SlideShare a Scribd company logo
1 of 48
Download to read offline
De	
  Learning	
  History	
  methode	
  
  Het	
  onderzoeken	
  van	
  denken	
  en	
  doen	
  
          van	
  mensen	
  in	
  organisa1es	
  
                            	
  
               	
     	
   	
   	
  	
     	
   	
  IIA,	
  20	
  juni	
  2011	
  
•  Inge	
  van	
  der	
  Meulen	
                   •  Jan	
  O?en	
  
    –  netwerkpartner	
  ACS	
                             –  managing	
  partner	
  ACS	
  
    –  docent	
  ESAA	
  I/OA	
                            –  kerndocent	
  ESAA	
  I/OA	
  
    –  cultureel	
  antropoloog	
                          –  organisa1epsycholoog/	
  
    –  organisa1e	
  adviseur/                                bedrijfskundige	
  
       trainer/onderzoeker	
                               –  organisa1e	
  adviseur/
                                                              trainer/onderzoeker	
  



                      info@acs.nl	
  	
  	
  www.acs.nl	
  	
  	
  www.audi9ng.nl	
  	
  
Het	
  object	
  van	
  vandaag	
  
                                  A	
  field	
  of	
  study	
  that	
  inves1gates	
  
                                  how	
  individuals,	
  groups	
  and	
  structure	
  affect	
  
                                  and	
  are	
  affected	
  by	
  behaviour	
  within	
  
                                  organisa1ons,	
  for	
  the	
  purpose	
  of	
  applying	
  
                                  such	
  knowledge	
  toward	
  improving	
  an	
  
                                  organiza1on’s	
  efffec1veness	
  


                                             It	
  is	
  the	
  means	
  by	
  which	
  ac1vi1es	
  
                                             and	
  resources	
  are	
  coordinated	
  and	
  
                                             directed	
  towards	
  the	
  achievement	
  of	
  
  Organisa1onal	
  behavoir	
                an	
  organisa1on’s	
  goal	
  and	
  implies	
  a	
  
                                             degree	
  of	
  monitoring	
  and	
  feedback	
  
Programma	
  
•  Deel	
  1:	
  Kennen:	
  de	
  theorie	
  
•  Deel	
  2:	
  Kunnen:	
  het	
  instrumentarium	
  
•  Deel	
  3:	
  Doen:	
  de	
  ervaring	
  
Het	
  kennen:	
  de	
  theorie	
  
•  Stand	
  van	
  zaken	
  
•  Op	
  weg	
  naar	
  een	
  nieuw	
  model	
  
•  Een	
  eerste	
  en	
  voorzich1ge	
  vingeroefening	
  
	
  
De	
  organisa1e	
  opgevat	
  als	
  
                     ‘thermostaat’...	
  

•  Organisa1es	
  als	
  
   gedisciplineerde,	
  
   formeel	
  
   gestructureerde	
  en	
  
   ra1oneel	
  
   func1onerende	
  
   systemen	
  
•  Hiërarchisch	
  
De	
  doel-­‐	
  in	
  plaats	
  van	
  de	
  
             taakgestuurde	
  organisa1e...	
  

•  Organisa1es	
  als	
  
   ongestructureerde	
  
   verzamelingen	
  van	
  mensen	
  
   met	
  hun	
  eigen	
  belangen	
  en	
  
   mo1even	
  
•  Onvoorspelbaar	
  
•  Informeel,	
  divers	
  
•  Zelfordening	
  
Defini1es	
  soT	
  controls	
  
•  Niet-­‐tastbare	
  gedragsbeïnvloedende	
  factoren	
  
   (Kaptein	
  &	
  Wallage,	
  2010)	
  
•  Er	
  bestaat	
  geen	
  strikt	
  onderscheid	
  tussen	
  hard	
  
   en	
  soT	
  controls.	
  SoT	
  controls	
  kunnen	
  worden	
  
   ‘gedefinieerd’	
  (!!!)	
  als	
  subjec1ef	
  en	
  informeel	
  
   (Roth,	
  2010)	
  
•  SoT	
  controls	
  zijn	
  bijvoorbeeld...	
  
Wat	
  valt	
  op?	
  
KPMG,	
  2010	
                                         James	
  Roth,	
  2010	
                 COSO,	
  2004	
  (Internal	
  environment)	
  
•     Tone-­‐at-­‐the-­‐top	
                           •     Competence	
                       •     Integrity	
  and	
  ethical	
  vsalues	
  
•     Mogelijkheden	
  om	
  incidenten	
  	
           •     Trust	
                            •     Commitment	
  to	
  competence	
  
      te	
  rapporteren	
                               •     Shared	
  values	
                 •     Board	
  of	
  directors	
  and	
  audit	
  	
  
•     Integriteit	
  van	
  het	
  bestuur	
            •     Strong	
  leadership	
                   commibee	
  
•     Openheid	
  om	
  issues	
  te	
  bespreken	
     •     High	
  expecta1ons	
              •     Management’s	
  philosophy	
  and	
  	
  
•     Leiderschap	
                                     •     Openness	
                               opera1ng	
  style	
  
•     Verantwoordelijkheidsbesef	
                      •     High	
  ethical	
  standards	
     •     Organisa1onal	
  structure	
  
•     Voorbeeldgedrag	
  van	
  midden-­‐	
                                                      •     Assignment	
  of	
  authority	
  and	
  	
  
      management	
                                                                                     responsibility	
  
•     Bewustzijn	
                                                                               •     Human	
  resources	
  policies	
  and	
  	
  
•     Vertrouwen	
                                                                                     prac1ces	
  
•     Betrokkenheid	
  en	
  loyaliteit	
  
Het	
  onderzoeken	
  van	
  ‘soT	
  controls’	
  


                              Not everything that counts
                             can be counted and not
                             everything that can be
                             counted counts .
                             Albert Einstein
Op	
  weg	
  naar	
  een	
  model...	
  
Het	
  vertrekpunt	
  
                                   Easiest	
                                                                                                                    Short-­‐term	
  
                      Ability	
  to	
  influence	
  or	
  change	
  

                                                                                                                                       Ar1facts	
  




                                                                                                                                                                         Durability	
  of	
  the	
  change	
  
Edgar	
  Schein	
  
                                                                                           Physical	
  
                                                                                          (Processes,	
  	
  
                                                                                      tools	
  &	
  structures)	
  


                                                                                    Infrastructure	
                                  Espoused	
  
                                                                                   (Strategy,	
  systems,	
                        values	
  &	
  beliefs	
  
                                                                                measurements	
  &	
  rewards)	
  

                                                                                      Behavioural	
  
                                                                            (What	
  groups	
  and	
  individuals	
  do)	
  
                                                                                                                                  Basic	
  underlying	
  
                                                                                                                               assump1ons	
  &	
  mental	
  
                                                                                           Cultural	
                                 models	
  	
  
                               Most	
                                           (Deeply	
  held	
  assump1ons,	
  	
  
                              difficult	
                                         values,	
  beliefs	
  and	
  norms)	
  
                                                                                                                                                                Long-­‐term	
  
De	
  organisa1e	
  ‘zoals	
  bedoeld’	
  versus	
  
          de	
  organisa1e	
  ‘zoals	
  die	
  is’	
  
•  De	
  organisa1e	
  zoals	
  bedoeld:	
  	
  
    –  Primaire	
  fysieke	
  en	
  infrastructurele	
  controls	
  
    –  Secundaire	
  fysieke	
  en	
  infrastructurele	
  controls	
  
•  De	
  organisa1e	
  zoals	
  die	
  is:	
  
    –  cultuur-­‐dynamische	
  processen	
  op	
  organisa1eniveau	
  
    –  sociaal-­‐psychologische	
  processen	
  op	
  groepsniveau	
  
    –  interpreta1e-­‐	
  en	
  besluitvormingsprocessen	
  op	
  
       individueel	
  niveau	
  leidend	
  tot	
  bepaald	
  gedrag	
  
         •  (persoonlijkheid,	
  karakter,	
  aanleg)	
  
         •  mentale	
  modellen	
  
Een	
  heuris1sch	
  model...	
  
Fysieke	
  en	
  Infrastructurele	
  controls	
  

Organisa1e
 -­‐culturele	
  
processen	
  


                          Mentale	
  
                                                    Gedrag	
  
                          modellen	
  

 Sociaal-­‐
psycholo-­‐
  gische	
  
processen	
  
Een	
  heuris1sch	
  model...	
  
