cuenten con indicadores específicos que permiten medir si se cumple o no el objetivo  Alcanzable: debe generar motivación en la organización para conseguirloSi tuviera que resumir, simplemente utilizaría tres objetivos de innovación,adaptables a cada caso:1) Conseguir que el X% de mis ingresos provengan de servicios nuevos2) Aumentar la cuota de mercado en un Y%, gracias a los nuevos servicios3) Aumentar la rentabilidad unitaria de los servicios en un Z%Además de esta metodología clásica de definición de los objetivos, yo añadiríatres claves que he aprendido con la experiencia:1) Consigue el respaldo explícito de los objetivos por parte de la dirección.Si no hay apoyo (y por tanto recursos) no hay nada que hacer.2) Mantén siempre los objetivos en mente. Yo tengo mis objetivos pegados enla pared detrás del ordenador, siempre a la vista. Porque es muy fácildespistarse y perderse con el día a día.3) Trata los problemas con los objetivos como un problema grave. Sitenemos desviaciones con los objetivos debemos centrarnos rápidamente enatajarlas, porque si no no podremos solucionar el problema que nos haencomendado la empresa.Los indicadores de procesoAunque este apartado merece un post completo, sí que comentaré que una vezdefinidos los objetivos a conseguir con la estrategia de innovación y quesolucionan el problema o reto con el que se encuentra la organización, esconveniente contar con indicadores de control de los procesos que hayamospuesto en marcha.Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 6
  7. 7. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarGracias a esos indicadores parciales, podremos tomar medidas correctivas atiempo, antes de que el problema se complique. Por ejemplo, si el proceso degestión de ideas se bloquea y las ideas no avanzan, lo identificaremos a tiempopara tomar medidas correctivas. Una herramienta muy interesante para estetrabajo es el software “IbO”, que utilizo personalmente.Caso práctico: Mejora de los ingresos por transferencia tecnológicaEn mi experiencia profesional he trabajado con varias organizaciones centrosgeneradores de conocimiento, que se enfrentan al problema de generar másingresos por transferencia tecnológica a empresas privadas.Cuando diagnosticamos el problema y la situación del grupo con el quetrabajamos el modelo piloto (mercado en crecimiento pero de difícilacceso), vimos la situación clara: no es un problema de costes sino deingresos. Así que nos planteamos un objetivo directo: conseguir que el 50% delos ingresos de este año vengan a través de nuevos servicios específicos paraempresas.Para conseguir ese objetivo, definimos una estrategia para lanzar dos líneas denegocio nuevas: grandes proyectos para grandes clientes y pequeñospaquetes para emprendedores, que se unían a la cartera ya disponible por laorganización.Actualmente estamos en la fase de definición de los indicadores en losprocesos del ciclo de la innovación.Reflexiones Finales.A la hora de definir los objetivos de innovación, cualquier organización podríaseguir este orden:1) Identificar el problema a resolver: ingresos o costes2) Definir los objetivos en términos de OBJETIVOS COMERCIALES(aportación al negocio)3) Asegurar que los objetivos son “C-R-E-M-A”4) Definir cómo vamos a cumplir los objetivos: iniciativas y proyectos5) Definir indicadores intermedios sobre los procesos de innovación6) Agrupar todos los indicadores en un cuadro de mando, para hacerseguimiento efectivo.Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 7
  8. 8. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarCómo identificar la capacidad de innovar del clienteCuando trabajamos con clientes y queremos vender proyectos de innovación,lo primero que necesitamos conocer es si la empresa está preparada parainnovar. Porque si no está lo suficientemente madura, mejor lo dejamos porimposible y nos vamos a buscar otro cliente, que no nos haga perder el tiempo.Aunque existen diferentes modelos de diagnósticos para medir el estado deinnovación de las empresas, quizás el desarrollado por la fundación COTECsea mi preferido porque identifica claramente si la empresa está preparadapara desarrollar proyectos de innovación o no.Vamos a verlo.Según la definición de COTEC, “Innovación es todo cambio basados enconocimiento que genera valor”.En esta definición es importante el concepto de “Cambio”, ya que implica quelas organizaciones rechazan la especulación, buscan oportunidades y toleranel fracaso.Por tanto, una empresa innovadora se basa en 3 pilares, cada uno de loscuáles:- Opta por la innovación  Cultura  Estrategia  Planificación- La reconoce como operación  Recursos dedicados  Procesos  Herramientas- Tiene que ser capaz de valorizar la innovación (medir el valor de lasinnovaciones)  Productos / Servicios  Eficiencia  CapitalizaciónEn base a este modelo que define conceptual, COTEC diseñó un diagnósticode innovación para evaluar el estado de las pymes ante la este aspectoÁngel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 8
