HRD Abad-21-minggu

2,982 views

Published on

This is about Human Resources Development in 21st century... a kind of transliteracy from a book that i forget what the title

Published in: Sports, Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,982
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

HRD Abad-21-minggu

  1. 1. SEBUAH TUGAS KELOMPOK PSDM di salah satu perkuliahan Teknologi Pendidikan UNJ dosen Pengampu : Mr. Adie Yusuf HRD Abad-21 Bab 15 : Strategi Untuk Memajukan HRD BAB 16 : Akuntabilitas dalam HRD BAB 17 : Globalisasi & Tantangan Teknologi pada HRD STRATEGI MEMAJUKAN HRD PENDAHULUAN Bab ini mendiskusikan isu-isu seputar peran HRD dalam perencanaan strategi organisasi sebagaimana yang di bicarakan oleh Torraco dan Swanson (1995) dan diperluas kemudian oleh Swanson, dkk (1998). Dua faktor yang mempengaruhi evolusi HRD menjadi peran yang lebih aktif sebagai sebuah kunci penting dalam strategi bisnis, sbb: Pemusatan teknologi informasi terhadap kesuksesan bisnis dan (2) ketersesuaian keuntungan kompetitif yang ditawarkan oleh orang-orang berpengetahuan dan ahli. SEKOLAH BERPIKIR STRATEGIS Mintzber, Ahlntrand, dan Lampel (1999) telah merangkum 10 sekolah berpikir strategis. Sekolah- sekolah ini dirangkum karena perbandingan dari fitur-fiturnya termasuk sumber, dasar keilmuan, prestasi, pesan-pesan yang dibuat, realisasi pesan-pesan, kategori sekolah, dan motto. Jenis sekolah berpikir tersebut : Rancangan sekolah, Perencanaan Sekolah, Penempatan sekolah, Kewirauahaan sekolah, kongnitif sekolah, belajar sekolah, kekuatan sekolah, budaya sekolah, lingkungan sekolah, dan konfigurasi sekolah. PERAN STRATEGIS HRD
  2. 2. Kontribusi Rhicard J. Torraco dan Rhicard A. Swanson HRD telah melayani kebutuhan organiasasi untuk menyediakan pegawai yang keahliannya up todate. Keahlian (expertise) disini didefinisikan sebagai tingkat optimal dimana seseorang mampu dan/ expected untuk bekerja dengan aktivitas manusia yang nyata terspesialisasi. HRD MENDUKUNG TUJUAN BISNIS Fungsi HRD telah lama menunjang tujuan bisnis dengan meminta pegawai yang kompeten. Tujuan bisnis itu sendiri hampir menjadi sebuah hal yang alami dalam organisasi. Rasionalisasi penggunaan intervensi HRD untuk mendukung tujuan bisnis adalah berbanding lurus : pada kebutuhan enhancing or unleashing keahlian pegawai melalui HRD sehingga tujuan bisnis tercapai (Jacobs & Jones, 1995; Swanson, 1995). HRD, Expertise, dan STRATEGI “Organisasi dalam ekonomi baru telah datang untuk meyakinkan bahwa keahlian merupakan hal yang vital dan harta karun hidup yang dinamik. Hasrat terhadap keahlian pegawai adalah tidak bermakna sampai sebuah organisasi dapat mengembangkannya dalam hal merespon kebutuhan bisnis (Jacobs & Jones, 1995) HRD sebagai Penajam Strategi Contoh kasus pada MOTOROLA, L.M Ericsson,…Hewlett Packard dengan pusat perencanaan untuk kemajuan ‘personal digital assistants’ (PDA) dengan lokasi pengembangan di wilayah yang memiliki tenaga kerja yang berkemampuan tinggi. (Business Week Staff, 1994). Bagaimana asumsi HRD seperti peran strategis dalam menajamkan arahan kebujakan organisasi? HRD sebagai sebuah nilai strategis untuk organisasi memiliki 3 atribut penting: (1) karena HRD mengakar dalam kebutuhan dan keluaran yang berdasar kinerja; (2) HRD menghasilkan kredibilitas dan peka (respect) terhadap para stakeholder dengan menunjukkan secara nyata kemampuan strategisnya (-HRD) dan (3) perannya sebagai penajam strategi meningkat sebagai pemimpin organisasi dalam hal strategi darurat. MENGADOPSI PERSPEKTIF HRD