Fysieke	
  en	
  Infrastructurele	
  controls	
  




                         Gedrag	
  
Fysieke	
  en	
  Infrastructurele	
  controls	
  
•  Vooraf	
  bewust	
  door	
  menselijk	
  ingrijpen	
  ontworpen	
  en	
  geïmplementeerde	
  
   maatregelen	
  gericht	
  op	
  het	
  beperken	
  van	
  individuele	
  vrijheidsgraden	
  van	
  
   de	
  organisa1eleden	
  
      –  Primair:	
  gericht	
  op	
  de	
  uiteindelijke	
  inrich1ng	
  of	
  het	
  ontwerp	
  van	
  de	
  
         organisa1e	
  
      –  Secundair:	
  gericht	
  op	
  de	
  implementa1e	
  van	
  primaire	
  infrastructurele	
  controls	
  
•  Bijvoorbeeld	
  :	
  	
  
      –  Structuren,	
  missie,	
  beleid	
  en	
  strategie,	
  procedures	
  en	
  instruc1es,	
  
         gedragscodes,	
  toegangssystemen,	
  communica1eplan,	
  veranderplan,	
  
         afspraken...	
  
•  Associa1es	
  
      –    formele	
  organisa1e	
  (organisa1e	
  zoals	
  bedoeld)	
  
      –    preach	
  (zoals	
  in:	
  prac1ce	
  what	
  you	
  preach)	
  
      –    theory	
  espoused	
  (in	
  tegenstelling	
  tot	
  theory	
  in	
  use)	
  
      –    inten1oneel	
  
Een	
  heuris1sch	
  model...	
  
Fysieke	
  en	
  Infrastructurele	
  controls	
  


                   Mentale	
  
                                                    Gedrag	
  
                   modellen	
  
Mentale	
  modellen	
  
Alle	
  geïnternaliseerde	
  aannames,	
  theorieën,	
  beelden	
  en	
  
verhalen	
  van	
  een	
  persoon,	
  die	
  bepalen	
  hoe	
  organisa1eleden	
  
de	
  wereld	
  zien	
  en	
  zich	
  daarin	
  gedragen	
  	
  
	
  
    –  “Mental	
  models	
  are	
  deeply	
  held	
  internal	
  images	
  of	
  how	
  the	
  
       world	
  works,	
  images	
  that	
  limit	
  us	
  to	
  familiar	
  ways	
  of	
  thinking	
  
       and	
  ac1ng.	
  Very	
  oTen,	
  we	
  are	
  not	
  consciously	
  aware	
  of	
  our	
  
       mental	
  models	
  or	
  the	
  effects	
  they	
  have	
  on	
  our	
  behavior”	
  	
  
       (Senge)	
  

    –  “Although	
  people	
  do	
  not	
  (always)	
  behave	
  congruently	
  with	
  their	
  
       espoused	
  theories	
  (what	
  they	
  say),	
  they	
  do	
  behave	
  congruently	
  
       with	
  their	
  theories-­‐in-­‐use	
  (their	
  mental	
  models)”	
  	
  
       (Argyris)	
  
Hoe	
  mentale	
  modellen	
  aan	
  de	
  
                  oppervlakte	
  kunnen	
  komen...	
  

Teamleider	
  zegt	
  over	
  de	
  medewerker:	
               Medewerker	
  zegt:	
  
“	
  Hij	
  is	
  een	
  perfec1onist”	
                        “Dat	
  is	
  een	
  vorm	
  van	
  kwaliteit”	
  
“Hij	
  een	
  doordrammer”	
                                   “Er	
  moet	
  eindelijk	
  iets	
  concreets	
  gebeuren”	
  
“Hij	
  moet	
  beter	
  luisteren”	
                           “De	
  teamleider	
  heeT	
  geen	
  visie”	
  
“Hij	
  is	
  een	
  boekhouder”	
                              “De	
  teamleider	
  is	
  een	
  chaoot”	
  
“Hij	
  is	
  niet	
  capabel	
  genoeg”	
                      “De	
  teamleider	
  moet	
  meer	
  delegeren”	
  
“Hij	
  is	
  1mide”	
                                          “Eerst	
  luisteren	
  dan	
  doen”	
  


                      ...en	
  het	
  management	
  had	
  bedacht	
  dat	
  coachend	
  leiderschap	
  
                                        het	
  beste	
  bij	
  het	
  bedrijf	
  zou	
  passen!!!	
  	
  
Een	
  heuris1sch	
  model...	
  
Fysieke	
  en	
  Infrastructurele	
  controls	
  

            Sociaal-­‐
           psycholo-­‐             Mentale	
  
                                                    Gedrag	
  
             gische	
              modellen	
  
           processen	
  
Sociaal-­‐psychologische	
  processen	
  
Sociaal-­‐psychologische	
  processen	
  zijn	
  van	
  invloed	
  op	
  de	
  
rela1es	
  die	
  de	
  leden	
  van	
  de	
  ‘inner	
  group’	
  met	
  elkaar	
  
onderhouden	
  en	
  hebben	
  hun	
  weerslag	
  op	
  gedrag	
  	
  	
  
    –  Cogni1eve	
  dissonan1e	
  
    –  Verantwoordelijk	
  voelen	
  
    –  Presteren	
  onder	
  druk	
  
    –  Aanwezigheid	
  van	
  derden	
  
    –  Wederkerigheid	
  
    –  Machtsrela1es	
  
    –  Groepsdenken	
  en	
  conformiteit	
  
    –  ...	
  
Machtsafstand-­‐reduc1e-­‐theorie	
  
“Hoe	
  kleiner	
  de	
  waargenomen	
  machtsafstand	
  
des	
  te	
  sterker	
  zal	
  de	
  wens	
  zijn	
  van	
  de	
  minder-­‐
mach1ge	
  deze	
  afstand	
  te	
  reduceren”	
  
(vrij	
  naar	
  Mauk	
  Mulder)	
  
Een	
  heuris1sch	
  model...	
  
Fysieke	
  en	
  Infrastructurele	
  controls	
  

            Organisa1e
             -­‐culturele	
  
            processen	
  



                                                    Gedrag	
  
Organisa1e-­‐culturele	
  processen	
  
–  “The	
  collec1ve	
  programming	
  of	
  the	
  mind	
  that	
  is	
  
   characteris1c	
  of	
  the	
  members	
  of	
  an	
  organisa1on”	
  	
  
    (vrij	
  naar	
  Hofstede)	
  
    •    de	
  som	
  van	
  de	
  mentale	
  modellen	
  
    •    de	
  dominante	
  mentale	
  modellen	
  
    •    de	
  varia1e	
  van	
  mentale	
  modellen	
  
    •    ...	
  
–  “The	
  collec1on	
  of	
  rela1vely	
  uniform	
  and	
  enduring	
  values,	
  
   believes,	
  customs,	
  tradi1ons	
  and	
  prac1ces	
  that	
  are	
  shared	
  
   by	
  an	
  organisa1on’s	
  members,	
  learned	
  by	
  the	
  new	
  
   recruites	
  and	
  transmibed	
  from	
  one	
  genera1on	
  of	
  
   employees	
  to	
  the	
  next”	
  
   (Schein)	
  
Hoe	
  organisa1e-­‐cultuur	
  zich	
  kan	
  
                      uiten...	
  
1.  Procesgericht	
  (weinig	
  risico	
  en	
  inspanning)	
  <–>	
  
    Resultaatgericht	
  (risico	
  lopen	
  en	
  je	
  uiterste	
  best	
  doen)	
  
2.  Mensgericht	
  (rekening	
  houden	
  met	
  persoonlijke	
  situa@e)	
  <–>	
  
    Werkgericht	
  (sterke	
  druk	
  uitoefenen	
  om	
  het	
  werk	
  af	
  te	
  krijgen)	
  
3.  Organisa1egebonden	
  (iden@fica@e	
  met	
  de	
  organisa@e)	
  <-­‐>	
  
    Professioneel	
  (iden@fica@e	
  met	
  beroep)	
  	
  
4.  Open	
  (voor	
  nieuwkomers)	
  <–>	
  Gesloten	
  
5.  Strakke	
  controle	
  (kosten	
  en	
  @jd)	
  <-­‐>	
  Losse	
  controle	
  
6.  Pragma1sch	
  (klant	
  voorop,	
  moraal	
  ondergeschikt)	
  <–>	
  	
  
    Norma1ef	
  (procedure	
  voorop,	
  hoge	
  morele	
  normen)	
  
	
  
(Sanders	
  en	
  Neuijen)	
  	
