Revenue Management Master Turismo 2012

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Presentación para los alumnos del Master en Turismo de la UHU, módulo REVENUE MANAGEMENT

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Revenue Management Master Turismo 2012

  1. 1. Revenue Management
  2. 2. Un breve repaso acerca de vuestrasprácticas en Barceló H&R… ¿Qué os gustó más? ¿Qué eliminaríais? ¿Modificaríais algo? ¿Hubo algo que no entendieseis?
  3. 3. Y en el Dpto. Comercial… ¿Qué os gustó más? ¿Qué eliminaríais? ¿Modificaríais algo? ¿Hubo algo que no entendieseis?
  4. 4. Revenue Management. Introducción. ¿Podríais resumir en una frase qué es el Revenue Management?
  5. 5. El Revenue Management es… Conseguir vender tus habitaciones al mejor precio, en el mejor momento y al mejor cliente posible. Importancia del carácter perecedero del servicio turístico Ejemplo de producto no perecedero y producto perecedero
  6. 6. Pero antes de explicar en detalle repasemos lasfases de la comercialización turística… 1ª Fase Desarrollo y planificación de de tarifas (ver página siguiente) 2ª Fase Contratación con TTOO y OTAs (ver ejemplo de contrato y folleto) 3ª Fase Control de ventas mediante ofertas y acciones de Revenue Management (ver página siguiente)
  7. 7. Tomando como referencia un hotel vacacional, repasaremos los principales elementos que un hotel debe tener en cuenta a la hora de establecer correctamente sus tarifas. Tarifas años anteriores Datos ocupación AAContratos conorganismos o TTOO Posibleseventos confir. Estado Calendario y Otras variables internas (Estancias socioeconmico festivos.medias, regímenes más demandados, si mercados emisores vienen o no niños, etc…
  8. 8. 1. Hotel pone precio a su habitación, pongamos 100 € PVP 2. Hotel y TTOO han firmado precio 100 € PVP, con comisión del 20% “Es decir, el TTOO se quedará con 20€ y devolverá 80€ al Hotel3. Como ya sabemos, el TTOO no vende directamente a los clientes,tiene que vender a través de AAVV, por lo que le pasa los 100€ PVP a la AAVV, y negociará con ella qué parte del 20% se queda esta, y que parte es para el TTOO“Es decir, de los 20€ de comisión que da el hotel, el TTOO y la AAVV deben negociar y repartiselos.Normalmente se lleva más comisión la AAVV, por hacer la venta directa. Suele ser un 15%-5%, 13%- 7%, 12%-8%, etc…PROCESO DE VENTA DEL HOTEL
  9. 9. Una vez contratado el hotel con los TTOO y AAVV on line, deberemos ir controlando lasventas que se van generando. Para ello, iremos viendo el booking de reservas del hotel, controlando los pick ups, estableciendo feed backs con los TTOO y AAVV…La última tendencia en ofertas es intentar premiar la ANTELACIÓN, es decir, los hoteles premiarán con mayor descuento aquellas reservas que se realicen con mayor antelación. Un ejemplo puede ser la oferts SUPER SUMMER de Barceló Hotels & Resorts. Eso sí, ¡¡cuidaremos de no lanzar nada más ventajoso posteriormente!!CONTROLAR LAS VENTAS Y LADEMANDA. LANZAR OFERTAS
  10. 10. Vale, ya tenemos todo a la venta. Ahora, apliquemos el RM para maximizar nuestros ingresos…
  11. 11. Pongamos como ejemplo una ciudad turística como Sevilla…Si tuvieseis un hotel en Sevilla, pondríais elmismo precio para una habitación durante la Feria de Abril, y para una habitación (por ejemplo) el 1 de Agosto?
  12. 12. AUMENTAR PRECIOS EN LOS PRINCIPALES EVENTOS DE TU DESTINO ES REVENUE MANAGEMENT
  13. 13. Sigamos con el ejemplo de laFeria… Si veis que el año pasado los clientes os reservaron y llenaron la noche principal ( la del sábado, por ejemplo) con 4 meses de antelación, y por ello no tuvisteis estancias más largas… ¿Intentaríais buscar alguna solución? ¿Cual?
  14. 14. ESTABLECER ESTANCIAS MINIMAS EN TUS HOTELESES REVENUE MANAGEMENT
  15. 15. Pongamos que queremos incentivarla venta de mediante una oferta… Hemos visto que el año pasado las reservas fueron muy lastminute, y queremos incentivar la reserva anticipada… ¿Qué tipo de oferta podríamos lanzar?