  9. 9. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarfundamental para la competitividad. Las preguntas del cuestionario estánorientadas a  La preocupación de la dirección porque fluya la información de la innovación en la empresa y con su entorno.  La frecuencia con que la innovación surge en las reuniones de dirección.  La relación con clientes suministradores y la comunidad tecnológica  Las responsabilidades asignadas al personal  El peso de la innovación en los objetivos estratégicos de la empresa  La estructura del presupuesto de la empresa  El conocimiento de las ayudas públicas de fomento de la innovación  La existencia de procesos sistemáticos  Las relaciones externas  Las prácticas contables  La preocupación por la imagen de la empresaLas tipologías de pymes innovadorasÁngel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 9
  10. 10. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarEl resultado es que las organizaciones se pueden agrupar por sucomportamiento respecto a la innovación en 5 clusters:- Sin Innovación, aquellas empresas que no innovan.- Escasa Innovación, aquellas que realizan algunas tareas, pero no lassuficientes.- Innovación de imagen, con cierta predisposición a innovar y ademásobteniendo resultados económicos de la innovación, aunque no dispone deprocesos organizados.- Innovación latente, han interiorizado la importancia de la innovación ycuentan con los procesos de trabajo, pero aún no han conseguido resultadoseconómicos- Innovación consistente, existen procesos de innovación establecidos,que además, permiten obtener resultados económicos adecuados.En los siguiente gráficos se pueden ver, por líneas de colores, cómo son cadauno de los tipos de empresas, de acuerdo a las 9 variables clave definidas porCOTEC.Si quieres utilizar el modelo, puedes hacerlo en www.cotec.es/encuestas yrecibir un informe personalizado sobre en qué cuadrante dentro de la tipologíade empresas españolas se encuentra.Lo más interesante es la interpretación del diagnóstico, en el que os podemosayudar desde Innolandia.es, para definir las siguientes acciones a realizar yobtener resultados económicos gracias a la innovación.Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 10
  11. 11. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovar 2ª PREGUNTA CÓMO IDENTIFICAR OPORTUNIDADESDE INNOVACIÓNÁngel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 11
  12. 12. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarCómo realizar la vigilancia tecnológicaUna vez que sabemos que nuestro cliente (o nosotros mismos) está encapacidad de innovar, debemos identificar en qué se puede innovar, a partir delestado del mercado.Para ello utilizamos la Vigilancia tecnológica.De acuerdo al estándar de la norma UNE 166006:2006 Ex Gestión de laI+D+i (Sistema de Vigilancia Tecnológica), se trata deun proceso organizado, selectivo y permanente, de captar información delexterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología,seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla enconocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poderanticiparse a los cambios.La vigilancia tecnológica, así como la vigilancia competitiva es un vectorfundamental para aumentar la rentabilidad de la innovación, mejorando lasdecisiones de inversión hacia aquellos proyectos con mayor probabilidad degenerar una ventaja competitiva sostenible para las organizaciones yreduciendo los riesgos de su implantación. Son dos procesos que seencuentran en la primera fase del ciclo de la innovación: la identificación deoportunidades / ideas.Por qué necesitamos un sistema de vigilancia tecnológicaLa misión clave de un buen sistema de vigilancia tecnológica es transformartoda la información disponible en conocimiento para tomar decisiones efectivasy ágiles. Y cada vez es más crítico. Actualmente la ventaja competitiva no estener acceso a la información, sino saber utilizarla.Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 12
  13. 13. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarEl gran problema al que se enfrentan los directivos de cualquier organizaciónes la enorme cantidad de información a la que tienen acceso, pero que muchasveces ralentiza la toma de decisiones, al no estar correctamente gestionada. Eslo que se conoce como el "big data dilema". Aún más, el social media, losdispositivos móviles y sobre todo, el Internet de las cosas van a disparar elvolumen de datos gestionados. El informe del McKinsey Global Institute esde gran interés.Cualquier organización necesita conocer qué tecnologías existen, cómoevolucionan y sus posibles aplicaciones al negocio, pero en el caso de lasorganizaciones del conocimiento es aún más importante, debido a que el gradode innovación en servicios del conocimiento es relativamente bajo comparadocon otras industrias. Aquellas organizaciones que dediquen tiempo y recursos aobtener información continua del mercado, la transformen en conocimiento ypuedan agilizar la toma de decisiones mejorarán su posición competitiva enel mercado.La otra razón por la que una organización KIBS necesita un sistema devigilancia competitiva es para poder desarrollar con éxito una estrategia deinnovación abierta. En mi experiencia en el CGCE, descubrimos que lavigilancia tecnológica ayuda a identificar los partners tecnológicosadecuados con los que desarrollar alianzas para el desarrollo de solucionesinnovadoras que poder llevar al mercado.Cómo diseñar un sistema