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Metodologia di comunicazione strategica da applicare in caso di rilevante danno di immagine

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Metodologia di comunicazione strategica da applicare in caso di rilevante danno d'immagine. Proposta di strategie e tecniche di comunicazione per le Forze Armate italiane, da applicare per prevenire, gestire e superare un evento critico in grado di danneggiarne la reputazione. Casi studio riguardanti la comunicazione e marketing aziendale, note sulla normativa italiana e analisi del contesto istituzionale e sociale italiano. Si è cercato di offrire una panoramica volta al suggerire una comunicazione efficace in tutte le sue fasi all'interno dello specifico contesto per migliorare l'immagine delle Forze Armate.

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Metodologia di comunicazione strategica da applicare in caso di rilevante danno di immagine

  1. 1. ∞ CENTRO ALTI STUDI PER LA DIFESA CENTRO MILITARE DI STUDI STRATEGICI Dott.ssa Ilaria DANESI Metodologia di comunicazione strategica da applicare in caso di rilevante danno di immagine ( codice AI-SA-08 )
  2. 2. ABSTRACT...................................................................................................................................................1 SOMMARIO ..................................................................................................................................................3 I. CRISI E COMUNICAZIONE DI CRISI ........................................................................................5 1. LA CRISI............................................................................................................................................5 PRINCIPALI TIPOLOGIE DI CRISI......................................................................................................7 CAUSE, CARATTERISTICHE, DINAMICHE .......................................................................................9 2. CRISIS MANAGEMENT E COMUNICAZIONE DI CRISI................................................................14 3. CASI DI STUDIO .............................................................................................................................17 CASO TYLENOL................................................................................................................................17 CASO EXXON VALDEZ.....................................................................................................................18 4. STRATEGIE PER UNA COMUNICAZIONE DI CRISI EFFICACE..................................................23 5. STRUMENTI E PRATICHE DELLA COMUNICAZIONE DI CRISI ..................................................28 a. FASE PRE-CRISI....................................................................................................................28 b. FASE DI RISPOSTA ALLA CRISI...........................................................................................32 c. RECOVERY REPUTATION POST CRISI...............................................................................36 6. LA COMUNICAZIONE DI CRISI AL TEMPO DEL WEB 2.0 ...........................................................37 II. LA COMUNICAZIONE DI CRISI PER LE FORZE ARMATE ...........................................52 1. LETTERATURA E METODOLOGIA................................................................................................52 2. CASI DI STUDIO .............................................................................................................................69 VIOLENZE ALL’INTERNO DELL’ESERCITO AUSTRALIANO, UN ESEMPIO DI COMUNICAZIONE EFFICACE IN CASO DI COLPEVOLEZZA........................................................................................69 POLEMICHE DA CRISI A BASSA INTENSITA’: GLI F-35 E IL CAOS MEDIATICO.........................73 LA VERITA’ VIENE A GALLA: LA SVEZIA E IL CASO DEI SOMMERGIBILI RUSSI .......................79 3. FORZE ARMATE, WEB E SOCIAL NETWORK: UN UTILIZZO CONSAPEVOLE PER EVITARE E GESTIRE LE CRISI ONLINE..................................................................................................................80 a. Utilizzo efficace del profilo ufficiale..........................................................................................84 b. Risposta alle critiche e alla diffusione di notizie false..............................................................92 c. Utilizzo consapevole dei social da parte dei membri dell’organizzazione ...............................95 ANALISI DEI SOCIAL MEDIA PER LE ORGANIZZAZIONI MILITARI ............................................100 III. LA COMUNICAZIONE DELLE FORZE ARMATE ITALIANE.......................................103 1. DALL’ISOLAMENTO AI SOCIAL MEDIA: SETTANT’ ANNI DI COMUNICAZIONE DELLE FORZE ARMATE ITALIANE..............................................................................................................................104 2. LA COMUNICAZIONE STRATEGICA PER LA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE E PER LE FORZE ARMATE: NORMATIVA, ADOZIONE, APPLICAZIONE ......................................................................114 3. SUGGERIMENTI PER UNA MIGLIORE COMUNICAZIONE DELLE FORZE ARMATE ..............120 CONCLUSIONI ........................................................................................................................................129 ACRONIMI.................................................................................................................................................131 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................................132
  3. 3. SITOGRAFIA............................................................................................................................................132 NOTA SUL CEMISS E NOTA SULL’AUTORE .............................................................................136
  4. 4. 1 ABSTRACT Today, as never before, society is based on communication and on the likelihood of having the necessary information as soon as possible and as precisely as possible, in order to orientate itself in the huge “information deposit” that is characteristic of this globalized world. Communication, as both science and set of behaviors, is gradually permeating even those sectors traditionally reluctant to change, for instance the Public Institutions, drawing on dynamics already owned by marketing and advertising. This process of deduction of methods and strategies from the business sector, is often done unconsciously and in a imitative way. This means that despite having created an undeniable modernization of the institutional communication, and a consequent improvement of the relationship between citizens and institutions, the process is not completely impervious to the risk of a supine transposition of techniques that are functional only if strictly linked to a specific contest. In recent years, the Defense sector with his specificity, due to its role as an institution and his thorny task, has acquired awareness of the importance of an increasingly effective communication directed towards the ultimate beneficiaries of its service: citizens. So, the Defense is now employing a more modern and functional communication style, using also modern communication media, e.g. social networks or Web Tv. In spite of evident improvements, the still limited experience, the intrinsic difficulties in institutional communication, as well as the typical nature of communication (in constant and rapid evolution), suggest a continuous attention and a regular updating and revision, in order to be always up-to-date. An effective communication, can either protect an institution from potential image crisis, which undermine its reputation, or help to regain lost credibility. The main object of this research is therefore the so-called “crisis communication”, the branch of the discipline based on prediction, management and retrieval of critical events, aimed at maintaining a company’s reputation.
  5. 5. 2 The aim of the study is to pinpoint an effective crisis communication methodology which can be used by the Italian Armed Forces to avoid any damage of their image during a critical event. The research is structured on a system of “Chinese boxes”, starting from cases of study faced by commercial brands, in order to extrapolate general guidelines for crisis communication. Then, It has been tried to shift these methodologies into the specific contest of institutional and military organizations, to define a profitable and functional strategy. To do this, an overview of the literature (actually lacking) about the topic has been presented, so as to obtain universally valid methodologies as well as tools for military organizations. As a final step, the image and the communication management of the Italian Armed Forces has been analyzed, both to provide the context where this methods could be used and in order to find a definite way to crisis communication for the Italian Armed Forces. Special attention in all these steps has been devoted to the branch of online communication, because of the relevance of this kind of communication has already taken and will take in the future. Finally, since building and maintaining a strong image is the first step to avoid any reputational crisis, some suggestions for tackling this need has been supplied.
  6. 6. 3 SOMMARIO Mai come oggi , la società fonda le proprie basi sulla comunicazione e sulla possibilità di disporre delle informazioni necessarie nel più breve tempo possibile e nella maniera più precisa ad affidabile possibile, per orientarsi in quell’enorme “giacimento informativo” che è caratteristica del mondo globalizzato. La comunicazione, intesa come scienza ed insieme di comportamenti, ha iniziato a permeare progressivamente anche quei settori tradizionalmente restii ai mutamenti come le pubbliche istituzioni, attingendo dalle dinamiche già proprie del marketing e della pubblicità. Tale processo di adattamento di metodologie e attitudini proprie del settore commerciale è spesso avvenuto in modo inconsapevole ed imitativo, e pur avendo dato vita ad un innegabile ammodernamento della comunicazione istituzionale, con un conseguente miglioramento del rapporto istituzione-cittadino, non è completamente impermeabile ai rischi di un trasposizione supina di tecniche la cui funzionalità è strettamente legata al contesto di applicazione. Il settore della Difesa nella sua specificità, conferitale dal ruolo di istituzione pubblica e dalla delicatezza del suo compito, ha compreso l’importanza di una comunicazione efficace e sempre più al servizio del cittadino, ultimo destinatario del servizio da essa svolto, e ha quindi abbracciato negli ultimi anni uno stile informativo e comunicativo più moderno e fruibile, che si avvale anche dei moderni mezzi di comunicazione (social network, web tv, ecc.). Nonostante gli innegabili miglioramenti apportati, l’ancora limitata esperienza, le difficoltà intrinseche della comunicazione istituzionale e la natura stessa della comunicazione (in costante quanto rapida evoluzione), rendono necessari una continua attenzione, nonché periodici aggiornamenti e revisioni, al fine di assicurare una comunicazione sempre al passo coi tempi. Una comunicazione efficace è in grado di mettere al riparo un’istituzione da potenziali danni d’ immagine, o contribuire ad un pronto recupero della reputazione perduta durante un’eventuale crisi. Oggetto principale di questa ricerca è dunque la cosiddetta comunicazione di crisi, quella branca della disciplina focalizzata su previsione, gestione e recupero di un evento critico, volta al mantenimento della reputazione aziendale o istituzionale. Scopo specifico dello studio è l’individuazione di una metodologia di
  7. 7. 4 comunicazione di crisi tarata sulla peculiarità delle Forze Armate italiane e in grado di preservarne la reputazione. La ricerca si struttura in un sistema a “scatole cinesi”, partendo dai casi di studio con protagonisti grandi brand commerciali, al fine di estrapolare linee guida generali alla comunicazione di crisi. Si è quindi cercato di traslare le metodologie così individuate, in quello che è lo specifico contesto delle pubbliche istituzioni e delle organizzazioni militari, per definire una strategia effettivamente fruibile per quest’ultime. Nel farlo, è stata presentata una panoramica della (invero abbastanza scarna) letteratura sul tema, alla ricerca di metodologie e strumenti validi per la specificità delle organizzazioni militari. Come passo conclusivo, si sono analizzate la reputazione e la comunicazione della Difesa e delle Forze Armate italiane, allo scopo di comprendere al meglio il contesto in cui le metodologie individuate potrebbero essere applicate. In tutti i campi esaminati è stata dedicata una particolare attenzione alla comunicazione online, per la rilevanza che questa ha ormai ottenuto e che andrà verosimilmente incrementandosi in futuro. Infine, sono stati forniti alcuni suggerimenti di natura generale per migliorare la comunicazione delle Forze Armate e conseguentemente la loro immagine, nella consapevolezza che costruire e mantenere una solida reputazione è il primo passo per evitare o superare qualsiasi crisi.