  16. 16. INCENTIVAR LA VENTA MEDIANTE EL RELEASE(APLICAR UN TOPE MÍNIMO DE ANTELACIÓN PARA RESERVAR)ES REVENUE MANAGEMENT
  17. 17. Pero… ¿Y si el cliente finalmente noviene? El año pasado, de nuestras 100 habitaciones confirmadas y vendidas 2 meses antes de la Feria, al final 10 habitaciones no vinieron. Cada una costaba 100 €/noche, por lo que perdimos 1000 € por noche.
  18. 18. EXIGIR PREPAGO O PENALIZAR CON GASTOS DE CANCELACIÓNES REVENUE MANAGEMENT
  19. 19. ¡¡Llueven las reservas y estamos a punto de cerrar las ventas!! Nos quedan solo 5 habitaciones libres. Trabajamos con muchos TTOO y OTAs,cada uno con unas condiciones diferentes en cuanto a comisión… ¿Podríamosaprovechar esto para maximizar ingresos?
  20. 20. CERRAR VENTAS ANTES A LOS PARTNERS QUE NOSCOBRAN MÁS COMISIONESES REVENUE MANAGEMENT
  21. 21. ¡¡Nos quedan ya solo 3 habitaciones!! Que podríamos hacer en cuanto a losprecio de nuestras habitaciones si vemosque nos quedan poquísimas habitaciones disponibles??
  22. 22. VENDER NUESTRAS ÚLTIMAS HABITACIONES A PRECIO RACKES REVENUE MANAGEMENT
  23. 23. Podría darse un caso como este… Imaginemos que desde el Lunes al Domingo de Feria tendremos una tarifa de 200 €. ¿Cómo evitamos que el domingo anterior al lunes de feria noentren reservas más allá de ese domingo?
  24. 24. ESTABLECER ESTANCIAS MÁXIMASES REVENUE MANAGEMENT
  25. 25. Ya tenemos la reserva. ¡Maximicemos aun más! Nuestro cliente ya ha reservado suhabitación estandar, pero a nosotros aun nos queda por vender nuestra Deluxe con Vistas al Guadalquivir. ¿Podemos hacer algo?
  26. 26. APLICAR TÉCNICAS DE UPSELLING ESES REVENUE MANAGEMENT
  27. 27. El cliente ya ha reservado su Deluxe con Vistas… Y nuestro hotel tiene Parking, Spa, Servicio de Traslado al aeropuerto… ¿Podríamos aumentar el Revenue de nuestra reserva?
  28. 28. APLICAR TÉCNICAS DE CROSSELING ESES REVENUE MANAGEMENT
  29. 29. Además, analizaremos al detallenuestras ventas para completar un plan comercial adecuado: Análisis de los principales indicadoresEvaluar los principales indicadores (ventas, reservas,roomnightsy ADR) de los últimos meses y del mismoperiodo del año anterior. Para evaluar los porcentajes de crecimiento, tomar siempre como referencia las reservas totales (confirmadas + anuladas). De este modo será más “justa” la comparación. Si elporcentaje varía mucho al comparar reservas totalesy reservas confirmadas, intentar analizar las causas de la masiva cancelación del año anterior.
  30. 30. Análisis de las tipologías de ofertas: Hacer un comparativo del mes actual con el mismo mes del año anterior (también se puede añadir el mes previo) y comparar la producción de cada uno de los distintos tipos de oferta. De este modo podremos ver qué tipos de ofertas funcionaban el año anterior y ver si tiene sentido repetirlas, ampliarlas, modificar su estancia mínima, etc.
  31. 31. Antelación de las reservas: Analizar para cuándo están entrando las reservas(última hora, reservas que se hacen por adelantado en fechas señaladas, etc.). Si vemos que se estánconcentrando reservas para unas fechas concretas, es posible que haya un determinado evento que hemos podido pasar por alto y ante una demanda creciente, debemos reaccionar aumentando el precio para maximizar ingresos. Por otro lado, si las reservas serealizan fundamentalmente a corto plazo, es necesario realizar descuentos en reservas con determinadaantelación con ánimo de revertir la tendencia natural.
