Aparición en el diario Negocio sobre el libro ¿Quieres salvar tu empresa?

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MANAGEMENT
23 de noviembre de 2009 ❖ Negocio & Financiero
Lasempresasquesesalvandelacrisis
aplicanestedecálogodeoportunidades”
EduardoNavarro,sociodirectordeImproven
¿Quieressalvartuempresa?
S
istemáticamente hay em-
presas que salen victorio-
sas en situaciones com-
plicadas. Para identificar las
diferencias entre los vencedo-
res y los perdedores, la consul-
tora Improven realizó un pro-
fundo estudio entre 183
empresas y más de 300 casos
llegando a la conclusión de
que un 23,5% de las empresas
salen reforzadas en estas situa-
ciones. De hecho, las diferen-
cias entre los mejores y la me-
dia reside en actuar en las
líneas de acción denominadas
El decálogo de oportunidades es-
tratégicas y operativas.
Con este manual se pide en
primerainstanciaqueseredefi-
na la estrategia en función del
nuevo entorno. Las decisiones
estratégicassonmásimportan-
tes que nunca porque en tiem-
pos turbulentos se debe elegir
bien hacia donde se quiere lle-
var la empresa. Es muy impor-
tante focalizarse en el core busi-
ness,ydesinvertirenlosactivos
no estratégicos. Además, para
lasempresasconunbuenposi-
TÁCTICAS
DEFENSIVAS
ISRAEL GARCÍA-JUEZ
igarciajuez@eg-ocio.com
EduardoNavarro ❖ElsociodirectordeImprovendesgranaloserroresmáscomunes
V. MARTOS
cionamiento,puedeserunmo-
mento excelente para las ad-
quisiciones.
En segundo lugar es clave
controlar la caja, la rentabili-
dad y la morosidad. El siguien-
te paso será refinanciar la deu-
da y optimizar el circulante. La
caja es la reina en tiempos difí-
cilesylagestióndeldíaadíade-
be tener esto siempre en men-
te. El cuarto paso sería innovar
ante las nuevas necesidades de
tus clientes. El mundo cambia
cuandollegalacrisisytambién
lo hacen los clientes y merca-
dos. Tendencias como el bajo
coste, la vuelta a los básicos y el
menorpoderdelasmarcasson
imparables. En quinto lugar
hay que focalizarse en los bue-
nosclientesyproductosyaban-
donar al resto. Aunque cueste
creerlo, una parte importante
de los clientes (20-30%) y pro-
ductos (50%) no son rentables.
Vender es clave, pero minimi-
zando riesgos y costes. Se debe
luchar por cada venta pero no
se debe poner en juego la su-
pervivencia de la empresa ha-
ciendo previsiones demasiado
optimistas. Se debe conseguir
que el método prime sobre el
arteeneláreadeventas.
En septimo lugar no hay que
bajar los precios indiscrimina-
damente. Vinculado con lo an-
terior hay que producir sólo lo
que vendes y mejorar la pro-
ductividad. En penúltimo lu-
garhayqueaprovecharlasinfi-
nitasposibilidadesdelagestión
de compras. Es una de las ma-
nerasmásrápidasyefectivasde
conseguir rentabilidad y liqui-
dez.Yparaterminarhayquere-
diseñar la organización, fideli-
za el talento y toma decisiones.
Los tiempos de crisis siempre
llevan asociados cambios orga-
nizativosyredimensionamien-
tosdeplantillas.
Además de esto también es
necesariaunadeterminadaac-
titud por parte de los líderes lo
que Improven define como El
decálogodeactitudesdelbuenlí-
der: Analizar la situación fría-
mente y aceptar la nueva reali-
dad. El principio básico es: "los
datos son amigos y las percep-
ciones, enemigos". Además, se
han destacado los errores más
habituales (principalmente el
optimismo desmesurado, la
parálisis por el análisis y el
efecto avestruz). También hay
que tomar grandes decisiones
con firmeza. Se ha señalado
que es muy importante cen-
trarse en pocas y contunden-
debieron perderse. En tiem-
pos de crisis todo el mundo
asume que es lo que hay que
hacer. Eduardo Navarro, socio
director de Improven, conclu-
ye apostando por la sinceri-
dad. Siempre decir la verdad
aunque resulte dura y no olvi-
darsedelaresponsabilidadso-
cial pues a pesar de las dificul-
tades debe actuarse siempre
bajo el prisma de los princi-
pios éticos.