  8. 8. 5 I. CRISI E COMUNICAZIONE DI CRISI Scopo di questa ricerca è l’individuazione di metodologie di comunicazione in grado di mettere al riparo le Forze Armate da eventuali danni di immagine. Nell’ottica di fornire alla Difesa gli strumenti adatti a tale compito, si è fatto affidamento sull’esperienza maturata in questo settore dai grandi brand commerciali e sulle elaborazioni teoriche degli esperti di comunicazione di crisi, disciplina nata nell’alveo della comunicazione aziendale, ma ormai di fondamentale importanza anche per il settore pubblico. Al fine di presentare una panoramica della materia si è anzitutto fornita una definizione del concetto di crisi nelle sue molteplici sfaccettature. Si sono quindi delineate strategie e strumenti della comunicazione di crisi, suffragati da casi di studio a scopo esemplificativo. Infine, si è dedicata una particolare attenzione alla comunicazione online, all’utilizzo dei social network e alle peculiarità che ne fanno al tempo stesso formidabili mezzi di comunicazione e portatori di specifici fattori di rischio per l’immagine di organizzazioni sia pubbliche sia private. 1. LA CRISI Gli studi di crisis communication come branca specifica nascono negli anni ’80 a seguito di due eventi che scossero l’opinione pubblica mondiale: il caso Tylenol e il naufragio della petroliera Exxon Valdez. I due eventi, ormai sedimentati come case history fondamentali della disciplina, misero le aziende di fronte all’evidente potenziale esplosivo di un evento critico osservato e commentato su larga scala dai propri stakeholder (ovvero i propri “portatori di interesse”, siano essi azionisti, dipendenti, clienti, sponsor o altre figure ancora), stimolando la nascita di un approccio specifico alla comunicazione da attuare in caso di crisi o in previsione di un’eventuale crisi. Come si vedrà in seguito, si trattò di due episodi assai diversi per cause e responsabilità, che tuttavia mostrano caratteristiche tali da collocarli a tutti gli effetti nella categoria di evento critico. Esistono decine di definizioni con cui gli esperti hanno cercato di spiegare il concetto di crisi. Crisi è “ogni situazione che minaccia o potrebbe minacciare di colpire le persone o la proprietà, interrompere seriamente gli affari, danneggiare la reputazione o avere un
  9. 9. 6 impatto negativo sul mercato azionario”1 , quindi ogni situazione in grado di creare “tre minacce correlate: pubblica sicurezza, perdita finanziaria, perdita di reputazione2 . Una diversa ottica, che pone l’accento sulle dinamiche più che sulle conseguenze, fa riferimento a “una serie di situazioni molto diverse fra loro, che hanno però un aspetto in comune: un’enorme pressione sia sul lato emotivo che sul fronte temporale. Sul lato emotivo, perché si tratta di situazioni che possono mettere a repentaglio la sopravvivenza dell’organizzazione o la sua reputazione […] Sul fronte temporale, perché comportano un’accelerazione improvvisa degli eventi, che richiede decisioni e azioni in tempi inusuali” 3 . Ancora, una situazione si caratterizza come critica quando presenta “grande rilevanza; bisogno di immediata attenzione; sorpresa; necessità di azione; impossibilità di controllo da parte dell’organizzazione”.4 Riassumendo queste che sono solo alcune delle moltissime definizioni date dagli studiosi, si può dire che una crisi sia un evento imprevisto, eccessivo, che crea scandalo nel pubblico e che per tale ragione può distruggere la reputazione costruita nel tempo di un’azienda, un manager, un partito, un politico, un’istituzione ecc. È un evento che infrange gli equilibri routinari del soggetto investito, che richiede immediata attenzione e che è visibile all’esterno. Si caratterizza per la bassa probabilità di accadimento ma per la minaccia di gravi conseguenze. La crisi può però essere anche un momento di riflessione e di opportunità: per dirlo con Sun-Tzu, “è nel pericolo estremo che si può volgere la sconfitta in vittoria”5 . La crisi diventa così “un momento di verità che mette alla prova capacità e valori”6 , nonché “un momento privilegiato durante il quale comprendere le cose in modo diverso”7 , in un’ottica, quella del ribaltamento da minaccia ad opportunità, da tenere a mente quando si parla di comunicazione di crisi. 1 http://www.bernsteincrisismanagement.com/ 2 TIMOTHY COOMBS: http://www.instituteforpr.org/crisis-management-and-communications/ 3 LUIGI NORSA, Risk, issue e crisis management, Ipsoa, Milano 2009, p.23. 4 http://www.publichealth.it/download/download_moduli/qcm11/unito.pdf 5 SUN TZU, l’arte della guerra. 6 PATRICK LAGADEC, Crisis Management: come affrontare e gestire emergenze e imprevisti, Franco Angeli, Milano 2002. 7 ROUX-DUFORT: www.prsa.org
  10. 10. 7 PRINCIPALI TIPOLOGIE DI CRISI Le situazioni di crisi sono così varie da rendere difficile una classificazione in idealtipi, si possono però identificare almeno due categorie: la crisi strisciante e la crisi improvvisa: la prima deriva da una issue sottovalutata (ovvero un gap tra le attività e i comportamenti di un’impresa/ente e le aspettative dei suoi stakeholder) , o un caso di risk communication mal gestito. Sono casi in cui il soggetto ignora la pericolosità di commenti negativi, articoli di stampa locale, piccole manifestazioni, post polemici sui social media ecc., finché la questione non raggiunge una copertura e un interesse ben più estese grazie ai gruppi di pressione. Più marcatamente evidente e diffuso è il caso di una crisi improvvisa, quando un articolo, un evento negativo, una dichiarazione inaspettata, ecc. danno inizio allo scandalo, in una situazione molto più imprevedibile e di immediato impatto. Si possono identificare altre sottocategorie: crisi mordi e fuggi; crisi in due tempi; crisi tormentone; crisi consolidata a bassa intensità8 . Tipologie di crisi che possono essere rappresentate attraverso due variabili: l’intensità (i) e il tempo (t), laddove l’intensità può essere a sua volta definita attraverso le due sotto-variabili dello spazio occupato sui media e del danno provocato (nel caso di un’azienda questo è facilmente desumibile dai dati di vendita, più difficile per un’istituzione valutare la perdita di reputazione, se non tramite sondaggi sulla fiducia che per quanto indicativi forniscono comunque una panoramica parziale). Avremo quindi: 1. Crisi mordi e fuggi (crisi improvvise di breve durata). Sono caratterizzate da rapidità e volatilità. Così come sono apparse possono sparire addirittura nell’arco di poche ore. Talvolta frutto delle cosiddette “bufale” o “leggende metropolitane”, oggi nascono e si propagano soprattutto grazie ad internet. - 2. Crisi in due tempi. La notizia esplode una prima volta e può dare l’impressione di essere solo una crisi mordi e fuggi. Dopo il primo picco si registra una discesa, creando spesso l’illusione che la crisi sia 8 ROBERTO ADRIANI, Crisis Communication. Gestire la comunicazione aziendale quando accade l’imprevisto, EUT Edizioni Università di Trieste, Trieste 2013, pp. 214-215.
  11. 11. 8 passata. Il management si rilassa, ma inaspettatamente, talvolta a distanza di sole 24/48h, la crisi riesplode con rinnovata veemenza. - 3. Crisi tormentone. Hanno un andamento non prevedibile, caratterizzato da un continuo stillicidio di notizie. L’imprevedibilità consiste nell’impossibilità di prevedere ciò di cui parleranno i media giorno per giorno, benché sia chiaro vi saranno altre notizie ad alimentare la crisi e mantenere alto l’interesse dei giornalisti. - 4.Crisi consolidata a bassa intensità. Si verificano quando le contestazioni rivolte all’azienda non vengono risolte in modo definitivo e chiaro a favore dell’una o dell’altra parte. Generalmente non hanno immediato impatto sul business, ma inducono per contro ad un atteggiamento di scarsa attenzione da parte dell’azienda/istituzione, favorendo così il consolidamento della crisi negli anni, parallelamente al suo potenziale erosivo sulla reputazione. Una circostanza tradizionalmente delicata e in cui un’azienda o un ente dovrebbero prestare particolare attenzione, si verifica in concomitanza alla loro partecipazione ad eventi in grado di fornire visibilità: è proprio durante queste manifestazioni che eventuali elementi dissidenti possono entrare in azione, con azioni di disturbo, boicottaggio o denuncia (esempio: molte azioni di Greenpeace). Altri studiosi distinguono le crisi non in base allo sviluppo, ma in base alla loro gravità, parlando così di crisi reversibili e irreversibili e di crisi catastrofiche o traumatiche9 , sottolineando quindi la natura straordinaria dell’evento critico. Un ulteriore approccio classifica invece le crisi in base alle responsabilità che si possono addebitare o meno all’organizzazione colpita, distinguendo in: - Crisi in cui l’azienda è vittima: in questo caso le responsabilità sono minime o nulle. La crisi è causata da eventi naturali o campagne diffamatorie o atti violenti ecc., volti ad attaccare l’azienda/ente; 9 MICHAEL BLAND, Communicating out of a crisis, MacMillan Business, London 1998, p. 6.
  12. 12. 9 - Crisi accidentali: responsabilità bassa. Possono rappresentare un esempio gli incidenti dovuti ad errori del personale; un problema su prodotti acquistati da terzi; una strategia non apprezzata dagli stakeholder ecc.; - Crisi prevedibili: grado di responsabilità alto. L’organizzazione è colpevole di un comportamento scorretto, per negligenza o peggio per dolo.10 Infine, si può catalogare una situazione critica prendendo in considerazione gli attori che vengono coinvolti dall’evento negativo: - Crisi che interessano solamente l’organizzazione, i suoi dipendenti e i suoi stakeholder; - Crisi che coinvolgono anche i consumatori; - Crisi che interessano anche la comunità in cui l’azienda opera, l’ambiente, i competitors e altri soggetti a livello nazionale e internazionale. Ovviamente il team che gestisce una situazione di crisi tiene conto di tutti questi parametri, al fine di studiare una strategia in grado di adattarsi al meglio alla crisi che si trovi ad affrontare. CAUSE, CARATTERISTICHE, DINAMICHE Come facilmente immaginabile sono molteplici gli eventi che possono rientrare nella categoria di evento critico. Tra i fattori che più frequentemente si riscontrano possiamo trovare: - disastro naturale; - errore umano; - guasto meccanico; - debâcle tecnologica; - sabotaggio o estorsione (per vendetta, ideologia, lucro, pazzia di un singolo ecc.); - attacco esterno da parte di gruppi di interesse; - pratiche finanziarie discutibili o errate; - problemi nei vertici aziendali; - riorganizzazioni e licenziamenti;
  13. 13. 10 - problemi di comunicazione interna; - problemi tra concorrenti o dell’intero settore; - lobbies economiche e politiche; - contingenze politiche internazionali; - diffusione di notizie false per nascondere o ridurre l’impatto di un’emergenza; - errori di comunicazione; ecc. Si torna però a ripetere che non basta l’evento negativo, financo l’evento traumatico o la catastrofe, per generare una “crisi”: questa si verifica solo quando l’evento negativo arriva al grande pubblico o comunque ai propri stakeholder, e viene da questi considerato tale. Di fatto sono quindi i media, in tutte le loro accezioni, a determinare quella percezione della presenza di un problema che rende reale la crisi stessa. In qualche modo la crisi è così qualcosa di auto-avverantesi, nella misura in cui la percezione ha il medesimo peso della realtà: un evento traumatico di grave portata può non determinare alcuna perdita di reputazione per un soggetto, tanto quanto un’incomprensione o una calunnia possono colpirlo duramente , il tutto semplicemente in base a come le variabili vengono percepite dagli stakeholder. In quest’ottica, secondo la dottrina classica, alla base di una situazione critica si pone dunque un episodio scatenante, su cui possono incidere almeno due fattori in grado di creare scalpore agli occhi del pubblico: un contesto favorevole (una serie di eventi contingenti in un determinato periodo; una precedente condotta da parte del soggetto ecc.) e un contesto amplificatore (che esaspera i toni del dibattito e porta la notizia in prima pagina).