  32. 32. Análisis de los mercados emisores: Es fundamental saber quiénes son nuestros clientes en cada uno de nuestros canales de venta. Debemos conocerlos tanto para saber en cuál de las homes nos interesa más aparecer en cada momento del año como para pronosticar el impacto de un aumento o descenso de vuelos desde un determinado país. También es imprescindible para saber en qué newsletteres más óptimo aparecer o si merece la penahacer una campaña especial de marketing online en algún país en determinados momentos del año. Por tanto, haremos un estudio exhaustivo con datos históricos de reservas por mercado emisor analizando su comportamiento: antelación de compra, sensibilidad al precio, adquisición de complementos, tipo de habitación en la que se aloja, etc. También es muy importante no sólo de dónde viene sino cómo viene: en su propio vehículo, en avión, en tren… De esa forma podremos decidir si es mejor incluir un complemento de transfer, de parking, etc.
  33. 33. Análisis de nuestros clientes: Es muy importante tener un amplio conocimiento de nuestros clientes online para poder adaptar nuestraforma de vender a sus necesidades. Debemos analizarla estancia media, si viajan solos, en pareja o en familia, con qué antelación reservan, si su comportamiento varía dependiendo de su país de origen, su actividad en el destino (si practican deportes como el golf, sidesean realizar visitas culturales por la zona…), cómo llegan al hotel (medio de transporte), su sensibilidad al precio… Dependiendo de las respuestas a esas cuestiones, publicaremos unos u otroscomplementos, pondremos determinadas condicionesa las ofertas, crearemos distintos tipos de paquetes…
  34. 34. Precio medio diario:Analizar la evolución del precio medio diario,viendo si tiene sentido (es decir, hay que revisarlos precios con los que se están confirmando lasreservas y éstos siempre deben ser adecuados).En fechas de alta ocupación, debemos excluirofertas de descuento y por el contrario, iremossubiendo progresivamente el precio de la tarifaBEST hasta que ya casi no queden habitacionesdisponibles, momento en el podemos venderexclusivamente a precio RACK y con condicionesde 100% prepago no reembolsable en caso deanulación.
  35. 35. Análisis de venta de Crosseling: Crosseling:Debemos analizar continuamente cómo estávendiendo cada uno de los complementos quetenemos publicados. Es un valor añadido diferencialque el cliente aprecia y que nos ayuda a aumentarnuestros ingresos desde el propio momento de lareserva. Como comentábamos anteriormente,teniendo en cuenta cómo son nuestros clientes ycómo llegan a nuestro hotel, es fundamental quetengamos determinados complementos publicados:transfers, parking, late checkout, atenciones VIP a lallegada, etc. Por otro lado, también es fundamentalque, teniendo en cuenta las facilidades que tenga elhotel (spa, campo de golf, restaurantes a la carta, etc.)ofrezcamos la posibilidad de disfrutar de ellas graciasa los complementos opcionales.
  36. 36. Análisis de venta de Upselling: Upselling:Es fundamental analizar tanto el número de clicks que segeneran (lo que demuestra el interés por reservar lahabitación superior que se ofrece) como el ratio deconversión (cuántas reservas finalmente se realizan en esahabitación superior). Si hay pocos clicks puede ser porque ladiferencia de precio es muy elevada (con lo que habría querevisar los márgenes de un tipo de habitación a otra), porquela foto no es atractiva, porque el inicio del texto no indicanada especial, etc. En ese caso, deberemos revisar tantoprecio como foto y descripción de todas las habitaciones. Sihay muchos clicks pero pocas reservas es fundamentalrevisar tanto la foto como el texto ya que probablemente noestemos convenciendo con ellos a los clientes que merece lapena pagar la diferencia de precio por alojarse en esahabitación que realmente es de una categoría superior. Sidescienden las ventas del upselling, analizar si la habitaciónsuperior tenía o no abiertas las ventas.
  37. 37. Registro de cierres de ventas:Es importante tener muy en cuenta que nuestrahome es el canal de ventas más rentable, por eso esel último canal en el que cerramos las ventas. Hay queestar muy encima de los cierres de ventas que serealizaron el año anterior para intentar anticiparnos yponer precios más elevados en aquellas fechas en lasque la demanda aumenta en nuestro hotel paraoptimizar los ingresos. En cualquier caso siempre hayque hacer aumentos de precios progresivos y nopasar de vender con oferta a vender a precio RACK.Si tenemos fechas en las que ya estamos muy cercade cerrar, debemos solicitar que se nos promocioneen otras fechas en las que podamos ofrecer másdisponibilidad.
