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Laboratorio
Dott.ssa Daniela Putzu
Collabora Isabella
Parodo
METODI DI GESTIONE DEL
CONFLITTO NEI GRUPPI DI
LAVORO
IL CONFLITTO: lo scenario
Scuola ClassicaScuola Classica
Fenomeno negativo da
sopprimere in maniera
scientifica e razional...
FONTI DEL
CONFLITTO
PERCEZIONE DELLE RISORSE IN GIOCO COME SCARSE
Il conflitto è generato dalla scarsità
non è sempre un d...
SONO PRODUTTIVI I CONFLITTI BASATI
SU QUESTIONI COGNITIVE
(ad es. risorse scarse, procedure, ruoli, ecc.)
stimolano strate...
METODI PER RISOLVERE CONFLITTI
- LOTTA
- GIUDIZIO DELL’AUTORITÀ
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È spesso il
solo mezzo che
consente la
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dell’investimento
emotivo (motivazione
verso la relazione e i
risultati)
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Intensità del conflitto
Prestazioni
TOTALE ASSENZA DI CONFLITTO
Abbattimento delle performance perché non induce stress po...
Dovete prendere una decisione.
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ASTENSIONE
Il conflitto si risolve da sé o rimane irrisolto e può riemergere
IMPOSIZIONE
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LA GESTIONE DEL
CONFLITTO
Intervento di terzi
MEDIAZIONE ARBITRATO
Controllo della fase del processo
del contenzioso
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FENOMENOLOGIA DEL
CONFLITTO
INTELLETTO
RELAZIONE
EMOZIONE
COMPITO
VITTORIA COMPROMESSO
versus
versus
versus
(Pinkley, 1990)
IL CONFLITTO COME
PROCESSO
DEFINIZIONI
Due orientamenti generali
Conflitto come scambio
isolato di emozioni negative
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IL CONFLITTO COME
PROCESSO
DIFFUSO NEL TEMPO
LATENZA
RICONOSCIMENTO
PERCEZIONE
EMOZIONALE
MANIFESTAZIONE
APERTA
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IL CONFLITTO COME
PROCESSO PSICOSOCIALE
Dimensioni
relazionali
Dimensioni
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Implica …
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Stai venendo a lezione con un/a tuo/a collega.
Un anziano signore, molto distinto, vi ferma e propone una questione
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nelle contrattazioni gli individui manifestano una tendenza molto distante
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… se si potesse applicare in maniera “sistematica”,
alle diverse situazioni conflittuali,
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ESERCITAZIONE
 
GIOCO
A
SQUADRE
IL “DILEMMA DEL PRIGIONIERO”
 
le parti possono o competere o cooperare a distanza
 
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La strategia ottimale dovrebbe essere quella di
competere
ma se entrambi scegliessero di cooperare otterrebbero
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LA
NEGOZIAZIONE
È un processo di interazione tra due o più parti in cui si
cerca di stabilire cosa ognuna dovrebbe dare e ...
CONDIZIONI NECESSARIE PER L’AVVIO DI UNA
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1) Le parti devono credere di avere obiettivi e posizioni
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ELEMENTI DELLA NEGOZIAZIONE
LA PARTE NEGOZIALE
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ELEMENTI DELLA NEGOZIAZIONE
STRUTTURA DEI RENDIMENTI
utilità che si associano a tutti i possibili esiti negoziali. Acquisi...
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AREA DI “A” AREA DI “B”AREA
NEGOZIALE
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POSIZIONE DEI NEGOZIATORI
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MOTIVAZIONALE DEI
NEGOZIATORI
 INDIVIDUALISTICO: interesse esclusivo per i propri risultati
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ANTAGONISTI COOPERATIVI
si impegnano a ricercare un compromesso aspettandosi che ciascuna
parte cercherà di massimizzare e...
