Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Unidad 3 planificación estratégica

9,543 views

Published on

Published in: Travel
  • Be the first to comment

Unidad 3 planificación estratégica

  1. 1. Tercera UnidadPLANIFICACIÓN ESTRATEGICAClase1: La Ventaja Competitiva<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  2. 2. Resumen de lo Avanzado …<br />¿Qué define a <br />un Negocio?<br />OFERTA<br />Hoy<br />SEGMENTO <br />DE CLIENTES<br />FORMA <br />DE COMPETIR<br />
  3. 3. ¿y ahora hacia donde Vamos?<br />Hoy<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Ventaja Competitiva<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Futuro<br />Agenda Estratégica<br />Forma de <br />alcanzarlo<br />
  4. 4. Objetivo de la Clase de HOY<br /><ul><li>COMPRENDER EL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA A FIN DE ESTABLECER LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE UNA COMPAÑÍA</li></ul>Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />¿Cómo puede una empresa:<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Interno<br />Análisis Externo<br /><ul><li>Competir y convertirse en el líder del mercado gracias a tener costos más bajos?
  5. 5. Lograr mejores precios que la competencia, y aún así liderar una industria?
  6. 6. Qué se requiere entonces para buscar ser el líder?</li></ul>Agenda Estratégica<br />
  7. 7. Reflexiones acerca de Estrategia<br /><ul><li>La empresa necesita de estrategias que la guíen acerca de cómo lograr los objetivos y cómo buscar la misión y la visión.
  8. 8. La creación de estrategias concierne a: </li></ul>¿cómo lograr los objetivos de desempeño?<br />¿cómo superar la competencia de los rivales? <br />¿cómo lograr una ventaja competitiva sustentable? <br />¿cómo reforzar la posición de negocios al largo plazo? <br />¿cómo lograr que la visión sea realidad?<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Interno<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  9. 9. Definición de Ventaja Competitiva<br /><ul><li>Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito.</li></ul>Es un atributo logrado por su empresa: se refiere a que la ventaja competitiva constituye un elemento positivo para el cliente, que su empresa debe ser capaz efectivamente de lograr, de hacer realidad.<br />que busca desmarcarla de sus competidores: el fin último de una ventaja competitiva es permitirle a la empresa construir una posición en el mercado distinta a la de sus competidores<br />tanto hoy como en el futuro …: la calidad final de su ventaja competitiva estará determinada por la permanencia en el tiempo de la diferenciación lograda en relación a sus competidores.<br />de manera de contribuir a su éxito: el éxito empresarial es sinónimo de la obtención de retornos sobre normales.<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Interno<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  10. 10. Ventaja Competitiva<br /><ul><li>Como se aprecia según lo antes expuesto, la ventaja competitiva deberá ser esencialmente dinámica y cambiante, precisamente para asegurar que en el tiempo la mejor posición, en relación con los competidores, sea duradera</li></ul>Características de la Ventaja Competitiva:<br />Es un Atributo Diferente: desmarque de la competencia.<br />Es un Atributo Valorado: El cliente debe estar dispuesto a pagar por él.<br />Es un Atributo Percibido: El cliente debe experimentarla, probarla, tener acceso.<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Interno<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  11. 11. Las estrategias genéricas<br />Las 5 Estrategias Competitivas Genéricas<br />Tipo de Ventaja Competitiva<br /> que se busca<br />Costo más bajo<br />Diferenciación<br />Estrategia de liderazgo <br />de bajo costo<br />Estrategia de amplia <br />diferenciación<br />Una amplia muestra representativa de los compradores<br />Estrategia del proveedor <br />del mejor costo<br />Mercado objetivo<br />Estrategia enfocada <br />en un bajo costo<br />Estrategia enfocada en la <br />diferenciación<br />Una segmento limitado de compradores<br />
  12. 12. Reflexión: Selección de la Ventaja Competitiva<br />¿De qué va a depender seleccionar una ventaja competitiva basada en precios bajos , en diferenciación o en enfoque? <br />¿De qué va a depender seleccionar un tipo de diferenciación u otro?<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Interno<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  13. 13. Selección de la Ventaja Competitiva<br /><ul><li>Depende fundamentalmente del nivel de preparación que la empresa tenga para lograr una u otra…</li></ul>Grado de coherencia existente en la empresa entre la ventaja competitiva potencial y las actividades internas de la empresa.<br /><ul><li>Selección de la ventaja competitiva = procesos internos de la empresa.
  14. 14. Coherencia entre la ventaja competitiva posible y las áreas claves internas.</li></ul>Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Interno<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  15. 15. Selección de la Ventaja Competitiva<br /><ul><li>Las áreas internas que están más relacionadas con el logro de la ventaja competitiva se denominan Áreas Claves de Negocio y son aquellas áreas, actividades, procesos y/u operaciones que están mas vinculadas con el logro efectivo de la ventaja competitiva.
  16. 16. Por lo tanto, la selección de la ventaja competitiva que finalmente se adoptará, dependerá de la calidad de mis procesos internos para el logro efectivo de ella.</li></ul>Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Interno<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  17. 17. Segunda UnidadPLANIFICACIÓN ESTRATEGICAClase 2: Ventaja Competitiva – Continuación…<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  18. 18. Resumen clase anterior<br /><ul><li>Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito.
  19. 19. Depende del grado de coherencia existente en la empresa entre la ventaja competitiva potencial y las actividades internas de la empresa.</li></ul>Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Interno<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  20. 20. Ejemplos de Ventaja Competitiva<br />Por ejemplo, una empresa puede tener una V.C.:<br /><ul><li>al contar con una determinada tecnología que le permite producir productos de muy buena calidad.