de vigilancia tecnológicaMontar un sistema de vigilancia tecnológica efectivo interno es complejo ycostoso para organizaciones de tamaño medio-bajo. Por eso, existenproveedores en diferentes industrias que ofrecen este servicio, además detecnologías de última generación que acercan a las pequeñas empresas estaherramienta.Antes de comenzar, la organización debe definir los objetivos aconseguir con este sistema y hacia donde orientar la captura de datos: nuevosmateriales, nuevas tecnologías, evolución del mercado,etc... Tradicionalmente, se han utilizado bases de datos de patentes, análisisde proyectos realizados, presentaciones en ferias / congresos y publicacionesespecializadas, aunque Internet permite acceder a mucha más información.La fase más compleja es el diseño del sistema de vigilancia, en cuanto a laidentificación de las variables y las fuentes a seguir y la frecuencia de losoutputs / informes. No hay que olvidar que se trata una herramienta para el finde mejorar la posición competitiva de la organización, por lo que debe ofrecerÁngel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 13
  14. 14. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarconocimiento para tomar decisiones. No hay que volverse loco en identificartoda la información del mundo, sino hacer ya en esta fase un primer filtro paraafinar en la búsqueda de las fuentes a seguir.Finalmente, y no menos importante, es cómo gestionamos toda la captura ytransformación de la información para la toma de decisiones. A mayornúmero de fuentes, mayor complejidad en el análisis y más necesidad deautomatizar los procesos. En este sentido, la herramienta innosense,desarrollada por el equipo de Miguel Borrás de Antara, que he tenido laoportunidad de probar, es sin duda la mejor solución que existe actualmente enel mercado hispano y con enormes posibilidades de uso para los consultores.El caso práctico de Innolandia.esDurante los primeros meses del blog Innolandia.es, desarrollé un sistema devigilancia tecnológica público, que después pasó a ser un servicio a medidapara algunos clientes. Vamos a repasar cómo diseñé y utilizo el sistema devigilancia.Inicialmente identifiqué las variables (innovación en servicios) y las fuentes aseguir: portales de innovación de la Comisión Europea, escuelas de negocios,buscadores de tendencias, observatorios de mercado y grandes consultoras,entre otras.Las TICs permiten el acceso a esta información: redes sociales, RSS, alertas,búsquedas, etc... Lo complejo viene con la selección de la información demayor interés y su análisis integrado, para entregar periódicamenteconocimiento de interés a los suscriptores través del boletín de Innolandia.es olos clientes específicos. Estos son algunos links interesantes a seguir:  Fundación Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industria (OPTI)  Observatorio Vigilancia tecnológica Madrid+dFECYT - Especial Vigilancia Tecnológica (2006)Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 14
  15. 15. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarEl sistema de gestión de ideasEn mi opinión particular, por supuesto discutible, la herramienta fundamentalque marca la diferencia entre el éxito o fracaso de una estrategia de innovaciónen servicios es el proceso de gestión de las ideas. Desde su concepciónhasta su puesta en práctica, bien lanzándola al mercado (y comprobando suaceptación) o bien empezando a utilizarla (y recogiendo resultados de surendimiento). A mí me gusta llamarlo “masterplan”, aunque el “palabro” no seaortodoxo.Este proceso, como todos, puede y debe ser diseñado para cumplir con losobjetivos estratégicos de la organización.Porque recordemos, la innovación en servicios es una estrategia (un medio)para conseguir resultados en las organizaciones.¿Por qué digo que para mí es fundamental? Aquí van algunas razones:  El proceso de gestión de ideas orienta la fase creativa, donde no hay restricciones, hacia objetivos específicos, eliminando aquellas ideas que no están alineadas. Un buen proceso debe hacer un buen filtro de todas las oportunidades que se detecten dentro y fuera de la organización.  El proceso controla la velocidad de la estrategia de innovación: si tenemos buenas ideas, orientadas, pero no las desarrollamos adecuadamente, podemos llegar tarde o demasiado pronto al mercado, sufriendo sonoros fracasos.  El proceso controla la rentabilidad de la innovación, focalizando los esfuerzos en aquellas ideas con mayor probabilidad de éxito y aparcando o desechando los de menor rentabilidad.  El gestión del proceso permite una visión macro de la estrategia de innovación de la organización: cuántas ideas se generan, cómo son, qué viabilidad potencial tienen, cómo van los plazos de desarrolloUna organización que no cuente con un proceso de gestión de ideassuficientemente robusto, tendrá enormes dificultades para rentabilizar lainnovación de forma sostenible. Podrá tener éxitos puntuales, pero noconseguirá los resultados a medio plazo.Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 15