LA NEGOZIAZIONE
Compromesso e
imposizione
Collaborazione
È la situazione in cui vi è da
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LA NEGOZIAZIONE DISTRIBUTIVA
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distributiva sono:
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strategia tattica obiettivo azione
dominio
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NEGOZIAZIONE
INTEGRATIVA
le parti esplorano la
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per avviare una negoziazione integrativa è indispensabile
un atteggiamento cooperativo fra le parti
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È domenica mattina. Anna e Maria, due sorelle, si svegliano di
buon ora e si precipitano insieme in cucina. Entrambe hanno...
Un guerriero della luce non ripete sempre la stessa lotta:
soprattutto quando nota di non andare né avanti né
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Produce soluzioni di
qualità superiore frutto
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SVANTAGGI DELLA NEGOZIAZIONE
INTEGRATIVA
Richiede
tempo
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PROMUOVERE LA COMUNICAZIONE
la quantità di scambi comunicativi è fortemente correlata
con la qualità dell’accordo finale
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FASI DEL PROBLEM SOLVING NEGOZIALE
Arricchimento
del
tavolo negoziale
Arricchimento
del
tavolo negoziale
• bridging
• alla...
FASI DEL PROBLEM SOLVING NEGOZIALE
approccio alle
questioni
negoziali
• item per item
• a testo unico
• per pacchetti
UNA BUONA PIANIFICAZIONE SI BASA SUL
prevedere le possibili reazioni della controparte alle proprie mosse
È IMPORTANTE
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RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Rumiati R., Pietroni D. (2001), La negoziazione, Raffaello Cortina
Gulotta G., Boi T., (1994), L...
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Metodi di gestione del conflitto nei gruppi di lavoro

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  • Molto interessante e molto ben strutturata; utilissima anche la Bibliografia finale. Da mediatrice concordo con l'importanza dell'analisi e del superamento del conflitto prima di inziare un qualsiasi lavoro in team.
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  • Ho apprezzato molto. Complimenti! Da Facilitatore se non si parte da una corretta analisi della conflittualità del gruppo, non si va molto avanti. E questa analisi è completa ed interessante!
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Metodi di gestione del conflitto nei gruppi di lavoro

  1. 1. Laboratorio Dott.ssa Daniela Putzu Collabora Isabella Parodo METODI DI GESTIONE DEL CONFLITTO NEI GRUPPI DI LAVORO
  2. 2. IL CONFLITTO: lo scenario Scuola ClassicaScuola Classica Fenomeno negativo da sopprimere in maniera scientifica e razionale Scuola delleScuola delle relazioni umanerelazioni umane Fenomeno indesiderabile da controllare attraverso strumenti sociali ScuolaScuola interazionista einterazionista e sistemicasistemica Fenomeno inevitabile, in certe condizioni desiderabile, da gestire in maniera efficace • va gestito al fine di massimizzare i benefici organizzativi • può avere anche conseguenzeconseguenze positive • può, in certe condizioni, esserepuò, in certe condizioni, essere indotto
  3. 3. FONTI DEL CONFLITTO PERCEZIONE DELLE RISORSE IN GIOCO COME SCARSE Il conflitto è generato dalla scarsità non è sempre un dato oggettivo spesso è frutto di una rappresentazione soggettiva Divergenza interessi (futuro) Rancore (passato)
  4. 4. SONO PRODUTTIVI I CONFLITTI BASATI SU QUESTIONI COGNITIVE (ad es. risorse scarse, procedure, ruoli, ecc.) stimolano strategie di gestione basate sul problem-solving migliorano le performance e la soddisfazione SONO DISFUNZIONALI I CONFLITTI BASATI SU QUESTIONI EMOTIVE (ad es. principi, valori, identità di gruppo, ecc.) spingono a strategie di contesa e da esse sono alimentate elicitano emozioni spesso negative IL CONFLITTO ORGANIZZATIVO MODELLO DI DE DREU
