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Buscando el camino de la competitividad: las 3gs en Estrategia Financiera

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Buscando el camino de la competitividad: las 3gs en Estrategia Financiera

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Buscando el camino de la competitividad: las 3gs en Estrategia Financiera

  1. 1. Planificación Estratégica Buscando el camino de la competitividad: las 3Gs A pesar de la crisis internacional, el 17% de las distintas compañías estudiadas mejoraron su posición competitiva en el mercado. Todas tienen en común tres características que comienzan por “g”: son grandes, globales y están gestionadas excelentemente. Son, en definitiva, empresas ganadoras Eduardo Navarro Zamora Presidente Ejecutivo de IMPROVENNº 280 • Febrero 2011 Estrategia Financiera l 51
  2. 2. Planificación EstratégicaBuscando el caminode la competitividad: las 3Gs E s un hecho que en el año 2011 España crecimiento orgánico (optimizando las funcio- sigue en crisis. Sin embargo, los resul- nes de marketing y ventas) y realizar fusiones/ tados de las empresas difieren enorme- adquisiciones. mente entre ellas en función de su estrategia y su gestión. Así, encontramos tres perfiles de empresas • Globales: Ante las dificultades del mercado es- totalmente distintos en función de las decisiones pañol y para diversificar riesgos, las empresas tomadas en los últimos meses: las podemos llamar deben tener una visión y presencia global. Para ganadoras, perdedoras y zombis. hacerlo con éxito se deben hacer cambios cultu- Por un lado, encontramos las ganadoras, em- rales y organizacionales que, en muchos casos, presas que claramente están saliendo reforzadas de se infravaloran como se desarrollará en el pre- la crisis habiendo tomado las decisiones adecuadas sente informe. Hay que tener en cuenta que hay en el momento adecuado. El peor de los casos, las muchas oportunidades de mejora en ese campo, perdedoras, son empresas que aún no han tomado porque aunque el primer paso debe ser vender todas las decisiones de reestructuración que debe- a nivel internacional, finalmente las empresas rían haber acometido y están pasando en la actuali- deben analizar la posibilidad de fabricar, alma- dad por problemas serios de caja y rentabilidad. Por cenar, comprar, etcétera en un mercado global. último, las zombies, que son empresas que, aunque han hecho parte de los deberes de reestructuración, • Gestionadas excelentemente: Las empresas aún no han encontrado la manera de ser competi- necesitan modelos de gestión modernos y basa- tivas en el nuevo entorno y cómo volver a la senda dos en la innovación y el talento para ser com- de la rentabilidad y del crecimiento. petitivas. En ese sentido, la optimización estra- En un estudio elaborado por Improven, anali- tégica, operativa y financiera es absolutamente zamos lo que hacían unas y otras empresas y una clave y para ello se puede seguir el modelo de de las grandes conclusiones fue que el 17% de las las 3Cs en las que se enfocan las empresas me- compañías estudiadas ha mejorado su posición jor gestionadas en momentos turbulentos: Caja, competitiva en el mercado a pesar de la crisis gene- Clientes y Costes. ralizada, las que antes llamábamos ganadoras. Co- mo parece que el objetivo de cualquier organización Debido a la complejidad del tema, en este artí- sería estar en ese grupo, hemos querido analizar en culo me voy a centrar en las primeras 2Gs. Empe- profundidad cuáles son las palancas clave que di- zando con la primera G (Grande), relacionada con el ferencian a estas empresas que están saliendo re- tamaño y como reflexión previa, considero que hace forzadas de la crisis. Nuestras conclusiones es que unos años los mercados nos engañaron. Nos com- encontramos tres características comunes a estas praban todo lo que lanzábamos al mercado y por empresas. Las tres características empiezan por G y ello pensábamos que nuestras estrategias eran ade- las llamamos las 3Gs: cuadas, nuestros productos/servicios interesantes para el mercado y nuestros equipos “sabían, querían • Grandes: Las empresas españolas tienen un y podían”. Sin embargo, cuando ha cambiado el ciclo problema importante debido a su reducido ta- nos hemos dado cuenta de que los resultados no maño, que les limita en la competitividad. Por son buenos porque seguramente muchas de nues- ello, deben crecer para recuperar el tamaño per- tras creencias no eran acertadas. Por tanto, estamos CONSULTE ConSULTE dido en los últimos años y para conseguir eco- en el momento ideal para empezar a reflexionar y nomías de escala para ser más competitivas a cambiar las estrategias y operativa de nuestra em- En la web otros nivel internacional. Para conseguirlo, como