  21. 21. al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos, lo que, a su vez, le permite vender a precios más bajos.
  22. 22. al contar con un determinado sistema informático que le permite tomar y procesar rápidamente los pedidos del cliente, y brindar así una rápida atención.
  23. 23. al contar con un sistema de distribución eficiente, lo que le permite llegar a más puntos de ventas.
  24. 24. al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente servicio al cliente.
  25. 25. al contar con una moderna infraestructura, lo que permite brindar un ambiente cómodo y agradable a sus clientes.
  26. 26. al contar con una buena ubicación, lo que le permite tener una mayor visibilidad para los consumidores.
  27. 27. posesión de patentes y copyright
  28. 28. monopolio protegido por el gobierno</li></ul>Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Interno<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  29. 29. Estrategias Genéricas y VC<br />Estrategia de Liderazgo en Costos: <br /><ul><li>Al adoptar esta estrategia genérica, una empresa basará su ventaja competitiva en ser la más barata ante el cliente. La única forma de lograr lo anterior de manera sustentable en el tiempo es teniendo los costos relativos más bajos, y de allí la denominación de liderazgo en costos.
  30. 30. Al seleccionar esta ventaja competitiva, la empresa decide basar la obtención de rentabilidad para su negocio en la rotación (volumen de unidades vendidas) que es capaz de lograr como consecuencia de tener los precios más bajos entre los competidores.
  31. 31. Luego, esta estrategia sólo se justifica si se alcanzan altos volúmenes transados con costos cada vez menores, con lo que el logro de mayores eficiencias de manera permanente, pasa a ser un factor crítico para que la empresa pueda competir con éxito a lo largo del tiempo.</li></ul>Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Interno<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  32. 32. Estrategias Genéricas y VC<br />Estrategia de Diferenciación: <br /><ul><li>Al adoptar esta estrategia genérica, una empresa basará su ventaja competitiva en entregar una oferta al cliente que se diferencia en algo específico de su competencia, que la hace ser única y que el cliente valora de manera especial, razón por lo cual está dispuesto a pagar un precio mayor que justifique los mayores costos que a la empresa le pudiera significar el hecho de producir su oferta con características especiales.
  33. 33. Al seleccionar esta ventaja competitiva, la empresa decide basar la obtención de rentabilidad para su negocio en el mayor margen logrado como consecuencia de la mayor disposición a pagar por parte del cliente, dados los especiales atributos con que cuenta la oferta de la empresa.
  34. 34. Luego, esta estrategia sólo se justifica si se puede cobrar (y el cliente está dispuesto a pagar) mayores precios por las características especiales que tendrá la oferta.</li></ul>Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Interno<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  35. 35. Estrategias Genéricas y VC<br />Estrategia de Enfoque o de Alta Segmentación : <br /><ul><li>como se señaló anteriormente, esta estrategia genérica se deriva de las anteriores y se refiere a la aplicación de cualquiera de las dos estrategias presentadas en un segmento específico o foco de mercado, que se caracterice por tener necesidades específicas y homogéneas, las cuales puedan ser mejor atendidas por la empresa, precisamente por esta mayor homogeneidad en el cliente.
  36. 36. Como se puede deducir, una estrategia de enfoque o de alta segmentación siempre será más compatible con una estrategia de diferenciación, ya que solo márgenes mayores (los que se darán con mayor intensidad en la estrategia de diferenciación), pueden justificar el que una empresa se oriente a segmentos de mercado más pequeños y específicos.</li></ul>Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Interno<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  37. 37. Sustentabilidad de la VC<br /><ul><li>Para cuidar la sustentabilidad de la ventaja competitiva de su negocio, es necesario preocuparse de las amenazas que pueden existir tanto a la generación de las utilidades económicas, como a la retención de las mismas.
  38. 38. Las dos principales amenazas a la generación de las utilidades son la imitación y/o la sustitución de la oferta que ofrece la empresa.
  39. 39. Las dos principales amenazas a la retención de las utilidades dentro de la empresa están en las ineficiencias existentes y en no controlar aquellos recursos o activos que se consideren críticos para lograrla.</li></ul>Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Interno<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  40. 40. Amenazas a la generación de utilidades <br /><ul><li>Imitación: constituye la amenaza más esperable. Se trata de que copien a la empresa los atributos especiales que entrega, y se produce cuando un competidor satisface las mismas necesidades que nuestra empresa, con los mismos recursos y con similares productos o servicios.
  41. 41. Sustitución: ocurre cuando un competidor satisface las mismas necesidades que satisface nuestra empresa, pero con recursos y/o productos distintos a los que nuestro negocio utiliza. Constituye una amenaza considerada como una de las más peligrosas, debido al desconocimiento que muchas veces existe en la empresa en relación con el negocio de quien es potencialmente un sustituto. </li></ul>Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Interno<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  42. 42. Amenazas a la retención de utilidades <br /><ul><li>Ineficiencias: como su nombre lo indica, se refiere a despilfarros de recursos que se producen en una empresa por múltiples razones, que hacen que las rentabilidades generadas se diluyan y se vayan de la empresa como consecuencia de las ineficiencias existentes.