  
Inhoud	
  en	
  9ming	
                                                                        Houding	
  tov	
  RvB	
                               De	
  bijeenkomst	
  
                                                                                                                                      Geloofwaardig	
  
    Legenda	
  
                                            Toren	
  
  minder	
  dan	
  5	
  	
  	
                                                                           Mentale	
                          10	
  
                                                                                                                                        Vervangen	
  
  5	
  t/m	
  10	
  	
  	
                                      Aanslui1ng	
                             ruimte	
                      teamleiders	
  
  11	
  t/m	
  15	
  
                                                                  18	
  Aan-­‐                                                                 2	
  	
  
  16	
  t/m	
  20	
                                             spreken	
  op	
                                                        Het	
  zal	
  mij	
  
  21	
  t/m	
  25	
                                             resultaten	
                                                           benieuwen	
  
                                                                                                                                                                       Daadkracht	
  
  26	
  t/m	
  30	
                                                                                          Opvavng	
  en	
  
                                                               23	
  Kwaliteit	
                                                        4	
  Praatjes	
  
  31	
  t/m	
  35	
                                               blijven	
                                  denkbeelden	
             vullen	
  geen	
  
                                                                                                                                                                        3	
  Imple-­‐
                                                                                                                                                                        menta1e	
  
  36	
  t/m	
  40	
                                              leveren	
                                                                gaatjes	
                    vorige	
  strat	
        Reac1e	
  

                                                               5	
  Aandacht	
                                                             6	
  	
                          11	
  	
              15	
  	
  
                                                                     eigen	
                                                           Verhaal	
  van	
                   Over-­‐               Kri1ek	
  
                                      Open,	
  posi1ef	
                                        Tijdig	
  
                                                                    ideeën	
                                                            adviseur	
                        waaien	
             leveren	
            Belang	
  

                                       1	
  Benieuwd	
          24	
  Weinig	
                                                          14	
  Verha-­‐                                           17	
  	
               7	
  	
  
                                                                                                  9	
  	
                                                                20	
  Aan	
  
                                            naar	
  de	
        aandacht	
                                                               len	
  duur	
                                       Bang	
  voor	
     Niet	
  vooraf	
  
                                                                                           Nog	
  op	
  1jd	
                                                           afspraken	
  
                                            inhoud	
            voor	
  klant	
                                       Kwaliteit	
       betaalden	
                                           carrière	
           lezen	
  
                                                                                                                                                                         houden	
  

                                        12	
  Nieuwe	
          25	
  Niet	
  de	
        22	
  Mosterd	
               13	
  	
        16	
  Nieuwe	
                     21	
  	
             19	
  	
               8	
  	
  
                                        voorziber	
               echte	
                       na	
  de	
            Abstract	
         vz	
  laten	
                  Waan	
  van	
         Vertrou-­‐         Om	
  16.30	
  
                                              RvB	
             problemen	
                maal1jd	
                  verhaal	
           gelden	
                       de	
  dag	
         wen	
  geven	
      naar	
  huis	
  


    Legenda	
  

                                   Je	
  moet	
  open	
  
   Mentaal	
                                                  Mensgerichte	
              Ze	
  komen	
  al1jd	
  
                                     staan	
  voor	
  
   modellen	
                                                  organisa1e	
                      te	
  laat	
  
                                   nieuwe	
  dingen	
  

   Sociaal-­‐                      Niet	
  oordelen	
  
                                                                Cogni1eve	
  
psychologische	
                   voordat	
  je	
  het	
  
                                                                dissonan1e	
  
  dynamiek	
                            weet	
  

 Organisa1e-­‐
                                                                Ik	
  weet	
  wat	
  
  culturele	
  
                                                                      goed	
  is	
  
  dynamiek	
  


                                                              Leiding	
  versus	
  	
  
                                                                uitvoering	
  
Waar	
  staan	
  we	
  nu?	
  
•  We	
  hebben	
  afscheid	
  genomen	
  van	
  het	
  begrip	
  
   ‘soT	
  controls’	
  
•  Daarvoor	
  in	
  de	
  plaats	
  hebben	
  we	
  een	
  heuris1sch	
  
   model	
  met	
  intern	
  consistente	
  concepten	
  
   geconstrueerd	
  
•  De	
  concepten	
  sluiten	
  aan	
  bij	
  het	
  gedachtegoed	
  
   van	
  enkele	
  belangrijke	
  denkers	
  op	
  dit	
  gebied	
  
•  Om	
  het	
  denken	
  en	
  doen	
  te	
  onderzoeken	
  hebben	
  
   we	
  andere	
  methoden	
  en	
  technieken	
  nodig	
  dan	
  
   de	
  tradi1onele!	
  
Programma	
  
•  Deel	
  1:	
  Kennen:	
  de	
  theorie	
  
•  Deel	
  2:	
  Kunnen:	
  het	
  instrumentrium	
  
•  Deel	
  3:	
  Doen:	
  de	
  ervaring	
  
‘Fitness	
  for	
  use’	
  is	
  het	
  belangrijkste	
  
                      kwaliteitskenmerk	
  
•  ...is	
  relevant	
  
     –     Neemt	
  onzekerheid	
  weg	
  bij	
  de	
  opdrachtgever	
  
     –     Zet	
  de	
  opdrachtgever	
  aan	
  tot	
  ac1e	
  (ACT)	
  

•  ...is	
  deugdelijk	
  
     –     Het	
  onderzoeksresultaat	
  is	
  valide	
  en	
  betrouwbaar	
  
     –     Dus	
  voldoende	
  bronnen	
  en	
  duidelijke	
  rela1e	
  tussen	
  bevindingen	
  en	
  conclusies	
  
     –     Opdrachtgever	
  is	
  overtuigd	
  van	
  kwaliteit	
  /	
  waarde	
  van	
  de	
  uitkomsten	
  (ACCEPTANCE)	
  

•  ...is	
  doelma1g	
  verkregen	
  
     –     Dus	
  precies	
  afgebakend	
  en	
  zuinige	
  keuze	
  van	
  gegevensbronnen	
  (EFFICIENCY)      	
  
Bronnen	
  en	
  ontslui1ngstechnieken...	
  




                 Inhoudsanalyse	
                       Face-­‐to-­‐face	
  

Documenten	
                          Mondeling	
  

                  Ondervraging	
                            Groep	
  

 Personen	
                           SchriTelijk	
  
                    Gedrags-­‐
                   observa1e	
  
Mentale Modellen onderzoeken
                	
  
1.  De kracht van mentale modellen
2.  De inferentieladder
3.  Mentale modellen onderzoeken met gebruik
    van de inferentieladder
4.  Mentale modellen in kaart brengen tijdens
    interviews
De	
  Inferen1eladder	
  
                                 	
  
•  Toont	
  de	
  rela1e	
  tussen	
  
   redenering	
  en	
  
   gevolgtrekking	
  en	
  de	
  
   waarnemingen	
  en	
  
   interpreta1es	
  van	
  
   waarnemingen	
  waarop	
  
   deze	
  zijn	
  gebaseerd	
  	
  

•  GeeT	
  	
  inzicht	
  in	
  de	
  
   manier	
  waarop	
  personen	
  
   hun	
  omgeving	
  zien	
  en	
  
   daarmee	
  omgaan	
  
Invisible	
  
processes	
  
Invisible	
  
processes	
  
Waar	
  staan	
  we	
  nu?	
  
•  We	
  hebben	
  nieuwe	
  denkmodellen	
  en	
  
   ontslui1ngstechnieken	
  geïntroduceerd...	
  

•  ...en	
  de	
  basis	
  gelegd	
  voor	
  een	
  nieuw	
  
   onderzoeksdesign	
  dat	
  we	
  in	
  deel	
  3	
  zullen	
  
   behandelen	
  
Programma	
  
•  Deel	
  1:	
  Kennen:	
  de	
  theorie	
  
•  Deel	
  2:	
  Kunnen:	
  het	
  instrumentrium	
  
•  Deel	
  3:	
  Doen:	
  de	
  ervaring	
  
Learning	
  History	
  	
  
•  Ontwikkeld	
  aan	
  MIT	
  jaren	
  ’90	
  vanuit	
  de	
  behoeTe	
  aan	
  een	
  
   beoordelingsmethode	
  die	
  leer-­‐	
  en	
  veranderingsprocessen	
  
   ondersteunt	
  en	
  die	
  geen	
  axreuk	
  doet	
  aan	
  de	
  intrinsieke	
  
   mo1va1e	
  van	
  betrokkenen	
  
•  Combineert	
  kwalita1ef	
  en	
  kwan1ta1ef	
  onderzoek	
  in	
  een	
  
   voor	
  auditors	
  nieuw	
  onderzoeksformat.	
  