tra- presa y retomar la vía del crecimiento. artículos de este autor taremos en este estudio, deben reenfocarse es- Para vender más, la clave es innovar y redefi- tratégicamente hacia el cliente, lanzar planes de nir nuestra estrategia hacia el cliente e introducir importantes cambios operativos. Tiempos como los actuales son el momento perfecto para inno-Ficha Técnica var, porque es cuando se producen cambios en los hábitos de los consumidores, y es cuando se re-AUTOR: Navarro Zamora, Eduardo. quiere readaptar radicalmente nuestros productosTÍTULO: Buscando el camino de la competitividad: las 3Gs y servicios a sus nuevas necesidades. Aunque estoFUENTE: Estrategia Financiera, nº 280. Febrero 2011. parece obvio, son muchas las empresas que prefie-RESUMEN: En 2011, España sigue en crisis. Pero los resultados de las em- ren ver solo en la crisis la razón de sus problemas.presas difieren en función de su estrategia y su gestión. Las que mejores re- De hecho, solo el 19% de las empresas cambiasultados arrojan tienen tres características en común: son grandes, globales radicalmente su propuesta de valor en tiemposy están gestionadas excelentemente. Para vender más, la clave es innovar y difíciles.redefinir nuestra estrategia hacia el cliente e introducir importantes cambiosoperativos. Del mismo modo, es esencial ganar tamaño. A lo largo del artí-culo se explican estos aspectos. LA IMPORTANCIA DE GANAR TAMAÑODESCRIPTORES: Planificación estratégica, dirección financiera-administrati- Los últimos tres años han sido difíciles para unava, competitividad. mayoría de organizaciones que han visto reducido52 l Estrategia Financiera Nº 280 • Febrero 2011
  3. 3. Planificación Estratégica Buscando el camino de la competitividad: las 3Gsde manera espectacular sus niveles de ventas y fac-turación. Por ello, han tenido que ajustar estructu- Gráfico 1. Tipos de crecimientoras y capacidad a la nueva realidad. En este contex-to, vender se ha vuelto complicado por dos razones: • Vender más a los clientes actuales- La primera, de tipo coyuntural, tiene que ver con Crecimiento “orgánico” • Vender más en los mercados actuales los descensos alarmantes del volumen de nego- • Vender en nuevos segmentos cio debido a la crisis en todas sus dimensiones. • Vender en nuevos mercados o países- La segunda, de tipo estructural, guarda relación con los cambios en el comportamiento de com- pra y hábitos de los clientes desde hace unos • Estudiar Fusiones & Adquisiciones con años, y que se han acentuado en la actualidad Crecimiento “inorgánico” competidores del mismo segmento por la escasez de la demanda y la sobreabun- • Estudiar procesos de integración “hacia dancia de la oferta. delante” en dirección al cliente Sin embargo, en muchos casos las empresas noson competitivas con la cifra de negocio actual. Porello, necesitan crece (Gráfico 1), ya que sin el ta- complejos, las empresas siguen cinco estrategiasmaño suficiente y adecuado, además del peligro de (Gráfico 2).poder ser “barrido” por competidores más globales Alcanzar un correcto equilibrio entre las cincoy eficientes, se pierden grandes oportunidades de estrategias es fundamental para el éxito. Reenfo-generar economías de escala. Sin un tamaño míni- car estratégicamente la empresa hacia el cliente esmo se reduce la capacidad propia de invertir en I+D clave, pero, sin unos adecuados procesos que lasy marketing tan vitales hoy en día para conseguir la sustenten y un equipo cuidadosamente elegido pa-diferenciación en el mercado. También se pierde la ra su ejecución, estas “estrategias” pueden acabancapacidad de negociación con los proveedores in- en “pólvora mojada”. Y además se ha de tener enherente al tamaño. Además se incrementa el riesgo cuenta la internacionalización y las fusiones/adqui-de perder talento que no encuentra hueco para de- siciones, porque pueden generar importantes opor-sarrollarse al carecer la organización de posiciones tunidades estratégicas.para ocupar, o de proyectos que ofrecer. Además de estudiar el porcentaje de empresas que las empleaban, se ha estudiado la correlaciónLo que hacen los mejores en la práctica que tenía cada una de las medidas con el éxito, llegando a la interesante conclusión de que para Como se señalaba anteriormente, tras tiempos mejorar las ventas es más importante el reenfo-de reestructuración, siempre son necesarios tiem- que estratégico que los cambios operativos. Hemospos de crecimiento. Por ello, muchos directivos se encontrado que la correlación entre el éxito en elpreguntan, “¿cómo puedo crecer en los próximos mercado y el reenfoque estratégico es del 61%,años cuando los mercados no crecen?”. En entorno que es el más alto de todos los estudiados. Por ello, Gráfico 2. Cinco estrategias de crecimiento Cómo transformar nuestra estratégia e innovar Reenfoque estratégico hacia el cliente hacia las nuevas necesidades de los clientes + Cómo redefinimos los procesos para alcanzar los Excelencia en el proceso objetivos estratégicos + Vender más Qué personas, y con qué competencias son Gestión de personas en el entorno necesarias para conseguirlo actual + En qué mercados internacionales deberíamos de Internacionalización estar, en qué condiciones y con qué recursos + Qué tipo de operaciones corporativas permitirá Fusiones & Adquisiciones crecer rápidamente, y creando valorNº 280 • Febrero 2011 Estrategia Financiera l 53