  5. 5. METODI PER RISOLVERE CONFLITTI - LOTTA - GIUDIZIO DELL’AUTORITÀ - NORME contrastano l’ambiguità ambiguità del dominioambiguità del dominio ambiguità della relazioneambiguità della relazione assenza di norme chiare e condivise si ricorre alle norme implicite - equità - uguaglianza - necessità assenza di norme chiare e condivise si ricorre alle norme implicite - equità - uguaglianza - necessità necessità di individuare quale delle parti ha maggior autorità e potere necessità di individuare quale delle parti ha maggior autorità e potere
  6. 6. È spesso il solo mezzo che consente la manifestazione dei problemi È spesso il solo mezzo che consente la manifestazione dei problemi Accresce, nei casi di esito positivo, il senso di autoefficacia individuale e collettiva Accresce, nei casi di esito positivo, il senso di autoefficacia individuale e collettiva Spinge ad una ricerca più attenta delle soluzioni alternative Spinge ad una ricerca più attenta delle soluzioni alternative Accresce la coesione del gruppo nel confronto con una forza esterna Accresce la coesione del gruppo nel confronto con una forza esterna È il mezzo attraverso il quale è possibile verificare, valutare, individuare o migliorare le relazioni organizzative È il mezzo attraverso il quale è possibile verificare, valutare, individuare o migliorare le relazioni organizzative Indica la presenza nell’organizzazione di risorse diversificate determinanti per la sua sopravvivenza sul lungo periodo Indica la presenza nell’organizzazione di risorse diversificate determinanti per la sua sopravvivenza sul lungo periodo I BENEFICI DEL CONFLITTO
  7. 7. A un ritiro dell’investimento emotivo (motivazione verso la relazione e i risultati) A burn-out e mobbing A relazioni ulteriormente disagevoli fra gli individui e le parti, quali evitamento, “ripicche”… A un deterioramento delle competenze professionali sia sul piano tecnico sia gestionale A deterioramento del clima e conseguente riduzione della produttività organizzativa nel suo complesso A rabbia, tensione, frustrazione, paura di fallire, demotivazione, senso di inadeguatezza, stress … CONSEGUENZE NEGATIVE DEL CONFLITTO La mancata gestione del conflitto può portare …
  8. 8. Intensità del conflitto Prestazioni TOTALE ASSENZA DI CONFLITTO Abbattimento delle performance perché non induce stress positivo (assopisce il senso di urgenza, il desiderio di miglioramento, la necessità di cercare nuove opportunità di crescite, la flessibilità) ELEVATA CONFLITTUALITÀ Abbattimento delle performance perché produce stress distruttivo (pressione emotiva ingestibile che spinge a distorsioni di giudizio, rigidità cognitiva e comportamentale, atteggiamenti relazionali difensivi e aggressivi) IL CONFLITTO ORGANIZZATIVO MODELLO DI WALTON
  9. 9. Dovete prendere una decisione. Da mesi state progettando di prendervi due settimane di vacanza in una popolare località turistica balneare, ma il/la vostro/a partner ha bruscamente infranto questo sogno; detesta infatti vivamente questa località e vuole prendere in affitto una casetta in una tranquilla località di montagna per fare lunghe escursioni, pescare e godersi un magnifico panorama.  Dovete prendere una decisione. Da mesi state progettando di prendervi due settimane di vacanza in una popolare località turistica balneare, ma il/la vostro/a partner ha bruscamente infranto questo sogno; detesta infatti vivamente questa località e vuole prendere in affitto una casetta in una tranquilla località di montagna per fare lunghe escursioni, pescare e godersi un magnifico panorama.  Esercizio n. 1 AFFRONTARE IL CONFLITTO Quale strategia potete impiegare per affrontare questa divergenza di interessi originata da una risorsa scarsa (le ferie)? 