•  Expliciete	
  aandacht	
  voor	
  mentale	
  kant	
  van	
  onderzochte	
  
   processen	
  
	
  
Goed	
  toe	
  te	
  passen	
  bij	
  onderzoeken	
  naar:	
  
     F  	
  	
  	
  	
  	
  leercirkelvraagstukken	
  
     F  	
  	
  	
  	
  	
  black	
  hole	
  analysis	
  
     F  	
  	
  	
  	
  	
  projecten	
  en	
  pilots	
  	
  
     F  	
  	
  	
  	
  	
  ontwikkeling	
  van	
  nieuwe	
  markten,	
  processen	
  en	
  technologieën	
  	
  
     F  	
  	
  	
  	
  	
  reorganisa1es,	
  herstructureringsini1a1even	
  etc.	
  
Onderzoeksaanpak	
  LH	
  
•  Doelstellingen	
  
    	
  
    To	
  design	
  a	
  learning	
  history	
  process	
  and	
  format	
  that	
  might	
  tell	
  a	
  
    cri@cal	
  organiza@onal	
  story	
  in	
  the	
  words	
  of	
  many	
  of	
  the	
  people	
  
    involved,	
  each	
  with	
  her	
  of	
  his	
  own	
  perspec@ve	
  
    	
  
    It	
  aims	
  to	
  present	
  perspec@ves	
  on	
  a	
  case	
  rather	
  than	
  one	
  dominant	
  
    researched	
  “truth”	
  
    	
  
•  Onderscheidende	
  kenmerken:	
  
    –  Product	
  èn	
  proces	
  
    –  Meerdere	
  perspec1even	
  
    –  Geen	
  finaal	
  eindoordeel	
  door	
  de	
  onderzoekers	
  
Een	
  LH	
  onderzoek	
  richt	
  zich	
  
                   achtereenvolgens	
  op...	
  
•  De	
  gebeurtenissen	
  
•  Matches	
  of	
  mismatches	
  resultaten	
  en	
  
   verwach1ngen…	
  
       …in	
  welke	
  mate	
  ac1es	
  hebben	
  geleid	
  tot	
  gewenste	
  resultaten	
  	
  
•  Strategie	
  and	
  mo1va1e…	
  
       …wat	
  men	
  probeerde	
  te	
  bereiken	
  
•  Mentale	
  modellen	
  en	
  basis	
  aannames…	
  
       …het	
  denken	
  achter	
  de	
  strategie	
  en	
  de	
  mo1even	
  die	
  tot	
  ac1e	
  aanzeben	
  	
  
•  Inferen1al	
  process…	
  
       …de	
  innerlijke	
  overwegingen	
  die	
  bepalen	
  hoe	
  personen	
  de	
  wereld	
  om	
  
       hen	
  heen	
  zien	
  en	
  daarmee	
  omgaan	
  
	
  
Dataverzameling	
  LH	
  
•  Documentenonderzoek	
  	
  
    –  vaststellen	
  no1ceable	
  results	
  –	
  concreet,	
  meetbaar,	
  waarneembaar	
  
       (uitgangspunt	
  voor	
  interviews)	
  
•  Interviews	
  	
  
    –  diepte-­‐interviews,	
  clinical	
  research	
  interviews	
  of	
  reflec1ve	
  
       conversa1on	
  
    –  fieldnotes	
  aangevuld	
  met	
  schriTelijk	
  en/of	
  digitale	
  werkvormen	
  
       gericht	
  op	
  feiten,	
  gebeurtenissen	
  èn	
  percep1es	
  
    –  onderzoek	
  van	
  mentale	
  modellen	
  van	
  betrokkenen	
  
•  Observa1e	
  
    –  logboeken	
  bijhouden	
  
Triangula1e	
  
•  Bewijskracht	
  wordt	
  vergroot	
  door	
  meerdere	
  
   onazankelijk	
  van	
  elkaar	
  verkregen	
  
   waarnemingen:	
  




                                    Betrouwbaarheid
   –  Methodentriangula1e	
  
   –  Bronnentriangula1e	
  
   –  Onderzoekerstriangula1e	
  
Dataverwerking	
  in	
  stappen	
  
•  Fieldnotes	
  coderen	
  en	
  clusteren	
  
•  Thema’s,	
  concepten	
  en	
  kernpunten	
  
   iden1ficeren	
  
•  Hoofd-­‐	
  en	
  subthema’s	
  vaststellen	
  
•  Samenhangen	
  en	
  patronen	
  vaststellen	
  
•  Relevante	
  thema’s	
  en	
  onderwerpen	
  voor	
  
   rapportage	
  vastleggen	
  
 Lay	
  out	
  Leergeschiedenisrapport	
  
  De	
  learning	
  history	
  is	
  opgebouwd	
  uit	
  hoofdstukken	
  waarin	
  
  kernthema’s	
  aan	
  de	
  orde	
  komen.	
  Een	
  hoofstuk	
  bestaat	
  uit	
  
  een	
  aantal	
  delen.	
  Ieder	
  deel	
  behandelt	
  een	
  dilemma,	
  vraag,	
  
  anecdote	
  o.i.d.	
  	
  

   In	
  een	
  paginabrede	
  proloog	
  worden	
  waarneembare	
  
   feiten	
  en	
  gebeurtenissen	
  omschreven	
  en	
  het	
  belang	
  
   ervan	
  voor	
  de	
  organisa1e	
  toegelicht.




   In	
  de	
  rechterkolom	
  worden	
  worden	
  de	
  
   geïnterviewden,	
  doorgaans	
  alleen	
  aangeduid	
  met	
  hun	
  
   func1e,	
  geciteerd.	
  Zij	
  vertellen	
  het	
  verhaal	
  vanuit	
  hun	
  
   eigen	
  gezichtspunt.	
  


   In	
  de	
  linkerkolom	
  komen	
  de	
  onderzoekers	
  aan	
  
   het	
  woord.	
  Ze	
  leveren	
  commentaar,	
  stellen	
  
   vragen,	
  formuleren	
  inzichten	
  en	
  reflecteren	
  op	
  
   het	
  verhaal	
  van	
  de	
  geïnterviewden.	
  Het	
  doel	
  
   daarvan	
  is	
  lezers	
  aanzeben	
  tot	
  verder	
  nadenken.	
  


In	
  boxen	
  en	
  figuren	
  wordt	
  achtergrondinforma1e	
  gegeven	
  over	
  onderwerpen	
  die	
  in	
  de	
  tekst	
  
worden	
  genoemd,	
  maar	
  die	
  op	
  een	
  andere	
  manier	
  de	
  aandacht	
  daarvan	
  zou	
  kunnen	
  afleiden.	
  
Rapportage	
  LH	
  
•  Resultaat	
  van	
  deugdelijk	
  onderzoek	
  
       –  valide,	
  reproduceerbaar	
  
•  Mul1voicing	
  
•  Aansprekend	
  
       –  een	
  relevante	
  verhaallijn	
  
•  Herkenbaar	
  
       –  ‘the	
  organiza1on	
  talking	
  to	
  itself	
  	
  about	
  the	
  things	
  it	
  
          needs	
  to	
  hear	
  but	
  hasn’t	
  yet	
  listened	
  to”	
  
•  Bruikbaar	
  en	
  relevant	
  	
  
       –  reflec1onable	
  outcomes	
  
	
  
Iia experience 2011 handout jan otten inge vd meulen
 Verspreiding	
  en	
  gebruik	
  LH	
  
                                                           rapportage	
  	
  
•  Voor	
  opdrachtgevers	
  en	
  alle	
  andere	
  betrokkenen	
  
•  Vormt	
  de	
  basis	
  voor	
  gefaciliteerde	
  workshops	
  van	
  	
  6-­‐12	
  personen	
  	
  
   	
  
         In	
  workshops	
  als	
  deze	
  komen	
  vragen	
  aan	
  de	
  orde	
  als:	
  
              –      wat	
  is	
  gebeurd	
  en	
  wat	
  is	
  daarvan	
  voor	
  ons	
  de	
  betekenis?	
  
              –      wat	
  leren	
  wij	
  hiervan?	
  