  4. 4. Planificación EstratégicaBuscando el caminode la competitividad: las 3Gs hacer para reenfocarse con éxito hacia el cliente. Las empresas luchan por recuperar Podemos ilustrar estos cambios a través de tres tendencias: cuota de mercado en un ambiente • Sobreinformación. Las empresas han dejado de controlar la información que circula sobre competitivo en el que, además de sus servicios y productos. Con la proliferación de las nuevas tecnologías, este control y ma- la recesión, está la baja fidelidad nejo de la información ha pasado a manos de mercados y consumidores que opinan, alaban o de muchos clientes critican su experiencia con empresas y produc- tos. Sobre casi cualquier producto a la venta en el mercado se puede contrastar la información del vendedor con relativa facilidad. Este fenó- meno es imparable. Y para cualquier empresa mejorar sólo en aspectos operativos como la exce- solo se le puede hacer frente haciendo las cosas lencia del proceso o la gestión de las personas no bien: disponer de un buen producto, ofrecer un garantiza el éxito en el entorno actual. Son con- servicio excepcional y un recuerdo imborrable, diciones necesarias pero no suficientes. Estos son siendo una empresa socialmente responsable y tiempos para innovar, transformando la estrategia comprometida con sus clientes, con los que se de la compañía y su propuesta de valor al mercado. promueve los intercambios de opinión, y facilita Sin embargo, pocas empresas lo hacen realmente. el dialogo para perfeccionar la experiencia. Sólo el 19% de las empresas realizan un reenfoque estratégico de la empresa hacia el cliente, mientras • Polarización. Cuando se analizan las tenden- lo llevan a cabo el 53% de empresas de las mejores cias del mercado, es innegable la polarización prácticas. de los consumidores hacia productos low-cost También se observa que la internacionalización (productos de calidad a precios asequible), y y las adquisiciones/fusiones son estrategias que tie- también hacia productos premium (produc- nen mucha correlación con el éxito (el segundo y el tos de gama alta con marcas evocadoras). Este tercero más importantes tras el reenfoque estraté- hecho se está dando tanto en los mercados de gico hacia el cliente), aunque ambos movimientos distribución, los industriales, como de servicios. son especialmente complejos en su implementa- Diversos estudios han mostrado que, pese a ción. De hecho, el estudio nos indica que el 64% las dificultades de los mercados, los posiciona- de las empresas medianas estudiadas han fracasado mientos polarizados son los que más ayudan no en sus proyectos de internacionalización y un 71% solo a resistir, sino a crecer, sobre todo el low- de las adquisiciones/fusiones no han creado valor. cost en una mayoría de sectores. Mientras tan- Frente a las otras medidas se puede decir que en to, los productos representados por las marcas ambas estrategias son muy interesantes y se deben llamadas “medias” están en clara regresión, al analizar en todos los casos pero que hay que tener no poder aprovechar los márgenes de rentabili- especial cuidado con su ejecución. dad de unos, y los volúmenes y costes de otros. EL CLIENTE, CLAVE DE LA NUEVA EMPRESA • Indiferenciación. La oferta hoy en cada sector es abrumadora. Cada día estamos en contacto Los cambios en el entorno con empresas que se esfuerzan por destacar sus productos, invirtiendo enormes cantidad de di- Las empresas están luchando por recuperar sus nero. Pero para los clientes, la mayoría de los cuotas de mercado, en un ambiente competitivo en productos son más de lo mismo, prueba que el el que, además de la recesión, está la amenaza de producto como tal ha dejado de ser importante. productos sustitutivos y la baja fidelidad de muchos Al menos que uno sea capaz de crear una nueva clientes. Hace todavía pocos años que, con un buen categoría, el producto se ha comoditizado, y no producto, un precio adecuado y con vendedores un permite diferenciar a una empresa solo con ello. poco “artistas”, las organizaciones podían conseguir sus objetivos de venta con relativa sencillez. Pero hoy las cosas ya no son tan fáciles, solo con trabajo El cliente en el centro de todo y arte no se llega a los objetivos. El entorno ha cambiado y sin embargo, muchas Las reglas del juego han cambiado. Debemos empresas siguen esforzándose en aproximarse y aprender a ver la empresa desde la visión del clien- vender de la misma manera a sus clientes y con- te, la única perspectiva que aporta valor. Ante tal sumidores que hace 10 o 15 años. Por ello es clave panorama, ¿Cómo vender cuando parece que los identificar estos cambios del entorno para poder clientes no compran? Las cuatro áreas clave de una reflexionar sobre los grandes cambios que se deben estrategia de clientes son:54 l Estrategia Financiera Nº 280 • Febrero 2011