  16. 16. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarQué es un proceso de gestión de ideasEl objetivo de implantar un proceso de gestión de ideas por etapases aumentar el grado de éxito de las iniciativas innovadoras, gracias a queel trabajo es orientado hacia los objetivos de negocio y coordinado con lasnecesidades del mercado, para lanzarlo en el momento adecuado.A través de un proceso de gestión de ideas, aseguramos que la organizacióncuenta con una sistemática para generar continuamente ideas que setransforman en proyectos de innovación y producen resultados exitosos deforma constante. Evitamos el riesgo de gestionar la innovación “a impulsos”,algo muy habitual en las organizaciones de servicios y que acaba por aumentarel índice de fracaso de la innovación.Hay que tener en cuenta que el proceso de gestión de ideas trabaja sobreuna cartera de ideas, independientemente de su origen y por un proceso de“selección natural”, se van eliminando, llegando a la fase de lanzamientoúnicamente aquellas que cuentan con mayor probabilidad de éxito.La metodología actualmente más generalizada para la gestión de ideas, y queaplican las grandes multinacionales en el desarrollo de nuevos productos,como Procter&Gamble o Johnson&Johnson, es el Stage-Gate Process,desarrollando por el Dr. Robert G. Cooper. Esta metodología consiste en quela cartera de ideas potenciales tiene que ir pasando por una serie de filtros, enlos que se evalúan diferentes indicadores. Aquellas ideas que superan loscriterios fijados, avanzan a una fase superior de desarrollo y las que no losuperan, o bien son modificadas o se archivan para su posterior uso.Aunque idealmente esta herramienta es especialmente útil para los proyectosde nuevos productos, también es interesante para gestionar la cartera completade ideas innovadoras, incluidas las que yo denomino de “productividad”, esdecir, las que tienen por objetivo mejorar los costes por unidad vendida de laorganización.Las fases del proceso de gestión de ideasÁngel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 16
  17. 17. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarEn el dibujo de al lado, puedes ver las fases que se definen en el Stage-GateProcess. Se identifican cinco fases y cinco puntos de control.Previo: Antes de implantar un proceso de gestión de ideas, la organizacióndebe haber fijado un objetivo principal en términos de ingresos o ahorrosesperados por nuevos lanzamientos y dos objetivos parciales sobre el volumende iniciativas a lanzar al mercado y el time-to-market, es decir el tiempo quedesarrollo de una idea. En función de estos objetivos, se deberán asignar losrecursos necesarios para alcanzarlos antes de poner en marcha el sistema.Vamos con la descripción del Stage-gate Process, orientado a la innovación enservicios.Control 1: de todo el conocimiento del que dispone la organización, a través dela vigilancia tecnológica, competitiva, ideas internas, equipos de mejora, etc….,se eligen aquellas ideas que pueden tener más impacto a priori en el negocio.Fase 1 – Scoping (contraste): Se avanza en el desarrollo del concepto básicode la idea y su aplicación al negocio, así como en la búsqueda de si existenotros desarrollos en el mercado parecidos, a través de la vigilancia tecnológicay competitiva.Control 2: se vuelve a realizar una segunda evaluación de las ideas, con unmayor desarrollo del concepto y la posible competencia, eliminando las que nose consideran viables.Fase 2 – Build Business Case (Creación del concepto). Es la fase dedesarrollo del concepto y modelo de negocio que se aplicará. En productos degran consumo es la etapa en las que se realizan focus group con clientespotenciales, para conocer el grado de interés. En el caso de los serviciostendríamos que diseñar el modelo de negocio de la idea (el business modelcanvas de A. Osterwalder es recomendable) y su plan de negocio básico:punto de equilibrio y coste de producción.Control 3: Estamos en el primer momento crítico. En este punto se decide siuna idea tiene potencial para asignar recursos en su desarrollo o no ycomenzamos a evaluar criterios de generación de caja esperada (cash-flow),adecuación con la estrategia de la empresa o interés del mercado en elconcepto.Fase 3 – Development (Desarrollo). En esta fase se crean los prototipos encaso de productos físicos o los diseños en caso de los servicios. Lametodología de design thinking es de gran utilidad en este apartado para lainnovación en servicios.Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 17
  18. 18. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarControl 4: Si el desarrollo / diseño se ha realizado con éxito, tenemos unprototipo que habrá que probar.Fase 4 – Testing and Validation (Prueba). Si hablamos de proyectos deproductividad, comenzaremos con entornos de prueba para las ideas. Sihablamos de ideas de negocio (productos / servicios a vender) es muyrecomendable tener que salir al mercado de forma controlada para conocer surespuesta. Lo que Javier Megías denomina “validar las hipótesis del modelo denegocio”. A nivel de servicios, sería recomendable definirControl 5: Segundo momento de la verdad. Tomamos la decisión Go / No Go.Si los objetivos del test en el mercado han sido exitosos, la organización decidelanzar al mercado (o implementar en su cadena de valor interna) la idea yadesarrollada.Fase 5: Launch (lanzamiento). Ponemos en marcha toda la maquinaria demarketing y