Diagnostico Estrategico

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Diagnostico Estrategico

  1. 1. CAPITULO II<br />EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO<br />
  2. 2. ¿QUÉ ES EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO?<br /><ul><li>En el marco de un proceso de planificación estratégica, la etapa de diagnóstico incluye un análisis del afuera y del adentro de la organización.
  3. 3. El diagnóstico de las instituciones implica analizar rigurosamente la información y los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales de la institución.</li></ul>Por lo tanto el diagnóstico estratégico es una herramienta que se utiliza para analizar la situación interna y externa de una institución. Que a través del proceso de recopilación de la información (diversas técnicas) nos permite encontrar y conocer los dos ambientes organizacionales. <br />
  4. 4. ¿Dónde estamos?, ¿Cómo estamos?, y da una línea de acción para contestar las preguntas:<br /> ¿Dónde queremos ir?, ¿A dónde debemos ir?, ¿A dónde podemos ir?, y ¿Hacia dónde vamos?<br />Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse. <br />Su meta final es poder pronosticar el impacto de eventos particulares en la productividad en la institución y en el bienestar de sus miembros.<br />Con el diagnóstico resolveremos las preguntas: <br />
  5. 5. ¿Qué es sistema? <br />Es un conjunto de elementos interrelacionados (áreas) y que buscan un objetivo en común. <br />2.2 LA INSTITUCIÓN COMO UN SISTEMA<br />
  6. 6. Ejm(Entregar un servicio o producto para satisfacer al usuario y ganar reconocimiento).La institución es un sistema abierto porque se interactúan todos los elementos que brindan un granito de arena para que salga el servicio como el usuario quiere, y como la sociedad lo necesita. El entorno es parte viva de su funcionamiento, pues de este influye para que se determine ciertas estrategias que va tener la institución para ir a su desarrollo.<br />
  7. 7. Para enfocar a la institución como sistema abierto, se deduce<br />lo siguiente:<br />La institución es un sistema abierto que interactúa intensamente con su entorno.<br />La institución tiene una misión central, la cual hace que todas las áreas de la institución funcionen dirigidas hacia un objetivo común.<br />Visión global de la institución, toma su entorno que lo rodea.<br />La acción de cualquier parte de la institución, afecta la totalidad de la misma.<br />
  8. 8.
  9. 9. se puede observar que en una institución existen áreas que están directamente integradas a su medio generador de valor, y existen otras que ayudan a que se desarrolle las actividades de acuerdo a un mismo fin. Cada área se interrelacionan entre sí, inclusive siempre se va haber afectada por las condiciones como el entorno se desenvuelva. No se pueden desarrollar estrategias dentro y fuera de la institución si no se conoce la sociedad, ni la competencia, peor las necesidades de los usuarios. Es por tanto, que la institución es un sistema abierto, en donde todos los grupos interactúan y se interrelacionan entre sí para conseguir un objetivo común<br />
  10. 10. .<br /> 2.3 EL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO<br />La institución se considera como un sistema abierto y al desarrollar un diagnóstico se tomará como referencia dos grandes ambientes que son: el ambiente interno y el ambiente externo de una institución:<br />Ambiente Interno:Es el medio o estructura organización que integradas a través de los recursos se va a desarrollar las actividades cotidianas de una institución. En el ambiente interno están todas las áreas que tiene una institución (estructura del organigrama de la institución).<br />
  11. 11. Ambiente Externo: Es el entorno que tiene una institución al cual se integran todos los grupos (directos e indirectos) que ayudan a cumplir la misión por la cual fue creada la institución. Para el ambiente externo o entorno van a existir dos tipos de ambientes un microambiente y un microambiente.<br />Para el microambiente es lo más cercano que existe del entorno en la institución. Los grupos que se relacionan son: proveedores, usuarios, competencia, Organismos de Control.<br />En el microambiente es lo más lejano que existe del entorno en la institución, pero va afectar de alguna manera si existe algo negativo dentro de él. Los Legal, Ambiental, Demográfico, Tecnológico, etc.<br />