  5. 5. Planificación Estratégica Buscando el camino de la competitividad: las 3Gs1. El conocimiento/segmentación de clientes. Gráfico 3. Utilidad de los productos2. La propuesta de valor. Aprendizaje y mejora3. La relación producto-utilidad-cliente. CLIENTES4. El precio justo. Gestión de ideas 1. El conocimiento/segmentación declientes. Gestión VISIóN DE del CLIENTE Debido a este cambio de las reglas del juego Segmentación portfolio Proceso NEGoCIo Post- Yes cada vez más importante el conocimiento del de de Lanzamiento Lanzamiento RESuLTADoScliente y gestionar de manera personalizada a cada Y clientes Gestión desarrollo ESTRATéGIA de la DE NEGoCIouno de ellos (o grupo de ellos). Para ello es muy tecnologíaimportante la segmentación, es decir, clasificar elmercado en grupos de clientes con necesidades y Gestión de recursoscomportamientos homogéneos. Sin lugar a dudaseste es un paso vital, porque hay mucha compe- ENToRNotencia y resulta cada vez más difícil que una únicaempresa dé completa satisfacción a todos los clien-tes de un mercado. Hay que elegir los segmentos, Aprendizaje y mejoraaprender a renunciar a partes del mercado y cen-trarse en aquellos en los que más probabilidad deencajar se tiene. Para que haya segmentos como tal, tán en el producto), no le va a quedar más remedioestos deben poder: que competir en términos de precios.• Ser medibles o cuantificables para evaluar 3. Innovar en la relación producto - utilidad distintos ratios. - cliente. El elemento diferenciador de la propuesta de• Ser claramente identificables y accesibles valor es el reenfoque estratégico hacia los clientes, sus integrantes, para poder definir estrategias y tiene que ver con la utilidad que nuestro producto específicas y emprender acciones como tal. o servicio le aporta a los segmentos a los que nos dirigimos. No se trata por tanto de innovar solo en• Ser suficientemente grandes o significativo producto, sino de innovar en la relación producto- como para crear un mercado objetivo en él que utilidad-cliente, desplazando el centro de atención sea rentable desarrollar acciones comerciales. de la organización desde el producto hacia el cliente y hacia la utilidad que a este le aporta. Esto es de- Como cada segmento se comporta de una ma- terminante hoy para el éxito de las ventas.nera, estudiarlos de manera conjunta podría llegar- Estamos equivocado si seguimos pensando quenos a conclusiones erróneas. El proceso de segmen- lo primero es tener un producto bien hecho, juntotación debe ser eficiente invirtiendo más tiempo con los servicios adicionales que se requieren. To-en pensar las líneas de acción para cada uno de do el mundo hoy cuenta con buenos productos, yesos segmentos que en diseñar un algoritmo muy las tecnologías para hacerlo, por lo que el productocomplicado. se esta comoditizando, y no permite ya diferen- ciar claramente una empresa de otra. Donde más 2. La propuesta de valor. se debe trabajar es en la utilidad que los productos El segundo aspecto a tener en cuenta es la aportan a los clientes, y esta utilidad nace en ellosvigencia de la propuesta de valor de la empresa. y revierte en ellos (ver Grafico 3). Se ha dicho queAquello que contiene todos los elementos que nos “más que genialidad, la innovación es trabajo duro”,hacen verdaderamente diferentes para los clientes, y este es el concepto que queremos desarrollar: te-características que nos hacen únicos frente a los ner ideas es sencillo, tener buenas ideas ya es máscompetidores. complicado, pero lo que de verdad constituye un Esta es probablemente la parte más difícil a reto es generar continuamente buenas ideas desderedefinir por parte de cualquier empresa. Difícil el conocimiento del consumidor, y convertirlas enporque requiere de creatividad, carácter y no con- productos y servicios con éxito en el mercado.formarse con la simple imitación de modelos de Pero este esfuerzo necesario es además muygestión existentes, usualmente poco brillantes o rentable. Desde hace tiempo, se habla mucho de lasencillamente equivocados. Mientras una empresa innovación como una palanca clara para ayudar ano encuentre ángulos de competitividad originales las empresas a salir de la crisis. Pero la realidad esen términos de segmentos de clientes, percepción muy distinta. Según nuestra propia observación, yde marca, servicio y relación (ya que raramente es- lo reflejado en diversos estudios, en torno al 50%Nº 280 • Febrero 2011 Estrategia Financiera l 55