comercial de la organización para dar a conocer al mercado quetenemos un producto nuevo. Y es fundamental marcar un plazo para evaluarlos resultados comerciales de la innovación, por ejemplo entre 6 meses y unaño. Si nos referimos a iniciativas de “productividad”, el plazo debe ser muchomás corto, entre 2 y 4 meses. Por ejemplo, no es lo mismo que un despacho deabogados ponga en marcha un plataforma para recibir consultas de clientes(nuevo servicio) que implantar una intranet para mejorar la productividad de losempleados. La curva de aprendizaje del cliente es mucho más larga que la delos propios empleados.Estudios realizados por la consultora del profesor Robert G. Cooperconfirman la mejora de un 50% (de un 50 a un 75%) en el éxito de los nuevosproductos.Si creéis que vuestra organización necesita implantar un proceso de gestión deideas, no os perdáis la próxima semana el último capítulo de la trilogía sobre lagestión de ideas, con un caso práctico detallado.Caso práctico de gestión de ideasHoy quiero exponeros un caso real cómo pusimos en marcha el proceso deStage-Gate de gestión de ideas que nos iban llegando al CGCE, primer centrotecnológico de consultoría en España, donde fui director desde su puesta enmarcha. He trabajado en implantar esta herramienta en otras experienciasprofesionales, pero creo que este caso es suficientemente útil. Cualquiercomentario o sugerencia que tengáis, encantado de debartirlo.Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 18
  19. 19. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarEl diseño de las Stages (fases)Cuando definimos el proceso, intentamos minimizar al máximo las fases,porque el objetivo era generar el máximo de ideas potencialmente innovadoras.Por eso, redujimos a 4 fases, en lugar de 5, que es lo que se refiere el estándardel Dr. Robert Cooper. Las fases que marcamos fueron:1) Fase de Concepto. Todas las sugerencias que nos llegaban por cualquiervía (emaiil, teléfono, reuniones, networking) o de los propios ejercicios decreatividad del equipo, eran anotadas en el masterplan.2) Fase de Pre-proyecto. En esta etapa, pedíamos poner en un papel unprimer esquema en qué iba a consistir el proyecto, los beneficios que iba aoriginar, hacia quién iba orientado y una primera propuesta de estrategia deejecución.Quizá por mi experiencia académica y profesional en ambientes anglosajones,soy un convencido defensor de poner las cosas por escrito, sin llegar a laburocracia, por eso pedíamos a los promotores de las ideas y a nosotrosmismos, rellenar un breve formulario de dos páginas sobre el proyecto. No estanto el papel, que a nivel de registro es muy útil, sino el proceso de reflexiónque obliga a enfocar la idea hacia un objetivo concreto3) Fase de Plan Base. Aquellas ideas interesantes pasaban a esta fase, en laque comenzábamos con la planificación del desarrollo de la idea. Para lagestión específica de proyectos utilizábamos la metodología del PMI (ProjectManagement Institute), con el fin de asegurar la mejores posibilidades de éxito.En esta fase era también fundamental analizar las posibilidades de financiaciónpública, en la mayoría de los casos, que podía tener el proyecto específico. Dehecho, los proyectos no pasaban a la siguiente fase hasta no contar confinanciación para su desarrollo.4) Fase de Desarrollo. Solo los proyectos más interesantes y con financiaciónconcendida avanzaban a esta fase. Esta es la fase de ejecución del proyecto,para conseguir los objetivos que se habían definido.El caso de aplicar el Stage-Gate Process a los servicios es curioso, porque enmuchas ocasiones, sobre todo proyectos propios del Centro, la fase dedesarrollo coincidía con la prestación del servicio.Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 19
  20. 20. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarSolo en el caso en el que había una comercialización posterior del servicio,existía una quinta fase de lanzamiento y explotación.El diseño de las Gates (puertas o puntos de evaluación)Desde el inicio, contamos con la colaboración de los amigos de COEPA -SEIMED, el área de innovación de la patronal de Alicante y muy especialmentede Isabel García, su Directora, que formaban parte del Comité Técnico deProyectos.Para cada fase marcamos unos criterios de paso o no paso, que analizábamosconjuntamente en el Comité Técnico de Proyectos, y se decidía si avanzaba elproyecto a la siguiente fase, se rechazaba porque existían otros similares o sedevolvía al promotor para mejorarlo.1) Gate 1: Sorprendentemente (o quizás no tanto), el primer filtro era pasar deuna idea comentada al papel. Y ahí se caían casi el 40% de las ideas. ¿Porqué? Quizá porque eran ocurrencias de un momento, que cuando lasreflexionas no tienen sun beneficio o viabilidad claros. O también porque nodedicamos recursos en serio a la innovación, aunque sea a escribir 2 folios deforma ordenada sobre un proyecto: hablamos mucho y hacemos poco.2) Gate 2: Para pasar a planificar un proyecto fundamentalmente analizábamossu impacto (a cuántas más empresas beneficiaria mejor), los beneficios queproduciría y aceptación, su carácter innovador y su viabilidad técnica. Dehecho, varios proyectos se quedaron en esta fase porque llegaban demasiadopronto para los potenciales usuarios (teleconsultoría y asistentes virtuales ocosas así).3) Gate 3: Para pasar a desarrollar un proyecto, el criterio clave era lafinanciación. Si no había, el proyecto no avanzaba. Y este era el otro punto deeliminación fundamental de proyectos. Desde el CGCE y COEPA-SEIMED,ayudábamos a las empresas a buscar financiación pública., orientándolessobre la mejor forma de enfocar los proyectos.4) Aprobación de la Junta Directiva. Para aquellos proyectos quedesarrollaba el Centro, existía una aprobación inicial del concepto por la JuntaDirectiva y una final para el lanzamiento al mercado. Estos controles eranademás de los que se marcaban en el proceso de gestión de proyectos.Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 20
