Centro de Competitividad de Improven sobre el sector cerámico (versión medios de comunicación)

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Centro de Competitividad de Improven sobre el sector cerámico (versión medios de comunicación)

  1. 1. Centro de Competitividad e Innovación. Sector Cerámico 2010 Presentación Medios Versión1 Febrero 2010 Documento Público
  2. 2. Metodología del Plan Económico Estratégico Índice 1. Sobre el estudio 2. Principales Conclusiones 3. Retos del sector
  3. 3. Sobre el Estudio Los Centros de Competitividad e Innovación Los Centros de Competitividad e Innovación son una iniciativa puesta en marcha por Improven en 2006. Permiten a las empresas comparar sus prácticas de gestión, y sus estrategias con el resto del sector, a través de un barómetro con indicadores claves de gestión y la comparación con las mejores prácticas estudiadas. La Cuarta Edición de este estudio para el sector cerámico permite analizar de manera diferenciada,  El impacto sobre su competitividad de las decisiones adoptadas “durante la crisis”.  La identificación de las estrategias y prácticas más acertadas para salir reforzados.  Mostrar diferentes soluciones que Improven ha recomendado e implantado para hacer frente a las amenazas. Se han estudiado, entrevistado altos directivos y analizado, durante el segundo semestre de 2009, prácticas de gestión de 21 empresas representativas del sector cerámico español. 3
  4. 4. Metodología del Plan Económico Estratégico Índice 1. Sobre el estudio 2. Principales Conclusiones 3. Retos del sector
  5. 5. Principales conclusiones ¿Cómo esta el sector cerámico español? ► El periodo 2008-2009 refleja un claro deterioro de los indicadores:  Producción: -49,8%  Empleo: -37,9%  Ventas: -50,3% ► Las diferencias se acusan en el mercado local por los mayores efectos de la crisis:  España: -59,1%  Italia: -25,5% España esta perdiendo cuota con relación a su competidor Italiano Fuentes: ascer, IVE, cámara CS, confindustria 5
  6. 6. Principales conclusiones ¿Qué medidas han sido adoptadas por las empresas para hacer frente a estas fuertes caídas? ¿Han producido estas medidas los resultados deseados en las cuentas de resultados? ¿Qué están haciendo las empresas que van a salir reforzadas de la crisis? 6
  7. 7. Principales conclusiones 67% de las empresas no lucha contra la crisis con medidas suficientes y decisivas Medidas más adoptadas en tiempos de crisis % Se identifican las medidas empleadas por las empresas en el sector Cerámico para mejorar rentabilidad y liquidez, analizando qué Redimensionamiento estructuras y plantillas 84% porcentaje de las mismas se incluían en los planes de Reduccion gastos generales 79% acción, y ponderando la calidad de su ejecución. Refinanciacion de la deuda 72% Optimizacion pagos a proveedores 68% Reducción de los stocks 58% Una primera conclusión es que la mayoría de empresas, Desinversión de activos no estratégico 53% un 60%, se enfocan en pocas líneas de acción. Mejora de la productividad 46% Mejora cobros a clientes 45% 1 Redimensionamiento estructuras y plantillas 84% Ajuste de la capacidad a las ventas 42% 2 Reduccion gastos generales 79% Focalización en los buenos clientes 42% 3 Refinanciacion de la deuda 72% Cambios equipo directivo 41% 4 Optimizacion pagos a proveedores 68% Mejora en compras 41% 5 Reducción de los stocks 58% Fidelizacion de los buenos clientes 41% Al medir su impacto sobre la cuenta de resultados, se Gestión de la morosidad 40% Lanzamientos de nuevos productos 38% aprecia que estas medidas no están siendo decisivas Focalización en mercados estratégicos 33% y suficientes por sí solas, y es que 14 empresas Desinversión UENS no rentables 31% tienen un margen operativo inferior al 5% o negativo. Externalizacion 27% Redefinición estrategia de canal 24% Ebitda¹ 2009 Empresas Redefinición estrategia de precios 19% (%/Ventas) (Unidades) Focalización en buenos productos 17% Redefinición de la propuesta de valor 15% > 10% 3 Incremento de las ventas 14% > 5 y 10% < 4 Deslocalización de la producción 8% < 0 y 5% < 9 Redefinición de productos 7% Negativo 5 Adquisición de competidores 3% 1 Ebitda: margen neto operativo (no incluye amortizaciones, ni intereses financieros) 7