  6. 6. Planificación EstratégicaBuscando el caminode la competitividad: las 3Gs de los directivos no están contentos con la renta- cualquier momento del ciclo”, tiene la ventaja que bilidad de sus inversiones en innovación, y más del cuando vienen “mal dadas”, el nivel de fidelización 70% de los productos no sobreviven al primer año que se consigue es superior a la media. de lanzamiento o no generan ingresos suficientes 4. El precio justo. para que sean rentables. El precio es la cuarta palanca de una estrategia Resulta por lo tanto necesario incidir en rede- enfocada en el cliente. Como se ha comentado an- finir el proceso de desarrollo y mantenimiento de teriormente, la crisis está modificando los compor- nuestro portfolio de productos y servicios para dar tamientos en la forma de comprar de los usuarios, más cabida a metodologías rigurosas con los plazos, y la caída de la demanda hace que la sensibilidad al con los procedimientos, y con las opiniones/pruebas precio sea mayor que antes, en unos sectores más de los clientes, teniendo muy claro sus motivacio- que en otros. nes de compra, sus preferencias de servicio y en- Como su propuesta de valor no está clara, para trega, hábitos de compra y consumo, y tendencias algunas empresas parece difícil resistirse a la pre- sobre gustos. Zara, Nespresso, Apple, Mango, Ikea, sión de bajar los precios, aunque está demostrado Nike, PlayStation… son ejemplos de empresas y que entrar en “guerras de precios” a la larga es per- marcas conocidas que claramente se han reenfoca- judicial para todos los competidores de un segmen- do al concepto producto-utilidad-cliente y con re- to. ¿Cuánto tiene una empresa que incrementar sus sultados excepcionales en el mercado. Nos indican volúmenes de ventas para compensar una bajada que el camino de éxito pasa indiscutiblemente por de sus precios? Como muchos directivos no saben focalizar toda nuestra organización, y con carácter cómo calcularlo, el resultado es que se bajan los prioritario, en el cliente. precios, pero al final tampoco suben los volúme- Para satisfacer y fidelizar a un cliente hoy, con- nes, con el consiguiente impacto demoledor que viene ir mucho más allá que poner a su disposición esto tiene en la cuenta de resultados. una guerra de un producto o un servicio en unas condiciones pac- precios no es buena para nadie, al menos que uno tadas. Consiste en planificar con cuidado la vivencia tenga claras ventajas competitivas en los costes. Es del cliente al contacto con la empresa, lo que se ha preferible, para mantener la rentabilidad del nego- denominado “momentos de la verdad”, momentos cio, analizar en cada caso si reducir el precio es más en los que la empresa y su marca/producto/servi- barato que perder las ventas, o si la presión es solo cio/cliente se encuentran, y producen sensaciones, sobre una parte pequeña de los ingresos, entonces experiencias que se graban en el subconsciente del las ventas que se pierden pueden causar menos da- cliente, y que facilitarán o dificultarán la posterior ño que una bajada de precio, o si tomar la decisión relación comercial. Estos momentos, tienen lugar de vender menos, ajustar los costes directos y de en las fases previas del conocimiento, evaluación y estructuras, y repensar nuestra propuesta de valor. adquisición del producto, hasta tiempo después con su uso y disfrute. ofrecer al cliente una experiencia CONTAR CON LAS PERSONAS ADECUADAS sensorial, singular y diferente, incrementara no solo su satisfacción, sino que sentará las bases para su una buena estrategia enfocada a clientes, con fidelización, porque los clientes, como las personas, unos procesos perfectamente definidos, no serán somos fieles a lo que amamos. de mucha utilidad si al final no se dispone de las ¿Cómo enamorar a los clientes? Los clientes personas adecuadas para su ejecución, o si estas fieles son un activo escaso. Cuidarlos es una prio- no están focalizadas en las prioridades de la orga- ridad, y una fuente de rentabilidad. De aquí en nización. Por ello, brevemente vamos a compartir adelante, alcanzar la excelencia solo pasará por reflexiones sobre las competencias necesarias en las aprender a mantener una relación diferente con los personas que tienen relación con el cliente. clientes, olvidándonos de modelos de gestión ca- una pregunta habitual que se hacen los directi- ducos. Aquellos que gestionan excelentemente sus vos en la actualidad es “¿son los perfiles comercia- clientes, entendieron hace tiempo que tanto en un les que se necesitan hoy los mismos que hace tres mercado de oferta como de demanda, el cliente es años?”. Muchos sectores de actividad de nuestro en- el rey. El principio de tratar bien a los clientes “en torno han tenido crecimientos de facturación muy56 l Estrategia Financiera Nº 280 • Febrero 2011