  12. 12. 2.4 FUENTES DE INFORMACIÓN<br />Es el sitio o lugar en donde se puede encontrar o existir el dato o información que se esté buscando.<br />Existen dos tipos de información: Fuentes Primarias Secundarias.<br />Fuentes Primarias: es aquel que se consigue obteniendo de la persona, lugar, institución o región adecuada que está proporcionando la información en forma directa. Estas fuentes pueden ser: encuestas, entrevistas u observación.<br />Fuentes Secundarias: son todos aquellos datos que se consiguen a través de documentos históricos, ya elaborados, realizados por otras personas y que reflejan lo que está sucediendo al momento .Estas fuentes pueden ser: revistas, periódicos, boletines, anuarios, Internet, libros, registros, etc.<br />
  13. 13.  Encuestas en la Institución: son los tipos de preguntas que se desarrollan en la encuesta para elaborar un diagnóstico.<br /> <br />La encuesta: Técnicacuantitativa que consiste en una investigación realizada sobre una muestra de sujetos, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de características objetivas y subjetivas de la población. Pueden ser abiertas, cerradas o semi cerradas.<br />Preguntas Abiertas: Son aquellas que se determinan mediante respuesta ampliada a una pregunta.<br />
  14. 14. Por ejemplo: <br /> <br /> ¿Qué opina de la atención médica que presta el IESS a sus usuarios?<br /> <br /> Y se les da la libertad a que respondan lo que ellos estimen conveniente.<br /> <br />Preguntas Cerradas: Son aquellas que se determinan mediante respuestas directas y simples a una pregunta. Por ejemplo:<br />¿A su criterio, la consulta externa en el IEES es?<br /> Muy buena, <br /> Buena, <br /> Regular o mala.<br />  <br />Preguntas Semi-cerradas:Es la mezcla entre los dos tipos de preguntas anteriores. Por ejemplo:<br />Está usted de acuerdo que el aporte del afiliado al IESS sea del 20% de acuerdo a lo que gana mensualmente”?<br /> <br /> Pueden responder: Si ----, No ----. <br />Y existe una pregunta complementaria que diga si su respuesta es No, <br /> Explique el motivo <br />
  15. 15. LA ENTREVISTA<br />Se trata de una técnica empleado para diversos motivos, investigación, medicina, selección de personal, es un diálogo interesado, con un acuerdo previo y unos intereses.<br />En una entrevista intervienen:<br />El entrevistador: toma la iniciativa de la conversación, plantea mediante preguntas específicas cada tema de su interés y decide en qué momento el tema ha cumplido sus objetivos.<br />El entrevistado: Elentrevistado facilita información sobre sí mismo, su experiencia o el tema en cuestión.<br /> <br />Modalidades:<br />Entrevistas no estructuradas: es aquélla en que existe un margen más o menos grande de libertad para formular las preguntas y las respuestas. No se guían por lo tanto por un cuestionario.<br />Entrevistas estructuradas: se desarrollan en base a un listado fijo de preguntas cuyo orden y redacción permanece invariable, utilizan frecuentemente ayudas visuales (fotografías, esquemas, tarjetas con frases o palabras, etc.).<br /> <br />
  16. 16. Tipos de observación <br />
  17. 17. CUESTIONARIO<br />Es una técnica de investigación dedicada a obtener información a través de un sistema de preguntas estructuradas, el informante responde por sí mismo, para obtener información acerca de un tema específico o de estudio.<br />Existen dos características básicas del cuestionario:<br />La existencia de un sistema de preguntas estructurado en un formulario escrito o impreso.<br />La ausencia del entrevistador; por lo que el informante debe contestar por su propia cuenta y riesgo.<br />Diseño de las preguntas<br />Específicas y concretas. <br />Utilizar el vocabulario <br />adecuado al tema de estudio. <br />Xzcfvybnjmk,Evitarredactar preguntas en forma negativa <br />Evitar preguntas que hieran la susceptibilidad del investigado.<br />La claridad de la pregunta debe ser tal, que no necesite ser explicada al informante. <br />No redactar preguntas que sugieran las respuestas. <br />Evitar preguntas embarazosas..<br />No incluir preguntas que puedan obtenerse con mayor eficacia en otras fuentes de información. <br />Es necesario tener en cuenta las necesidades de codificación y tabulación. <br />Cada pregunta debe referirse a una sola idea. <br />
  18. 18. - observación no estructurada o simple; se subdivide en :<br />Directa: simple resulta útil y viable cuando se trata de conocer hechos que de algún modo tienen un cierto carácter público, o que por lo menos no pertenecen estrictamente a la esfera de las conductas privadas de los individuos.<br />Indirecta: Apelamos al auxilio de diversos instrumentos capaces de registrar información sobre el problema en estudio.<br />
  19. 19.