  38. 38. Reservas On RequestSi hay cierres de venta hay que estar muyencima de la solicitud de reservas on request yen la posibilidad de aceptarlas ya que llegarán aun buen precio y probablemente sea posibleencajar alguna de ellas. Hay que hablarcontinuamente con los responsables dereservas para que intenten aceptar la mayorcantidad de este tipo de reservas.Release/estancia mínimaEs importante ser conscientes de que nosiempre es una buena técnica empezar conrestricciones muy estrictas que a última horadeben eliminarse por falta de demanda. Paraesto es fundamental contar con datos históricose intentar potenciar reservas de x nochesponiendo descuentos si las estancias superandeterminado número y sin embargo optimizarlos ingresos de estancias inferiores a esenúmero de noches. También es fundamentaltener en mente cuáles son nuestros clientes ycuántas noches se alojan en nuestro hotel paraanalizar el posible impacto que puede tenerponer restricciones de estancias mínimas.
  39. 39. Consulta de informe de reservas sindisponibilidadEs muy útil consultar el informe de reservas sindisponibilidad ya que en él se pueden detectarfallos como días sin precio, cupos nodisponibles, impacto de cierres de venta,impacto de estancias mínimas, etc. Debeleerse con cautela porque cada línea es enrealidad una noche sin disponibilidad (no esuna línea por reserva) pero dicho detalle nosayuda a comprobar los motivos por los que elsistema no ha ofrecido disponibilidad a losclientes que han hecho una consulta en nuestrohotel.Estancia media del hotelEs muy útil ver cómo va variando a lo largo delaño, o por días de la semana, la estancia mediade los clientes en nuestro hotel y sobretodo sipara algunos tipos de cliente, podemos ofreceractividades o propuestas que les animen aprolongar su estancia y por tanto a gastar másdinero en el hotel.
  40. 40. Registro históricoNos ayudará enormemente ir anotando hechos relevantes que vayan sucediendo a lo largo delaño: confirmación de grupos que hagan que subamos el precio en fechas en principio noimportantes o incluso cierres de ventas, exclusividades, inclusión de nuevos tipos dehabitación/régimen… Todo esto nos ayudará a entender mejor las cifras sobretodo cuando seanalizan fechas pasadas en las que la memoria ya no nos llega para recordar tales eventos.Visitas y ratio de conversiónTambién es importante no perder de vista cuál es la evolución de el número de visitas que recibenuestro hotel, así como el ratio de conversión. Sea cual sea la evolución de ambos ratios (positivao negativa) hay que intentar averiguar las causas que las provocan (por ejemplo, una bajada denuestro ratio de conversión puede deberse a una promoción de fechas en las que están cerradaslas ventas o los precios están muy altos, confusión en nuestra política comercial, ofertas pococlaras, redundantes o incongruentes entre sí, etc.).Análisis del resto de canales de ventaTambién es muy importante analizar con detalle las ventas a través del resto de canales paraintentar acotar los orígenes del éxito/descenso de ventas. Por tanto, debemos dedicar un tiempoa analizar qué se está vendiendo en el resto de canales.Análisis de las campañas especiales de marketing onlineLas campañas de promoción de nuestros hoteles online (presupuesto extra en buscadores,aparición en newsletter, promoción especial en facebook, etc.) suelen tener un impacto muypositivo en nuestras ventas. Por ello es muy importante analizar cuándo se han hecho campañaspuntuales, qué se ha promocionado en ellas, en qué mercados, etc. Es muy importante llevar unregistro de todas estas campañas para entender mejor los resultados pasados, presentes yfuturos.
  41. 41. Análisis de las políticas de cancelación y/o prepagoEs fundamental comprobar que en todo momento nuestras políticas de cancelación y/o prepagosean coherentes. Si nuestro hotel está en niveles bajos de ocupación no podemos tener políticasmuy restrictivas ya que frenaremos aún más las posibles reservas que puedan entrar. Encualquier caso lo fundamental es que siempre exista coherencia y sentido en todo lo quetenemos a la venta y no ir publicando ofertas y no volver a revisarlas hasta que caduquen.Intentar explotar al máximo los extras de nuestro hotelEs fundamental crear paquetes que nos ayuden a aumentar el precio medio por reserva y amostrarnos más atractivos frente a la competencia incluyendo todos aquellos extras queofrezca nuestro hotel, desde los evidentes (spa, golf, etc.) hasta algunos más elaborados(escapadas gastronómicas incluyendo cenas o comidas temáticas, escapadas románticasincluyendo alguna atención especial para parejas, etc.). Y es muy importante ir analizando cómovan funcionando cada una de esas ofertas para ver si tiene sentido mantenerlas, ampliarlas,incluir más ofertas de ese tipo, etc.