  7. 7. Planificación Estratégica Buscando el camino de la competitividad: las 3Gsimportantes en esta década: el sector inmobiliario,construcción, ocio, gran consumo, alimentación, Gráfico 4. Concepto de talentomateriales de construcción, servicios, etcétera. Paramuchos de ellos, y sin hacer demagogia, vender hasido relativamente fácil. Pero ahora que las ventas TALEnTo = CAPACIdAd x ComPRomISo x ExPECTATIVAS ALInEAdASse han desplomado, son muchos los vendedoresque no están consiguiendo desenvolverse en unentorno al que no les han preparado, y para él queen muchos casos no tienen, ni las competencias miso apropiado, y cuyas expectativas y visión de lasnecesarias. cosas encaja con nuestra visión empresarial. Los necesarios procesos a poner en marcha y Se debe tener perfectamente claro lo que sedescritos en el capítulo anterior, como la planifica- busca, y fijarnos más que cualquier otra cuestión ención de la actividad comercial, la introducción de la competencias críticas como:variable “rentabilidad” en la evaluación de clientesy mercados o la dirección por objetivos ponen de • Iniciativa.manifiesto en muchos casos una cierta resistenciaal cambio. En algunas ocasiones esta resistencia al • Pasión por el cliente.cambio se debe a los propios procesos de la gestióndel cambio y en otros se debe a las personas. • orientación a resultados. Las situaciones de crisis es un momento ade-cuado para reflexionar sobre la idoneidad de los • Adaptabilidad.componentes de nuestro equipo de las áreas deventas y marketing. Bajo nuestra experiencia, se • Tolerancia a la frustración.deben hacer los cambios necesarios en el momen-to oportuno, porque puede haber personas que no • Capacidad de aprendizaje.pueden o no quieren cambiar pese a toda la orienta-ción y apoyo ofrecido. Evidentemente, sustituir las • Planificación y organización del tiempo.personas antes de hora puede no ser justo, hay quedar oportunidades, pero hacerlo demasiado tarde es Estas competencias deberían de pesar más queun importante error con consecuencias muy graves. el simple bagaje académico o el historial profesio- nal, sugerencias prácticas que ayudan a minimizarLos perfiles necesarios los riesgos. También interesante incorporar perfiles provenientes de otros sectores, ya que nuestra ex- ¿Qué perfiles son necesarios hoy? Sin lugar a periencia nos indica que el conocimiento sectorialdudas perfiles orientados al cliente, capaces de es un parámetro habitualmente sobrevalorado ytransmitir y convencer que su empresa se merece que, aunque deseable, no debería ser una variablela confianza del cliente. Para ello, las personas en restrictiva del proceso de selección, y desde luegocontacto con el cliente deben conocer y pensar en no por encima de otras competencias claves.algo más que sus productos. Deben conocer bienel negocio de sus clientes, saber que le encaja me- GANAR TAMAÑO, PALANCA DEjor, saber la utilidad y el valor que le va reportar CRECIMIENTOel producto, y comunicarlo. En la medida que losvendedores dedican tiempo a conocer los negocios En un momento como el actual en el que la cri-de sus clientes, descubrirán nuevas necesidades que sis en España es profunda y previsiblemente larga, lasatisfacer (verdaderos motivos de compra, rotación globalización ya no es una elección, sino que es unade existencias, de lineales, incidencia de las promo- obligación porque hay mercados internacionalesciones, rentabilidad de los productos…), por lo que mucho más interesantes que España. Esta situacióntenderán a dejar de hablar de características y de que muchos ven como una amenaza, lo debemosprecios, y más bien del valor de la relación: el servi- ver como una oportunidad. Debemos adaptarnos acio, la fiabilidad, los resultados, el compromiso. un la nueva realidad y aprovechar las oportunidadesvendedor hoy no puede transigir en esta finalidad que surgen.sin convertirse en tan solo un proveedor. Aunque una parte de la estrategia de interna- una de las buenas noticias en estos tiempos cionalización coincide con lo desarrollado en los ca-es que tenemos acceso a más talento y podemos pítulos anteriores, para evitar los riesgos específicosbuscar exactamente los perfiles necesarios. Sin asociados se ha estudiado en profundidad cuálesembargo, debemos revisar los criterios de nuestros son las variables clave de éxito para llevar a cabo unprocesos de selección, incorporación y formación proceso de internacionalización. Las conclusionesde nuestras organizaciones, y de los vendedores en del análisis son que el éxito se basa en siete condi-particular. Necesitamos personas con talento (Grá- ciones: modelo de negocio validado, asignación defico 4), entendiéndose con talento, personas con el personas clave, estructura organizativa preparada,potencial y las capacidades adecuadas, el compro- modelo de negocio exportable, conocimiento delNº 280 • Febrero 2011 Estrategia Financiera l 57