  14. 14. 11 L’esperto Patrick Lagadec, 11 predilige invece una dinamica di sviluppo data dalla sommatoria dell’elemento emergenza con l’elemento destabilizzazione: Laddove l’”emergenza” può essere comunque risolta attraverso mezzi ordinari o attraverso un efficace piano di gestione delle difficoltà, mentre l’elemento “destabilizzazione” dà il via alla crisi vera e propria, e si caratterizza a sua volta per la compartecipazione di tre fattori (“le 3 D”) : - deflagrazione: fase in cui una situazione provoca un insieme di difficoltà che vanno a sopraffare le capacità di risposta dell’organizzazione, senza che questa riesca ad individuare le cause reali e finendo per rincorrere sintomi ingannevoli; - disordine: la crisi crea lo scompiglio nel sistema colpito, mette in dubbio le funzioni dei suoi componenti. Non è più chiara la catena di responsabilità e l’integrità del sistema è messa in pericolo; - divergenza: l’accordo sui valori cardine alla base dell’organizzazione è venuto meno e l’intero universo di riferimento è messo in dubbio. Eva Jannotti12 , da par suo, osserva invece quattro passaggi cardine nel dispiegarsi di una crisi: - processo inibitore: l’organizzazione commette l’errore di trincerarsi in un atteggiamento vittimistico anziché cavalcare la crisi e rispondere prontamente; - processo destabilizzante: a causa della sorpresa, della mancanza di informazioni e della pressione ricevuta, l’organizzazione perde le sue certezze; - processo distruttore: l’organizzazione è attaccata da più fronti e ogni sua azione sembra peggiorare la situazione anziché migliorarla; 11 PATRICK LAGADEC, Crisis Management; come affrontare e gestire emergenze e imprevisti, Franco Angeli, Milano 2002, cit. in LUCA POMA, GIAMPIETRO VECCHIATO, La guida del Sole24ore al Crisis Management, Gruppo 24ore, Milano 2012, p.34. 12 EVA JANNOTTI, Siamo manager o caporali?, in “Ferpi”, n.55, gennaio 2009, cit. in L.POMA, G.VECCHIATO, La guida…op.cit., p.35. Emergenza + Destabilizzazione = CRISI
  15. 15. 12 - processo disgregativo: c’è una perdita di controllo sugli eventi e sul fronte interno, si commettono errori di valutazione, ecc. Luigi Norsa, cerca infine di individuare un percorso-tipo che passa attraverso nove fasi di reazione alla crisi, da quelle iniziali, in cui l’organizzazione è in balia degli eventi, alla fase in cui essa si riorganizza e risponde13 : - attacco all’accusatore: viene attaccata la fonte che ha diffuso la notizia, mettendone in dubbio la credibilità; - diniego: per l’ente “non c’è nessuna crisi” , conseguentemente non serve alcuna risposta; - ottimismo e minimizzazione: “non è successo nulla di grave”, tutto si sistemerà presto grazie al comportamento dell’azienda; - giustificazione: la responsabilità di quanto è avvenuto è esterna e non dell’azienda; - rabbia e aggressività: l’azienda non risponde o risponde seccamente alle critiche, minaccia di intraprendere vie legali; - fuga: l’azienda si trincera dietro lo sbagliatissimo “no comment”, o dietro l’ irreperibilità dei vertici; - controllo del danno: si contattano gli esperti in materia, si svolgono verifiche; - ricostruzione: si decide quali azioni intraprendere, come risarcire i danni provocati, ecc. - recupero e assunzione completa della responsabilità: l’organizzazione si assume la responsabilità di quanto accaduto, si scusa con le vittime, promette risarcimenti e si adopera per recuperare pienamente il danno causato. Ovviamente la maturità e la capacità di un soggetto di far fronte ad un evento critico dipendono dalla sua capacità di eludere le prime fasi di risposta psicologicamente inadeguata e passare direttamente alla fase operativa (dal punto 7: controllo, ricostruzione, ammissione di responsabilità), disinnescando quelle caratteristiche negative che la crisi tipicamente porta con se’, ovvero14 : 13 LUIGI NORSA, Crisis Management: come gestire la crisi aziendale, Simone Milano 2002, cit. in La guida al Crisis….op.cit., p.36 14 L.POMA, G.VECCHIATO, La guida…op.cit., p.32.
  16. 16. 13 - sorpresa: anche se l’80% delle crisi15 è di tipo strisciante l’incapacità di ascoltare i segnali deboli fa sì che l’episodio scatenante si presenti generalmente all’improvviso; - informazioni insufficienti: nei primi momenti di una crisi spesso non ci sono abbastanza informazioni per circoscrivere il problema e al tempo stesso man mano che passa il tempo aumenta l’urgenza di prendere comunque decisioni, intraprendere delle azioni di risposta, comunicare riguardo all’evento; - incalzare degli eventi: sovente nei primi momenti di una crisi non si riesce a raggiungere un punto di stabilità a causa della frenesia dei problemi che si sovrappongono, tra smentite e nuovi sviluppi; - rottura degli equilibri routinari: per quanto ci si possa preparare ad una crisi, la rottura della routine porta inesorabilmente sul terreno del dubbio; - perdita di controllo: in concomitanza al precipitare degli eventi, gli attori esterni concorrenti prendono la scena mediatica e vi è una generale perdita di controllo; - pressione dei media: fa parte del “gioco” mediatico la ricerca dello scandalo e probabilmente si verrà incalzati di domande, anche tendenziose o comunque volte a mettere in risalto eventuali errori ed incongruenze; - severo esame dall’esterno: tutti gli stakeholder (interni ed esterni) si sentono in diritto di essere messi a conoscenza dei fatti, delle loro cause, nonchè delle risposte che l’organizzazione intende fornire; - mentalità di stato d’assedio: si tende a vedere come “nemico” e potenziale pericolo qualsiasi interlocutore; - panico: è possibile una perdita di razionalità dovuta alla pressione e vi è un rischio di anteporre gli interessi individuali a quelli dell’azienda/istituzione; - focalizzazione sul breve termine: la necessità di una risposta rapida può far perdere di vista le conseguenze a lungo termine delle proprie azioni, ignorando per esempio i valori e i rapporti interni e pregiudicando la reputazione dell’azienda e il legame di fiducia; - problemi di comunicazione: una comunicazione errata o peggio un’assenza di comunicazione, rischiano di aggravare ulteriormente la situazione generando una crisi nella crisi. 15 ibid.
  17. 17. 14 2. CRISIS MANAGEMENT E COMUNICAZIONE DI CRISI I rischi analizzati possono essere affrontati solo in maniera professionale attraverso tecnici esperti, ed è decisione ultima del vertice aziendale o istituzionale decidere di attivare o meno un’unità di crisi. L’errore più grave che un decisore possa fare è sottovalutare il potenziale nocivo di questi eventi, ma aziende ed istituzioni appaiono finalmente consapevoli dell’assioma principe della comunicazione di crisi: “la domanda che un’organizzazione deve porsi non è se dovrà fronteggiare una crisi, bensì quale tipo di crisi aspettarsi e quando questa si verificherà”.16 Il crisis management, quale “funzione strutturale del processo di direzione di un’organizzazione che analizza, predispone e coordina la gestione di situazioni di crisi prevedibili”17 è un processo di medio/lungo periodo e prevede tutte le attività da mettere in atto prima, durante e dopo un evento critico. La disciplina si sviluppa secondo tre fasi, individuabili nelle cosiddette 3R: - Research: la fase pre-crisi. Occorre prevenire e prepararsi all’eventualità, analizzando le aree vulnerabili e monitorando i segnali deboli che possono dar vita ad una crisi strisciante; viene preparato un piano di crisi e si predispone un apposito team pronto ad intervenire; lo staff si allena attraverso sessioni di crisis training ed esercitazioni di media training. - Response: la fase di gestione durante la crisi. Si mettono in pratica le strategie preventivamente studiate e si analizza la situazione in corso d’opera per dare una risposta specifica agli specifici problemi cui si va incontro. Preparazione, prontezza e capacità di leggere le diverse situazioni hanno la medesima importanza. - Recovery: la fase post-crisi. Si studia un piano di rilancio immediato, cercando di sfruttare le opportunità create dall’evento negativo, imparando dai propri errori e migliorando così gli stessi meccanismi di prevenzione. 16 IAN MITROFF, Institute for Crisis Management: http://crisisconsultant.com/ 17 TONI MUZI FALCONI, Governare le relazioni. Obiettivi, strumenti e modelli delle relazioni pubbliche, Il Sole 24Ore, Milano 2003, cit. in, L.POMA, G.VECCHIATO, La guida…op.cit., p. 53.
  18. 18. 15 LA COMUNICAZIONE DI CRISI Si è visto come l’aspetto legato alla comunicazione sia determinante durante un evento critico, nella misura in cui è proprio la trasposizione di quell’emergenza in un contesto mediatico a generare l’elemento di scalpore in grado di erodere la reputazione aziendale. La comunicazione rientra pienamente in tutte le fasi delle “3R”, in quanto contribuisce, anzitutto, a creare una buona immagine del soggetto, contribuisce quindi a rispondere in maniera negativa o positiva alle aspettative degli stakeholder durante l’ emergenza, contribuisce infine a risanare la reputazione dell’organizzazione una volta superati i tumulti della fase critica, recuperando la credibilità perduta o addirittura sfruttando la visibilità ottenuta come chiave di volta per un rilancio dell’immagine stessa. All’interno di questo ruolo, la specifica branca della comunicazione di crisi si colloca più propriamente all’interno della fase di risposta ed è una delle funzioni specialistiche delle relazioni pubbliche. Essa altro non è che la gestione delle attività di comunicazione che un’azienda deve mettere in campo quando si verifica un avvenimento suscettibile di danneggiare l’immagine e la reputazione aziendale.(Fig.1) In questo senso la comunicazione di crisi è estensione della comunicazione quotidiana: senza la costante relazione che si crea tra l’ente e i diversi interlocutori attraverso la pratica quotidiana messa in atto dalle relazioni pubbliche, l’organizzazione non potrebbe orientarsi durante una situazione critica e non riuscirebbe a comunicare la proprie ragioni. Essa ha essenzialmente due target, quello esterno e quello interno, ovvero stakeholder esterni e dipendenti. Un posto a parte occupano i media, che vengono normalmente annoverati tra i target esterni. Considerazione vera ma solo in parte, alla luce del loro ruolo, che non li rende semplici target ma mezzi per comunicare: nel momento in cui parliamo con un giornalista, esso sarà il nostro target immediato, ma attraverso di lui l’organizzazione parlerà ad un pubblico molto più ampio, dipendenti compresi. Per quanto riguarda le relazioni con le istituzioni, le associazioni e altre espressioni della società civile, esse rientrano più specificatamente nella disciplina delle Public Relations detta di Public Affairs o di Relazioni Istituzionali, che rappresentano dunque assieme alla Crisis Communication il binomio più efficace per gestire una crisi.