  43. 43. Falta de control sobre los Recursos Claves: quien controla los recursos críticos y los activos estratégicos en un negocio, es quien controla las rentabilidades generadas y, lo más importante, la distribución de estas rentabilidades. </li></ul>Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Interno<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  44. 44. Conclusiones<br />Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito.<br />La Ventaja Competitiva se obtiene a través de recursos, actividades o procesos claves dentro de la Cadena de Valor.<br />Para cuidar la sustentabilidad de la ventaja competitiva de su negocio, es necesario preocuparse de las amenazas que pueden existir tanto a la generación de las utilidades económicas, como a la retención de las mismas.<br />Amenazas a la generación de utilidades: IMITACIÓN Y SUSTITUCIÓN<br />Amenazas a la RETENCIÓN de utilidades: INEFICIENCIAS Y FALTA DE CONTROL DE RECURSOS CLAVES.<br />
  45. 45. Tercera UnidadPLANIFICACIÓN ESTRATEGICAClase 3: La Misión del Negocio<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  46. 46. Misión: Significado y Temporalidad<br />La Misión constituye una forma de hablar del futuro de la empresa, la cual define, aclara y crea marcos de referencia para la gestión futura de la organización y de sus negocios<br />La correcta concepción de Misión requiere encontrar un adecuado equilibrio para definir la temporalidad (quizás de mediano plazo) en donde se concentrará el quehacer de la empresa en el futuro previsible.<br />La Misión se ajusta permanentemente, de manera de recoger en su formulación los diversos énfasis que puede ir teniendo una organización y un negocio en diferentes momentos del tiempo.<br />La Misión es una declaración duradera para reflejar el futuro deseado por la empresa<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Análisis Externo<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  47. 47. ¿Qué es la Misión?<br />¿Qué Ofrezco? Se trata de determinar la oferta de la empresa, no como productos o servicios, sino como necesidades que se satisfacen.<br />¿A quién se lo ofrezco? Busca identificar el segmento de clientes al que se orientará la oferta seleccionada.<br />¿Cómo compito? Cuál (es) es (son) el (los) atributo (s) que hace (n) que el segmento de clientes al cual me oriento, prefiera mi oferta y no la de otro competidor.<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Análisis Externo<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />¿Qué define a <br />un Negocio?<br />OFERTA<br />Nota: Como se aprecia, definir la Misión es equivalente a definir el negocio de la empresa, tanto en una perspectiva actual (negocio actual que viene definido del Capítulo A), como futura(qué negocio deseo construir en el tiempo).<br />Agenda Estratégica<br />FORMA <br />DE COMPETIR<br />SEGMENTO <br />DE CLIENTES<br />
  48. 48. Utilidad de la Misión<br />Permite definir y explicitar la definición tanto del negocio actual como del negocio futuro.<br />Describe un marco de referencia para la gestión del negocio.<br />Constituye un marco para la evaluación de la gestión estratégica del negocio.<br />Es un efectivo y útil sistema de comunicación tanto interno como externo.<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Análisis Externo<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  49. 49. ¿Cómo se determina la Posición Futura?<br />Debe definirse para cada uno de los negocios determinados.<br />Debe ser capaz de describir un mejor escenario externo que el actualmente diagnosticado para el negocio.<br />Debe considerar los cambios y el análisis de tendencias desarrollado en las principales variables del entorno de la empresa.<br />Debe ser factible de lograr y realista según los recursos, capacidades, conocimientos y habilidades que posee la empresa o que puede desarrollar.<br />Debe considerar la Ventaja Competitiva definida.<br />Debe además, formarse desde el convencimiento que materializándola, la empresa quedará en una posición más confortable y favorable para generar retornos económicos atractivos que la que tiene actualmente.<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Análisis Externo<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  50. 50. Evaluando la Calidad de la Misión<br />Consistencia: una posición futura es consistente si ella es coherente con la proyección hecha para la evolución de las principales variables del entorno competitivo del negocio. <br />Consonancia: una posición futura es consonante si ella es coherente con las capacidades, recursos, conocimientos y habilidades que la empresa posee o puede desarrollar. <br />Ventaja: una posición futura de calidad debe contar con una ventaja competitiva sólida que sea sustentable en el tiempo. <br />Factibilidad: una posición futura de calidad debe ser realista, posible de lograr, lo cual se relaciona a su vez con que sea consonante. <br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Análisis Externo<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  51. 51. Ejemplo: General Motors<br />General Motors esta en el negocio del transporte (misión primaria) provee vehículos para el transporten de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados (misión secundaria)<br />Ejercicio: Analice la calidad de la misión de General Motors<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Análisis Externo<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  52. 52. Ejemplo: Misión de INACAP<br />INACAP tiene por misión la formación de personas, a través de la entrega de competencias y valores, que les permitan desarrollarse como ciudadanos responsables e integrarse con autonomía y productividad en las más variadas actividades  para enfrentar un mundo globalizado en el cual Chile está inserto. <br />INACAP proveerá programas y servicios educacionales de calidad, que se adapten de manera continua, flexible y en forma modular a las necesidades de los individuos, pues reconoce la singularidad de sus motivaciones educativas a lo largo de toda su vida, con el fin de alcanzar el éxito personal, contribuyendo así al crecimiento económico y social del país.<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Análisis Externo<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  53. 53. Tercera UnidadPLANIFICACIÓN ESTRATEGICAClase 4: La Agenda Estratégica – Objetivos<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  54. 54. Revisando el Mapa de Ruta…<br />Hoy<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Futuro<br />Agenda Estratégica<br />Agenda Estratégica<br />Forma de <br />alcanzarlo<br />