  8. 8. Planificación EstratégicaBuscando el caminode la competitividad: las 3Gs (propuesta de valor, producto/servicio, etcétera) Entender las fortalezas y debilidades en el mercado doméstico también son válidos a nivel internacional. Y en caso de que no lo sean, de la empresa es clave para el éxito conocer lo suficiente al cliente objetivo para desarrollar productos/servicios a medida de los nuevos mercados. de su expansión internacional 5. Recursos económicos suficientes. Hay que te- ner en cuenta que estos cambios requieren en ocasiones de importantes recursos económicos, cliente internacional, asignación de recursos eco- en muchos casos relacionados con las inversio- nómicos y cambio cultural. Además, se analizó el nes en instalaciones y en circulante. De hecho, impacto de cada una de las medidas sobre el éxito ampliar los mercados es una línea de trabajo del proyecto de internacionalización: que no consigue resultados en el corto plazo, por lo que no es aconsejable para las empre- 1. Asignación de personas clave. En los procesos sas con tensiones de tesorería a corto plazo. En de internacionalización casi siempre se infrava- los casos en los que la liquidez sea el problema, lora la importancia de las personas para el éxito las ventas no son la solución, sino que se debe del proceso y, sin embargo, es la variable clave focalizar más en optimizar el circulante y rees- para el éxito. En muchas ocasiones encontra- tructurar la deuda para conseguir viabilidad a mos que las medianas empresas no cuentan corto plazo. con recursos humanos suficientes para abordar el proceso y que acaban contratando personas 6. Una estructura organizativa preparada para con este fin asumiendo un nivel de riesgo muy una presencia internacional. En este sentido es importante. Este es un grave error. Nuestra ex- clave la cantidad y la calidad de los miembros periencia es que debemos plantear la base de la del equipo directivo, así como la claridad de los estructura con personas de confianza, alineados roles para la toma de decisiones. un modelo or- culturalmente y que hayan demostrado éxitos ganizativo débil y que depende de muy pocas en el pasado dentro de la compañía. personas puede ser válido con una presencia lo- cal pero aparecen muchísimos problemas cuan- 2. modelo de negocio validado y funcionando do se empieza la internacionalización. con éxito a nivel doméstico. En general, no debemos plantearnos una expansión interna- 7. Cambio cultural. Este es uno de los elementos cional si no tenemos validado nuestro modelo más importantes y que requiere de un liderazgo de negocio en el mercado doméstico. El prin- firme. Desde entender que en una organización cipio de mancha de aceite en este tipo de pro- global es clave el conocimiento del inglés hasta cesos es clave para garantizar el éxito. Muchas la interiorización en el área de marketing que el veces nos debemos preguntar: “Si no vendemos mundo es diverso… son elementos que aunque a 20 kilómetros de nuestra central, ¿para qué difícilmente cuantificables, indispensables para nos vamos a ir a 2.000 kilómetros?”. En nuestra el éxito global. experiencia, se constata una especie de huída hacia delante, buscando en los mercados inter- En cuanto a la elección del país o área geográfi- nacionales lo que no conseguimos encontrar en ca objetivo, aunque es una variable que se ha tenido los mercados domésticos. en cuenta en el estudio, la conclusión es el atractivo de la zona, como ya se ha señalado anteriormente 3. Tener muy claro lo que nos ha llevado al éxito va a depender mucho de la situación macroeconó- en el mercado doméstico y que sea un mo- mica del país/área y de la posición competitiva de la delo de negocio “exportable”. En este sentido, empresa en esa zona en concreto. Por ello, hay que es muy importante que la empresa tenga claro analizar en profundidad ambas variables antes de cuáles son sus fortalezas y sus debilidades por- definir el plan de acción en cada una de las áreas/ que entenderlas bien va a ser clave para el éxito países. en su expansión internacional. En muchas oca- siones encontramos compañías exitosas a nivel Adquisiciones/fusiones para recuperar el doméstico cuyas ventajas competitivas (o com- tamaño perdido parativas) se deben a algo muy puntual y difícil- mente exportable (por ejemplo el reconocimiento Las adquisiciones/fusiones son una gran opor- de marca, o un producto que gusta localmente). tunidad para recuperar de forma rápida el tamaño perdido en los tiempos de crisis. A diferencia del 4. Conocimiento profundo del cliente tanto en resto de palancas desarrolladas anteriormente que el mercado doméstico como en los mercados consiguen mejoras incrementales, con una adquisi- objetivo para validar que los motivos de éxito ción se puede crecer un 30%, un 50% o un 80% en58 l Estrategia Financiera Nº 280 • Febrero 2011