  19. 19. 16 Come anticipato, la disciplina è relativamente giovane, e comincia a svilupparsi negli anni Ottanta in seguito ai casi Tylenol e Exxon Valdez. Tali incidenti evidenziarono come le conseguenze a breve e lungo termine per un’organizzazione siano condizionate dalla sua capacità di reazione nel corso delle prime ore e dei primi giorni successivi all’emergenza. Nel primo caso la casa Johnson & Johnson riuscì a risolvere brillantemente una situazione Ciclo di Deming: il sopraccitato Deming Cycle o ciclo PDCA fu teorizzato da Edward Deming negli anni Cinquanta. In un’epoca in cui il controllo qualità si limitava al collaudo finale, codificò un semplice modello di miglioramento continuo della qualità basato sulla costante interazione di Fig. 1 Il processo del Crisis Management, Il Sole24ore
  20. 20. 17 difficile grazie al crisis management e ad una brillante comunicazione di crisi volta a rassicurare i suoi stakeholder, nel secondo l’azienda non seppe rispondere adeguatamente e pagò pesanti conseguenze in termini di reputazione nel lungo periodo. Va detto che l’utilità dei case history come metodo di studio è dibattuto dagli stessi professionisti del settore. È un approccio sicuramente utile per distinguere buone e cattive pratiche gestionali, ma occorre tenere presente che non esiste e non può esistere un “manuale” universalmente valido, in quanto anche le situazioni più simili possono andare incontro a sviluppi differenti, a maggior ragione alla luce delle reazioni emotive che accompagnano gli eventi critici. Un corretto orientamento al crisis management e alla comunicazione di crisi, risulta pertanto quello di seguire una strada mediana tra l’applicazione della dottrina e un approccio più dinamico e specifico. Tenendo ben salda questa considerazione, si presenteranno alcuni casi di studio a titolo esemplificativo, prima di estrapolare una metodologia di massima da applicare in caso di possibile danno d’immagine. 3. CASI DI STUDIO CASO TYLENOL Benché ormai datato, si tratta di uno dei migliori esempi di comunicazione di crisi efficace. Nel settembre 1982 a Chicago sette persone morirono dopo aver ingerito compresse di Tylenol, un analgesico molto diffuso prodotto dalla Johnson & Johnson. Le compresse risultarono contaminate dal cianuro ed ancor prima dell’apertura della relativa indagine da parte del governo federale la casa farmaceutica intervenne prontamente, allestendo una conferenza stampa trasmessa in via satellitare, con cui lanciava l’allarme a livello internazionale. Venne annunciato l’immediato ritiro del prodotto dal mercato, completato a soli cinque giorni dai decessi, nonostante la Food and Drug Administration non lo ritenesse necessario. Allo stesso tempo vennero avvertiti gli addetti ai lavori (medici compresi) attraverso contatti diretti, giornali e televisioni, invitando a consegnare le confezioni di Tylenol in possesso; gli executive di Johnson & Johnson si resero disponibili ad interviste per chiarire la vicenda e rassicurare i consumatori e venne aperto un numero verde per la richiesta di informazioni. L’azienda varò contemporaneamente un’indagine
  21. 21. 18 interna che accertò la causa criminale della contaminazione, dovuta non ad un errore nel processo di produzione ma ad un sabotaggio esterno. Una cellula di crisi, diretta dal presidente stesso dell’azienda, James E. Burke, tenne informati costantemente il pubblico sull’evolversi della situazione, trasmettendo un’immagine di responsabilità agli stakeholder. Il prodotto tornò in commercio sei settimane dopo, in seguito all’adozione di una nuova confezione anti-manomissione, annunciata con una videoconferenza tenuta simultaneamente in trenta località degli Stati Uniti. A riprova dell’ottimo lavoro svolto dal team di crisis management e di crisis communication, solo sei mesi dopo il Tylenon aveva riconquistato il 70% della quota di mercato originaria, per salire al 98% nel giro di pochi anni. 18 Analisi Si tratta di un esempio di come un fattore esogeno (sabotaggio) possa intervenire su un fattore di rischio endogeno (confezione a rischio manomissione) comportando un danno di immagine grave all’azienda (insicurezza dei consumatori e degli stakeholder in generale). La Johnson & Johnson ha sottovalutato l’elemento di vulnerabilità, ma ha risposto all’evento negativo seguendo le regole basilari della comunicazione di crisi: immediatezza, trasparenza, non-indifferenza e senso di responsabilità sociale. Ha inoltre attuato una valida strategia post-crisi, intervenendo sull’elemento di vulnerabilità e comunicando quanto messo in pratica attraverso il marketing pubblicitario. In questo caso è particolarmente semplice verificare l’efficacia delle strategie adottate attraverso i dati di vendita del prodotto, tornati ai livelli pre-crisi, che dimostrano la ritrovata fiducia dei consumatori. CASO EXXON VALDEZ 24 marzo 1989, la petroliera di proprietà ExxonMobil si incaglia in una scogliera dello stretto di Prince William nel golfo d’Alaska, disperdendo in mare 40,9 milioni di litri di petrolio che inquinano 1900km di coste, sconvolgendo l’ecosistema e la vita di circa 18 Sul caso Tylenol Cfr., FEDERICO RAMPINI, La comunicazione aziendale, Etaslibri, Milano 1990, p.177 ; EUGENIO DE MATTEIS, Crisis communication: modelli e casi di studio, in “H-ermes Journal of Communication”, n.3, 2014, p.9; LUIGI NORSA, Vent’anni fa il caso Tylenol, in “Crisis Communication”, n.4, settembre 2002: http://www.luiginorsa.com/docs/n_0at019.pdf
  22. 22. 19 33mila persone tra nativi e pescatori, costretti a rinunciare alla propria risorsa primaria. Il disastro costò a ExxonMobil un miliardo di dollari di solo risarcimento, più altri due per ripulire le coste, ma passò allo storia anche come pessimo esempio di comunicazione di impresa. Per due giorni infatti, la multinazionale non emise alcun comunicato ufficiale, nonostante le ovvie sollecitazioni dei media e l’indubbia responsabilità. I media colmarono il vuoto di notizie con ipotesi, mezze notizie, congetture. Emersero una serie di responsabilità più e meno gravi della compagnia, tra negligenze del capitano (secondo alcuni testimoni addirittura ubriaco) ed equipaggio sottoposto ad eccessivi carichi di lavoro. La prima reazione dei vertici aziendali fu attribuire la colpa all’armatore e trincerarsi dietro ad un “no comment”. A sua volta, l’armatore affermò come a bordo della petroliera ci fossero tutti i manuali per affrontare una situazione di quel tipo. Il tutto mentre le televisioni di mezzo mondo mandavano in onda le immagini incontestabili del danno arrecato. Il silenzio dei vertici durò una settimana e in aggiunta, quando finalmente il manager Lawrence Rawl venne intervistato, si presentò in TV completamente impreparato.19 Analisi Si tratta di un sunto di quello che non si deve fare in caso di crisi. Il primo errore da evitare è il silenzio, o peggio ancora una dichiarazione di “no comment”. Le conseguenze sono immediatamente evidenti, per quello che è un errore marchiano: i media riempiranno il vuoto comunicativo con le proprie verità, credibili o meno che siano, e si lascerà libero spazio a dubbi e congetture di sorta; il pubblico in ascolto non sentirà alcuna partecipazione emotiva al disastro da parte dell’organizzazione, che dovrebbe al contrario puntare a rassicurare immediatamente gli stakeholder, se non altro sull’impegno profuso per risolvere il problema; dipendenti e soci potrebbero non sentirsi tutelati, se non addirittura investiti di responsabilità non proprie. Altro sintomo della mancanza di una strategia comunicativa è stato la totale intempestività delle risposte: durante una crisi anche poche ore possono rappresentare un tempo eccessivo, in questo caso passarono addirittura giorni prima di una presa di posizione ufficiale, cui si aggiunge un altrettanto errato cambio di versione in corso d’opera. Ancora, il manager incaricato di parlare con la stampa si presentò impreparato, un errore gravissimo a maggior ragione tenendo conto del lasso di tempo intercorso tra l’incidente e la sua esposizione mediatica. In generale 19 FRANCESCO PIRA, ANDREA ALTINIER, Comunicazione pubblica e d’impresa, libreriauniversitaria.it , pp. 288- 289.
  23. 23. 20 colpisce infine la mancanza di un’ammissione di colpa tempestiva e netta a fronte del disastro causato, laddove il senso di responsabilità è, o dovrebbe essere, il principio cardine di ogni comunicazione di crisi. CASO PERRIER 20 Negli anni Ottanta l’acqua minerale Perrier trovò un mercato importante nelle mode salutiste diffuse negli Stati Uniti grazie all’immagine di purezza che le veniva associata. Il 2 febbraio 1990 la Food and Drugs Administration trovò però tracce di benzene (un gas tossico) in alcuni campioni di acqua frizzante durante dei controlli di routine. La società emise un comunicato solo il 9 febbraio, annunciando che la contaminazione era dovuta ad un errore umano in fase d’imbottigliamento e non intaccava assolutamente la purezza della sorgente. La descrizione dell’evento fu però tardiva ed imprecisa, enfatizzando la preoccupazione del pubblico, al punto che i grossi importatori locali bloccarono spontaneamente la distribuzione delle bottiglie. Solo a questo punto il presidente della Perrier, Gustave Leven, capì di aver sottovalutato la crisi, annunciando il 10 febbraio che l’intero stock di acqua in vendita negli Usa sarebbe stato ritirato. Questo non impedì però a distributori di altre nazioni di seguire l’esempio dei colleghi statunitensi, comportando sensibili perdite all’azienda. Fu in seguito provato che la quantità di benzene rinvenuta nel prodotto non era in realtà rilevante, ma la confusa comunicazione di Perrier non era stata in grado di arginare la crisi mediatica, comportando una crisi di sfiducia che si sarebbe potuta evitare con una comunicazione d’emergenza efficace. Analisi Il caso Perrier offre un classico esempio di quello che il management dovrebbe evitare quando si trova ad affrontare una situazione d’emergenza: comunicazioni tardive, imprecise e non rassicuranti. L’azienda non ha dimostrato di fare quanto in suo potere per risolvere il problema, perdendo così la fiducia dei consumatori. La sostanziale irrilevanza della contaminazione mostra poi l’importanza dell’impatto mediatico nel rapporto di fiducia tra consumatore e produttore: fondamentali sono il messaggio che arriva al pubblico e l’idea che esso può farsi del prodotto e dell’azienda, laddove non sempre immagine e realtà coincidono. 20 Cfr. f. RAMPINI, La comunicazione…op.cit., pp. 178-179.
  24. 24. 21 CASO BARILLA21 L’evento che ha coinvolto il presidente dell’omonima azienda alimentare Guido Barilla nasce dal contesto favorevole delle dichiarazioni rilasciate dal presidente della Camera Laura Boldrini al convegno Donne e Media del 24 settembre 2014 riguardo la mercificazione del corpo femminile e la sostanziale subordinazione della donna stessa nel contesto familiare-tipo mostrato dagli spot pubblicitari. Il giorno seguente, nel contesto del dibattito scatenato dalla riflessione, il presidente di Barilla viene interpellato in merito dai presentatori del programma radiofonico La Zanzara: Cruciani: Cioè non fareste mai uno spot? Barilla: No, non lo faremo perché la nostra è una famiglia tradizionale. Parenzo: La pasta la mangiano anche i gay. Barilla: Se gli piace la nostra pasta, la nostra comunicazione, la mangiano. Se non gli piace quello che diciamo faranno a meno di mangiarla e ne mangeranno un’altra. Ma uno non può piacere sempre a tutti. Cruciani: Cioè lei non farebbe mai uno spot con una famiglia omosessuale, seduta a un tavolo? Barilla: No, non lo farei, ma non per mancanza di rispetto agli omosessuali che hanno diritto di fare quello che vogliono, senza disturbare gli altri, ma perché non la penso come loro e penso che la famiglia cui ci rivolgiamo noi è comunque una famiglia classica. Tra l’altro la donna, per tornare all’argomento di prima, ha un ruolo fondamentale. La madre è il centro concettuale di vita culturale di questo modello. La reazione emotiva degli spettatori all’intervista del patron non tarda ad arrivare: inizialmente si susseguono una serie di commenti omofobi sulla pagina Facebook della radio, poi si scatena una reazione opposta, in particolare attraverso la creazione di un sito web e di un account Twitter e Facebook dal titolo BoycottBarilla. Le dichiarazioni del presidente diventano il caso web del giorno, con la diffusione degli hashtag #boicottabarilla, #boycottbarilla e #iostoconbarilla che esprimono le opposte fazioni. Il 26 settembre entrano nel gioco mediatico le associazioni omosessuali che invitano a proseguire la campagna di boicottaggio 22 , innescando così il contesto amplificatore; la notizia viene quindi ripresa anche a livello internazionale (BBC, Huffington Post, CNN ecc.), complice la fama del marchio. In seguito alle reazioni, Guido Barilla decide di scusarsi pubblicamente attraverso un video su Youtube (sia in inglese che in italiano) e attraverso una serie di post su Facebook e 21 Cfr. E. DE MATTEIS, Crisis communication…op.cit., pp. .17-19. 22 http://www.equalityitalia.it/omofobia-equality-italia-mancuso-boicottiamo-marchi-barilla.html
  25. 25. 22 Twitter; quindi, il 7 ottobre 2013, incontra le associazioni Lgbt, Equality e Arcigay, e il 5 novembre Laura Boldrini. La vicenda si chiude con la pubblicazione delle nuove misure introdotte dall’azienda in favore dei diritti civili e dell’uguaglianza. Analisi Ci troviamo di fronte ad un caso di crisi scaturito dalla stessa comunicazione aziendale. Le dichiarazioni di Guido Barilla, indipendentemente dalla loro liceità, hanno generato una reazione di indignazione che era facilmente prevedibile, per una dichiarazione che verosimilmente sarebbe stata sconsigliata da qualsiasi consulente comunicativo interpellato in funzione dell’immagine aziendale. Attraverso la propria presa di posizione (che in questo caso, dato il ruolo dirigenziale ricoperto, corrisponde indissolubilmente alla posizione dell’azienda) il presidente Barilla ha urtato la sensibilità di una nutrita fetta di consumatori sensibili alla tematica. Un errore di valutazione che sarebbe potuto costare caro, se non fosse stata a quel punto messa in pratica una strategia difensiva efficace, attraverso le scuse formali del presidente stesso, che non si è sottratto alle sue responsabilità. L’aver incontrato i rappresentanti delle associazioni per i diritti omosessuali e l’aver preso coscienza dell’avventatezza delle proprie dichiarazioni e della possibilità che queste urtassero la sensibilità di molte persone, ha in qualche modo eliminato la patina offensiva ad esse associate, lasciando cadere le accuse di omofobia, senza che il presidente dovesse ritirare appieno la propria posizione in merito. La reazione del pubblico non è stata unanime, e stando ai dati (pur puramente quantitativi) dei social media, la strategia comunicativa dell’azienda ha avuto il doppio merito di aumentare, da un lato, il consenso della fetta di pubblico che sostiene la famiglia “tradizionale”, e di placare, dall’altro, le polemiche dei gruppi “progressisti” e delle associazioni omosessuali, grazie alle successive scuse. Si potrebbe qui aggiungere un’altra riflessione riguardo al comportamento delle aziende concorrenti, che hanno approfittato della gaffe del presidente e della vulnerabilità dell’immagine di Barilla per avvantaggiarsi, sottraendole quote di mercato. E’ chiaramente fenomeno diffuso che nella guerra del marketing si punti sulle altrui debolezze, e nel caso di campagne pubblicitarie la strategia è immediatamente evidente. In maniera meno marcata e talvolta più subdola questo avviene in qualsiasi ambito compreso quello istituzionale, con schiere di avversari “politici” pronti a sfruttare ogni singola incertezza anche comunicativa. E’ un aspetto su cui si tornerà a tempo debito e che il comunicatore istituzionale deve sempre tenere a mente.