  55. 55. INTRODUCCIÓN<br />La culminación en el proceso de desarrollo de la estrategia competitiva de una empresa consiste en unir presente y futuro, a través de materializar la posición futura deseada definida en la Misión del negocio. <br />Para ello, es necesario establecer un conjunto de iniciativas principales, las cuales de manera prioritaria permitan lograr dicha posición futura seleccionada.<br />No obstante lo anterior, el realismo necesario y deseable que debe tener toda buena estrategia, obliga a construir un plan detallado de trabajo y un cronograma de actividades estratégicas que conformen la "carta de navegación" para las etapas posteriores de implementación y ejecución del Plan Estratégico<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  56. 56. DEFINICIÓN DE AGENDA ESTRAT.<br />La Agenda Estratégica es un instrumento que sintetiza un conjunto de iniciativas, planes e instancias de control, los cuales permiten a la empresa materializar y concretar la posición estratégica futura deseada, a partir de la posición actual en la que ella se encuentra.<br />En otras palabras, es la programación de lo que vamos a realizar de manera específica para hacer realidad la Misión definida.<br />La Agenda Estratégica debe ser vista como un instrumento de trabajo periódico para el dueño de la empresa y su equipo de colaboradores más cercano.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  57. 57. Horizonte de Tiempo<br />¿Cuál será nuestro horizonte de tiempo para la construcción de la estrategia<br />Corto, mediano y largo plazo desde el punto de vista contable…<br />largo plazo para la empresa y para cada uno de sus negocios.<br />El largo plazo de un negocios estará determinado por aquel período de tiempo en el cual puedo hoy prever el comportamiento de las variables críticas del negocio a partir de la información disponible. Dicho de otra forma, el largo plazo de un negocio equivale a aquel mayor período de tiempo que puedo comenzar a impactar hoy con acciones que desde este momento pueden empezar a desarrollarse o de sus negocios.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  58. 58. OBJETIVOS<br />Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. <br />Los Objetivos Estratégicos son una representación cuantitativa de la posición futura que se desea alcanzar. Buscan definir en términos cuantitativos, los resultados concretos que se espera alcanzar en cada negocio. Constituyen una medida para poder evaluar la gestión deseada y entregan un dimensionamiento del resultado esperado para el negocio.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  59. 59. Características de los Objetivos<br />Deben ser medibles, dimensionables, lo que requiere que puedan cuantificarse en algún grado.<br />Deben se claros y simples, de manera que aquello que se solicita corresponda completamente a aquello que se entendió se está solicitando y no se generen problemas de interpretaciones que en el momento de evaluar el cumplimiento de los objetivos salen a relucir.<br />Deben estar referidos a un horizonte de tiempo determinado.<br />Ejemplo objetivo mal definido es: "aumentar las ventas en un 10% en un año“<br />Ejemplo objetivo bien definido: "aumentar las ventas en un 10%, medido en términos de unidades, para la línea de productos A, en el mercado Z, para todo el país, en el plazo de un año"<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  60. 60. Algunos ejemplos de Objetivos<br />Incrementar la posición de mercado de la compañía, alcanzando un 45% de Market Share en el mercado nacional en ventas de producto masivo.<br />Elevar la reputación de la empresa con clientes, a un 98% de fidelización de clientes para el trienio 2012 – 2014.<br />Ser líderes en introducción de nuevos productos, ampliando en un 30% el mix de productos para todas las categorías, durante el año 2011.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  61. 61. Objetivos Específicos<br />Representa los pasos que se han de realizar para alcanzar el objetivo general. <br />Facilitan el cumplimiento del objetivo general, mediante la determinación de etapas o la precisión y cumplimiento de los aspectos necesarios de este proceso. <br />Se derivan del general y, como su palabra lo dice, inciden directamente en los logros a obtener. <br />Deben ser formulados en términos operativos, incluyen las variables o indicadores que se desean medir. Las causas del problema orientan su redacción.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  62. 62. Ejemplo: Redacción de Objetivos<br />Objetivo General: Incrementar la posición de mercado de la compañía, alcanzando un 45% de Market Share en el mercado nacional en ventas de producto masivo para el año 2012.<br />Objetivos Específicos:<br />Ampliar en un 15% anual las categorías de productos de consumo masivo, mediante el desarrollo de productos o la adquisición de marcas posicionadas en el mercado.<br />Alcanzar un 15% de participación en el canal tradicional, basado en una red de distribución tecnológicamente fortalecida y con altas tasas de satisfacción de servicio.<br />Ampliar en un 30% la presencia de imagen de marca en todos los medios.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  63. 63. Tipos de Objetivos Estratégicos<br />1. Dependiendo del alcance o nivel organizacional con el que se definan, encontraremos:<br />Objetivos provenientes de los Dueños.<br />Objetivos de cada Negocio<br />Objetivos de Lineamientos Estratégicos<br />Objetivos de Planes Generales<br />2. Dependiendo la materia a la cual se orienten, encontraremos:<br />Objetivos Financieros<br />Objetivos relacionados con el Cliente<br />Objetivos de Procesos Internos del Negocio<br />Objetivos de Innovación y Desarrollo<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  64. 64. Tercera UnidadPLANIFICACIÓN ESTRATEGICAClase 5: La Agenda Estratégica – Indicadores. Balance Scorecard<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  65. 65. Resumen clase anterior…<br />El realismo necesario y deseable que debe tener toda buena estrategia, obliga a construir un plan detallado de trabajo y un cronograma de actividades estratégicas que conformen la "carta de navegación" para las etapas posteriores de implementación y ejecución del Plan Estratégico.<br />La Agenda Estratégica es un instrumento que sintetiza un conjunto de iniciativas, planes e instancias de control, los cuales permiten a la empresa materializar y concretar la posición estratégica futura deseada, a partir de la posición actual en la que ella se encuentra.<br />Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.<br />