  20. 20. <ul><li>CUESTIONARIO
  21. 21. Es una técnica de investigación dedicada a obtener información a través de un sistema de preguntas estructuradas, el informante responde por sí mismo, para obtener información acerca de un tema específico o de estudio.
  22. 22. Existen dos características básicas del cuestionario:
  23. 23. La existencia de un sistema de preguntas estructurado en un formulario escrito o impreso.
  24. 24. La ausencia del entrevistador; por lo que el informante debe contestar por su. propia cuenta y riesgo.</li></li></ul><li>Diseño de las preguntas<br />Específicas y concretas. <br />Utilizar el vocabulario adecuado al tema de estudio. <br />Evitar redactar preguntas en forma negativa <br />Evitar preguntas que hieran la susceptibilidad del investigado.<br />La claridad de la pregunta debe ser tal, que no necesite ser explicada al informante. <br />No redactar preguntas que sugieran las respuestas. <br />Evitar preguntas embarazosas..<br />No incluir preguntas que puedan obtenerse con mayor eficacia en otras fuentes de información. <br />Es necesario tener en cuenta las necesidades de codificación y tabulación. <br />Cada pregunta debe referirse a una sola idea<br />
  25. 25. Otras técnicas de información<br />
  26. 26. TEST PSICOLÓGICOS: variedad de técnicas específicas, que se combinan según los objetivos deseados. Una buena proporción de ellos acude a la formulación de preguntas que se anotan en algún cuestionario apropiado, que es el test mismo, y que por lo general se auto administra. <br />ESCALAS y LOS DIFERENCIALES SEMÁNTICOS: que pueden combinarse exitosamente con las entrevistas formalizadas. Para el caso de las escalas se pide al entrevistado que se sitúe, según su opinión LAS o actitud, en una escala gráfica. <br />
  27. 27. Dichas escalas pueden adoptar formas como la siguiente:<br />A favor ---------- ---------- ---------- en contra<br />Se trata de un segmento, de dimensiones fijas y conocidas, sobre el cual el respondiente marcará algún signo que indique la posición en que él según su opinión, se sitúa.<br /> <br />En un diagnóstico, como se describió anteriormente, existen dos tipos de ambientes interno y externo, de acuerdo a este enfoque, en una institución las encuestas se les dirige a varios grupos o personas de acuerdo a las funciones y actividades que este desempeñando. Estas pueden ser:<br />Ambiente Interno:las encuestas pueden ir dirigidas a los directores de la institución y a los empleados en general. Ahora, el tipo de pregunta que hay que hacerles a ellos van hacer directamente proporcional a lo que realice la persona. <br />Ambiente Externo:En este ambiente, las encuestas van dirigidas a: Usuarios, Proveedores, Competencia.<br />
  28. 28.  <br />El análisis FODA ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica de las instituciones y es un ejercicio que se recomienda llevar a cabo, ya que al ser una herramienta cuantitativa-cualitativa, facilita el análisis del ambiente que rodea a la institución, permitiendo apreciar el escenario actual en el que se encuentra la misma, describiendo las falencias o Debilidades y las habilidades o Fortalezas .Además, aclara la situación externa por medio del estudio de las condiciones positivas o negativas que podrían afectar a la institución Oportunidades yAmenazas.<br />HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICOAnálisis FODA.- o conocido como DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)<br />
  29. 29. El objetivo de este análisis es concretar en un cuadro resumen<br />que sea fácil de entender y ponerlo en práctica, de tal manera que se puede notar que las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender la posición competitiva de la institución.. Cada empresa ha de decidir cuáles son las variables (factores críticos de éxito -FCE-) apropiadas a utilizar según los mercados y segmentos en los que compite. <br />Una vez definidos los FCE se debe realizar un proceso de benchmarking o análisis comparativo con las mejores empresas competidoras. Este proceso nos puede llevar incluso a identificar nuevas oportunidades. <br />
  30. 30.