  10. 10. ASTENSIONE Il conflitto si risolve da sé o rimane irrisolto e può riemergere IMPOSIZIONE Rischio di perdita del senso di appartenenza all’organizzazione MINIMIZZAZIONE Relazioni amichevoli ed evitamento del conflitto. Conflitti irrisolti che possono riemergere o trasformarsi in problemi per l’organizzazione COMPROMESSO Implica un processo di mediazione tra le parti. Non sempre questo stile rappresenta la soluzione migliore COLLABORAZIONE Rappresenta una strategia negoziale aperta e fondata sulla fiducia. Si ottengono risultati massimi per i singoli e per il gruppo STILI DI GESTIONE DEL CONFLITTO
  11. 11. LA GESTIONE DEL CONFLITTO Intervento di terzi MEDIAZIONE ARBITRATO Controllo della fase del processo del contenzioso Controllo della fase decisionale del contenzioso Il mediatore controllerà il comportamento delle parti al momento dell’interazione negoziale favorendo la ricerca delle soluzioni (tempo, luogo, obiettivi, formule, procedure …) L’arbitrante raccoglierà autonomamente le ragioni e le problematiche di entrambe le parti ed elaborerà una decisione finale che sarà poi comunicata alle parti
  12. 12. FENOMENOLOGIA DEL CONFLITTO INTELLETTO RELAZIONE EMOZIONE COMPITO VITTORIA COMPROMESSO versus versus versus (Pinkley, 1990)
  13. 13. IL CONFLITTO COME PROCESSO DEFINIZIONI Due orientamenti generali Conflitto come scambio isolato di emozioni negative fra persone Conflitto non come evento isolato, ma come processo comprendente una serie di eventi precedenti e successivi, quindi diffuso nel tempo Fenomeno quale l’interferenza deliberata e contingente con gli obiettivi di un’altra persona 5 fasi tra loro in interazione dinamica
  14. 14. IL CONFLITTO COME PROCESSO DIFFUSO NEL TEMPO LATENZA RICONOSCIMENTO PERCEZIONE EMOZIONALE MANIFESTAZIONE APERTA CONSEGUENZE (Pondy,1970)
  15. 15. IL CONFLITTO COME PROCESSO PSICOSOCIALE Dimensioni relazionali Dimensioni organizzative Implica … Stili comunicativi, di problem solving, attribuzionali decisionali, negoziali … Regole e procedure, eterogeneità, interdipendenza, cultura e clima organizzativi …
  16. 16. Stai venendo a lezione con un/a tuo/a collega. Un anziano signore, molto distinto, vi ferma e propone una questione allettante, ma di non facile soluzione: costui vi offre 10.000 euro se riuscirete a decidere come dividervi il denaro in meno di tre minuti… Le istruzioni che vi da sono le seguenti: tu singolarmente dovrai decidere in che proporzione dividere la somma e alla fine il/la tuo/a collega dovrà semplicemente decidere se “prendere o lasciare”. Solo se lui/lei decide di accettare, l’anziano signore vi consegnerà i 10.000 euro nelle porzioni stabilite.   Esercizio n. 2 L’ULTIMATUM Soggetto A: decidi come dividere la somma Soggetto B: “prendi o lasci?”  