  26. 26. 23 4. STRATEGIE PER UNA COMUNICAZIONE DI CRISI EFFICACE Da questi primi esempi proposti possiamo dedurre una serie di indicazioni di base per una risposta mediatica efficace all’evento critico23 : • Rispondere tempestivamente. La rapidità nella risposta è elemento fondamentale della comunicazione di crisi: questa non deve tardare oltre il tempo strettamente necessario per attivare le procedure debitamente studiate preventivamente. Le prime 24 ore sono tradizionalmente cruciali, ma in realtà i nuovi media hanno esponenzialmente accelerato le dinamiche, costringendo ad una risposta ancora più immediata. Se un’organizzazione sbaglia approccio alla crisi, sarà molto difficile rimediare agli errori iniziali e alla prima impressione che media e pubblico si saranno fatti, anche perché, è bene ricordare, una smentita fa sempre “meno notizia” di un’accusa. • Assumersi le proprie responsabilità: l’organizzazione, per salvaguardare la propria reputazione durante una crisi, deve dimostrarsi soggetto affidabile. Dovrà quindi assumersi le proprie responsabilità, a maggior ragione quelle scomode. Questo implica altre considerazioni, come la necessità di focalizzarsi sul problema da risolvere e non sulle colpe specifiche: se ad esempio il danno è stato creato da un nostro fornitore, sarà dapprima nostra premura risolvere il problema salvaguardando gli stakeholder e assicurando loro la massima collaborazione; in seguito si potranno fare ulteriori analisi e riscontri più precisi. • Dimostrare serietà. Rassicurare il pubblico circa la preparazione dell’azienda/istituzione a questi eventi, sottolineando ad esempio l’esistenza di procedure d’emergenza. 23 Cfr. fonti varie, tra cui L.POMA, G.VECCHIATO, La guida…op.cit. pp.98-107; MAURO DE VINCENTIIS, Comunicare l’emergenza, Feltrinelli 2010; ANTONIO BUCCI, La comunicazione di crisi: le due vie, Nuova Amica, Roma 1998; : http://ejcrisismanagement.tumblr.com/ ; http://www.ferpi.it/ ; http://www.mypr.it/datafiles/rassegna_stampa/32_allegato.pdf ; http://www.eng.sinergiejournal.it/rivista/index.php/sinergie/article/viewFile/49/49 http://patto.unite.it/pluginfile.php/5590/mod_resource/content/1/PRESENTAZIONE_UNITE%20%282%29.pd f
  27. 27. 24 • Calibrare la risposta. La reazione comunicativa va sempre tarata in funzione della gravità dei fatti. Rispondere con eccessiva veemenza quando non necessario, ad esempio scomodando i vertici aziendali o minacciando azioni legali, può generare ulteriore attenzione, enfatizzando un evento non particolarmente critico. Reagire debolmente ad un’accusa potrebbe comportare pubblica disapprovazione ed essere percepito come scarso interesse, per contro, una risposta dai toni eccessivi può generare a sua volta una crisi. In particolare è fondamentale non polemizzare coi media: anche laddove essi cerchino di accentuare fatti e responsabilità o di creare scandalo, occorre mantenere la calma e sfruttare semmai a proprio vantaggio la copertura mediatica e le opportunità da essa offerte. • Indicare un portavoce ufficiale, preparato e selezionato. Per una maggiore chiarezza è opportuno non parlare in molti, evitando di trasmettere messaggi contradditori. • Rispondere in maniera multidirezionale. Mantenendo saldo il main message e la posizione ufficiale dell’organizzazione, il messaggio andrà comunicato in maniera differente a seconda del destinatario finale e della specificità dei mezzi per veicolarlo. • Identificare degli “alleati” esterni da coinvolgere nel flusso di comunicazione. Questi possono offrire un feedback positivo sull’organizzazione, aiutandola a mantenere o recuperare la fiducia del pubblico. • Comunicare con trasparenza e sincerità. Evitare assolutamente di mentire: oltre ad essere moralmente deplorevole, una menzogna è facilmente smascherabile nel mondo della comunicazione moderna ed innescherebbe un probabile effetto boomerang, con una sicura condanna mediatica (nonchè possibili risvolti giudiziari). • Assumere un atteggiamento empatico. In particolare in caso di eventi traumatici, è fondamentale creare un legame col pubblico per mantenere la sua fiducia. Solo attraverso la condivisone delle stesse emozioni di fronte all’evento drammatico si potrà superare la reazione emotiva di rabbia e ottenere l’ascolto degli interlocutori. Per farlo può essere utile: - esprimere le proprie emozioni senza timore né imbarazzo (ma in maniera sincera); - chiedere altrettanto sinceramente scusa per i propri errori; - rimediare ai propri errori con una serie di iniziative volte a risarcire il danno effettivo e morale causato, a mostrare i buoni propositi dell’organizzazione e il suo intento di migliorarsi;
  28. 28. 25 - evitare di esultare alla “strage evitata” se si è operato sostanzialmente bene qualora vi siano state comunque delle vittime, o persone che hanno pagato le conseguenze dell’evento critico; - In caso di evento drammatico che provochi delle vittime, garantire un supporto psicologico ai familiari. • Aumentare la comunicazione. Per rispondere al flusso continuo di interrogativi scatenato da un evento critico occorre vincere anzitutto la tentazione di chiudersi nel silenzio. • Non temere le interviste. Il pubblico nei momenti di emergenza desidera vedere gli esponenti dell’ente coinvolto “metterci la faccia”. Se si vuole dare un’idea di affidabilità e responsabilità sociale è indispensabile concedersi ad interviste e chiarimenti. Sono occasioni che vanno anzi sfruttate per portare gli ascoltatori dalla propria parte. Il portavoce deve essere ovviamente preparato dal punto di vista pratico e psicologico e deve essere pronto a rispondere non solo alle domande che verosimilmente ci si aspetta (debitamente suggerite in precedenza dal proprio team, come si vedrà meglio in seguito), ma anche alle altre questioni che possono essere in quel contesto sollevate. • Farsi percepire come fonte autorevole, possibilmente la più autorevole. I media necessitano di conoscere il maggior numero di dettagli per poter scrivere i propri articoli, in questo senso l’organizzazione stessa è per loro una fonte preziosa, in quanto soggetto più di ogni altro informato sui fatti. L’organizzazione dovrà quindi dimostrarsi fonte autorevole per i mass media, diventando il loro principale interlocutore, perché non si abbeverino da altre fonti, ad essa sgradite. Per ottenere ciò, il portavoce deve: -­‐ Comunicare continuamente e periodicamente. Garantire aggiornamenti periodici attraverso comunicati stampa e conferenze; rendersi sempre disponibile in qualsiasi momento; fornire ogni minima novità ai media in modo che si parli di quest’ultima e non di altri particolari ipoteticamente non graditi ecc.; -­‐ Essere accurato. Per risultare credibili le informazioni trasmesse devono essere attendibili e precise; -­‐ Cercare di raccogliere tutte le informazioni. Per essere precisi occorre essere preparati e per essere preparati occorre avere a disposizione tutte le informazioni possibili, reperibili (se la situazione lo richiede) anche attraverso collaboratori ed esperti esterni all’azienda/ente. Può essere un’operazione costosa ma si rivelerà
  29. 29. 26 efficace nel lungo periodo in termini di reputazione, sia nei confronti dei media sia nei confronti del pubblico e degli altri stakeholder. È opportuno in questo senso avere a disposizione una lista di esperti che si ritengono affidabili e non ostili, a cui rivolgersi in tempi rapidi in caso di crisi; -­‐ Dire solo quello che si sa. In una situazione di incertezza limitarsi a quello di cui siamo sicuri ed evitare il rischio di smentite che minerebbero la credibilità; -­‐ Ammettere la propria ignoranza. Non è sbagliato rispondere “non lo so”, è anzi sintomo di serietà. In particolare nelle prime fasi di una crisi è normale avere a disposizione solo dati insufficienti o confusi: sarà sufficiente garantire massimo impegno nel colmare il più velocemente possibile queste lacune e rimandare a successivi sviluppi di cui, si assicura, i media verranno prontamente informati. Ovviamente è in questo caso di fondamentale importanza mantenere le promesse, quindi non fissare scadenze che non si è certi di poter rispettare. -­‐ Raccontare che cosa si sta facendo per cercare le informazioni. Se non si è in grado di rispondere, dimostrare comunque l’impegno profuso nel cercare di risolvere il problema, evidenziando le iniziative in atto. • Capire cosa vuole sapere il pubblico. E’ importante farsi strada tra i mille interrogativi posti in una situazione di crisi, non solo per risolverla con maggiore facilità ma anche per replicare all’esigenza di informazioni del pubblico. Un modo per conoscere in anticipo le domande per cui il pubblico desidera risposte è creare un legame diretto col mondo esterno, al di là del filtro posto dai media (attraverso un numero verde, un blog, i social network, un punto di ascolto ecc.). • Monitorare media e internet. Oggi controllare i trend sul web è di importanza ancora maggiore al monitoraggio della carta stampata e degli altri media tradizionali, tant’è che spesso proprio sul web nascono o si intensificano le crisi. Non è solo uno strumento di previsione delle crisi striscianti, ma anche un fondamentale strumento di risoluzione delle crisi e di verifica del loro superamento, attuate grazie all’osservazione della “temperatura” che la nostra organizzazione riscontra tra il pubblico. • Opporre i fatti alle parole. E’ perfettamente normale che in seguito ad un evento critico si generi un passaparola polemico. Tali rumors non sono evitabili ma possono essere monitorati e ribattuti con i fatti prima che il clamore diventi troppo diffuso. Un aspetto fondamentale di questo lavoro è la correzione “sul nascere” degli eventuali errori riportati dai media, prima che diventino virali e di difficile smentita.