  31. 31. El FODA <br />tiene múltiples aplicaciones y puede ser utilizado como herramienta por todos los niveles de la institución y en diferentes categorías de análisis tales como línea de servicio, departamento, institución, área funcional, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis, podrán ser de utilidad para la formulación de estrategias que serán incorporadas en el plan estratégico.<br />"FORTALEZAS"<br />Tener buenos grupos de trabajo,<br />Tener una buena relación con los usuarios <br />Poseer los estados contables al día <br />Recursos financieros adecuados. <br />Propiedad de la tecnología principal. <br />Ventajas en costes. <br />Buena imagen en los consumidores. <br />Líder en el mercado. <br />Capacidad directiva. <br />
  32. 32. "DEBILIDADES"<br />Ofrecer servicios o bienes de pésima calidad, <br />Contar con un equipo de trabajo fragmentado, y con dificultades para relacionarse entre sí; <br />Recibir continuas quejas de sus usuarios por la mala atención;<br />Rentabilidad inferior a la media;<br />Débil imagen en el mercado;<br />Cartera de productos limitada;<br />Instalaciones obsoletas;<br />Red de distribución débil;<br />
  33. 33. Problemas socio- políticos como destitución de Presidentes de la República;<br />Tipos de cambio monetario desfavorables;<br />Créditos a Organismos con tasas de interés muy altas. <br />Imposibilidad de adquisición de tecnología para satisfacer necesidades acordes con el servicio que presta;<br />Entrada de nuevos competidores con costes más bajos;<br />Crecimiento lento del mercado;<br />Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores;<br />AMENAZAS"<br />
  34. 34. Creación de leyes que beneficien a la Institución; <br />Tecnología al alcance de su mano;<br />Entrar en nuevos mercados o segmentos;<br />Atender a grupos adicionales de clientes;<br />Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes;<br />Crecimiento rápido del mercado;<br />Diversificación de productos relacionados;<br />Aprendiendo de experiencias del extranjero;<br />Participando de cursos, charlas, cámaras o asociaciones de comercio,<br />OPORTUNIDADES<br />
  35. 35. Análisis interno<br /> <br />El análisis interno consiste en la identificación de las fortalezas (positivo) y debilidades (negativo) de la institución por parte de un equipo directivo de experiencia, conocedor del funcionamiento de los distintos estamentos institucionales y por lo tanto, capaces de apreciar el impacto que esas debilidades y fortalezas influyen en los resultados de la gestión total. <br />Se trata de analizar cuáles son sus recursos y capacidades, identificando las fortalezas y limitaciones (debilidades) de la institución para afrontar estratégicamente el medio ambiente. <br />El estudio de los recursos y capacidades de la institución debe llevar en forma concluyente a responder los siguientes interrogantes como lo dice Wilson en su compendio de Planificación Estratégica: <br />Qué es lo que la institución hace bien? Qué es lo que está bien en la institución? Es decir cuáles son sus fortalezas?<br />En qué está fallando la institución? Cuáles son sus carencias y limitaciones? Es decir, cuáles son sus debilidades?<br />
  36. 36. Cuáles son los valores básicos, aquello que caracteriza el modo de operar de la institución? Hasta qué punto estos valores condicionan lo que debe ser la institución?<br />Qué distingue a esta institución de las que constituyen su competencia?<br />El análisis se hará en tres dimensiones del comportamiento administrativo de la institución:<br />Capacidad Administrativa: Es revisar como esta el Proceso Administrativo (Planificación, Institución, Dirección y Control) a nivel global de la institución,<br />Análisis de la cultura organizacional: Se considera el ambiente institucional, toda la relación que existe entre cada uno de los empleados y los jefes inmediatos, versus la relación entre funcionarios.<br />Análisis de la situación de la institución: Considerando las siguientes funciones o procesos de trabajo: gestión jurídica, gestión operativa, gestión de personal, gestión contable y financiera, gestión de suministros, gestión de calidad, gestión de sistemas de información y gestión de investigación y desarrollo<br /> <br />
  37. 37. CAPACIDAD ADMINISTRATIVA<br /> <br /> <br />PLANIFICACIÓN<br />Para establecer el diagnostico respondemos las siguientes preguntas:<br />Está definida la misión, los objetivos y metas que se propone lograr en la institución? Se han establecido estrategias?.<br />Cuáles son las funciones, procesos de trabajo o actividades consideradas como vitales o claves en el desempeño de la institución?<br />Corresponden a los factores clave de éxito en el sector?<br />Qué horizonte de tiempo tiene la planificación?<br />¿Quienes participan en la elaboración de los planes?<br /> <br />La perspectiva que ofrecen las respuestas anteriores es global, pero existen particularidades en las diferentes áreas de la institución en relación con planeación de su trabajo. <br />