  17. 17. nelle contrattazioni gli individui manifestano una tendenza molto distante da un comportamento guidato da un criterio preciso di equità   ESEMPIO: dividere 10.000 euro in tre minuti… SOLUZIONE: qualsiasi offerta fatta da una parte dovrebbe essere accettata dall’altra      le condotte adottate in situazioni in cui viene imposto un ultimatum sono legate alla percezione di equità da parte degli individui   distribuzione può essere basata su: uguaglianza - meriti – bisogni      Gli individui dimostrano: una straordinaria resistenza all’ineguaglianza una ingiustificata generosità IL GIOCO DELL’ULTIMATUM: PRENDERE O LASCIARE
  18. 18. … se si potesse applicare in maniera “sistematica”, alle diverse situazioni conflittuali, la teoria dei giochi formalizzata da Von Neumann e Morgenstern, i conflitti potrebbero essere risolti facilmente, sicuramente con celerità …  DECISIONI IN SITUAZIONI DI INCERTEZZA IL “GIOCO A SOMMA ZERO” IL “DILEMMA DEL PRIGIONIERO” IL “GIOCO DEL POLLO” L’ULTIMATUM WINNER’S CURSE … purtroppo, le teorie standard dei giochi non possono essere considerate teorie psicologicamente valide, ovvero in grado di spiegare e di predire il comportamento degli individui …
  19. 19. ESERCITAZIONE   GIOCO A SQUADRE
  20. 20. IL “DILEMMA DEL PRIGIONIERO”   le parti possono o competere o cooperare a distanza   impossibilità di comunicare direttamente impossibilità di incontrarsi una seconda volta i contendenti possono considerare solo ciò che è meglio per loro sulla base della comparazione degli esiti delle mosse reciproche 
  21. 21. La strategia ottimale dovrebbe essere quella di competere ma se entrambi scegliessero di cooperare otterrebbero un punteggio complessivo maggiore rispetto al caso in cui competano Paradosso: conflitto tra razionalità individuale e razionalità collettiva   A LIVELLO INDIVIDUALE le strategie basate sulla competizione sono quelle dominanti A LIVELLO COLLETTIVO una strategia cooperativa assicura un esito preferibile per entrambi  Paradosso: conflitto tra razionalità individuale e razionalità collettiva   A LIVELLO INDIVIDUALE le strategie basate sulla competizione sono quelle dominanti A LIVELLO COLLETTIVO una strategia cooperativa assicura un esito preferibile per entrambi 
  22. 22. LA NEGOZIAZIONE È un processo di interazione tra due o più parti in cui si cerca di stabilire cosa ognuna dovrebbe dare e ricevere in una transizione reciproca finalizzata al raggiungimento di un accordo mutuamente vantaggioso (Rubin, Brown, 1975)
  23. 23. CONDIZIONI NECESSARIE PER L’AVVIO DI UNA EFFICACE NEGOZIAZIONE 1) Le parti devono credere di avere obiettivi e posizioni contrastanti 2) La comunicazione tra le parti deve essere possibile 3) Le parti devono possedere una anche minima prospettiva motivazionale orientata alla ricerca delle soluzioni 4) Vi deve essere la possibilità di formulare offerte e controfferte provvisorie LA NEGOZIAZIONE
  24. 24. … DI CONSEGUENZA I NEGOZIATORI SONO … 1) Soggetti che hanno riconosciuto l’esistenza del conflitto 2) Soggetti che esprimono la volontà di superare il conflitto 3) Persone capaci di formulare alternative che possano rappresentare un possibile punto di accordo tra le parti 4) Portatori di interessi LA NEGOZIAZIONE
  25. 25. ELEMENTI DELLA NEGOZIAZIONE LA PARTE NEGOZIALE portatore di interessi circa la modalità di distribuzione di risorse scarse oggetto del conflitto e che viene riconosciuto da tutte le parti come avente diritto alla spartizione CONCEDER E operare una riduzione delle proprie richieste iniziali. Le parti dovrebbero esser disposte a fare concessioni ma mai in modo facile e gratuito, per ogni concessione data, ci deve essere una concessione ricevuta STRATEGIE EFFICACI NEL PROCESSO DI NEGOZIAZIONE
  26. 26. ELEMENTI DELLA NEGOZIAZIONE STRUTTURA DEI RENDIMENTI utilità che si associano a tutti i possibili esiti negoziali. Acquisire consapevolezza di ciò che si vuole ottenere e quindi aumentare il proprio controllo sulla trattativa LE QUESTIONI risorse scarse oggetto della trattativa LE ALTERNATIVE opzioni di accordo LE UTILITÀ valore soggettivo attribuito a ciascuna alternativa
  27. 27. soggetto “A” soggetto “B” AREA DI “A” AREA DI “B”AREA NEGOZIALE RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DELLA POSIZIONE DEI NEGOZIATORI Richiesta di apertura di A Punto di indifferenza di B Punto di indifferenza di A Richiesta di apertura di B
  28. 28. ORIENTAMENTO MOTIVAZIONALE DEI NEGOZIATORI  INDIVIDUALISTICO: interesse esclusivo per i propri risultati ALTRUISTICO: interesse esclusivo per i risultati dell’altra parte  COOPERATIVO: interesse per gli esiti di entrambi  COMPETITIVO: desiderio di fare meglio dell’altro