  30. 30. 27 • Non illudere il pubblico. In fasi di incertezza è bene mantenere un basso profilo. In particolare, da un punto di vista psicologico è sicuramente più efficace rimandare eventuali aggiornamenti positivi, rispetto al dover comunicare un aggravamento imprevisto della situazione dopo un comunicato ottimista. Questo non toglie che anche nelle situazioni più critiche sia utile e doveroso sottolineare gli elementi positivi e presentare al pubblico i progressi svolti. • Trasmettere messaggi semplici e chiari. In particolare se lo spettatore è investito da una molteplicità di informazioni contrastanti, la chiarezza e la semplicità sono due elementi cardine della buona comunicazione. Puntare su pochi concetti, comprensibili a tutti ed immediati, ponendoli al centro dei propri comunicati e richiamarsi più volte a questi, in modo che rimangano impressi nella memoria del pubblico. • Capire l’importanza della comunicazione interna. Un aspetto fondamentale che talvolta si tende a mettere in secondo piano: i dipendenti sono interlocutori cruciali per l’organizzazione, e vanno sempre visti come potenziali vittime di una crisi che investe l’azienda/ istituzione. Vanno rassicurati e hanno il diritto di sapere. Inoltre, soprattutto attraverso i nuovi media, sono essi stessi ipotetici portatori del messaggio dell’organizzazione, occorre quindi chiarire sia quale sia la posizione ufficiale della stessa (in modo che non fuoriescano voci discordanti), sia stabilire quale grado di libertà essi abbiano nel parlare della crisi. E’ probabile che i media cerchino di contattare alcuni dipendenti scavalcando i loro superiori per carpire qualche informazione e magari generare una polemica: se autorizzati. I dipendenti devono essere quindi debitamente preparati a parlare con i media. • Collaborare con le autorità e gli addetti alla sicurezza. Non sempre l’ente può gestire in proprio la risoluzione di una crisi, potrebbe essere necessario appoggiarsi a soggetti esterni, con cui è ovviamente auspicabile il massimo della collaborazione, che passa anche attraverso una comunicazione diretta e trasparente. A questi suggerimenti si possono aggiungere alcuni accorgimenti entrati prepotentemente a fare parte della disciplina in seguito ai rapidi mutamenti cui il mondo della comunicazione è andata incontro nell’ultimo decennio, con l’avvento dei social media. Data l’importanza dell’argomento per un ammodernamento delle strategie comunicative istituzionali, si è preferito dedicare uno specifico paragrafo alla comunicazione online, alle minacce e alle opportunità che porta con se’, limitando per il momento l’analisi alle caratteristiche generiche della comunicazione di crisi e considerandole universalmente valide anche sul web.
  31. 31. 28 Allo stesso modo si rimanda al capitolo sulla comunicazione per la Difesa per un’analisi sulla specificità della comunicazione istituzionale, sul delicato ruolo delle Forze Armate e sugli accorgimenti che questi potrebbero applicare per una comunicazione efficace in qualsiasi circostanza e in particolar modo in caso di possibile danno d’immagine. 5. STRUMENTI E PRATICHE DELLA COMUNICAZIONE DI CRISI Portando all’estremo i concetti espressi fino ad ora, potremmo dire che le crisi meglio gestite sono quelle mai esplose. È ragionevolmente possibile prevedere in anticipo la maggior parte delle crisi che potrebbero insorgere e quindi prepararsi in anticipo a gestirne la comunicazione. Attraverso una serie di strumenti, operazioni e figure professionali. a. FASE PRE-CRISI MAPPARE LE VULNERABILITA’ Il primo passo consiste nel fare una mappatura di tutte le situazioni potenzialmente a rischio per l’azienda/istituzione. Due concetti fondamentali vengono spesso confusi: rischio e pericolo. Per “pericolo” si intende una situazione che di per se’ è potenzialmente in grado di arrecare un danno a persone o cose: per “rischio” si intende invece il livello di probabilità che questo danno si realizzi effettivamente.24 Un esempio: se opero con dei gas pericolosi per l’uomo il rischio sarà tanto maggiore quanto più alta è l’esposizione agli stessi. La mappatura delle vulnerabilità dovrà quindi identificare i possibili pericoli, assegnando a ciascuno un livello di rischio. All’interno delle categorie da prendere in considerazione entrano pericoli della natura più disparati: dai prodotti utilizzati, alle relazioni con industria e sindacati, alla sicurezza, all’ambiente, all’adeguamento a norme nazionali e internazionali. Ovviamente ciascun settore ha poi propri e specifici fattori di pericolo. Risulta fondamentale capire quali interlocutori verrebbero colpiti a seconda dei diversi scenari, come limitare i danni e come mantenere la loro fiducia. Un’organizzazione non può essere preparata a tutto (sarebbe realisticamente ed economicamente impossibile), la 24 M.DE VINCENTIIS, Comunicare l’emergenza…op.cit.,p. 31.
  32. 32. 29 fase di analisi delle aree vulnerabili non si pone quindi l’obiettivo di stilare un elenco esaustivo delle “disgrazie” che potrebbero colpirla, ma solo di esaminare gli elementi critici che necessitano attenzione prioritaria. Questo tipo di analisi passa per un giusto distacco rispetto al punto di vista abituale dell’azienda/istituzione, ed è quindi consigliata la presenza di un consulente esterno, in quanto la percezione degli addetti ai lavori interni potrebbe essere viziata dalla routine quotidiana. Un modo per individuare gli anelli deboli e le aree cruciali è quello di effettuare un’audit interna, attraverso interviste ai dirigenti e sedute collettive di brainstorming in cui l’ampia partecipazione è elemento cardine. Altre operazioni utili sono la rilettura di casi passati che hanno colpito la propria impresa/organizzazioni o altre di analogo settore, la verifica dei sistemi di sicurezza e qualità, l’ascolto delle lamentele dei dipendenti e degli stakeholder ecc. Sarebbe importante anche un’audit esterna, coinvolgendo in essa i media, le autorità, gli esponenti delle comunità locali, le associazioni ecc. IDENTIFICARE GLI INTERLOCUTORI ALLEATI E OSTILI Le relazioni che instauriamo in tempi pre-crisi si possono ovviamente rivelare di importanza capitale anche durante una fase critica. È importante dunque identificare preventivamente una rete di possibili alleanze e ostilità, da contattare o evitare in caso di evento critico. Il rapporto con le istituzioni e le altre realtà espressione della società civile, è nello specifico compito del Public Affairs, interno o esterno all’azienda/ente che sia, in stretto coordinamento con il responsabile della comunicazione. MONITORARE I MEDIA È fondamentale effettuare un monitoraggio continuo dei media, non solo per individuare eventuali malcontenti e prevenire così eventuali crisi striscianti, ma anche per analizzare quelle notizie che, benché non relative alla nostra organizzazione, siano inerenti ad una delle vulnerabilità da noi riscontrate. Oggigiorno non basta più la classica rassegna stampa quotidiana: oltre a periodici e tv vanno monitorati anche agenzie di stampa, siti web di informazione (generalisti e di settore), siti web di istituzioni e associazioni, social network, blog, forum e chat ecc. Per quanto riguarda le rassegne stampa esistono, oggi numerosi provider in grado di inviare a costo moderatamente contenuto tutti gli articoli di stampa locale, nazionale ed
  33. 33. 30 internazionale contenenti parole chiave indicate dall’azienda/istituzione. Analoghi servizi vengono forniti per tv e radio. Più complesso è il monitoraggio del web, ma ormai tutte le più importanti agenzie di Public Relations hanno al proprio interno un dipartimento digitale specifico in tal senso. Capita molto più spesso di quanto non si possa immagine che i segnali deboli di una crisi strisciante vengano ignorati, per sottovalutazione del problema, per la presunzione dei decisori, per incapacità di “unire i punti”, dovuta magari alla mancanza o carenza di comunicazione interna che non permette di collegare tra loro le informazioni. La comunicazione interna è fondamentale anche per questo aspetto: essa dovrebbe essere veloce e totalmente priva di alcun timore reverenziale, qualsiasi dipendente dovrebbe cioè sentirsi libero di segnalare l’incombere di un potenziale pericolo. Si tratta invece di un tallone d’Achille in particolare delle istituzioni pubbliche, dove troppo spesso non c’è dialogo tra i piani alti e altri livelli dell’organizzazione. Si suggerisce di organizzare un sistema di reporting per assicurarsi che il segnale non solo sia còlto, ma anche trasmesso alla persona giusta, quella in grado di valutarlo e agire di conseguenza. Per migliore fruibilità e per evitare che preziose informazioni vengano perse è auspicabile un centro di raccolta delle stesse, mentre un metodo semplice quanto efficace per coinvolgere tutti i dipendenti nel monitoraggio è quello di sottoporli a questionari anonimi. IL MANUALE o PIANO DI CRISI Si tratta di un documento estremamente importante, sufficientemente ampio e strutturato, che spiega nel dettaglio i processi basilari da seguire per gestire la comunicazione in caso di crisi. Ovviamente, il Piano di crisi varia in base alla tipologia di azienda o ente, ma generalmente contiene: -­‐ un’analisi di scenario preliminare delle attività dell’azienda/organizzazione e delle più significative crisi accadute ai competitor o a istituzioni di analoga funzione; -­‐ una mappatura delle vulnerabilità; -­‐ le modalità da seguire per informare immediatamente il management in caso di crisi; -­‐ una lista degli interlocutori suddivisi in alleati e ostili con i relativi recapiti di riferimento. -­‐ delle linee guida da seguire nella comunicazione verso l’esterno e l’interno; -­‐ dei messaggi base, da veicolare all’esterno e all’interno;
  34. 34. 31 -­‐ indicazioni sul budget a disposizione per rispondere alla crisi; -­‐ i seguenti documenti: -­‐ position paper: la posizione che l’organizzazione assume in merito a ciascuna crisi ipotizzata; -­‐ Q&A: le possibili domande (comprese le più faziose) che i giornalisti potrebbero porre, e le relative ipotetiche risposte; -­‐ un format del comunicato stamp,a con una prima bozza di comunicato per ciascuna crisi; -­‐ l’elenco e i contatti dei membri del Crisis Management Team e le sue procedure di funzionamento. E’ scontato che questi documenti dovranno essere interpretati alla luce dell’evento specifico, tuttavia avere a disposizione delle linee guida come riferimento aiuta a creare una checklist mentale, favorendo una risposta meno dispersiva e più rapida, soprattutto se l’evento critico genera panico. E’ fondamentale che il piano sia disponibile anche in un apposito sito internet ad accesso limitato o su un supporto usb con chiave d’accesso criptata, così che sia visualizzabile ovunque al momento dello scoppio della crisi. L’aspetto della logistica è importante per consentire il corretto fluire delle informazioni e durante una crisi è necessario per il team centralizzare su di se’ le notizie in entrata e in uscita, per questo occorre poter disporre anticipatamente di una crisis room in cui operare tranquillamente. Il CRISIS MANAGEMENT TEAM (CMT) Detto anche crisis team, cellula di crisi o più impropriamente crisis room, ha il compito di gestire la crisi attraverso le seguenti attività: -­‐ identificare e attivare il portavoce aziendale; -­‐ analizzare le informazioni; -­‐ approvare e coordinare le azioni di comunicazione; -­‐ presidiare e aggiornare il processo di gestione della comunicazione precedentemente definito; -­‐ impedire attività di comunicazione di singoli manager non concordate e approvate; -­‐ monitorare la situazione anche con il supporto di esperti esterni (ad esempio uno studio legale); -­‐ verificare i feedback ottenuti dalle azioni di comunicazione.