  3. 3. HRD sebagai sebuah nilai strategis bagi organisasi karena berdasar kinerja; (2) mendemonstrasikan kemampuan strategis, (3) merespons kedaruratan alami sebuah strategi. Ketiga-tiganya harus ada bila kita mau mengadopsi perspektif strategis sebagai sebuah nilai. Peran Strategis 1: HRD berbasis kinerja HRD melayani kepentingan dan keluaran dalam organisasi. Tujuan utama yang harus dilayani oleh HRD dapat dilihat dalam program yang dibuat untuk mempertemukan kebutuhan pengembangan pribadi (seperti mengidentifikasi gaya belajar, atau perencanaan keuangan keluarga). HRD yang menawarkan nilai strategi nyata pda organisasi harus berkontribusi langsung pada tujuan bisnis yang penting dan harus berdasar pada kunci bisnis permintaan kinerja (Swanson, 1994). HRD berbasis kinerja harus berdasar pada definisi yang jelas dari permasalahn kinerja yng telah diidentifikasi secara akurat baik aktualnya dan permintaan kinerjanya dalam organisasi, proses dan tingkatan individu (Swanson, 1994). Tiada bisa kita mengasumsikan atau mengkajinya kecuali kita tempatkan HRD dalam tingkatan pertama dalam analsisia dari kebutuhan kunci kinerja dan mengarahkannya dalam mempertemukan keluaran bisnis yang penting. Meskipun HRD begitu mudahnya mendukung aksi-aksi strategi bisnis, tetap saja harus pertama dan utama berdasar kinerja. Peran Strategi 2: Mendemonstrasikan kapabilitas strategi HRD Berbasis kinerja tidak cukup untuk mendemonstrasikan secara penuh strategi penting HRD tapi harus juga mendemonstrasikan kapabilitas strategi. Hal ini memunculkan penghormatan dan kredibilitas. Kapabilitas strategi yang dijalankan harus melalui dimensi perencanaan bisnis organisasi:
  4. 4. (1) HRD menyediakan pendidikan dan pembelajaran dalam konsep dan metode perencanaan strategi dan berpikir sistem; (2) Fungsi HRD itu sendiri memainkan peran aktif dalam perencanaan strategis. Kapabilitas pertama tersebut adalah : Perencanaan Strategi Pendidikan dan Pelatihan: perencanaan ini memerlukan lingkup rumit dalam konsep, analisis, dan keterampilan interpersonal. Perencanaan bisnis mengandung keputusan strategis yang merupakan keputusan grup/kelompok. Perencana karenanya membutuhkan keterampilan dalam mendefinisikan masalah, memfasilitasi analisis oleh grup, me-resolving komunikasi yang terjabarkan, menggapai konsensus dan membangun komitmen. Kemampuan analisis penting dan keterampilan visioner dibutuhkan oleh perencanaan bisnis termasuk mengecek kinerja lingkungan, analisis industri dan kompetisinya, menggunakan benchmarking, mempergunakan kerangkakerja sistem untuk mengenali ketidakkonsistenan dan ancaman pengembangan bisnis dan klarifikasi serta mengartikulasi misi organisasi yang tidak tercantum. Orang-orang yang berpartisipasi dalam perencanaan bisnis biasanya kuat dalam beberapa keterampilan merencanakan tapi tidak dalam hal yang lain (Catanello & Redding, 1989). Kapabilitas kedua adalah : partisipasi aktif dalam perencanaan strategis, proses perencanaan bisnis. Seorang profesional HRD menambahkan dimensi valuable untuk proses perencanaan strategis dengan memastikan bahwa perencanaan berbasis pada penilaian yang akurat dalam kekinian dan tingkat pencapaian keahlian pegawai. Dalam tambahan hal yang lain, profesional HRD mewakili perspektif unik dalam angkatan kerja ketika menjawab pertanyaan berikut yang merupakan pusat dari proses perencanaan strategis : Memberikan faktor kesuksesan dalam pasar organisasi atau industri, domain apa dari keahlian pegawai yang krusial untuk pencapaian kunci tujuan bisnis daam tiap area operasionalnya ? jika ada, keterampilan apa yaang harus organisasi buat agar sukses? Kapabilitas apa dari fungsi HRD (dalam istilah kekuatan dan kelemahannya) yang menyediakan pengembangan state-of-the art dalam keterampilan angkatan kerja ? Bagaimana sistem organisasi HRD, metode dam teknologi yang menjadi garda terdepan dalam praktek terbaik dari profesional HRD ? HRD profesional harus berkomunikasi dengan organisasi karena dalam merespon meskipun tekanan permintaan bisnis begitu besar, fungsi HRD dapat terealiasasi dalam menyamapaikan dan mendukung kunci eahlian ketika dan dimana hal itu dibutuhkan oleh angkatan kerja. Akhirnya ini adalah kapabilitas yang lebih bisa dilihat dan berharga.