  29. 29. ANTAGONISTI COOPERATIVI si impegnano a ricercare un compromesso aspettandosi che ciascuna parte cercherà di massimizzare esclusivamente i propri interessi ANTAGONISTI STRIDENTI appaiono indisponenti, inaffidabili malevoli, sfruttano al massimo il loro potere facendo minacce e ricatti TOTALMENTE COOPERATIVI completamente aperti verso la controparte dalla quale si aspettano un atteggiamento fiducioso, non manipolativo STILE DEI NEGOZIATORI
  30. 30. LA NEGOZIAZIONE Compromesso e imposizione Collaborazione È la situazione in cui vi è da distribuire una risorsa scarsa comune dove i negoziatori mirano al minor svantaggio È la situazione della ricerca del massimo vantaggio reciproco. Attraverso il negoziato si va alla ricerca di un vantaggio comune Negoziazione distributiva Negoziazione integrativa
  31. 31. LA NEGOZIAZIONE DISTRIBUTIVA concedere - una riduzione delle proprie richieste iniziali abbandonare il negoziato - se le parti non soddisfano le richieste minime non agire – per innervosire e indebolire la controparte richiedere - per ottenere senza concedere nulla concedere - una riduzione delle proprie richieste iniziali abbandonare il negoziato - se le parti non soddisfano le richieste minime non agire – per innervosire e indebolire la controparte richiedere - per ottenere senza concedere nulla minacciare esercitare pressioni posizione irremovibile persuadere unico obiettivo è quello di spartire la risorsa cercando di ottenere la fetta più grande a discapito della controparte STRATEGIE DISTRIBUTIVESTRATEGIE DISTRIBUTIVE
  32. 32. Le tattiche che possono usarsi nella negoziazione distributiva sono: chiedere di piùchiedere di più indugiare al sìindugiare al sì argomentareargomentare temporeggiaretemporeggiare colpo bassocolpo basso giocare al buone e al cattivogiocare al buone e al cattivo
  33. 33. strategia tattica obiettivo azione dominio coalizione/alleanza ottenere sostegno agire attraverso la pressione sociale autorità/perentorietà imporre/obbligare posizioni irrevocabili gerarchia superiore far arrendere/costringere ricorso al potere formale sanzioni/premi minacciare/promettere ventilare conseguenze negative o positive
  34. 34. allettamento premio/promessa allettare alludere a favori e identificare conseguenze future positive non legati alla negoziazione baratto/scambio scambiare rammentare reciproci favori non legati alla negoziazione persuasione cordialità piacere/compiacere atteggiamenti amichevoli, accattivanti, disponibilità ragione convincere argomentazioni logiche esclusione delle emozioni strategia tattica obiettivo azione
  35. 35. NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA le parti esplorano la possibilità di accrescere la dimensione del capitale da dividere: è il meccanismo di coordinamento più evoluto che gli esseri umani hanno sviluppato per risolvere i problemi; è l’unica modalità di coordinamento in grado di generare risorse; è un gioco a somma variabile in cui il rendimento comune può aumentare rispetto a quello che si poteva prevedere prima del negoziato
  36. 36. per avviare una negoziazione integrativa è indispensabile un atteggiamento cooperativo fra le parti LA COLLABORAZIONE È QUINDI: un processo attraverso il quale le parti esplorano il problema sotto ogni punto di vista al fine di giungere ad una soluzione costruttiva che vada oltre la visione individuale. ENERGIE INFORMAZIONI CREATIVITÀ RISORSE
  37. 37. È domenica mattina. Anna e Maria, due sorelle, si svegliano di buon ora e si precipitano insieme in cucina. Entrambe hanno un preciso desiderio: vogliono un'arancia. Con disappunto scoprono presto che in casa ne è rimasta una soltanto. Come fare? Il ricorso a strategie di lotta rovinerebbe la piacevole atmosfera domenicale, mentre il ricorso all'autorità, la mamma, si rivela improduttivo perché lei non vuole prendere posizione. Non resta quindi che negoziare o fare appello all'autorità suprema rappresentata dal "caso“. Le due sorelle optano per la prima alternativa e dopo qualche minuto di discussione trovano una semplice soluzione di compromesso: metà arancia a testa. A questo punto Anna prende la sua mezza arancia, la strizza nello spremiagrumi per farne una spremuta e butta via la buccia; all'altro angolo della cucina Maria prende la sua mezza arancia, ne grattugia la buccia per insaporire la torta che ha intenzione di preparare e quindi butta via la polpa!