              –      wat	
  betekenen	
  voor	
  ons	
  de	
  commentaren,	
  observa@es	
  en…	
  
              –      …vragen	
  van	
  het	
  onderzoeksteam	
  in	
  de	
  linkerkolom	
  van	
  het	
  rapport,	
  zoals…	
  
              –      hoe	
  kunnen	
  we	
  de	
  inzichten	
  die	
  we	
  nu	
  krijgen	
  vertalen	
  naar	
  ons	
  dagelijks	
  werk,	
  
              –      welke	
  moeilijkheden	
  zien	
  we	
  en	
  hoe	
  kunnen	
  we	
  daar	
  het	
  best	
  mee	
  omgaan	
  ?	
  
       	
          	
   	
  	
  
•        Verspreiding	
  in	
  de	
  organisa1e	
  om	
  anderen	
  ook	
  de	
  kans	
  te	
  geven	
  te	
  leren	
  
         van	
  de	
  ervaringen	
  van	
  hun	
  collega’s	
  

	
  
De	
  audi{unc1e	
  en	
  bijbehorende	
  
                “rollen”	
  voor	
  auditors	
  

 Oordeelsvorming       Oordeelsvorming/inzicht        Inzicht geven
    Zekerheid           Additionele Zekerheid      Additionele Zekerheid


Financiële processen   Bedrijfsvoeringsprocessen   Management processen



Financial auditor                                       Auditor als
                        Operational auditor
                                                      sparringpartner
                            IT Auditor
                           ISO auditor
                          ARBO-auditor
                         Internal auditor
                                                      Learning	
  History	
  
Inge	
  van	
  der	
  Meulen	
  &	
  Jan	
  O?en	
  	
  	
  info@acs.nl	
  	
  	
  www.acs.nl	
  	
  	
  www.audi9ng.nl	
  	
  

More Related Content

Similar to Iia experience 2011 handout jan otten inge vd meulen

Presentatie Tycho Paepe
Presentatie Tycho PaepePresentatie Tycho Paepe
Presentatie Tycho PaepeTycho Paepe
 
Hogere leeropbrengsten 110330
Hogere leeropbrengsten 110330Hogere leeropbrengsten 110330
Hogere leeropbrengsten 110330LPC
 
Overwegingen en relaties
Overwegingen en relatiesOverwegingen en relaties
Overwegingen en relatiesLPC
 
Het belang van de kenniswerker in Asset Management Organisaties
Het belang van de kenniswerker in Asset Management OrganisatiesHet belang van de kenniswerker in Asset Management Organisaties
Het belang van de kenniswerker in Asset Management OrganisatiesWerner Van Acker
 
Organisatie ontwerp
Organisatie ontwerpOrganisatie ontwerp
Organisatie ontwerpMark Nijssen
 
Jos van der Wielen ondernemersplein Den Haag
Jos van der Wielen ondernemersplein Den HaagJos van der Wielen ondernemersplein Den Haag
Jos van der Wielen ondernemersplein Den HaagStipo
 
Hoe 2012 slides blok 1
Hoe 2012   slides blok 1Hoe 2012   slides blok 1
Hoe 2012 slides blok 1Hans Janssen
 
Ben Tiggelaar op de CJG Masterclass in Eindhoven
Ben Tiggelaar op de CJG Masterclass in EindhovenBen Tiggelaar op de CJG Masterclass in Eindhoven
Ben Tiggelaar op de CJG Masterclass in EindhovenInvoering CJG
 
Osc, niet voor watjes 2010 08 27
Osc, niet voor watjes 2010 08 27Osc, niet voor watjes 2010 08 27
Osc, niet voor watjes 2010 08 27TransMindbv
 
Ruurd Baane - INK-najaarssymposium Het Nieuwe Werken
Ruurd Baane - INK-najaarssymposium Het Nieuwe WerkenRuurd Baane - INK-najaarssymposium Het Nieuwe Werken
Ruurd Baane - INK-najaarssymposium Het Nieuwe WerkenINK Utrecht
 
Veranderend en vernieuwend leiderschap - LLEAD webinar 1 (Maart 2021)
Veranderend en vernieuwend leiderschap - LLEAD webinar 1 (Maart 2021)Veranderend en vernieuwend leiderschap - LLEAD webinar 1 (Maart 2021)
Veranderend en vernieuwend leiderschap - LLEAD webinar 1 (Maart 2021)Peter Oeij
 
presentatie workshop "hoe wakker is jouw organisatie"
 presentatie workshop "hoe wakker is jouw organisatie" presentatie workshop "hoe wakker is jouw organisatie"
presentatie workshop "hoe wakker is jouw organisatie"Monique Besselink
 

Similar to Iia experience 2011 handout jan otten inge vd meulen (20)

Presentatie Tycho Paepe
Presentatie Tycho PaepePresentatie Tycho Paepe
Presentatie Tycho Paepe
 
Hogere leeropbrengsten 110330
Hogere leeropbrengsten 110330Hogere leeropbrengsten 110330
Hogere leeropbrengsten 110330
 
Overwegingen en relaties
Overwegingen en relatiesOverwegingen en relaties
Overwegingen en relaties
 
Energy8 NL
Energy8 NLEnergy8 NL
Energy8 NL
 
Het belang van de kenniswerker in Asset Management Organisaties
Het belang van de kenniswerker in Asset Management OrganisatiesHet belang van de kenniswerker in Asset Management Organisaties
Het belang van de kenniswerker in Asset Management Organisaties
 
Organisatie ontwerp
Organisatie ontwerpOrganisatie ontwerp
Organisatie ontwerp
 
HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4
HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4
HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4
 
UCK 4 oktober 2011 veranderen en communicatie
UCK 4 oktober 2011 veranderen en communicatieUCK 4 oktober 2011 veranderen en communicatie
UCK 4 oktober 2011 veranderen en communicatie
 
Workshop a20dag
Workshop a20dagWorkshop a20dag
Workshop a20dag
 
Jos van der Wielen ondernemersplein Den Haag
Jos van der Wielen ondernemersplein Den HaagJos van der Wielen ondernemersplein Den Haag
Jos van der Wielen ondernemersplein Den Haag
 
Hoe 2012 slides blok 1
Hoe 2012   slides blok 1Hoe 2012   slides blok 1
Hoe 2012 slides blok 1
 
Ben Tiggelaar op de CJG Masterclass in Eindhoven
Ben Tiggelaar op de CJG Masterclass in EindhovenBen Tiggelaar op de CJG Masterclass in Eindhoven
Ben Tiggelaar op de CJG Masterclass in Eindhoven
 
Evidence Based Consultancy
Evidence Based ConsultancyEvidence Based Consultancy
Evidence Based Consultancy
 
Seminar 1 van gils
Seminar 1 van gilsSeminar 1 van gils
Seminar 1 van gils
 
Ontwikkelen van een integriteitsbeleid (Heidi Paesen)
Ontwikkelen van een integriteitsbeleid (Heidi Paesen)Ontwikkelen van een integriteitsbeleid (Heidi Paesen)
Ontwikkelen van een integriteitsbeleid (Heidi Paesen)
 
Osc, niet voor watjes 2010 08 27
Osc, niet voor watjes 2010 08 27Osc, niet voor watjes 2010 08 27
Osc, niet voor watjes 2010 08 27
 
Ruurd Baane - INK-najaarssymposium Het Nieuwe Werken
Ruurd Baane - INK-najaarssymposium Het Nieuwe WerkenRuurd Baane - INK-najaarssymposium Het Nieuwe Werken
Ruurd Baane - INK-najaarssymposium Het Nieuwe Werken
 
Org Co Alg Pro
Org Co Alg ProOrg Co Alg Pro
Org Co Alg Pro
 
Veranderend en vernieuwend leiderschap - LLEAD webinar 1 (Maart 2021)
Veranderend en vernieuwend leiderschap - LLEAD webinar 1 (Maart 2021)Veranderend en vernieuwend leiderschap - LLEAD webinar 1 (Maart 2021)
Veranderend en vernieuwend leiderschap - LLEAD webinar 1 (Maart 2021)
 
presentatie workshop "hoe wakker is jouw organisatie"
 presentatie workshop "hoe wakker is jouw organisatie" presentatie workshop "hoe wakker is jouw organisatie"
presentatie workshop "hoe wakker is jouw organisatie"
 

More from iiacongres

Iia experience fg han hendriks dromen over de toekomst van organisaties
Iia experience fg han hendriks dromen over de toekomst van organisatiesIia experience fg han hendriks dromen over de toekomst van organisaties
Iia experience fg han hendriks dromen over de toekomst van organisatiesiiacongres
 