  42. 42. Cuidar la web propia a diarioHay que tener en cuenta que nuestra web propia es nuestro escaparate virtual y que tenemos quecuidarla diariamente para que nuestros clientes se animen a comprar. La página de “DescripciónGeneral” de cada hotel debe haber:1. Un texto de introducción que describa de forma elegante lo más importante del hotel2. Una buena descripción de la ubicación del hotel y de cómo llegar a él (fundamental destacar puntos de interés cercanos)3. Un listado con los puntos fuertes del hotel (valores diferenciadores o highlights)4. Una elaborada y cuidada descripción de cada uno de los distintos tipos de habitación (cada una con su foto y texto diferentes)5. Un listado de bares y restaurantes indicando las especialidades de cada uno de ellos6. Un listado completo de las instalaciones del hotel7. Los servicios adicionales que se ofrecen en el hotel8. La descripción del programa Todo Incluido (servicios incluidos y no incluidos en él)Lo más importante es que la información esté bien estructurada y que sea fácil de leer. Para entrar enprofundidad en la explicación de algunos de los puntos se puede incluir alguna página específica deese tema (por ejemplo, para incluir la información de golf, spa, instalaciones para familias, etc.).Analizar nuestra web propia como si fuésemos un cliente potencialEs bueno analizar y visitar nuestras páginas como si fuésemos un cliente potencial (comprobar queen la home de nuestro hotel se están promocionando nuestras mejores ofertas, asegurarnos de quese está promocionando nuestra mejor oferta, que las consultas de disponibilidad se hacen parafechas interesantes para nosotros, que todo funciona correctamente probando a hacer una reservahasta que lleguemos al formulario de reserva, que durante el proceso de reserva todos los puntosestán claros (¿estamos seguros de lo que estamos reservando?, ¿queda clara la política decancelación?, ¿el título de la oferta es claro y sugerente?, ¿nos encontramos con ofertasincongruentes o confusas?...)
  43. 43. ANÁLISIS EXTERNOAdemás de lo expuesto anteriormente, hay otros factores que también pueden afectar a nuestrasventas. Por ello es importante registrar y analizar algunos factores externos que pueden explicarnuestra situación y que nos obligarán a reaccionar para seguir mejorando día a día nuestro nivelde ventas:Vuelos a la zonaEn este caso no sólo son vuelos, sino trenes, barcos u otros medios que puedan influir en que lleguenmás o menos clientes potenciales a nuestra zona. Evidentemente, el hecho de que se aumente lafrecuencia de personas a nuestra plaza afectará a nuestras ventas y en cualquier caso siempredebemos luchar por conseguir el mayor trozo del pastel posible frente a nuestra competencia.Evaluación de la competenciaEs fundamental no perder ojo a nuestros competidores. Debemos estar al tanto de las ofertas quehacen, sus niveles de ocupación, si alojan grandes grupos o eventos, etc. Una correcta y completaevaluación de la plaza nos ayudará a no quedarnos fuera del mercado.Noticias o eventos influyentesEs fundamental tener bien registrados algunos hitos históricos o puntuales que puedan afectar anuestras ventas, tanto positiva como negativamente. Por ejemplo, un huracán, una epidemia, unataque terrorista, una situación política cambiante, etc., son algunos hitos que afectarán a nuestronivel de ventas y que debemos recordar cuando en años posteriores comparemos datos (para no creerque el crecimiento de ventas se debe a algo que hemos hecho bien sino porque de forma natural latemporada anterior fue muy mala). Por otro lado también debemos estar atentos a la celebración deeventos importantes (eventos deportivos, conciertos, aniversarios relevantes, etc.) a la hora de fijarnuestra estrategia de precios, con ánimo de poder maximizar nuestros ingresos de cara dichas fechas.Estos eventos también debe reflejarse en nuestro registro histórico para justificar nuestras ventas.
  44. 44. Festivos o eventos que se muevan de fechaHay algunas festividades que se mantienen fijas año tras año (Navidad, las vacaciones deAgosto en España, etc.) pero hay otras que varían (Semana Santa, Carnavales, Feriasimportantes, etc.). Indiscutiblemente las ventas de cada uno de los meses (sobretodo enhoteles en los que las reservas se registren a última hora)Aparición de nuestro hotel/zona en una publicación relevanteTambién hay que registrar y analizar aquellas ocasiones en las que nuestro hotel, poralgún motivo, aparezca en alguna publicación relevante: en una revista de alguna líneaaérea, en un periódico local, en alguna revista, alguna campaña en televisión de nuestrazona, etc.

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