  5. 5. Peran Strategi 3 : Emergent strategy dan HRD Masa sekarang HRD memberikan peran yang sangat mendukung strategi. HRD tdak dapat menambah nilai pada penajaman strategi jika strategi itu telah diformulasi penuh. HRD dan fungsi lain yang berperan penting terhadap kinerja organisasi tidak dapat aktif dalam menajamkan strategi jika strategi tersebut telah terstruktur dan terposisikan dalam organisasi. Contoh dari partisipasi aktif : sebuah perusahaan pengobatan teknologi tinggi yang memproduksi organ tubuh buatan. Keahlian Inti usaha ini telah membuat teori dan praktek integrasi multidisiplin dalam konteks teknologi.............. SKENARIO MEMBANGUN DAN PERENCANAAN STRATEGI Skenario pengembangan digambarkan sebagai sebuah seni daripada sebuah ilmu (Schawrtz, 1996)............... AKUNTABILITAS dalam HRD Program pendekatan evaluasi untuk akuntabilitas:
  6. 6. Model Kirkpatrick (1998); telah mendominasi diskusi evaluasi pelatihan sejak 40 tahun lalu (1959, 1960). Model ini menyarankan pelatihan harus dievaluasi dalam empat ’level’ : (1) reaksi partisipan, (2) level belajar,(3) level dalam sikap bekerja,(4) hasil dari perubahan perilaku. Berdasar pada kepopuleran model Kirkpatrick dengan para praktisi, pada masa sekarang empat level taksonomi telah muncul secara KRITIS, intens dan meningkat (Alliger, Tannenbaum, Bennett, Trave &Shotland, 1997; Alliger & Janak, 19989; Holton, 1996b; Swanson & Holton, 1999). Pokok kritis utamanya: # Tidak didukung oleh penelitian : penelitian telah secara konsisten menunjukkanbahwa level/tingkatan dengan taksonomi tidak lah berhubungan jikapun ada pada tingkatan rendah # Penyesuaian pada reaksi yang terukur : peneliti telah menunjukkan bahwa reaksi yang terukur memiliki hubungan yang mendekati nol dengan ukuran keluaran belajar atau kinerja. # Gagal untuk mengupdate model : model yang digunakan masih (hampir) sama dengan model 40 tahun yang lalu. # Tidak berguna : seperti akan didiskusikan di seksi berikutnya, model ini tidak banyak digunakan. # Dapat mengajak kita pada keputusan yang tidak tepat ; model ini meninggalkan banyak variabel penting. PENDEKATAN BARU DALAM EVALUASI PROGRAM Pada masa sekarang muncul pendekatan-pendekatan baru dalam mengevaluasi program training dan belajar. Namun, istilah evaluasi digantikan dengan’ hasil penilaian’ sebagai sebuah istilah yang lebih terdeskripsi sebagai bagian dari proses bisnis yang digunakan penilaian yang terpadu dari organisasi HRD. Sistem yang baru ini menyarankan tiga domain dengan dua opsi di tiap domainnya untuk hasil penilaian: # Hasil Kinerja: Sistem : unit dari keluaran yagn berhubungan dengan misi dalam bentuk barang dan jasa yang memiliki nilai terhadap kustomer dan berhubungan dnegan inti keluaran organisasi, proses kerja, dan kontribusi grup/individu dalam organisasi. Keuangan : konversi dari unit keluaran dari barang dan/jasa dengan intrepretasi uang dan keuangan. # Hasil Belajr:
  7. 7. Keahlian : perilaku manusia memiliki hasil yang efektif dan efisiensi yang optimal, membutuhkan kegiatan belajar dan pengalaman dengan domain yang lebih khusus. Pengetahuan : pencapaian mental membutuhkan belajar dan pengalaman # Hasil Persepsi : Stakeholders : persepsi dari pemimpin sistem dan/ orang-orang dengan ketertarikan terhadap hasil dan berharap untuk mencapainya. Participants : persepsi dari orang-orang dengan pengalaman pertama denga sistem, proses, barang dan/ jasa. Tambahan bagi domain diatas tadi, sistem mengandung 3 komponen : proses untuk hasil penilaian, rencana untuk merancang hasil penilaian, dan alat/perangkat untuk memastikan keluaran. Proses dimulai dengan front-end analysis dan mengandung lima langkah berikut: Spesifikasi pengharapan hasil; Rencana penilaian hasil Pengembangan kepastian hasil; Mengumpulkan dan menganalisis data hasil; Interpretasi dan pelaporan hasil penilaian; Ringkasan : dalam evaluasi pelatihan, kerangka kerjapreskriptif memiliki kesalahan umum untuk di dijelaskan dalam praktek. Interpretasi yang ada menunjukkan para praktisi tidak melakukan apa yang harus mereka lakukan. Alternatif jawaban lain adalah mungkin model dan metodenya tidak tepat.

×