  66. 66. Ejemplo: Redacción de Objetivos<br />Objetivo General: Incrementar la posición de mercado de la compañía, alcanzando un 45% de Market Share en el mercado nacional en ventas de producto masivo para el año 2012.<br />Objetivos Específicos:<br />Ampliar en un 15% anual las categorías de productos de consumo masivo, mediante el desarrollo de productos o la adquisición de marcas posicionadas en el mercado.<br />Alcanzar un 15% de participación en el canal tradicional, basado en una red de distribución tecnológicamente fortalecida y con altas tasas de satisfacción de servicio.<br />Ampliar en un 30% la presencia de imagen de marca en todos los medios.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  67. 67. Tipos de Objetivos Estratégicos<br />1. Dependiendo del alcance o nivel organizacional con el que se definan, encontraremos:<br />Objetivos provenientes de los Dueños.<br />Objetivos de cada Negocio<br />Objetivos de Lineamientos Estratégicos<br />Objetivos de Planes Generales<br />2. Dependiendo la materia a la cual se orienten, encontraremos:<br />Objetivos Financieros<br />Objetivos relacionados con el Cliente<br />Objetivos de Procesos Internos del Negocio<br />Objetivos de Innovación y Desarrollo<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  68. 68. Indicadores<br /> Permiten evidenciar la evolución en el logro de las metas planteadas y se asocian a procesos, <br /> Deben ser:<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br /><ul><li>Claros y comprensibles,
  69. 69. Mantenerse actualizados para permitir la toma de decisiones,
  70. 70. Comparables para lograr evaluar el desempeño,
  71. 71. Debe establecerse claramente el método de cálculo y el origen de los datos, para asegurar la fiabilidad de los resultados.</li></ul>Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  72. 72. Indicadores<br />MISIÓN<br />OBJETIVOS<br />METAS<br />INDICADORES<br />Se establecen en forma de porcentajes, razones o valores numéricos,<br />Se debe designar a un responsable de su monitoreo, asegurando que se toman los datos con las frecuencias establecidas,<br />La presentación de los datos de indicadores se realiza, generalmente en forma gráfica, facilitando de esta forma su interpretación,<br />El monitoreo y análisis de los indicadores permiten la toma de medidas preventivas,<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  73. 73. Herramientas de Planificación<br />Modelo de 4 Perspectivas: <br /><ul><li>Financiera
  74. 74. Clientes
  75. 75. Procesos
  76. 76. Aprendizaje</li></ul>Cada una de estas perspectivas tiene objetivos, indicadores claves, inductores e iniciativas estratégicas <br />El tablero de comando es un sistema integrado y balanceado de implementación, gestión y monitoreo de la estrategia de la organización, desarrollado a la medida de la misma. <br />El tablero de comando permite dirigir a la organización hacia las metas estratégicas que se ha propuesto, “monitoreando” la ruta en forma permanente a fin de detectar desviaciones en el camino.<br />
  77. 77. Maximización de rentabilidad<br />Perspectiva financiera<br />Reducción de costos<br />Mayores ingresos<br />Aumento en Market Share<br />Obtención de nuevos clientes<br />Perspectiva CLIENTES<br />Clientes Satisfechos<br />Fidelización del cliente<br />Mejor atención al cliente<br />Perspectiva <br />INTERNA<br />Optimización de tiempos<br />Mejoras en procesos internos<br />Mejoras de Eficiencia<br />Productos de mayor calidad<br />Innovación de Procesos<br />Desarrollo de Competencias<br />Personal satisfecho<br />Sistemas de Incentivos<br />Mapa estratégico<br />Perspectiva APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO<br />
  78. 78. Esquemas de las perspectivas<br />Perspectiva Aprendizaje<br />Perspectiva Interna<br /><ul><li>Personas.- La capacidad de innovación y cambio, proviene del conocimiento de la gente como elemento primordial del éxito duradero.
  79. 79. Cultura Organizacional.- elementos de colaboración, conocimiento, esquema de relaciones con los clientes.
  80. 80. Tecnología.- Aprovechar tecnología existentes del negocio.
  81. 81. Gerenciar el conocimiento y trabajo en equipo.
  82. 82. Eficiencia en los procesos reduciendo los ciclos de los procesos, mermas.
  83. 83. Aumento de la calidad en los procesos.</li></ul>Principales indicadores:<br /><ul><li>Costos.
  84. 84. Operaciones.
  85. 85. Servicio de Post- Venta.</li></ul>Posibilidades de crecimiento:<br /><ul><li>Capacitación de empleados.
  86. 86. Competencias.
  87. 87. Motivación, desempeño.
  88. 88. Reclutamiento, inducción.</li></li></ul><li>Esquemas de las perspectivas<br />Perspectiva del Cliente<br />Perspectiva Financiera<br /><ul><li>Necesidad del apoyo de tecnología. (CRM).
  89. 89. Los sistemas de información y colaboración que propician una mejor relación entre los Clientes – Empresa.
  90. 90. Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas, creándole valor.</li></ul>Principales indicadores:<br /><ul><li>EVA.
  91. 91. ROI.
  92. 92. Ingresos, rotación de activos.
  93. 93. Flujo de Caja.</li></ul>Principales indicadores:<br /><ul><li>Segmentación de Mercado.
  94. 94. Retención y adquisición de clientes.
  95. 95. Satisfacción del cliente.
  96. 96. Ventajas del cliente.