  8. 8. Principales conclusiones Medidas contra la crisis Medidas más adoptadas en tiempos de crisis % La mayoría de empresas no aprovecha todas las en el sector Cerámico posibilidades que la gestión empresarial pone a su Redimensionamiento estructuras y plantillas 84% alcance, se enfocan en pocas medidas. Reduccion gastos generales 79% Refinanciacion de la deuda 72% Optimizacion pagos a proveedores 68% En las medidas utilizadas, los resultados se ven Reducción de los stocks 58% penalizados por la lentitud de los plazos de Desinversión de activos no estratégico 53% ejecución. Mejora de la productividad 46% Mejora cobros a clientes 45% Por nuestra experiencia trabajando con directivos del Ajuste de la capacidad a las ventas 42% Focalización en los buenos clientes 42% sector, podemos afirmar que aunque el ajuste de los Cambios equipo directivo 41% recursos (estructuras productivas, costes Mejora en compras 41% comerciales,…) a las ventas, y el redimensionamiento Fidelizacion de los buenos clientes 41% de plantillas, son acciones muy empleadas en tiempos Gestión de la morosidad 40% de crisis, los resultados obtenidos difieren mucho Lanzamientos de nuevos productos 38% Focalización en mercados estratégicos 33% en función de la metodología empleada y de la Desinversión UENS no rentables 31% experiencia. Externalizacion 27% Redefinición estrategia de canal 24%  No existe proporcionalidad entre la caída de ventas de Redefinición estrategia de precios 19% las empresas y las medidas de ajuste, Focalización en buenos productos 17% Redefinición de la propuesta de valor 15%  Tampoco entre el tiempo que transcurre desde que Incremento de las ventas 14% caen las ventas hasta que se ejecutan las medidas, Deslocalización de la producción 8% con los consiguientes perjuicios en la cuenta de resultados. Redefinición de productos 7% Adquisición de competidores 3% 8
  9. 9. Principales conclusiones Lo que hacen las empresas Medidas más adoptadas que están saliendo reforzadas en tiempos de crisis % en el sector Cerámico Por sus resultados empresariales, podemos indicar Redimensionamiento estructuras y plantillas 84% que un 14% de las empresas ya esta saliendo Reduccion gastos generales 79% Refinanciacion de la deuda 72% reforzados de la crisis. Optimizacion pagos a proveedores 68% Reducción de los stocks 58% Cuando se analiza el comportamiento de las empresas Desinversión de activos no estratégico 53% que mejor gestionan, trabajan en hasta 14 líneas Mejora de la productividad 46% de acción, aunque lo hacen en fases escaladas. Mejora cobros a clientes 45% Ajuste de la capacidad a las ventas 42% Por la experiencia que obtuvimos del análisis de estos Focalización en los buenos clientes 42% Cambios equipo directivo 41% comportamientos en 183 empresas a nivel Mejora en compras 41% nacional (Ver II Estudio sobre Gestión de Crisis de Fidelizacion de los buenos clientes 41% Improven a finales de 2009), es en este punto Gestión de la morosidad 40% donde reside la clave del éxito de las empresas: Lanzamientos de nuevos productos 38% Focalización en mercados estratégicos 33%  Cantidad de acciones iniciadas Desinversión UENS no rentables 31%  Velocidad de ejecución Externalizacion 27% Redefinición estrategia de canal 24%  Calidad de la ejecución Redefinición estrategia de precios 19% Focalización en buenos productos 17% Cuando se degradan con rapidez cuentas de Redefinición de la propuesta de valor 15% resultados y tesorería, anticiparse, hacer cambios Incremento de las ventas 14% decidiendo y ejecutando con rapidez resulta más Deslocalización de la producción 8% decisivo que un plan perfecto y minucioso, pero Redefinición de productos 7% lento en su desarrollo e implantación. Adquisición de competidores 3% 9