  21. 21. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarResultadosA través del proceso de gestión de proyectos del CGCE pasaron alrededor de80 ideas en dos años. Quizá el resultado más interesante fue que aplicamoseste proceso en un proyecto específico, InnoRoad, para fomentar los proyectosde I+D+i en empresas de servicios avanzados y que lideré yo mismo.En 5 meses, apoyamos el desarrollo de 15 ideas, de las cuáles 2 pasaron a lafase de desarrollo, uno con financiación CDTI y otro con financiación privada.Y todo este proceso lo gestionábamos "a mano", con un simple excel, confiltros. Imaginaros lo que se puede hacer con herramientas informáticassencillas, de las que pronto tendréis novedades en Innolandia.ConclusionesMe habréis leído varias veces que la innovación está al alcance de todas lasorganizaciones, independientemente de su tamaño o sector.No hay sectores innovadores, sino empresas innovadoras, solo es cuestiónde actitud y metodología.  La implantación del Stage-Gate process puede ayudar a todas las empresas a enfocar la innovación hacia los objetivos  Permite aumentar la probabilidad de éxito de la gestión de ideas  Requiere de la inversión de tiempo y recursos en la gestión de ideas  Sistematiza el complejo proceso de la innovación hasta lanzamiento al mercado  Aumenta el retorno de la inversión, ya que localiza los recursos solo en aquellos proyectos con mayor probabilidad de éxitoÁngel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 21
  22. 22. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovar 3ª PREGUNTA CÓMO INNOVAR EN NUEVOS SERVICIOSÁngel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 22
  23. 23. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarMetodología Fort-fait de diseño de serviciosUna de las herramientas que más utilizo, tanto para productos propios como enconsultoría a organizaciones de servicios es el diseño de servicios. De hechoactualmente trabajo en dos proyectos en esta línea, para mejorar el diseño delos servicios en un par de clientes.Parece que últimamente está de moda, especialmente con libroscomo Innovación abierta en servicios, de Henry Chesbrough o This isService Design, pero mi admirado Juan Carlos Alcaide ya exponía lametodología "Forfait Service", de la Escuela Nórdica de Servicios en suimprescindible libro "Marketing para servicios profesionales".El objetivo del diseño de serviciosSi quitamos el sector turístico o últimamente el de software, el trabajo que sehace en innovación en servicios en España, aplicando metodologías estátodavía en pañales, aunque hay cada vez más desarrollos, muchos de ellosligados al Design Thinking. Esta es una disciplina en la que estoyprofundizando actualmente, imprescindible para cualquier innovador. Unareferencia importante es Amalio Rey de Emotools.Cuando una organización se plantea lanzar un nuevo servicio, el métodogeneral consiste en elaborar un dossier en powerpoint y enviarlo a los posiblesclientes, sin más análisis. Y claro, a la hora de prestar el servicio nosencontramos con enormes variabilidades y deficiencias.Además, en el sector de servicios intensivos en conocimiento, es necesariohacer tangible un servicio muy abstracto y en muchos casos emocial, ya queimplica constante relación con las personas. Finalmente, no hay que perder devista que aplicar una metodología de diseño de servicios nos ayudará aoptimizar los procesos y hacerlos más eficientes y baratos.El objetivo de las herramientas de "service design" es conseguir una granexperiencia del usuario / cliente con nuestro servicio. Solo si nuestro cliente seva con una experiencia "uau", podremos conseguir que repita, en un entornotan hipercompetitivo como en el que estamos.Por ejemplo, en multitud de OTRIs de centros del conocimiento no existe unservicio de transferencia de conocimiento claramente diseñado para cumplircon las expectativas de los usuarios (grupos de investigación y clientes).Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 23