  97. 97. Imagen, prestigio.</li></li></ul><li>Visión y Estrategia<br />Esquema de perspectivas<br />
  98. 98. Relación causa efecto entre objetivos<br />
  99. 99. Tipos de indicadores<br />Aprendizaje<br />Capacitación<br />Motivación<br />Desarrollo<br />Clima laboral<br />Rotación de personal<br />Procesos Internos<br /><ul><li>Calidad
  100. 100. Tiempo
  101. 101. Eficiencia
  102. 102. Disponibilidad (máquinas)
  103. 103. Capacidad operacional</li></ul>Clientes<br /><ul><li>Satisfacción Clientes
  104. 104. Market Share
  105. 105. Retención
  106. 106. Fidelización
  107. 107. Reclamos de clientes</li></ul>Financieros<br /><ul><li>Costos
  108. 108. Rentabilidad
  109. 109. Ventas
  110. 110. Endeudamiento
  111. 111. Liquidez</li></li></ul><li>Tercera UnidadPLANIFICACIÓN ESTRATEGICAClase 6: La Agenda Estratégica, parte II<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  112. 112. Síntesis Agenda Estratégica<br />Objetivos Estratégicos: indican los resultados que se deben lograr, de tal forma de materializar la posición futura deseada.<br />Lineamientos Estratégicos: son grandes ámbitos de trabajo para conseguir los objetivos estratégicos y, de esta forma, lograr la posición futura deseada.<br />Planes Generales: iniciativas globales que permiten lograr cada uno de los lineamientos estratégicos. <br />Planes Específicos: iniciativas específicas que permiten lograr cada uno de los planes generales.<br />Responsables: tanto de planes generales como de planes específicos. Se refiere a quiénes, de entre los miembros del equipo de trabajo de la empresa, son los responsables en cada una de las iniciativas.<br />Hitos de Control: son resultados intermedios que muestran el grado de avance en cuanto al desarrollo de los planes específicos.<br />Presupuestos: reflejan las consecuencias financieras de los resultados específicos que pretende lograr la posición competitiva futura.<br />
  113. 113. 1. Objetivos Estratégicos<br />Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. <br />Los Objetivos Estratégicos son una representación cuantitativa de la posición futura que se desea alcanzar. Buscan definir en términos cuantitativos, los resultados concretos que se espera alcanzar en cada negocio. Constituyen una medida para poder evaluar la gestión deseada y entregan un dimensionamiento del resultado esperado para el negocio<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Objetivos Estratégicos<br />Lineamientos Estratégicos<br />Planes Generales<br />Planes Específicos<br />Responsables<br />Hitos de Control<br />Presupuestos<br />Agenda Estratégica<br />
  114. 114. 2. Lineamientos Estratégicos<br />Los Lineamientos Estratégicos son líneas de trabajo estratégicas esenciales, entiéndase directrices globales, que permiten alcanzar la posición futura deseada y así lograr los objetivos estratégicos. <br />Reflejan en general énfasis de mediano y largo plazo.<br />Se caracterizan por definir un marco de actuación para la empresa en un determinado ámbito de su quehacer, el cual encierra un conjunto de planes para lograrlo.<br />Se logran a través del desarrollo de Planes Generales<br />Por lo general, se recomienda tener entre tres y cinco lineamientos estratégicos, de manera de focalizar de forma efectiva los énfasis estratégicos del negocio.<br />Ejemplo: "Desarrollo de Alianzas Estratégicas con públicos de interés claves para el negocio, que impulse proyectos de mejoramiento de gestión por valor de 5% de las ventas cada año a contar del año 2008".<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Objetivos Estratégicos<br />Lineamientos Estratégicos<br />Planes Generales<br />Planes Específicos<br />Responsables<br />Hitos de Control<br />Presupuestos<br />Agenda Estratégica<br />
  115. 115. 3. Planes Generales<br />Definición:<br />Los Planes Generales son planes globales, a través de los cuales se hacen realidad los lineamientos estratégicos definidos. En general, se sugiere que cada lineamiento estratégico considere un máximo de tres a cinco planes generales (idealmente tres).<br />Características:<br />Deben representar un plan concreto, acotado y claro, que contribuye a que se logre el lineamiento estratégico al que pertenece.<br />Es un plan de corto a mediano plazo.<br />El logro de los planes generales debe ser consecuencia del logro de un conjunto de planes más específicos y acotados.<br />Los planes generales deben estar asociados a un resultado específico que se quiere lograr.<br />Ejemplo: <br />Plan General N°1: Determinación de públicos de interés claves.<br />Plan General N°2: Construcción de agenda de proyectos de mejoramiento de gestión.<br />Plan General N°3: Instaurar de manera permanente y consolidada en la organización las mejoras generadas.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Objetivos Estratégicos<br />Lineamientos Estratégicos<br />Planes Generales<br />Planes Específicos<br />Responsables<br />Hitos de Control<br />Presupuestos<br />Agenda Estratégica<br />
  116. 116. 4. Planes Específicos<br />Los planes específicos reflejan cursos de acción muy concretos y de corto plazo, y corresponden a la unidad menor de planes a ser incorporada en la agenda estratégica. <br />Características:<br />Deben representar planes muy concretos y acotados, con poco margen para la interpretación.<br />Deben contribuir a que se logre el pan general al que pertenecen.<br />Deben estar referidos a un período de tiempo de muy corto plazo. <br />Debe tener sentido monitorear de manera específica el plan específico, ya que no hay otros planes que lo logren, sino que los planes específicos son logrados a través de actividades muy concretas.<br />Para cada plan específico debe poder definirse un conjunto de hitos de control, que serán los instrumentos para controlar el grado de desarrollo y de avance de planes específicos, planes generales y, a través de éstos, de los lineamientos estratégicos.<br />Ejemplo Plan General Determinación de Públicos de Interés Claves, algunos Planes Específicos podrían ser los siguientes:<br /> Plan Específico N°1: Levantamiento de Información en diferentes mercados relevantes.<br />Plan Específico N°2: Desarrollo de la metodología para determinar cuándo un público es clave.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Objetivos Estratégicos<br />Lineamientos Estratégicos<br />Planes Generales<br />Planes Específicos<br />Responsables<br />Hitos de Control<br />Presupuestos<br />Agenda Estratégica<br />