  38. 38. INSTITUCIÓN<br />Tipo de institución<br />Cómo está organizada la institución para el desarrollo de las diferentes actividades que realiza?<br />¿Existe organigrama?<br /> <br />Diseño de puestos de trabajo<br />¿Qué áreas están definidas y cuáles existen realmente en la estructura organizativa? <br />¿Cuáles cargos la conforman? <br />¿Qué tipos de relaciones existen entre ellos? <br />De manera general, la estructura gerencial u organizacional de la institución ha integrado los siguientes criterios:<br />Claridad<br />Economía<br />Visión de conjunto<br />Facilidad en las comunicaciones<br />Definición de los procesos decisorios <br />Estabilidad y adaptabilidad <br /> <br />
  39. 39. Objetivos y funciones:<br />¿Cuáles son los objetivos y funciones básicas de cada unidad de la institución? <br />¿Cuáles son las exigencias correspondientes para lograr eficacia en el desempeño? <br />¿La estructura de la institución es adecuada para la ejecución de los planes de la institución? Corresponde y contribuye al cumplimiento de los objetivos que se propone la institución y a los requerimientos para la implementación de las estrategias adoptadas?<br /> <br />Descripción de cargos<br />¿La descripción de los cargos es conocida por el personal?<br />¿Existen comités, comisiones, grupos o juntas en la <br />institución? Quienes los conforman?<br />¿Para qué se reúnen? <br />Decisiones<br />¿Se han definido los niveles donde se deben tomar decisiones: según el tipo de decisión (de rutina, no programables, programables), según las actividades, unidades y funciones afectadas; <br />Según las consecuencias que puede tener la decisión en el corto, mediano y largo plazo?<br />
  40. 40. DIRECCIÓN<br />
  41. 41. . ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL<br />Como se mencionó anteriormente la cultura organizacional se relaciona al comportamiento del personal, valores y principios, y la forma como se siente el personal ante el trato. Por lo tanto, para el diagnóstico se pueden hacer las siguientes preguntas:<br /> <br />¿Cuáles son los valores, creencias, tradiciones o patrones de comportamiento que caracterizan el desempeño y el modo de operar de la institución? <br />¿Se han difundido en el personal estos valores? <br />
  42. 42. ¿En qué forma estimulan o condicionan el que hacer de la institución frente a la sociedad y a las condiciones del medio ambiente? <br />Cómo es el clima de trabajo y por qué es así?<br />ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LAS FUNCIONES DE LA INSTITUCIÓN<br />En todas las instituciones se debe hacer gestión de presupuesto, gestión ambiental, de contabilidad, de las finanzas, del personal y de la información. Debe existir un área de la institución responsable de cada función, o bien varias de estas categorías podrán ser administradas en una sola área; pueden ser también procesos de trabajo que se dan al interior de las diferentes divisiones de la institución. por ejemplo, y principalmente los resultados del desempeño financiero de la institución no dependen de los que laboran en el área financiera, sino del comportamiento de otras áreas y de la institución en su conjunto. <br />
  43. 43. GESTIÓN Y SITUACIÓN CONTABLE Y FINANCIERA <br />Con el objeto de evaluar el desempeño y la situación financiera de la institución es necesario establecer los principales indicadores del comportamiento financiero. Se recomienda que se trabaje sobre la información de los tres períodos anteriores y por supuesto, si se quiere tener la visión real de la situación financiera, se deben emplear los datos reales de la gestión. <br />las conclusiones del análisis deben responder a otros cuestionamientos que se consideren importantes para el caso en estudio.<br />GESTIÓN Y SITUACIÓN COMERCIAL (SOCIEDADES Y SERVICIOS)<br />Las preguntas desarrolladas para tener un diagnóstico son:<br />¿Cuáles son las principales áreas de la institución? <br />
  44. 44. ¿Cuáles son los principales segmentos de la sociedad?, tipo de población, ubicación geográfica, motivación de los usuarios, valor de la demanda por segmento. <br />¿Cuáles son sus principales usuarios?<br />GESTIÓN Y SITUACIÓN DEL ÁREA DE SERVICIOS O PRODUCCIÓN<br />Lo que a continuación se expone se ha tomado del texto de Schaer, 1982. es necesario discernir que cuando se utiliza la expresión de producción, se está haciendo referencia a la producción de bienes y servicios, cubriendo así los procesos de manufactura si se trata de un bien institucional o a procesos operativos en el caso de la prestación de un servicio. <br />GESTIÓN DE LA FUNCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO<br />¿Se realizan actividades de investigación y/o experimentación dirigidas a mejorar los servicios, en función de emprender el procesamiento de nuevos servicios o la operación de nuevos? <br />En relación con los sistemas y tecnología administrativa. ¿Se realizan estudios y/o aplicaciones que pretendan su mejoramiento? <br />