  24. 24. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarMetodología del diseño de serviciosQuizá por mi experiencia profesional, viniendo de una multinacional, me gustamucho la aplicación de metodologías, como herramientas para conseguir losobjetivos.Antes de nada, todo debe partir de la OBSERVACIÓN del comportamiento delos usuarios. Y es más importante (y analizar) observar el comportamiento queuna encuesta o focus group.Por eso, para cada uno de los proyectos / productos en los que participo,intento aplicar la metodología "Fortfait Service" para elaborar una ficha técnicadel servicio. Y a partir de ahí, prototipo y mejoras, siguiendo el pensamientoDesign Thinking. Este es el modelo que yo utilizo para diseñar productos.Dedicar apenas 45 minutos de reflexión permite visualizar claramente lo quequeremos hacer y cómo lo vamos a vender:1. Definición técnica del servicioEn este apartado explicamos técnicamente qué es lo que el servicio va a hacery por qué. Por ejemplo, en qué consiste el servicio de consultoría que vamos aprestar.Yo incluyo algunos apartados específicos:  Target: a quién va dirigido (usuarios)  Canal: en su caso, si necesito buscar a un intermediario para llegar a mis usuarios finales  Output: cuáles serán las evidencias tangibles que entregaremos al usuario  Necesidades reales del usuario. Cómo se comporta, qué le preocupa, qué necesita. Es muy interesante la metodología  Necesidades reales del cliente / canal2) Servicio baseRecogiendo la información de cuáles son las necesidades que cubre elservicio, identificamos:  Las funciones primarias que cumplen el servicio: qué problema solucionaÁngel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 24
  25. 25. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovar  Las funciones secundarias y terciarias  Los beneficios que aporta al usuario. Es fundamental analizar si el servicio que estamos diseñando, por ejemplo, la transferencia de tecnología, beneficia al usuario y realmente lo aprecia. Por ejemplo, si no enfocamos la transferencia de tecnología a mejorar las ventas o a ahorrar costes de las empresas cliente, no estaremos orientándonos a solucionar sus problemas reales.  Los beneficios que aporta al canal. En muchos casos, hablamos principalmente de margen comercial y de ampliación del portfolio de servicios ofrecidos, sin añadir costes fijos.3) Sistema del servicioMientras que las anteriores fases nos centrábamos más en el análisisestratégico del producto, ahora pasamos a la parte más operativa, cómoprestaremos el servicio.En este apartado explicamos cómo vamos a prestar el servicio y su contenido.Por ejemplo, en un curso de formación, analizamos si haremos la formación on-line, presencial o blended y los contenidos a impartir. En un servicio deconsultoría, explicaríamos la metodología que seguiríamos.4) Puntos de encuentro del servicioUna de las herramientas imprescindibles en el diseño de servicios es el blue-print, o esquema de servicio. El objetivo de esta herramienta es dibujar en unflujograma los procesos en los que se desarrollan encuentros entre laorganización y los usuarios, para asegurar el cumplimiento de unos estándaresde calidad.Os dejo un ejemplo de blue-print, para utilizar.Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 25
  26. 26. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovar5) Cuenta de explotaciónCuando se fabrica productos físicos, es imprescindible conocer cuánto noscuesta hacerlo. Lo que se conoce como "escandallo" de costes, es decir lacuantificación de todos los costes directos que afectan a la fabricación. En eldiseño de servicios pasa igual: necesitamos fijar de antemano unos objetivosde eficiencia (tiempos) y eficacia (resultado) para tener una referencia decostes y luego optimizarla. No sea que estemos lanzando un servicio que nonos haga ganar dinero o en el que el precio sea prohibitivo.El diseño de una correcta estrategia de precios en este apartado esfundamental.Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 26
  27. 27. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovar6) Estrategia de lanzamientoTodo el diseño que hemos hecho anteriormente no sirve de nada si no tenemosclaro cómo vamos a comercializar nuestro servicio. Esta fase no es necesariacuando ya estamos trabajando con clientes.Estrategias de diseño en serviciosLa publicación McKinsey Quarterly, seguramente una de las más prestigiosasdentro del ámbito del management global y que desarrolla laconsultora McKinsey & Co publicó un muy interesante artículo en su númerode enero sobre factores fundamentales a tener en cuenta en el diseño de losservicios. He realizado un breve resumen del mismo, añadiendo mis propiasreflexiones. Encantado de recibir vuestras opiniones y abrir el debate.Los autores partieron de todo su conocimiento acumulado en diferentesproyectos y utilizaron como ejemplo tres casos: un proveedor de servicios deinternet y televisión por cable (tipo Telefónica), una compañía tecnológica quevendía a pymes y una empresa de alquiler de coches.La dificultad en mantener constantes los niveles de servicioLas propias características de los servicios, con una elevada participación delas personas (cliente y productor) refleja la enorme dificultad para mantenerunos niveles de calidad constantes. A mayor complejidad del servicio o tamañode la empresa, más difícil es igualar estos niveles de servicio.En ocasiones, el diseño de los servicios pierde de vista los principiospsicológicos del comportamiento del cliente, por lo que se orienta a lainsatisfacción de las personas. En cambio, los estudios de McKinsey handemostrado queÁngel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 27