  117. 117. 5. Responsabilidades<br />Para que efectivamente este proceso se concluya con éxito, debe finalizar asignando responsables a la ejecución de los diferentes lineamientos y planes.<br />Así, sólo en la medida que hayan responsables claros y perfectamente identificados, se podrá mas tarde, en el proceso de control de la agenda estratégica, solicitar la necesaria rendición de cuentas<br />Las responsabilidades no deben asignarse a unidades organizacionales, sino que a personas específicas dentro de la organización<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Objetivos Estratégicos<br />Lineamientos Estratégicos<br />Planes Generales<br />Planes Específicos<br />Responsables<br />Hitos de Control<br />Presupuestos<br />Agenda Estratégica<br />
  118. 118. 6. Hitos de Control<br />Los Hitos de Control son resultados intermedios que van mostrando el desarrollo en el tiempo de cada uno de los planes específicos programados. <br />Los hitos de control no son actividades a realizar, sino resultados que permitirán formarse una idea de cómo se van alcanzando los objetivos del plan general a través del desarrollo de los planes específicos que lo conforman.<br />Ejemplo Hitos de Control:<br />Hito N°1: Instrumento de recolección de información construido y validado.<br />Hito N°2: 50% de la muestra encuestada.<br />Hito N°3: 100% de la muestra encuestada y resultados tabulados<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Objetivos Estratégicos<br />Lineamientos Estratégicos<br />Planes Generales<br />Planes Específicos<br />Responsables<br />Hitos de Control<br />Presupuestos<br />Agenda Estratégica<br />
  119. 119. 7. Presupuesto Estratégico<br />Todo plan estratégico debe terminar con un Presupuesto Estratégico, el cual considera las consecuencias financieras, en términos de fondos generados y fondos requeridos, que se derivan de lograr el plan estratégico. Se denomina estratégico porque se diseña a partir de las iniciativas programadas en la agenda estratégica, y que son aquéllas con las cuales se alcanzará la posición futura seleccionada.<br />En la empresa existe también el Presupuesto Operacional, que es aquél que considera los fondos generados y requeridos como consecuencia de continuar materializando la posición que actualmente se tiene, sin considerar los posibles resultados que se alcanzarían como consecuencia del futuro que se está construyendo, los cuales estará recogidas en el Presupuesto Estratégico. <br />El Presupuesto Total de la empresa se obtiene sumando el operacional y el estratégico.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Objetivos Estratégicos<br />Lineamientos Estratégicos<br />Planes Generales<br />Planes Específicos<br />Responsables<br />Hitos de Control<br />Presupuestos<br />Agenda Estratégica<br />Plan Estratégico Banco Estado<br />
  120. 120. Segunda UnidadPLANIFICACIÓN ESTRATEGICAClase 7: Clase de resumen general<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  121. 121. Reflexión: ¿Cómo competir?<br />Aunque el concepto PC creado por IBM fue una excelente idea, IBM cometió un grave error al implementar simultáneamente las políticas de outsourcing y de arquitectura abierta. Esto permitió a cientos de empresas imitarla, todas produciendo IBM compatibles usando microprocesadores Intel y sistemas operativos Microsoft, ambos difíciles de imitar.<br />Efectivamente, el año 1981 IBM valía US$120 mil millones, Intel menos de US$10 mil millones y Microsoft prácticamente cero. A fines de 2001, IBM valía aproximadamente US$207 mil millones, Intel US$223 mil millones y Microsoft US$365 mil millones.<br />
  122. 122. Análisis Misión de INACAP<br />INACAP tiene por misión la formación de personas, a través de la entrega de competencias y valores, que les permitan desarrollarse como ciudadanos responsables e integrarse con autonomía y productividad en las más variadas actividades  para enfrentar un mundo globalizado en el cual Chile está inserto. <br />INACAP proveerá programas y servicios educacionales de calidad, que se adapten de manera continua, flexible y en forma modular a las necesidades de los individuos, pues reconoce la singularidad de sus motivaciones educativas a lo largo de toda su vida, con el fin de alcanzar el éxito personal, contribuyendo así al crecimiento económico y social del país.<br />
  123. 123. Proceso de planificación estratégica<br />Hoy<br />Futuro<br />Forma de <br />alcanzarlo<br />
  124. 124. Paso 1. Definición del Negocio<br />Definir un NEGOCIOrequiere que se mire la empresa desde afuera, desde la perspectiva del CLIENTE.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br /><ul><li>Definiendo el Ámbito de Competidores: en un mercado competitivo, es el cliente quien elige donde comprar. Una empresa es competidora si se cumplen 2 condiciones fundamentales:</li></ul>Satisface la misma necesidad<br />Se topan permanentemente para captar un cliente.<br /><ul><li>Definiendo el Ámbito de Proveedores: Nos abastecen de insumos, materias primas, servicios. Se deben identificar proveedores críticos.</li></ul>Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />OFERTA<br />¿Qué define a <br />un Negocio?<br /><ul><li>El proceso de planificación estratégica se aplica a cada negocio por separado, por ello es que la empresa debe saber distinguir cuales son sus negocios.