Iia experience fg guido braam, intro fg
Iia experience fg guido braam, intro fgIia experience fg guido braam, intro fg
Iia experience fg guido braam, intro fgiiacongres
 
Congres iia strategic_alignment_20062011___iia_template
Congres iia strategic_alignment_20062011___iia_templateCongres iia strategic_alignment_20062011___iia_template
Congres iia strategic_alignment_20062011___iia_templateiiacongres
 
Iia experience fg michiel willemse het geheim van hnw versie 1.0
Iia experience fg  michiel willemse het geheim van hnw versie 1.0Iia experience fg  michiel willemse het geheim van hnw versie 1.0
Iia experience fg michiel willemse het geheim van hnw versie 1.0iiacongres
 
Iia experience fg michiel willemse leiding geven aan verandering in werken v...
Iia experience fg  michiel willemse leiding geven aan verandering in werken v...Iia experience fg  michiel willemse leiding geven aan verandering in werken v...
Iia experience fg michiel willemse leiding geven aan verandering in werken v...iiacongres
 
Iia experience fg gerrit heijkoop dromen over de toekomst van social media
Iia experience fg gerrit heijkoop dromen over de toekomst van social mediaIia experience fg gerrit heijkoop dromen over de toekomst van social media
Iia experience fg gerrit heijkoop dromen over de toekomst van social mediaiiacongres
 

More from iiacongres (6)

Iia experience fg han hendriks dromen over de toekomst van organisaties
Iia experience fg han hendriks dromen over de toekomst van organisatiesIia experience fg han hendriks dromen over de toekomst van organisaties
Iia experience fg han hendriks dromen over de toekomst van organisaties
 
Iia experience fg guido braam, intro fg
Iia experience fg guido braam, intro fgIia experience fg guido braam, intro fg
Iia experience fg guido braam, intro fg
 
Congres iia strategic_alignment_20062011___iia_template
Congres iia strategic_alignment_20062011___iia_templateCongres iia strategic_alignment_20062011___iia_template
Congres iia strategic_alignment_20062011___iia_template
 
Iia experience fg michiel willemse het geheim van hnw versie 1.0
Iia experience fg  michiel willemse het geheim van hnw versie 1.0Iia experience fg  michiel willemse het geheim van hnw versie 1.0
Iia experience fg michiel willemse het geheim van hnw versie 1.0
 
Iia experience fg michiel willemse leiding geven aan verandering in werken v...
Iia experience fg  michiel willemse leiding geven aan verandering in werken v...Iia experience fg  michiel willemse leiding geven aan verandering in werken v...
Iia experience fg michiel willemse leiding geven aan verandering in werken v...
 
Iia experience fg gerrit heijkoop dromen over de toekomst van social media
Iia experience fg gerrit heijkoop dromen over de toekomst van social mediaIia experience fg gerrit heijkoop dromen over de toekomst van social media
Iia experience fg gerrit heijkoop dromen over de toekomst van social media
 