  28. 28. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovarun mayor enfoque en el factor humano del servicio aumenta en un 30% lasatisfacción de los usuarios con solo un 10% de incremento del coste. Unaumento del 20% en el valor aportado!El cliente es cada vez más social (media) ofrece mayor información sobre susintereacciones y comportamiento con mayor acceso a reclamaciones y quejas.Un correcto análisis sobre esta información puede generar un conocimientoúnico para detectar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas.Si la información que existe disponible en LinkedIn y Twitter para lasorganizaciones del conocimiento se analizara a través de los mediosadecuados (software de análisis de informaciónsemántica fundamentalmente), se identificarían seguro necesidades ocultaspara el diseño de nuevos servicios más adaptados a los clientes.1) El servicio, ¿es suficientemente humano?La calidad de las interacciones de la empresa tiene una gran influencia engenerar experiencias positivas en los clientes. Pero, ¿una organización KIBSdefine habitualmente como mejorar la experiencia de los clientes?Aunque el cliente sea una organización, los usuarios son personas y es enellos en los que nos debemos preocupar. La mejora en el servicio se puedehacer comprendiendo profundamente principios de la psicología y delcomportamiento de las personas, enfocando el servicio más hacia ellas.Para mejorar la calidad de la experiencia del cliente, deberíamos revisar lasinteracciones de la empresa con sus clientes para identificar problemas ycausas de insatisfacción. La herramienta fundamental es el análisis del pasillodel cliente o blueprint, lo que representa un enfoque micro respecto a laherramienta del análisis de la cadena de valor.Algunos principios psicológicos a tener en cuenta a la hora de mejorar el diseñodel servicio:  Los clientes prefieren sentir que tienen el control. Una organización KIBS debe integrar al cliente en sus proyectos, sintiendo que tiene el control del mismo (toma de decisiones, etc…).  Finalizar la interacción con algo positivo y sorprendente. Muchas organizaciones KIBS acaban sus proyectos entregando una memoria y un powerpoint sobre los resultados del proyecto. ¿Seguro que no hay otras formas de finalizar un proyecto con mejor sabor de boca?  Las interacciones deben adecuarse a los hábitos de los clientes (llamadas, reuniones, información, etc….): En el sector B2B esto significa que prefieren contactar con la misma persona. ¿CuántasÁngel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 28
  29. 29. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovar empresas han cambiado de consultor cuando la persona que les atendía se ha ido? O más aún ¿Cuántas organizaciones una persona vende (senior) y otra ejecuta el proyecto (junior), generando un enorme malestar?  Reconvertir las debilidades en fortalezas, para rediseñar la oferta2) El servicio ¿es atractivo económicamente?Al diseñar los servicios, las empresas deben identificar cómo puedenmaximizar su rentabilidad, enfocándose en dos vías:  Diseñar oportunidades para generar ingresos cruzados en los servicios, pero para ello se debe tener una visión amplia de todos los puntos de interacción con el cliente, utilizando herramientas como el breakpoint analysis, para identificar la sensibilidad del cliente ante cambios significativos en el servicio. La continuidad de las ventas en organizaciones KIBS es compleja, pero cada vez más está triunfando los conceptos de “interim management” y los proyectos a riesgo que buscan una relación de largo plazo con el cliente, a cambio de un ingreso puntual menor.  Asegurando la máxima eficiencia en la provisión del servicio. Para ello hay que conocer muy en detalle al cliente para invertir en mejorar la eficiencia solo en los casos en los que impacta en la experiencia del cliente.Revisión de los procesos de back-office que permiten ahorrar costes, sinafectar a la percepción de calidad del mismo. Las organizaciones KIBS debenorientar su cadena de valor a la especialización, desarrollando proyectos enred, que permite una mayor eficiencia en la producción.3) El servicio, ¿tiene posibilidades de escalarse?Los servicios tienen que estar diseñados para que los equipos puedancomprenderlos, asumirlos, automatizarlos y ejecutarlos de forma sencilla.Esta situación es muy compleja de desarrollar en los servicios delconocimiento, especialmente aquellos con un alto componente de “producciónartesanal”. Aún así, la definición de procesos generales claros, que debenseguir todas las personas que participan en la organización ayuda a minimizarla dependencia personas determinadas.Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 29
  30. 30. La caja de herramientas de innovación: mis mejores armas para innovar******************************************************************************************Has podido acceder a un extracto del ebook La caja de herramientas deinnovación: mis mejores armas para innovar.Si te ha gustado, puedes acceder al resto de herramientas, adquiriendo el Packde Herramientas de Innovación en el blog.Además recibirás una serie de plantillas modificables, para que puedas ahorrartiempo en tu trabajo diario.Ángel Alba || Blog www.innolandia.es Pag. 30

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