  10. 10. Principales conclusiones ¿Se va poder recuperar el tamaño perdido? ¿Necesito de verdad tamaño para ser competitivo? ¿Y si me quedo quieto a ver que pasa? ¿Cómo incrementar mi dependencias de los mercados exteriores? ¿Hay todavía recorrido para las mejoras operativas? 10
  11. 11. Metodología del Plan Económico Estratégico Índice 1. Sobre el estudio 2. Principales Conclusiones 3. Retos del sector: Recuperar el tamaño
  12. 12. Retos del sector Tamaño del sector español vs italiano. Datos 2008. ► El tamaño histórico de las empresas españolas, y resultante de la situación no va a ser suficiente para asegurar niveles mínimos de eficiencia, y asegurar la competitividad a medio plazo. ► A cierre de 2008, solo 1 grupo de empresas superaba los 200MM€ de facturación, mientras 10 compañías italianas superaban esa cifra. ► Además del mayor tamaño de las empresas italianas, la concentración del sector en Italia es mucho mayor:  El porcentaje de facturación sobre el total en manos del Top 10 es un 59,35% en Italia y un 35,17% en España.  La facturación media de las empresas fuera del Top 10 es un 16% superior en Italia. Reto 1: Recuperar TAMAÑO Fuentes: informa.com; tile italia; confindustria ceramica 12
  13. 13. Retos del sector Sobra el 50% de la capacidad productiva ► Tomar decisiones estratégicas es más importante que nunca porque, es en tiempos turbulentos, cuando se debe elegir bien hacia dónde se quiere llevar la empresa. ► Si estamos operativamente por debajo del funcionamiento óptimo hay riesgo de colapso:  costes unitarios aumentan,  perdida de productividad,  peso de los costes fijos,  intereses financieros, amortizaciones,… ► No es viable mantener instalaciones productivas y logísticas a “medio gas” para los niveles de ventas actuales y previsibles. ► Venimos de tiempos en los que ya existía cierto sobredimensionamiento de la capacidad, por rendimientos poco eficientes y productividades generalmente mediocres. ► Ahora, los niveles de producción actuales y estimados, no van a permitir mantener tantas y tan complejas estructuras productivas y logísticas. 13
  14. 14. Retos del sector Movimientos posibles para concentrar la capacidad ► Intercambiar la producción de algunos formatos de bajo volumen con terceros, para alcanzar una mayor eficiencia productiva y competitividad. ► Subcontratar la producción, de todos aquellos productos que se pueden considerar poco rentables o no estratégicos (tipos de pasta, formatos, mercados, tendencias,…) ► Externalizar toda la producción si no se consigue saturar mínimamente la capacidad, mientras se concentran en otros procesos de la cadena de valor, principalmente los comerciales. ► Las empresas con estructuras productivas muy eficientes y más versátiles, que requieran saturar su capacidad productiva, dando cabida a la producción de terceros. ► Realizar alianzas entre fabricantes para compartir instalaciones de almacenajes cerca de los mercados. Requisitos: voluntad + rigor analítico + mediadores 14