  38. 38. Un guerriero della luce non ripete sempre la stessa lotta: soprattutto quando nota di non andare né avanti né indietro. Se il combattimento non progredisce, comprende che è necessario sedersi con il nemico e discutere una tregua: hanno praticato entrambi l’arte della spada, e adesso hanno bisogno di capirsi … Paulo Coelho “Manuale del guerriero della luce”
  39. 39. VANTAGGI DELLA NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA Produce soluzioni di qualità superiore frutto dell’analisi operata da più attori portatori di diverse prospettive Assicura a ciascuna parte la piena partecipazione al processo negoziale Consente la creazione di soluzioni alternative che il singolo non sarebbe riuscito mai a realizzare Migliora la qualità della relazione
  40. 40. SVANTAGGI DELLA NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA Richiede tempo È richiesta a priori una relazione di fiducia fra le parti Richiede un notevole sforzo emotivo in quanto le parti non lavorano in maniera indipendente
  41. 41. PROMUOVERE LA COMUNICAZIONE la quantità di scambi comunicativi è fortemente correlata con la qualità dell’accordo finale Tattiche negoziali per acquisire informazioni e consolidare la fiducia: 1) atteggiamento empatico 2) porre domande 3) ascolto attivo 4) aprirsi per primi 5) approfondire la posizione negoziale generale della controparte 6) atteggiamento esplorativo/creativo 7) proporre contemporaneamente varie soluzioni negoziali 8) invitare la controparte a preparare i documenti e l’agenda dei lavori
  42. 42. FASI DEL PROBLEM SOLVING NEGOZIALE Arricchimento del tavolo negoziale Arricchimento del tavolo negoziale • bridging • allargamento verticale • allargamento orizzontale • compensazioni specifiche • compensazioni aspecifiche
  43. 43. FASI DEL PROBLEM SOLVING NEGOZIALE approccio alle questioni negoziali • item per item • a testo unico • per pacchetti
  44. 44. UNA BUONA PIANIFICAZIONE SI BASA SUL prevedere le possibili reazioni della controparte alle proprie mosse È IMPORTANTE definire in modo preciso e chiaro l’obiettivo finale in modo da averlo sempre a fuoco durante il percorso È NECESSARIO ad ogni tappa del processo, controllare i risultati ottenuti rispetto all’obiettivo finale in modo da poter apporre eventuali correzioni
  45. 45. RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI Rumiati R., Pietroni D. (2001), La negoziazione, Raffaello Cortina Gulotta G., Boi T., (1994), L’intelligenza sociale, Giuffrè Spaltro E., De Vito Piscicelli P. (2002), Psicologia per le Organizzazioni, Carocci Lucarelli G. (1999), L’arte di rendere creativo un gruppo, Edizioni Quattroventi De Bono E. (2003), Essere creativi, Il Sole 24 Ore Pirola Amadori A., Piepoli N. (1997), Creatività in azione, Sperling e Kupfer Editori Ciuffoli F. (2002), Problem solving con creatività, Franco Angeli Raudsepp E., Hough G. Jr (2002), Giochi per sviluppare la creatività, Franco Angeli

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