  35. 35. 32 Il CMT è composto in parte da membri permanenti e in parte da altri, sia esterni sia interni, che possono variare a seconda del tipo di crisi e dalle sue cause. La selezione dei partecipanti è un’operazione delicata: è infatti fondamentale che ogni team sia adeguato alla particolare situazione di crisi, ovvero che siano previsi diversi team, adatti alle diverse tipologie di crisi. ALLENARSI CON IL MEDIA TRAINING e LE SIMULAZIONI Diffusissima nella cultura anglosassone, è in Italia ancora un’attività sottovalutata quella del media training, cioè della simulazione finalizzata a preparare il portavoce ed eventualmente i dipendenti ad affrontare i giornalisti. Vengono simulate le interviste, normalmente riprese da una videocamera per migliorare anche il linguaggio non verbale e prendere familiarità con lo strumento. Si possono organizzare simulazioni vere e proprie di eventi critici attraverso cui testare tutto il lavoro di preparazione svolto. Spesso viene considerata un’attività accessoria ed è invece fondamentale per prepararsi alla comunicazione in caso di crisi; inoltre durante le simulazioni possono emergere personalità deboli e personalità inaspettatamente forti. b. FASE DI RISPOSTA ALLA CRISI CONVOCARE IL CMT Ovviamente al primo segnale di allarme il Crisis Management Team deve essere immediatamente convocato, i membri del CMT devono essere per questo sempre reperibili. Il CMT deve in primo luogo decidere se cooptare altri membri e il Direttore della comunicazione deve preparare un piccolo dossier con tutte le informazioni a disposizione. DECIDERE IL PORTAVOCE Nella composizione del CMT, ruolo chiave è quello svolto dal portavoce. Per comunicare l’emergenza esso deve essere pronto ad affrontare i mass media, rispondendo in maniera precisa, completa e documentata, anzitutto a tre domande fondamentali: che cosa è successo? Perché? Cosa fare per risolvere il problema?
  36. 36. 33 Un portavoce esitante darebbe l’impressione che l’organizzazione in emergenza sia irresponsabile o impreparata. Inoltre deve essere unico ed autorevole, deve avere un certo potere decisionale per poter rispondere con sicurezza a domande impreviste o sviluppi improvvisi, deve quindi godere della fiducia dei vertici e deve gestire la crisi d’immagine lavorando a strettissimo contatto con tuti i livelli organizzativi coinvolti. Essendo il volto dell’organizzazione deve rappresentare il suo lato più “umano” e deve essere designato in anticipo (assieme ad un suo vicario pronto a prendere la parola in caso di indisponibilità) sulla base di valutazioni da parte dei membri del crisis team riguardo le sue capacità di media relations e di comunicazione face-to-face. In linea di massima si valutano la confidenza che esso mostra di fronte ai giornalisti e alle telecamere; la capacità di esprimersi in un gergo e tono appropriato alle diverse situazioni, la capacità di assumere il ruolo di fonte autorevole; il carisma e le capacità oratorie; la capacità di mostrare empatia; la capacità di resistere allo stress e la disponibilità nei confronti delle persone. Tutte abilità che vanno testate attraverso gli esercizi di media training e in seguito, ovviamente, dimostrate sul campo. CIRCOSCRIVERE E APPROFONDIRE LA CRISI Nel manuale sono state identificate le cause più probabili di crisi, ed è possibile si abbiano già le informazioni e le procedure necessarie da attuare. Il CMT analizza la crisi e compie le sue valutazioni sul breve, medio e lungo periodo. IDENTIFICARE GLI INTERLOCUTORI Si tratta di prendere in mano la lista che dovremmo già aver preparato in previsione di una crisi. Eventualmente è possibile aggiornarla in funzione della tipologia di crisi capitata. MONITORARE L’EVOLUZIONE DELLA CRISI SUI MEDIA Offre indicazioni per cercare di intuire il trend futuro e aiuta a capire quando e come è opportuno parlare in base al trend stesso. L’evoluzione della crisi è dettata essenzialmente dalla sua “notiziabilità”, ossia dall’interesse che può suscitare nel pubblico.
  37. 37. 34 DEFINIRE LA STRATEGIA DI COMUNICAZIONE Valutata la situazione, si può stabilire una strategia comunicativa in termini di contenuti e toni. È opportuno fare dichiarazioni che poggino su dati oggettivi e documentabili, secondo le linee guida già elencate in precedenza. Incoraggiare interviste a possibili alleati già identificati che avvalorino la nostra posizione. È fondamentale mostrare empatia e preoccupazione in caso di evento traumatico e mantenere una posizione chiara e univoca. DECIDERE A CHI, COME E QUANDO PARLARE È importante scegliere bene i target di riferimento. Gli interlocutori saranno numerosi e quindi avranno interessi ed aspettative diversi, siano essi ostili o alleati. Il messaggio va adattato ad ogni specifico target e ad ogni specifico mezzo di comunicazione: decidere a chi parlare, come parlare (in base alle aspettative dell’uditore), quando parlare (non solo in base alle informazioni che si hanno e si vogliono diffondere e alla pressione del momento, ma anche in base alla possibilità di veicolare il messaggio. Per esempio prima o dopo l’orario di messa in onda del tg quotidiano o in mattinata per un maggiore share radiofonico ecc.). IMPLEMENTARE LE AZIONI DI COMUNICAZIONE Una volta definita la strategia e i target, il CMT autorizza le varie azioni di comunicazione, come comunicati stampa, interviste al portavoce, messaggi ai dipendenti interni e agli stakeholder ecc. Un accento particolare va posto sulla selezione dei canali di comunicazione attraverso i quali relazionarsi con i propri stakeholder, tenendo presente che durante una situazione di crisi le persone diventano particolarmente sensibili al “come” ricevono un’informazione. Assieme al messaggio, infatti, il canale di comunicazione porta con se’ anche un differente livello di familiarità e vicinanza dell’impresa/ente. In ordine crescente di “prossimità emotiva” con l’interlocutore possiamo trovare: -­‐ comunicato stampa; -­‐ annunci; -­‐ distribuzione di un video; -­‐ inserimento di materiale nel sito internet; -­‐ intervista con un giornalista;
  38. 38. 35 -­‐ conferenza stampa; -­‐ invio di e-mail, lettere, sms; -­‐ telefonate; -­‐ incontro faccia a faccia; E’ essenziale giostrare questi ed altri canali in modo da dare le notizie nei giusti tempi alle giuste persone, mettendo sempre al primo posto i soggetti maggiormente danneggiati. Per assicurare prontezza e velocità di comunicazione è bene che alcuni messaggi siano preimpostati, e che comunicati e altre release siano corredati da documentazione inconfutabile a sostegno della tesi espressa. Indispensabile condividere con l’ufficio stampa la mailing list dei giornalisti, aggiornata periodicamente, e disporre sempre di recapiti di pronta reperibilità (testati anch’essi periodicamente). Oltre all’ufficio stampa esterno di supporto, che mantiene un ruolo fondamentale, è buona prassi disporre una sezione apposita nel sito web aziendale predisposta alla comunicazione di crisi, da utilizzarsi specificatamente in questi casi. Qui saranno pre- inseriti dei contenuti già pronti e altri preimpostati per un veloce adattamento. Contemporaneamente, i release verranno postati anche su Facebook attraverso il profilo ufficiale. Per agevolare la comunicazione massiva via sms, differenziata per stakeholder, sarà utile disporre dei numeri di cellulare dei leader d’opinione di ogni gruppo di interlocutori; si potrebbe inoltre valutare l’utilizzo di Twitter per brevi lanci informativi. Quanto ai release stampa, vi sono delle linee guida basilari: -­‐ brevità: ognuno mai più lungo di una pagina A4; -­‐ notiziabilità: l’ordine delle informazioni dovrebbe seguire il seguente schema: a) il rapporto sull’accaduto nelle prime 5 righe in sintesi; b) le dichiarazioni del management e degli esperti a favore dell’organizzazione nelle successive 15 righe, in corsivo virgolettato; c) le riflessioni, i propositi e le note critiche di terzi con la relativa confutazione e i rimandi al prossimo appuntamento informativo nelle ultime 10 righe -­‐ completezza: ogni obiezione dei giornalisti e della pubblica opinione deve essere sempre risolta.