  15. 15. Retos del sector Estudiar fusiones. Ventajas. ► Tiene mucho sentido que se produzcan fusiones entre fabricantes que compitan en la misma línea de negocios. Las posibilidades son amplias tanto a nivel local, como con fabricantes foráneos. ► Para crear valor, debe darse complementariedad en posicionamientos, productos, mercados y canales, y analizar posibles canibalizaciones que puedan restar al valor resultante. ► Se pueden producir dos tipos de operación: 1. Operaciones de consolidación pasiva, es decir fusiones inducidas por la necesidad de sobrevivir. 2. La adquisición activa de compañías para formar empresas más grandes y competitivas obteniendo gran cantidad de economías de escalas operativas y comerciales. Ventajas: Aumentar la participación en nuevos mercados, Penetrar en segmentos/canales en los que no se esté bien posicionado, Reducir los costes porque las ventas han caído y los márgenes han disminuido. 15
  16. 16. Metodología del Plan Económico Estratégico Índice 1. Sobre el estudio 2. Principales Conclusiones 3. Retos del sector: Mejorar la presencia en los mercados exteriores
  17. 17. Retos del sector Tendencia del peso de la Internacionalización ► Un análisis de las exportaciones españolas arroja datos preocupantes:  La cuota de exportaciones españolas sobre el total mundial ha descendido un 44% en el período 2000-2008.  El PMV de las exportaciones tan sólo ha aumentado un 20% en el mismo período (18% teniendo en cuenta el dato de 2009). Reto 2: Recuperar competitividad mejorando la presencia exterior Fuentes: ascer. 17
  18. 18. Retos del sector Peso de la Internacionalización Vs. Italia ► Si comparamos las exportaciones españolas con las italianas desde 2000 (Italia= base 100), se observa que:  España se ha acercado a Italia en volumen de producción.  Sin embargo, sigue en niveles parecidos en cuanto a valor de las exportaciones (86,1%).  El diferencial de PMV ha aumentado a favor de Italia (52,8%). Comparando con Italia, se vende cada vez más barato fuera. Fuentes: ascer. 18
  19. 19. Retos del sector Se está perdiendo cuota en los mercados estratégicos ► Para entender estas dificultades competitivas basta mirar con detalle la cuota española en los principales mercados:  Sólo en 6 de los 18 principales mercados consumidores la cuota española es superior a la italiana.  5 de estos 6 no se encuentran en el Top 10 de principales consumidores.  Y sólo en 3 de estos 6, el PMV es superior al PMV medio de las exportaciones (Rusia, Reino Unido y Portugal). ► Tabla resumen de exportaciones por región destino: España es más débil en los mercados de mayor valor añadido Fuentes: ceramic world review, confindustria, ascer. 19
  20. 20. Metodología del Plan Económico Estratégico Índice 1. Sobre el estudio 2. Principales Conclusiones 3. Retos del sector: Aumentar la profesionalización interna
  21. 21. Retos del sector Numerosas oportunidades de mejoras operativas ► Cuando se comparan las medidas que adoptan los mejores gestionan, y se ponderan con el nivel de consecución de resultados, se concluye que las líneas de acción a desarrollar se resumen en el siguiente Decálogo: 1. Redefinir la estrategia en función del nuevo entorno. 2. Controlar la caja, la rentabilidad y la morosidad. 3. Refinanciar la deuda y optimizar el circulante. 4. Innovar ante las nuevas necesidades de los clientes. 5. Focalizar en los buenos clientes y productos, abandonando el resto. 6. Vender es clave, pero minimizando riesgos y costes. 7. No bajar los precios indiscriminadamente. 8. Producir sólo lo que se vende y mejorando la productividad. 9. Aprovechar las infinitas posibilidades de la gestión de compras. 10.Rediseñar la organización, fidelizando el talento y tomando decisiones. Reto 3: Aumentar la profesionalidad de nuestras actuaciones internas 21
  22. 22. madrid orense, 25 – 7º D 28020 madrid tel.: + 34 902 193 989 contacto@improven.com Nombre gerente valencia David Gandia paseo de la alameda 35 bis, planta 4 móvil: 638.800.492 46023 valencia tel.: + 34 902 193 989 E-mail: dgandia@improven.com contacto@improven.com Gracias por su atención.

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