Todas estas actitudes parecen
sencillas y deberían adoptarlas
todos los directivos. Sin embar-
go,sóloun9%deloslíderesestu-
diados desarrollaron correcta-
mentemásdesieteelementosde
este decálogo. En la práctica, es
habitual encontrar directivos
con algunas de estas actitudes,
aunqueesmuydifícilencontrar
líderesqueencarnenlamayoría
deellas.Esteesunconceptomuy
importanteyaquealgunasacti-
tudes constituyen una condi-
ciónindispensableparaeléxito.
Además de todas estas medi-
das y actitudes de los líderes,
nunca hay que olvidar la ges-
tióndelcambio,esdecir,cómo
hacerlo para conseguir que to-
das estas acciones se convier-
tan en realidad. Para ello, em-
plear la correcta metodología
y haber tenido experiencia en
este tipo de situaciones siem-
pre es una garantía de éxito. ❖
Carlos Delgado Planás, pre-■
sidente y consejero delegado
de Compensa y gran especia-
lista en políticas de compen-
sación flexible, plasma en esta
fábula su experiencia como di-
rector de la división de consul-
toría de PricewaterhouseCo-
opers y ex director general de
Bansabadell Vida. Es un rela-
to ameno, divertido y muy fácil
de leer. Destaca por su elabo-
rada redacción y por su fuer-
za y dinamismo. Nos hace re-
flexionar sobre una cuestión
que debería estar clara y a ve-
ces no lo está tanto, la com-
pensación es mucho más im-
portante que el salario.
A la hora de aceptar una nue-
va oferta laboral hay que so-
pesar la totalidad de los facto-
res que van a afectar a nuestra
nueva situación, cosa que a ve-
ces no se hace cegados por la
cifra que nos ofrecen. Delga-
do narra con gracia e inteligen-
cia los debates internos que
asolan al tentado por el nue-
vo trabajo, el problema es que
la mayoría de los captados, no
cuentan con la ayuda de los
duendes que ayudan al prota-
gonismo de esta fábula.
El autor hace hincapié en que
se puede invertir el capital in-
telectual dónde queramos, in-
cide en que la compensación
ha de ser acorde a la contribu-
ción, y nos recuerda que so-
mos nosotros los que fijamos
el límite de la compensación.
Como dice el autor, recuer-
da que la pieza más importan-
te de este laberinto profesio-
nal eres tú, nos recuerda que
nos pueden quitar la sonrisa
pero nunca las ganas de son-
reir. Cuándo se toma una deci-
sión de cambio profesional tan
importante es no precipitarse
como dejar que pase el tiempo
en exceso. ❖
¿Recibesloquevales?,
¿valesloquerecibes?
ENTRELIBROS
MARTÍN
HERNÁNDEZ
PALACIOS
MartínHernández-Palacios
esdirectorgeneraldeAliter.
Título:Los
tresduendes
Autor:Carlos
DelgadoPla-
nás
Editorial:In-
tegral
■■■■
“Salvarlacrisises
gestionarmejorque
loscompetidores
nocayendoen
lamentosinútiles.”
■■■■
Esclaveconcentrarse
enlofundamental
yhuirdetodo
loqueessuperfluo
tes decisiones, habitualmente
cuatro o cinco, que sin duda
sonlasqueconseguiránlapar-
te más relevante de los resulta-
dos. Cuestión importante es
focalizar el tiempo y el esfuer-
zoenlostemasclave.Nodormir-
seenloslaureles,transmitiendo
unasensación de urgencia: ra-
pidez incluso por encima de la
precisión y para ello hay que
obsesionarse por los resulta-
dos a corto plazo, su planifica-
ción y su seguimiento. Trans-
mitir realismo positivo a tu
equipo y comprometer a los
colaboradores ayudará mu-
cho a los objetivos mientras
que la vuelta a la austeridad y
al esfuerzo, valores que nunca