  39. 39. 36 ANALIZZARE I FEEDBACK Una volta implementate queste azioni di comunicazione, occorre verificarne l’efficacia. Gli strumenti principali sono in primis l’analisi delle rassegne stampa, il cosiddetto coverage, che non deve essere necessariamente voluminoso, purché sia mirato al target individuato e purché riporti il contenuto che a noi interessa. Sarebbe molto importante commissionare una ricerca demoscopica per valutare se e in che modo è mutata la percezione da parte del pubblico della nostra reputazione, budget permettendo. Un altro modo utile per sondare i mutamenti d’umore dei vari stakeholder è monitorare il web e leggere i commenti degli utenti, una sorta di sondaggio in tempo reale, anche se limitato. RAPPORTI CON GLI ESPERTI LEGALI Il responsabile della comunicazione e dei Public Affairs è uno degli elementi più importanti all’interno del crisis team e deve essere tenuto in altissima considerazione dai vertici aziendali/istituzionali. Spesso però accade che all’interno del team si crei una certa rivalità tra i consulenti legali e i comunicatori, che per deformazione hanno orizzonti temporali diversi: l’orizzonte temporale del legale è di lungo periodo (quello dell’azione legale), quello del comunicatore di brevissimo periodo. Inoltre il modo di comunicare dei due professionisti è giocoforza differente, più freddo, preciso e distaccato il primo, più partecipativo il secondo. È importante che i documenti scritti dai consulenti legali ricevano un feedback dei comunicatori prima di diventare pubblici e viceversa, al fine di contemperare la necessaria trasparenza verso il pubblico con l’esigenza di non esporre l’organizzazione a rischi immotivati. c. RECOVERY REPUTATION POST CRISI Passata la crisi, non si esaurisce il compito del comunicatore. Occorre recuperare l’eventuale danno d’immagine subito attraverso una serie di azioni, quali nuove iniziative e progetti volti a sponsorizzare l’azienda/istituzione, mostrandone l’affidabilità e la capacità attrattiva. La recovery reputation deve superare le cause della crisi, dichiarando in primo luogo a tutti gli interlocutori il momento in cui la si può considerare terminata, quindi, ammettendo di aver imparato da quanto accaduto e indicando ai media gli obiettivi futuri. Non è sempre semplice individuare la conclusione effettiva di una crisi, a causa degli strascichi che possono portare con se’: prima di farlo il leader deve essere sicuro, perché
  40. 40. 37 si tratterebbe di un gravissimo errore sbagliare tempistiche. Ma è altrettanto sconveniente mantenere attivi meccanismi ad hoc quando è ora di voltare pagina. Alcuni segnali che aiutano a comprendere quando si può considerare superata la crisi sono gli indicatori di ritorno alla fiducia degli stakeholder e il fatto di non essere più cercati dai media. Se necessario è bene ringraziare tutti gli interlocutori che hanno sopportato diversi disagi durante l’evento critico. Di solito un’intervista ad un vertice aziendale/istituzionale va a sugellare l’attività di Recovery Reputation. Per almeno 6-12 mesi dalla chiusura della crisi, sarà premura degli addetti stampa monitorale i media per intercettare eventuali rumors sull’accaduto. Un ultimo passo sarà quindi la revisione delle procedure di prevenzione alla crisi in base a quanto imparato. Si è detto che una crisi è anche un’opportunità di crescita, nel momento in cui porta ad assumere responsabilità e a migliorare e nel momento in cui porta (benché per un evento negativo) l’organizzazione sotto la luce dei riflettori. Una volta superata la fase critica, può essere utile sfruttare l’”onda lunga” del chiacchierio mediatico per lanciare una nuova campagna di comunicazione, che ricordi a tutti gli interlocutori i valori e la missione dell’organizzazione, financo l’impegno profuso per superare l’emergenza. Se ci si è trovati coinvolti in un evento traumatico è d’obbligo un atteggiamento di solidarietà e vicinanza verso vittime e familiari, nonché l’attivazione di procedure di risarcimento del danno subito. Se la vicenda ha avuto strascichi legali, o d’inchiesta a ricerca degli specifici colpevoli, evitare di esporre questi processi all’attenzione dei media, rimandando a novità significative i dovuti aggiornamenti. 6. LA COMUNICAZIONE DI CRISI AL TEMPO DEL WEB 2.0 Lo sviluppo del cosiddetto web 2.0, con il crescente successo di social media e social networks, ha cambiato il panorama dell’informazione e della comunicazione in modo radicale. Al proliferare di piattaforme che consentono l’interconnessione tra soggetti diversi e lo scambio di notizie, informazioni e commenti, si è affiancata la diffusione capillare di supporti hardware portatili che consentono una facilità di accesso alle informazioni mai sperimentata prima e che ha lasciato ai media tradizionali un ruolo quasi esclusivamente di approfondimento e conferma. Social media e social network sono oggi la primaria e più tempestiva fonte di notizie, cui seguono con ritardo i media online e, ancora più staccati, media radiotelevisivi e cartacei. Ovviamente il grado di diffusione e utilizzo del web e dei
  41. 41. 38 social media varia in base a diversi parametri, il più importante dei quali è la fascia d’età, ma la penetrazione del web 2.0 nella vita quotidiana è tale da rendere evidente la sua primaria importanza nel mondo della comunicazione. Il panorama dei social è estremamente vario e diversificato. Se si escludono pochissimi Paesi che usufruiscono di specifiche piattaforme alternative, Facebook è nettamente il principale network a livello globale con 1,3 miliardi di utenti nel mondo (circa 800 milioni quelli che lo utilizzano quotidianamente, oltre 25 milioni in Italia). Recentemente, il colosso di Zuckerberg ha per la prima volta superato anche Youtube per la condivisione dei contenuti video; mentre Twitter è in continua espansione con circa 500 milioni di iscritti (intorno ai 300 milioni quelli “attivi”, oltre 4 milioni gli utenti italiani).25 Si tratta di piattaforme che necessitano di particolari strategie di comunicazione, al fine di usufruire efficacemente di mezzi accumunati dalla celerità dell’informazione, ma caratterizzati da usi e fini specifici. Se Facebook monopolizza le relazioni amicali e per la mobilitazione ideologica , Twitter assume sempre più un ruolo di primo piano per la condivisione delle informazioni, mentre Linkedin si posiziona al primo posto come network per le relazioni professionali ,e così via. A specifiche caratteristiche, determinate dall’uso che ne viene fatto e dalla struttura stessa dei principali social (esempio classico: il limite di 140 caratteri di un tweet), corrispondono specifiche strategie comunicative, che interessano tanto gli esperti di marketing delle grandi aziende, tanto i responsabili della comunicazione istituzionale. Ma non è solo l’immediatezza a caratterizzare il ciclo dell’informazione sui nuovi media. Chadwick nel suo studio sul political information cycle26 fa una considerazione sui social network valida per qualsiasi soggetto istituzionale e in generale qualsiasi soggetto pubblicamente esposto: “They include many non-elite participants, most of whom exclusively online in order to advance or contest specific news frames or even entire stories, sometime in real-time exchanges but also during subsequent stages of the cycle of news that follows a major political event or the breaking of a story […] The presence of vast searchable online archives of new content means that stories or fragments of stories can lay dormant for weeks or even months before they erupt and integrated into the cycle. […] 25 http://wearesocial.it/blog/2015/01/digital-social-mobile-2015-tutti-numeri-globali-italiani/ http://www.juliusdesign.net/28700/lo-stato-degli-utenti-attivi-e-registrati-sui-social-media-in-italia-e-mondo- 2015/ 26 ANDREW CHADWICK, The hybrid media system, Oxford Press, New York 2013, p. 64, cit. in E. DE MATTEIS, Crisis communication…op.cit., p. 12.
  42. 42. 39 Broadcasters and newspapers now integrate non-elite actions and information from the online realm into their own production practices and routines. Using digital tools, non-elite activists may sometimes successfully contest television and press coverage of politics. The more that professional broadcast and newspaper media actors use digital services like Twitter and Facebook, the more likely it is that broadcast and newspaper media will become open to influence by activists who use those same tools. […] In contrast with the older idea of news cycle, much of this now takes place in public or semi-public online environments. […] the combination of news professionals’ dominance and the integration of non- elite actors in the construction and contestation of news at multiple points in a political information cycle’s lifespan are important characteristics of contemporary political information communication”. Internet ha eliminato quel velo che separava l’operato delle istituzioni dal pubblico, così come ha analizzato J.B. Thompson nella sua ricerca sugli scandali politici27 : “New technologies have helped to make political leaders much more visible in the public domain, and have helped to ensure that their ways of appearing before others involved a degree of intimacy and personal self-disclosure that rarely existed in the past. […] Changing technologies were important for another reason: they made it more and more difficult to throw a veil of secrecy around the private behavior of political leaders and other figures. Increasingly sophisticated technologies […] provide a powerful array of devices which can be used to increase the leakage of back-region behavior into front regions where, coupled with the activities of media and para-media organization, the can be turned into highly visible events.” Potremmo fare un’altra considerazione preliminare: oggi i social media non sono solo contenitori, possono diventare essi stessi notizia. In primo luogo perché essi sono sì familiari, ma, almeno in Italia, ancora non hanno superato quella fase che li rende oggetto di curiosità in quanto tali: basti osservare lo spazio che viene dedicato sulle piattaforme online dei quotidiani nazionali alla diffusione di un messaggio tramite i social, dove il fulcro della notizia non è il messaggio, ma il fatto che il soggetto abbia scelto di trasmettere quel messaggio via Twitter o con un selfie. Questo elemento “novità” è tanto più marcato se ad esprimersi attraverso i social media sono soggetti istituzionali e quindi tradizionalmente restii ad una comunicazione percepita come 27 JOHN B. THOMPSON, Political scandal: Power and visibility in the media age, in MONGARDINI (a cura di), La civiltà della comunicazione globale, Bulzoni Editore, Roma 2002, p. 221, cit. in E. DE MATTEIS, Crisis communication…op.cit., p. 12.
  43. 43. 40 “informale”. E’ una tendenza da tenere in considerazione perché moltiplica ulteriormente la visibilità di un messaggio, già diffuso con facilità e celerità dal mezzo social. Anche per questo motivo il mondo politico utilizza ormai questi mezzi con una certa disinvoltura; più accorto come è ovvio che sia l’approccio delle pubbliche istituzioni, anche se le necessità di trasparenza imposte dalla legge e dal rapporto col cittadino hanno suggerito un loro approdo sui principali network; mentre persino un settore da sempre attento al cerimoniale tradizionale come quello della diplomazia sta aprendo le porte ad una comunicazione “social”.28 I social media possono poi “diventare notizia” a causa della cosiddetta “ibridazione dell’informazione”29 di cui sono tassello fondamentale, in una spirale il cui contenuto sembra di tornare al punto di partenza, ma arricchito da ulteriori significati: 1. Un evento, una dichiarazione scorretta o particolari atti non convenzionali avvengono sui social; 2. La notizia diviene argomento per i media tradizionali, ed è riportata su Tg e giornali; 3. La notizia è presente anche sul web tramite le pagine ufficiali degli stessi media tradizionali; 4. L’articolo della web page viene ri-condiviso dagli utenti dei social, producendo una reazione del pubblico, che si esprime in commenti, o articoli sui propri blog; 5. Quei commenti diventano una nuova notizia per i media tradizionali; La notizia nasce quindi sul web, viene amplificata dai media classici e riorna sul web con un bagaglio aggiunto proveniente da tv e giornali: la notizia successiva non riguarderà più solo il mondo online ma ingloberà in se’ tutta l’informazione precedente. Altro elemento da tenere sempre bene in considerazione è il fatto che i gruppi non-elite di cui si è detto, non solo possono far emergere una notizia attraverso la loro condivisione e i loro commenti, ma spesso divengono essi stessi fautori di una crisi comunicativa. L’uso massiccio del web da parte del grande pubblico ha generato nuove aree di crisi per le aziende, le istituzioni e tutti soggetti pubblicamente esposti. Alcuni esempi tipici: una pagina ufficiale presa d’assalto dalle critiche; un dipendente che mostra sui propri profili personali un comportamento non consono sul luogo di lavoro in grado di mettere a 28 Cfr. ANTONIO DERUDA, Diplomazia digitale, Apogeo 2012. 29 Cfr. E. DE MATTEIS, Crisis communication…op.cit., p.13.
  44. 44. 41 repentaglio l’immagine di tutta l’organizzazione (si veda ad esempio lo scandalo che colpì Domino’s Pizza30 ); un account fake che esprime una posizione diversa da quella del soggetto, ecc. Non serve più insomma un evento traumatico per generare una crisi, basta che l’organizzazione non sappia comunicare o che soggetti terzi la coinvolgano in crisi di comunicazione, perché la reputazione del soggetto sia messa a repentaglio. Sui social media è inoltre chiaramente enfatizzato il peso dell’opinione pubblica, all’interno di un processo che Copernich equipara alla celebre “teoria dei giochi”. Secondo lo studioso, lo svolgimento di una crisi comunicativa passa attraverso tre fasi: la prima fase consiste nella rivelazione/pubblicazione del fatto, che scatena una serie di reazioni sociali; la seconda fase vede svolgersi la “partita” vera e propria tra protagonisti dello scandalo e accusatori, con l’eventuale intervento di terze parti, allo scopo di drammatizzare o ridimensionare la reazione; quindi in ultima fase, quella del “finale di partita”, il protagonista viene “condannato” o viceversa lo scandalo riassorbito, in varie forme e sfumature. L’esercizio di retorica non vede agire solo i protagonisti della vicenda ma anche le opinioni pubbliche che si schierano e iniziano lo scontro sui social network. Si potrebbe però osservare, con un’annotazione personale e prendendo in esame i casi di scandali politico-istituzionali degli ultimi anni, come nella specificità del contesto Italiano rispetto ad altri Paesi, il gioco comunicativo strategico comporti una pressione sociale molto forte (forse persino superiore ad analoghe situazioni all’estero), ma anche una sorta di garantismo di forza uguale e contraria, tale da non arrivare quasi mai alla completa distruzione dell’indice reputazionale dei soggetti coinvolti. Questo si verifica principalmente quando oggetti dello scandalo sono soggetti portatori diretti o indiretti di una qualche valenza “ideologica”: si crea una dicotomia tra il pubblico, che si divide in garantista e giustizialista, e sovente si assiste anche ad una strumentalizzazione degli eventi, che può avvenire a livello mediatico attraverso metodologie tipiche delle campagne di aggressive marketing aziendale, volte allo sciacallaggio mediatico o alla difesa ad oltranza del soggetto coinvolto. Da questo punto di vista, una crisi comunicativa nel nostro Paese non produce necessariamente l’eliminazione del soggetto coinvolto dalla scena pubblica, ma più spesso una tematizzazione mediatica dell’evento, in cui si crea un gioco delle parti, 30 http://www.corriere.it/cronache/09_aprile_16/pizzo_qualita_youtube_c0c1b876-2a85-11de-a92d- 00144f02aabc.shtml

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