  9. 9. Planificación Estratégica Buscando el camino de la competitividad: las 3Gsla cifra de negocio en sólo unas semanas. De hecho,en algunos casos con un descenso de ventas muy Gráfico 5. Operaciones en tiempos de crisisimportante los últimos años y donde los mercadosno van a crecer a más de un dígito los próximos,las adquisiciones son el único camino para recu-perar rápidamente el tamaño perdido. Por ello, co-mo veíamos en el inicio del estudio es la segunda Posición del Comprador Adquisición Buenamedida que más correlación tiene con el éxito de Fusiónlas estrategias de crecimiento, por lo que es muy oportunainteresante valorar las adquisiciones y fusiones co-mo una importante alternativa para el crecimiento. Sin embargo las fusiones y adquisiciones no es-tán exentas de riesgos. Cuando se analizan los fac-tores por los cuales las adquisiciones/fusiones no oportunidad Fusión malahan creado valor encontramos los siguientes: del Comprador desesperada• Falta de encaje estratégico. Buena mala• Sobrevaloración de las sinergias operativas. Posición del Vendedor• Precio excesivo.• Sobrevaloración de las oportunidades de creci- miento conjunto. pañías, encontraríamos cuatro situaciones depen-• Recursos humanos insuficientes para la diendo de la posición del comprador y el vendedor integración. (Gráfico 5). Describiendo las distintas posiciones de la ma-• Tensiones financieras. triz, la más interesante para empresas que cuenten con buenos resultados es el caso de “adquisición• Integración mal planificada y/o ejecutada. oportunista”, es decir, una empresa con buenos re- sultados que aprovecha la oportunidad de comprar Pero además de los problemas que aparecen a otra en una situación delicada. De esta maneraen las adquisiciones/fusiones, encontramos que puede capturar interesantes sinergias comercialesmuchas empresas no se las plantean como una y/o operativas.alternativa estratégica para el crecimiento. Princi- Aunque la “adquisición oportunista” es la alter-palmente debido a que la mayoría de los directi- nativa con más sentido, habitualmente también nosvos están más ocupados y preocupados por hacer encontramos la opción de “fusión desesperada”, esviables sus propias organizaciones que estudiar un decir, dos empresas en problemas que se fusionanproceso de este tipo. A esto se le une que hay poca buscando una “huida hacia delante”. Este tipo deexperiencia sobre cómo llevar este tipo de opera- operaciones no son fáciles de llevar a cabo, porqueciones en momentos turbulentos. Ambos conceptos habitualmente la propia complejidad del proceso dehacen que una parte muy importante de las empre- integración puede provocar que la operación pier-sas estudiadas no se planteen esta alternativa para da sentido. Este tipo de operación se debe estudiarel crecimiento. con cuidado porque los riesgos son mayores que las Por tanto, la conclusión es que hay que estudiar oportunidades y es muy fácil que este tipo de ope-en profundidad las oportunidades de adquisicio- raciones se encuentren entre las que no crean valor.nes/fusiones, ya que es un importantísimo induc- Como conclusión, estamos en un momentotor de crecimiento, pero hay que ser especialmente lleno de oportunidades y como se demuestra enprecavidos para evitar los riesgos anteriormente este artículo hay caminos para poder aprovechar-comentados. las siendo Grandes y Globales. Para otro artículo En cuanto a las motivaciones estratégicas, pue- dejamos los conceptos relativos a cómo mejorar laden ser interesantes tanto para reforzar la posición gestión para acabar siendo empresas excelentes ydel core business como para entrar en nuevos ne- salir absolutamente reforzadas de estos momentosgocios o productos. Aunque ambas alternativas son turbulentos.interesantes, en tiempos de crisis se deberá ser es-pecialmente cauto con la segunda opción, ya quetiene un riesgo más importante inherente al nuevo ComEnTEESTEARTÍCULoproducto/mercado. Sobre las tipologías de las operaciones en tiem- En www.estrategiafinanciera.espos de crisis, en función de la situación de las com-Nº 280 • Febrero 2011 Estrategia Financiera l 59

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