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Cultura clima e sua interface com os processos de mudanca pv

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Cultura clima e sua interface com os processos de mudanca pv

  1. 1. Mestrado Profissional em AdministraçãoDisciplina de Mudança Organizacional Alunos: Iosmar Vieira Gomes Ildécio Vieira Gomes Setembro de 2011
  2. 2. SUMÁRIO:1. Introdução;2. Desvendando a Cultura das Organizações;3. Manifestação dos Valores;4. Valores nas Organizações5. Clima Organizacional;6. Gestão do Clima;7. Indicadores do Clima Organizacional;8. Cultura Organizacional;9. Interface da Cultura e Clima Organizacional nos Processos de Mudanças.10. Conclusões;11. Referências
  3. 3.  Diversos estudos sobre os impactos da cultura nos processos de mudança ( Chu e Wood Jr., 2008) relatam a importância da influência da cultura nacional ou do clima nos processos de mudança. A partir da década de 1990 observamos o processo de abertura comercial e econômica. Tal processo foi acompanhado de reformas estruturais, programas de desestatização e privatização, quebra de monopólios e necessidade de modernização institucional e tecnológica. Investimentos estrangeiros foram incentivados, bem como a entrada de multinacionais no país. Nesta época, o país: viveu uma multiplicação intensa de processos de fusões e aquisições (Barros e Cançado, 2005; Trinches, 1996; Miranda e Martins, 2000); mostrou-se receptivo a referenciais e modelos de gestão internacionais disseminados em função da globalização (Wood e Caldas, 2002; Wood e Caldas, 1998); presenciou um aumento do fluxo de expatriados brasileiros para fora do país e de estrangeiros para dentro de suas fronteiras (Gonçalves e Miura, 2002; Homem e Tolfo, 2004; Elis e Carrieri, 2005); e presenciou também a proliferação de cursos de MBA locais que refletiam um conteúdo preponderantemente estrangeiro (Wood e Paes de Paula, 2002). A velocidade com que as informações transitam nesta ―aldeia global‖, associada ao novo ritmo do processo ( contínuo ) de globalização tem empurrado as organizações para sucessivas mudanças. Esse trabalho aborda aspectos sobre a contribuição positiva ou negativa que o clima e a cultura da organização podem exercer neste contexto de constante mudança.
  4. 4. 1. Segundo FLEURY (1997), há vários caminhos para se desvendar a cultura de uma organização. Dentre eles destacam-se:2. O Histórico das Organizações3. Os incidentes críticos por que passou a organização4. Processo de Socialização de Novos Membros5. As Políticas de Recursos Humanos6. O Processo de Comunicação7. A Organização do Processo de Trabalho8. As Técnicas de Investigação
  5. 5.  De acordo com REIMAN e WIENER (1988), a cultura é a cola social e normativa que segura a organização. A cultura expressa os valores e crenças que os membros da organização partilham. Estes valores manifestam-se por símbolos como mitos, rituais, histórias, lendas e uma linguagem especializada.
  6. 6.  Formais  Informais A visão é a imagem que a Os valores são representados também organização tem sobre si mesma e informalmente, como Histórias, seu futuro símbolos, cerimônias e rituais
  7. 7.  No seu trabalho sobre Clima Organizacional Bispo (2006) evidencia que estão sendo desenvolvidas diversas ferramentas gerenciais para melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e seus clientes. Porém, não estão sendo desenvolvidas, com a mesma intensidade, ferramentas gerenciais para melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e os seus funcionários. Em seu artigo é apresentado um novo modelo de uma das ferramentas que visam melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e os seus funcionários, a pesquisa de clima organizacional. Pinheiro( 2002) citando Motta ( 1989) ressalta ainda que em um mundo de mudanças rápidas, em que conhecimentos e habilidades, que serão necessárias já não são facilmente previsíveis, as organizações deveriam criar as condições para que os indivíduos liberem seu potencial criativo e promovam as inovações que serão necessárias às novas circunstâncias.
  8. 8.  Até bem pouco tempo nem os clientes externos eram ouvidos. Os funcionários então, nem tinham voz. Surgiu o código de defesa do consumidor. O movimento pela qualidade dos produtos e serviços fez as instituições darem voz aos clientes internos
  9. 9. Por que poucas organizações tem E por que ainda tantas conseguido um ambiente de organizações ainda insistem no trabalho que agrade a grande velho conceito de ―manda quem maioria dos seus colaboradores? pode, obedece quem tem juízo‖
  10. 10.  Chu e Wood Jr. ( 2008) destacam que o impacto de culturas nacionais sobre a gestão das empresas tem sido objeto constante de trabalhos científicos. Diferentes autores desenvolveram diferentes abordagens conceituais e esquemas classificatórios, em função de distintas dimensões ou variáveis escolhidas. Trabalhos deste tipo realizados no Brasil têm se apoiado com freqüência em investigações sobre a formação histórica, cultural, social e econômica do país (Barros e Prates, 1996; Freitas, 1991; Motta, 1996; Vergara, Moraes e Palmeira, 1997; Wood e Caldas, 2002).