Iia experience 2011 handout jan otten inge vd meulen

  • 1. De  Learning  History  methode   Het  onderzoeken  van  denken  en  doen   van  mensen  in  organisa1es                  IIA,  20  juni  2011  
  • 2. •  Inge  van  der  Meulen   •  Jan  O?en   –  netwerkpartner  ACS   –  managing  partner  ACS   –  docent  ESAA  I/OA   –  kerndocent  ESAA  I/OA   –  cultureel  antropoloog   –  organisa1epsycholoog/   –  organisa1e  adviseur/ bedrijfskundige   trainer/onderzoeker   –  organisa1e  adviseur/ trainer/onderzoeker   info@acs.nl      www.acs.nl      www.audi9ng.nl    
  • 3. Het  object  van  vandaag   A  field  of  study  that  inves1gates   how  individuals,  groups  and  structure  affect   and  are  affected  by  behaviour  within   organisa1ons,  for  the  purpose  of  applying   such  knowledge  toward  improving  an   organiza1on’s  efffec1veness   It  is  the  means  by  which  ac1vi1es   and  resources  are  coordinated  and   directed  towards  the  achievement  of   Organisa1onal  behavoir   an  organisa1on’s  goal  and  implies  a   degree  of  monitoring  and  feedback  
  • 4. Programma   •  Deel  1:  Kennen:  de  theorie   •  Deel  2:  Kunnen:  het  instrumentarium   •  Deel  3:  Doen:  de  ervaring  
  • 5. Het  kennen:  de  theorie   •  Stand  van  zaken   •  Op  weg  naar  een  nieuw  model   •  Een  eerste  en  voorzich1ge  vingeroefening    
  • 6. De  organisa1e  opgevat  als   ‘thermostaat’...   •  Organisa1es  als   gedisciplineerde,   formeel   gestructureerde  en   ra1oneel   func1onerende   systemen   •  Hiërarchisch  
  • 7. De  doel-­‐  in  plaats  van  de   taakgestuurde  organisa1e...   •  Organisa1es  als   ongestructureerde   verzamelingen  van  mensen   met  hun  eigen  belangen  en   mo1even   •  Onvoorspelbaar   •  Informeel,  divers   •  Zelfordening  
  • 8. Defini1es  soT  controls   •  Niet-­‐tastbare  gedragsbeïnvloedende  factoren   (Kaptein  &  Wallage,  2010)   •  Er  bestaat  geen  strikt  onderscheid  tussen  hard   en  soT  controls.  SoT  controls  kunnen  worden   ‘gedefinieerd’  (!!!)  als  subjec1ef  en  informeel   (Roth,  2010)   •  SoT  controls  zijn  bijvoorbeeld...  
  • 9. Wat  valt  op?   KPMG,  2010   James  Roth,  2010   COSO,  2004  (Internal  environment)   •  Tone-­‐at-­‐the-­‐top   •  Competence   •  Integrity  and  ethical  vsalues   •  Mogelijkheden  om  incidenten     •  Trust   •  Commitment  to  competence   te  rapporteren   •  Shared  values   •  Board  of  directors  and  audit     •  Integriteit  van  het  bestuur   •  Strong  leadership   commibee   •  Openheid  om  issues  te  bespreken   •  High  expecta1ons   •  Management’s  philosophy  and     •  Leiderschap   •  Openness   opera1ng  style   •  Verantwoordelijkheidsbesef   •  High  ethical  standards   •  Organisa1onal  structure   •  Voorbeeldgedrag  van  midden-­‐   •  Assignment  of  authority  and     management   responsibility   •  Bewustzijn   •  Human  resources  policies  and     •  Vertrouwen   prac1ces   •  Betrokkenheid  en  loyaliteit  
  • 10. Het  onderzoeken  van  ‘soT  controls’   Not everything that counts can be counted and not everything that can be counted counts . Albert Einstein
  • 11. Op  weg  naar  een  model...  
  • 12. Het  vertrekpunt   Easiest   Short-­‐term   Ability  to  influence  or  change   Ar1facts   Durability  of  the  change   Edgar  Schein   Physical   (Processes,     tools  &  structures)   Infrastructure   Espoused   (Strategy,  systems,   values  &  beliefs   measurements  &  rewards)   Behavioural   (What  groups  and  individuals  do)   Basic  underlying   assump1ons  &  mental   Cultural   models     Most   (Deeply  held  assump1ons,     difficult   values,  beliefs  and  norms)   Long-­‐term  
  • 13. De  organisa1e  ‘zoals  bedoeld’  versus   de  organisa1e  ‘zoals  die  is’   •  De  organisa1e  zoals  bedoeld:     –  Primaire  fysieke  en  infrastructurele  controls   –  Secundaire  fysieke  en  infrastructurele  controls   •  De  organisa1e  zoals  die  is:   –  cultuur-­‐dynamische  processen  op  organisa1eniveau   –  sociaal-­‐psychologische  processen  op  groepsniveau   –  interpreta1e-­‐  en  besluitvormingsprocessen  op   individueel  niveau  leidend  tot  bepaald  gedrag   •  (persoonlijkheid,  karakter,  aanleg)   •  mentale  modellen  
  • 14. Een  heuris1sch  model...   Fysieke  en  Infrastructurele  controls   Organisa1e -­‐culturele   processen   Mentale   Gedrag   modellen   Sociaal-­‐ psycholo-­‐ gische   processen  
  • 15. Een  heuris1sch  model...   Fysieke  en  Infrastructurele  controls   Gedrag  
  • 16. Fysieke  en  Infrastructurele  controls   •  Vooraf  bewust  door  menselijk  ingrijpen  ontworpen  en  geïmplementeerde   maatregelen  gericht  op  het  beperken  van  individuele  vrijheidsgraden  van   de  organisa1eleden   –  Primair:  gericht  op  de  uiteindelijke  inrich1ng  of  het  ontwerp  van  de   organisa1e   –  Secundair:  gericht  op  de  implementa1e  van  primaire  infrastructurele  controls   •  Bijvoorbeeld  :     –  Structuren,  missie,  beleid  en  strategie,  procedures  en  instruc1es,   gedragscodes,  toegangssystemen,  communica1eplan,  veranderplan,   afspraken...   •  Associa1es   –  formele  organisa1e  (organisa1e  zoals  bedoeld)   –  preach  (zoals  in:  prac1ce  what  you  preach)   –  theory  espoused  (in  tegenstelling  tot  theory  in  use)   –  inten1oneel  
  • 17. Een  heuris1sch  model...   Fysieke  en  Infrastructurele  controls   Mentale   Gedrag   modellen  
  • 18. Mentale  modellen   Alle  geïnternaliseerde  aannames,  theorieën,  beelden  en   verhalen  van  een  persoon,  die  bepalen  hoe  organisa1eleden   de  wereld  zien  en  zich  daarin  gedragen       –  “Mental  models  are  deeply  held  internal  images  of  how  the   world  works,  images  that  limit  us  to  familiar  ways  of  thinking   and  ac1ng.  Very  oTen,  we  are  not  consciously  aware  of  our   mental  models  or  the  effects  they  have  on  our  behavior”     (Senge)   –  “Although  people  do  not  (always)  behave  congruently  with  their   espoused  theories  (what  they  say),  they  do  behave  congruently   with  their  theories-­‐in-­‐use  (their  mental  models)”     (Argyris)  
  • 19. Hoe  mentale  modellen  aan  de   oppervlakte  kunnen  komen...   Teamleider  zegt  over  de  medewerker:   Medewerker  zegt:   “  Hij  is  een  perfec1onist”   “Dat  is  een  vorm  van  kwaliteit”   “Hij  een  doordrammer”   “Er  moet  eindelijk  iets  concreets  gebeuren”   “Hij  moet  beter  luisteren”   “De  teamleider  heeT  geen  visie”   “Hij  is  een  boekhouder”   “De  teamleider  is  een  chaoot”   “Hij  is  niet  capabel  genoeg”   “De  teamleider  moet  meer  delegeren”   “Hij  is  1mide”   “Eerst  luisteren  dan  doen”   ...en  het  management  had  bedacht  dat  coachend  leiderschap   het  beste  bij  het  bedrijf  zou  passen!!!    
  • 20. Een  heuris1sch  model...   Fysieke  en  Infrastructurele  controls   Sociaal-­‐ psycholo-­‐ Mentale   Gedrag   gische   modellen   processen  
  • 21. Sociaal-­‐psychologische  processen   Sociaal-­‐psychologische  processen  zijn  van  invloed  op  de   rela1es  die  de  leden  van  de  ‘inner  group’  met  elkaar   onderhouden  en  hebben  hun  weerslag  op  gedrag       –  Cogni1eve  dissonan1e   –  Verantwoordelijk  voelen   –  Presteren  onder  druk   –  Aanwezigheid  van  derden   –  Wederkerigheid   –  Machtsrela1es   –  Groepsdenken  en  conformiteit   –  ...  
  • 22. Machtsafstand-­‐reduc1e-­‐theorie   “Hoe  kleiner  de  waargenomen  machtsafstand   des  te  sterker  zal  de  wens  zijn  van  de  minder-­‐ mach1ge  deze  afstand  te  reduceren”   (vrij  naar  Mauk  Mulder)  
  • 23. Een  heuris1sch  model...   Fysieke  en  Infrastructurele  controls   Organisa1e -­‐culturele   processen   Gedrag  
  • 24. Organisa1e-­‐culturele  processen   –  “The  collec1ve  programming  of  the  mind  that  is   characteris1c  of  the  members  of  an  organisa1on”     (vrij  naar  Hofstede)   •  de  som  van  de  mentale  modellen   •  de  dominante  mentale  modellen   •  de  varia1e  van  mentale  modellen   •  ...   –  “The  collec1on  of  rela1vely  uniform  and  enduring  values,   believes,  customs,  tradi1ons  and  prac1ces  that  are  shared   by  an  organisa1on’s  members,  learned  by  the  new   recruites  and  transmibed  from  one  genera1on  of   employees  to  the  next”   (Schein)  
  • 25. Hoe  organisa1e-­‐cultuur  zich  kan   uiten...   1.  Procesgericht  (weinig  risico  en  inspanning)  <–>   Resultaatgericht  (risico  lopen  en  je  uiterste  best  doen)   2.  Mensgericht  (rekening  houden  met  persoonlijke  situa@e)  <–>   Werkgericht  (sterke  druk  uitoefenen  om  het  werk  af  te  krijgen)   3.  Organisa1egebonden  (iden@fica@e  met  de  organisa@e)  <-­‐>   Professioneel  (iden@fica@e  met  beroep)     4.  Open  (voor  nieuwkomers)  <–>  Gesloten   5.  Strakke  controle  (kosten  en  @jd)  <-­‐>  Losse  controle   6.  Pragma1sch  (klant  voorop,  moraal  ondergeschikt)  <–>     Norma1ef  (procedure  voorop,  hoge  morele  normen)     (Sanders  en  Neuijen)    