  125. 125. El MARCO DE REFERENCIA de un NEGOCIO está dado por los competidores y proveedores de un negocio en particular. Una correcta definición de los mismos nos permite comparar.</li></ul>Agenda Estratégica<br />SEGMENTO DE <br />CLIENTES<br />FORMA <br />DE COMPETIR<br />
  126. 126. Paso 2. Análisis Externo<br />Amenaza nuevos competidores<br />Barreras de Entrada<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br /><ul><li>Concentración Proveedores
  127. 127. Diferenciación del Insumo
  128. 128. Altos Costos de Cambio</li></ul>Rivalidad Competitiva<br /><ul><li>Número Competidores
  129. 129. Tasa Crecimiento
  130. 130. Diferenciación</li></ul>Ventaja Competitiv<br />Poder negociador de clientes<br />Poder negociador de proveedores<br />Misión<br />Definición de Negocios<br /><ul><li>Concentración de las Ventas
  131. 131. Diferenciación del producto
  132. 132. Disponibilidad de sustitutos</li></ul>Agenda Estratégica<br />Según Michael Porter (1980), existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.<br />Amenaza de Sustitutos<br /><ul><li>Calidad Fortaleza del Sustituto
  133. 133. Facilidades de obtención para cliente
  134. 134. Bajo costo de cambio para cliente</li></li></ul><li>Paso 3. Análisis Interno<br />El objetivo del Análisis Interno es identificar y analizar las actividades, operaciones y procesos que realiza la empresa, con el objeto de identificar posibles fuentes de ventajas competitivas sobre las cuales construir su forma de competir a futuro. Se trata, en definitiva, de poder seleccionar aspectos internos claves para competir, y aspectos internos que actualmente se consideran débiles y que podrían poner en riesgo la posición futura de la empresa.<br />Así entonces, un buen Análisis Interno requiere analizar tanto la empresa como a sus principales competidores, de manera de identificar posibles elementos desde los cuales puedan construirse futuras ventajas competitivas.<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  135. 135. Paso 4. Análisis de Tendencias<br /><ul><li>Entendemos por análisis de tendencias, aquél que busca considerar las trayectorias y direcciones que han seguido las diferentes variables del entorno, de manera de proyectar hacia dónde es esperable que ellas puedan orientarse.</li></ul>Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />FACTORES CLAVES PARA TENER ÉXITO<br />CAMBIOS ESPERADOS EN CLIENTES<br />Ventaja Competitiv<br />EVALUACIÓN DE LOS FACTORES CLAVES<br />CAMBIOS ESPERADOS EN COMPETENCIA<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />IDENTIFICACIÓN INCOHERENCIAS ORGANIZACIONALES<br />CAMBIOS ESPERADOS EN PROVEEDORES<br />Agenda Estratégica<br />INICIATIVAS INTERNAS<br />CONSECUENCIAS PARA EL NEGOCIO<br />
  136. 136. Paso 5. Definición de la Ventaja Competitiva<br />Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito.<br />Características de la Ventaja Competitiva:<br />Es un Atributo Diferente: desmarque de la competencia.<br />Es un Atributo Valorado: El cliente debe estar dispuesto a pagar por él.<br />Es un Atributo Percibido: El cliente debe experimentarla, probarla, tener acceso.<br />Sustentabilidad de la Ventaja Competitiva.<br />Las dos principales amenazas a la generación de las utilidades son la imitación y/o la sustitución de la oferta que ofrece la empresa.<br />Las dos principales amenazas a la retención de las utilidades dentro de la empresa están en las ineficiencias existentes y en no controlar aquellos recursos o activos que se consideren críticos para lograrla.<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Interno<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  137. 137. Paso 6. Estableciendo la Misión<br /><ul><li>La Misión constituye una forma de hablar del futuro de la empresa, la cual define, aclara y crea marcos de referencia para la gestión futura de la organización y de sus negocios
  138. 138. Requiere encontrar un adecuado equilibrio para definir la temporalidad (quizás de mediano plazo) en donde se concentrará el quehacer de la empresa en el futuro previsible.
  139. 139. La Misión se ajusta permanentemente, de manera de recoger en su formulación los diversos énfasis que puede ir teniendo una organización y un negocio en diferentes momentos del tiempo.
  140. 140. La Misión es una declaración duradera para reflejar el futuro deseado por la empresa</li></ul>Análisis Interno<br />Tendencias<br />Análisis Externo<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />MISION DEL <br />NEGOCIO<br />OFERTA<br />Nota: Como se aprecia, definir la Misión es equivalente a definir el negocio de la empresa, tanto en una perspectiva actual (negocio actual que viene definido del Capítulo A), como futura(qué negocio deseo construir en el tiempo).<br />Agenda Estratégica<br />FORMA <br />DE COMPETIR<br />SEGMENTO <br />DE CLIENTES<br />
  141. 141. Paso 7. La Agenda Estratégica<br /><ul><li>La Agenda Estratégica es un instrumento que sintetiza un conjunto de iniciativas, planes e instancias de control, los cuales permiten a la empresa materializar y concretar la posición estratégica futura deseada, a partir de la posición actual en la que ella se encuentra.
  142. 142. En otras palabras, es la programación de lo que vamos a realizar de manera específica para hacer realidad la Misión definida.
  143. 143. La Agenda Estratégica debe ser vista como un instrumento de trabajo periódico para el dueño de la empresa y su equipo de colaboradores más cercano.</li></ul>Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />

×