  11. 11.  Força cultural (poder de controlar o comportamento); Congruência cultural (similaridade entre os elementos culturais); Tipo cultural (atributos dominantes); Continuidade cultural (consistência mantida ao longo do tempo); Individualidade cultural (caráter singular de cada cultura); Clareza cultural (como a cultura é definida, entendida e transmitida aos seus membros).
  12. 12.  Muitos autores, entre eles Sathe (1983), Schall (1983) e Schein (1984), argumentam que a força e a congruência de uma cultura são as suas principais dimensões. Uma cultura forte, congruente e que embasa a estrutura e as estratégias organizacionais é mais eficaz do que aquela fraca e incongruente.
  13. 13.  No trabalho da SANTOS (1998), o principal objetivo é explorar o impacto da cultura organizacional no desempenho da empresa. A pesquisa foi conduzida em quatro Estados do Brasil, com 478 indivíduos do corpo gerencial, participantes de 13 empresas brasileiras do setor têxtil. Neste trabalho são colocadas duas questões para reflexão: A força da cultura está significativamente associada ao desempenho organizacional? Empresas com cultura forte podem evidenciar melhor desempenho do que aquelas com cultura fraca?
  14. 14.  Autores como Ouchi (1981), Peters e O resultada da pesquisa está alinhadoWaterman (1982), Deal e Kennedy com estas afirmações e apontam para(1982), entre outros, declaram que a duas direções:força da cultura está associada aodesempenho organizacional: ―uma  Que a cultura está significativamentecultura forte tem sido quase sempre a associada ao desempenhomola propulsora que está atrás das organizacional;companhias de sucesso‖ (Deal e  Que as empresas com cultura forteKennedy, 1982, p. 5). evidenciam melhor desempenho.
  15. 15.  O modelo aceita que as organizações podem ser caracterizadas de acordo com os traços culturais ou dimensões comuns a toda a organização humana. Ele visa a organizar os diferentes padrões de comportamento, valores e crenças compartilhados que definem a cultura de uma empresa. Da justaposição de suas duas principais dimensões emergem quatro tipos culturais que caracterizam a tipologia de Quinn. (Quinn e Kimberly, 1984; Quinn e McGrath, 1985)
  16. 16. Processo deCultura Clima Mudança Forte Adequado mais estável
  17. 17. E isso independe dasAssim como profissões organizações e seus membros.mudaram, continuarão É um processo irreversível ea mudar. mais rápido do que era ontem.
  18. 18. Assim, faz-se necessário enxergar a mudança comoO mesmo se pode um processo natural edizer de produtos. contínuo.
  19. 19.  ALVES, SÉRGIO, Uma Abordagem  GORDON, G. G. The relationship Fernandes dos. Cultura e Cultural da Mudança nas of corporate culture to industry Desempenho Organizacional: um Organizações na era da sector and corporate Estudo Empírico em Empresas Globalização, Ed. Makron Books, performance. In: KILMANN, R. H.; Brasileiras do Setor Têxtil. SP, 1997. SAXTON, M. J.; SERPA, R. (Eds.). trabalho ENANPAD, RAC, v.2, n.1, BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Gaining control of the corporate Jan./Abr. 1998. Um novo modelo de pesquisa de culture. San Francisco : Jossey-  SCHEIN, E. H. Coming to a new clima organizacional. Produção, Bass, 1985. awareness of organizational v. 16, n. 2, p. 258-273, Maio-  MATARAZZO, D. C. Análise culture. Sloan Management Agosto. 2006 financeira de balanços Review, n. 25, p.03-16, 1984. BUSSAB, W. O.; MORETTIN, P. A. :abordagem básica. São Paulo :  SROUR, ROBERT HENRY, Poder Estatística básica. 4. ed. São Atlas, 1985. v.1. v.2. OUCHI, W. Cultura e Ética nas Organizações, Paulo : Atual, 1985. G. Theory Z : how American Ed.Campus, 2. Edição, RJ, 1998. business can meet the Japanese CHU , Rebeca Alves; WOOD Jr., challenge. Reading, MA :  WOOD, T., ‖Mudança Thomaz. Revista de Addison-Wesley, 1981. Organizacional‖. São Paulo: Atlas, Administração Pública — RIO DE 1995. - 75 JANEIRO 42(5):969-91, Setembro  MEYERSON, D., MARTIN, J. Cultural change: an integration of  YEUNG, A.; BROCKBANK, R. J.; – Outubro 2008 ULRICH, D. Organizational culture three different views. Journal of FEUERSCHUTTER, Simone Ghisi. Management Studies, v.24, n.6, and human resource practices. In: Cultura Organizacional e p.623- 647, nov. 1987. MORAES, ACADEMY OF MANAGEMENT Dependências de Poder: a W. F. A. de. MEETING (1991 : Washington, Mudança Estrutural em uma DC). Organização do Ramo de  PINHEIRO, Ivan Antonio. Fatores Informática. 20º ENANPAD, do clima Organizacional que são setembro de 1996. motivadores para a inovação tecnológica em um centro de FLEURY, A., FLEURY, M. T. L. tecnologia. Revista de Aprendizagem organizacional e Administração de Empresas – inovação organizacional: as Edição 29 Vol. 8 No. 5, experiências de Japão, Coréia e Setembro-Outubro. 2002 Brasil. São Paulo: Atlas, 1995.  Santos, Neusa Maria Bastos

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