  • 26. Inhoud  en  9ming   Houding  tov  RvB   De  bijeenkomst   Geloofwaardig   Legenda   Toren   minder  dan  5       Mentale   10   Vervangen   5  t/m  10       Aanslui1ng   ruimte   teamleiders   11  t/m  15   18  Aan-­‐ 2     16  t/m  20   spreken  op   Het  zal  mij   21  t/m  25   resultaten   benieuwen   Daadkracht   26  t/m  30   Opvavng  en   23  Kwaliteit   4  Praatjes   31  t/m  35   blijven   denkbeelden   vullen  geen   3  Imple-­‐ menta1e   36  t/m  40   leveren   gaatjes   vorige  strat   Reac1e   5  Aandacht   6     11     15     eigen   Verhaal  van   Over-­‐ Kri1ek   Open,  posi1ef   Tijdig   ideeën   adviseur   waaien   leveren   Belang   1  Benieuwd   24  Weinig   14  Verha-­‐ 17     7     9     20  Aan   naar  de   aandacht   len  duur   Bang  voor   Niet  vooraf   Nog  op  1jd   afspraken   inhoud   voor  klant   Kwaliteit   betaalden   carrière   lezen   houden   12  Nieuwe   25  Niet  de   22  Mosterd   13     16  Nieuwe   21     19     8     voorziber   echte   na  de   Abstract   vz  laten   Waan  van   Vertrou-­‐ Om  16.30   RvB   problemen   maal1jd   verhaal   gelden   de  dag   wen  geven   naar  huis   Legenda   Je  moet  open   Mentaal   Mensgerichte   Ze  komen  al1jd   staan  voor   modellen   organisa1e   te  laat   nieuwe  dingen   Sociaal-­‐ Niet  oordelen   Cogni1eve   psychologische   voordat  je  het   dissonan1e   dynamiek   weet   Organisa1e-­‐ Ik  weet  wat   culturele   goed  is   dynamiek   Leiding  versus     uitvoering  
  • 27. Waar  staan  we  nu?   •  We  hebben  afscheid  genomen  van  het  begrip   ‘soT  controls’   •  Daarvoor  in  de  plaats  hebben  we  een  heuris1sch   model  met  intern  consistente  concepten   geconstrueerd   •  De  concepten  sluiten  aan  bij  het  gedachtegoed   van  enkele  belangrijke  denkers  op  dit  gebied   •  Om  het  denken  en  doen  te  onderzoeken  hebben   we  andere  methoden  en  technieken  nodig  dan   de  tradi1onele!  
  • 28. Programma   •  Deel  1:  Kennen:  de  theorie   •  Deel  2:  Kunnen:  het  instrumentrium   •  Deel  3:  Doen:  de  ervaring  
  • 29. ‘Fitness  for  use’  is  het  belangrijkste   kwaliteitskenmerk   •  ...is  relevant   –  Neemt  onzekerheid  weg  bij  de  opdrachtgever   –  Zet  de  opdrachtgever  aan  tot  ac1e  (ACT)   •  ...is  deugdelijk   –  Het  onderzoeksresultaat  is  valide  en  betrouwbaar   –  Dus  voldoende  bronnen  en  duidelijke  rela1e  tussen  bevindingen  en  conclusies   –  Opdrachtgever  is  overtuigd  van  kwaliteit  /  waarde  van  de  uitkomsten  (ACCEPTANCE)   •  ...is  doelma1g  verkregen   –  Dus  precies  afgebakend  en  zuinige  keuze  van  gegevensbronnen  (EFFICIENCY)  
  • 30. Bronnen  en  ontslui1ngstechnieken...   Inhoudsanalyse   Face-­‐to-­‐face   Documenten   Mondeling   Ondervraging   Groep   Personen   SchriTelijk   Gedrags-­‐ observa1e  
  • 31. Mentale Modellen onderzoeken   1.  De kracht van mentale modellen 2.  De inferentieladder 3.  Mentale modellen onderzoeken met gebruik van de inferentieladder 4.  Mentale modellen in kaart brengen tijdens interviews
  • 32. De  Inferen1eladder     •  Toont  de  rela1e  tussen   redenering  en   gevolgtrekking  en  de   waarnemingen  en   interpreta1es  van   waarnemingen  waarop   deze  zijn  gebaseerd     •  GeeT    inzicht  in  de   manier  waarop  personen   hun  omgeving  zien  en   daarmee  omgaan  
  • 35. Waar  staan  we  nu?   •  We  hebben  nieuwe  denkmodellen  en   ontslui1ngstechnieken  geïntroduceerd...   •  ...en  de  basis  gelegd  voor  een  nieuw   onderzoeksdesign  dat  we  in  deel  3  zullen   behandelen  
  • 36. Programma   •  Deel  1:  Kennen:  de  theorie   •  Deel  2:  Kunnen:  het  instrumentrium   •  Deel  3:  Doen:  de  ervaring  
  • 37. Learning  History     •  Ontwikkeld  aan  MIT  jaren  ’90  vanuit  de  behoeTe  aan  een   beoordelingsmethode  die  leer-­‐  en  veranderingsprocessen   ondersteunt  en  die  geen  axreuk  doet  aan  de  intrinsieke   mo1va1e  van  betrokkenen   •  Combineert  kwalita1ef  en  kwan1ta1ef  onderzoek  in  een   voor  auditors  nieuw  onderzoeksformat.   •  Expliciete  aandacht  voor  mentale  kant  van  onderzochte   processen     Goed  toe  te  passen  bij  onderzoeken  naar:   F           leercirkelvraagstukken   F           black  hole  analysis   F           projecten  en  pilots     F           ontwikkeling  van  nieuwe  markten,  processen  en  technologieën     F           reorganisa1es,  herstructureringsini1a1even  etc.  
  • 38. Onderzoeksaanpak  LH   •  Doelstellingen     To  design  a  learning  history  process  and  format  that  might  tell  a   cri@cal  organiza@onal  story  in  the  words  of  many  of  the  people   involved,  each  with  her  of  his  own  perspec@ve     It  aims  to  present  perspec@ves  on  a  case  rather  than  one  dominant   researched  “truth”     •  Onderscheidende  kenmerken:   –  Product  èn  proces   –  Meerdere  perspec1even   –  Geen  finaal  eindoordeel  door  de  onderzoekers  
  • 39. Een  LH  onderzoek  richt  zich   achtereenvolgens  op...   •  De  gebeurtenissen   •  Matches  of  mismatches  resultaten  en   verwach1ngen…   …in  welke  mate  ac1es  hebben  geleid  tot  gewenste  resultaten     •  Strategie  and  mo1va1e…   …wat  men  probeerde  te  bereiken   •  Mentale  modellen  en  basis  aannames…   …het  denken  achter  de  strategie  en  de  mo1even  die  tot  ac1e  aanzeben     •  Inferen1al  process…   …de  innerlijke  overwegingen  die  bepalen  hoe  personen  de  wereld  om   hen  heen  zien  en  daarmee  omgaan    
  • 40. Dataverzameling  LH   •  Documentenonderzoek     –  vaststellen  no1ceable  results  –  concreet,  meetbaar,  waarneembaar   (uitgangspunt  voor  interviews)   •  Interviews     –  diepte-­‐interviews,  clinical  research  interviews  of  reflec1ve   conversa1on   –  fieldnotes  aangevuld  met  schriTelijk  en/of  digitale  werkvormen   gericht  op  feiten,  gebeurtenissen  èn  percep1es   –  onderzoek  van  mentale  modellen  van  betrokkenen   •  Observa1e   –  logboeken  bijhouden  
  • 41. Triangula1e   •  Bewijskracht  wordt  vergroot  door  meerdere   onazankelijk  van  elkaar  verkregen   waarnemingen:   Betrouwbaarheid –  Methodentriangula1e   –  Bronnentriangula1e   –  Onderzoekerstriangula1e  
  • 42. Dataverwerking  in  stappen   •  Fieldnotes  coderen  en  clusteren   •  Thema’s,  concepten  en  kernpunten   iden1ficeren   •  Hoofd-­‐  en  subthema’s  vaststellen   •  Samenhangen  en  patronen  vaststellen   •  Relevante  thema’s  en  onderwerpen  voor   rapportage  vastleggen  
  • 43.  Lay  out  Leergeschiedenisrapport   De  learning  history  is  opgebouwd  uit  hoofdstukken  waarin   kernthema’s  aan  de  orde  komen.  Een  hoofstuk  bestaat  uit   een  aantal  delen.  Ieder  deel  behandelt  een  dilemma,  vraag,   anecdote  o.i.d.     In  een  paginabrede  proloog  worden  waarneembare   feiten  en  gebeurtenissen  omschreven  en  het  belang   ervan  voor  de  organisa1e  toegelicht. In  de  rechterkolom  worden  worden  de   geïnterviewden,  doorgaans  alleen  aangeduid  met  hun   func1e,  geciteerd.  Zij  vertellen  het  verhaal  vanuit  hun   eigen  gezichtspunt.   In  de  linkerkolom  komen  de  onderzoekers  aan   het  woord.  Ze  leveren  commentaar,  stellen   vragen,  formuleren  inzichten  en  reflecteren  op   het  verhaal  van  de  geïnterviewden.  Het  doel   daarvan  is  lezers  aanzeben  tot  verder  nadenken.   In  boxen  en  figuren  wordt  achtergrondinforma1e  gegeven  over  onderwerpen  die  in  de  tekst   worden  genoemd,  maar  die  op  een  andere  manier  de  aandacht  daarvan  zou  kunnen  afleiden.  
  • 44. Rapportage  LH   •  Resultaat  van  deugdelijk  onderzoek   –  valide,  reproduceerbaar   •  Mul1voicing   •  Aansprekend   –  een  relevante  verhaallijn   •  Herkenbaar   –  ‘the  organiza1on  talking  to  itself    about  the  things  it   needs  to  hear  but  hasn’t  yet  listened  to”   •  Bruikbaar  en  relevant     –  reflec1onable  outcomes    
  • 46.  Verspreiding  en  gebruik  LH   rapportage     •  Voor  opdrachtgevers  en  alle  andere  betrokkenen   •  Vormt  de  basis  voor  gefaciliteerde  workshops  van    6-­‐12  personen       In  workshops  als  deze  komen  vragen  aan  de  orde  als:   –  wat  is  gebeurd  en  wat  is  daarvan  voor  ons  de  betekenis?   –  wat  leren  wij  hiervan?   –  wat  betekenen  voor  ons  de  commentaren,  observa@es  en…   –  …vragen  van  het  onderzoeksteam  in  de  linkerkolom  van  het  rapport,  zoals…   –  hoe  kunnen  we  de  inzichten  die  we  nu  krijgen  vertalen  naar  ons  dagelijks  werk,   –  welke  moeilijkheden  zien  we  en  hoe  kunnen  we  daar  het  best  mee  omgaan  ?           •  Verspreiding  in  de  organisa1e  om  anderen  ook  de  kans  te  geven  te  leren   van  de  ervaringen  van  hun  collega’s    
  • 47. De  audi{unc1e  en  bijbehorende   “rollen”  voor  auditors   Oordeelsvorming Oordeelsvorming/inzicht Inzicht geven Zekerheid Additionele Zekerheid Additionele Zekerheid Financiële processen Bedrijfsvoeringsprocessen Management processen Financial auditor Auditor als Operational auditor sparringpartner IT Auditor ISO auditor ARBO-auditor Internal auditor Learning  History  
  • 48. Inge  van  der  Meulen  &  Jan  O?en      info@acs.nl      www.acs.nl      www.audi9ng.nl