  45. 45. ¿Se le da importancia a la innovación? ¿Se refleja esto en los planes de inversión y operativos? <br />¿Qué proporción de los presupuestos de inversión y de gastos se aplica a la función de investigación y desarrollo? <br />GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN<br />En relación con la selección, definición y difusión de la información: <br /> <br />¿Se ha definido de manera precisa la información que se requiere en los diferentes niveles de decisión? <br />A nivel de los puestos de trabajo, se ha definido con el debido cuidado, ¿cuál debe ser la información que circule desde los puntos de vista de su contenido, su presentación, su origen, su destino, su precisión, su confiabilidad, su control <br />
  46. 46. ¿Se ha racionalizado de la mejor manera posible el flujo de información, de tal manera que se minimice la pérdida de tiempo y los costos? <br />¿Cómo funciona el sistema de comunicaciones? <br />En relación con la capacidad y desempeño del sistema de información: <br />¿Se utilizan medios mecánicos para sistematizar la información? Medios automatizados?<br />¿Son suficientes estos medios, teniendo en cuenta el volumen, la precisión y la oportunidad en el manejo de la información?<br />¿Cuáles serían los costos y beneficios al implantar un sistema más avanzado tecnológicamente que el existente? <br />
  47. 47. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS<br />Se considera de gran importancia el análisis objetivo de esta función:<br />Puesto que indudablemente son las personas vinculadas a la institución las que construyen los cambios y determinan de manera sustancial su desarrollo, crean innovan y responden por la administración de los recursos físicos y financieros; <br />Porque su bienestar debe ser un principio fundamental en la misión de las instituciones, si se pretende contribuir al desarrollo del país ; y<br />Porque aún cuando la tendencia ha sido la de subvalorar las dificultades en su gestión, es quizás la función más compleja de la administración. <br />La calidad y cantidad de los Recursos Humanos<br />Clima de trabajo y salud ocupacional <br />Administración de Personal<br />Áreas funcionales y aspectos claves<br />
  48. 48.
  49. 49. Análisis Externo<br />entorno o medio ambiente es parte fundamental en el desarrollo de la Planeación Estratégica, permite analizar posibles problemas o amenazas en el entorno y que puedan afectar a la institución, por lo cual ayuda a contemplar la respuesta de la institución a su medio ambiente presente y futuro.<br />El ámbito del análisis del medio ambiente no necesariamente se limita a lo regional y nacional, sino a las tendencias hacia la globalización de la economía <br />Las oportunidadesun campo de acción donde la unidad de negocio puede encontrar una cierta ventaja diferencial, viene dado por su atractivo y por la probabilidad de éxito. :<br />
  50. 50. Las amenazas son un problema o una tendencia negativa del entorno. Hay factores Factoressocio-culturales generales (común a todas las empresas) Factores socio-culturales específicos (común a las empresas del sector) <br />Factores económicos generales (común a todas las empresas) <br />Factores económicos específicos (común a las empresas del sector) <br />
  51. 51. Factores políticos-legales generales (común a todas las empresas) <br />Factores políticos-legales específicos (común a las empresas del sector) <br />Factores tecnológicos generales (común a todas las empresas) <br />Factores tecnológicos específicos (común a las empresas del sector) <br />El análisis externo o del entorno se los divide en general o Microambiente y el operativo o Microambiente.<br />
  52. 52. Microambiente o General:<br />Es un contexto amplio y general que afecta a todas las instituciones de igual forma. <br />Es el conjunto de fuerzas de carácter económico, político, social, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico, pero sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo económico está totalmente interconectado con lo social, lo político con lo económico y lo social, etc.<br />Las diversas categorías que constituyen la visión del microambiente (lo político, económico, social,.....) se descomponen en variables, situaciones y condiciones para su estudio y al respecto interesa que el análisis de cada uno de estos elementos permita: <br /> <br />

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