3. Het
object
van
vandaag
A
field
of
study
that
inves1gates
how
individuals,
groups
and
structure
affect
and
are
affected
by
behaviour
within
organisa1ons,
for
the
purpose
of
applying
such
knowledge
toward
improving
an
organiza1on’s
efffec1veness
It
is
the
means
by
which
ac1vi1es
and
resources
are
coordinated
and
directed
towards
the
achievement
of
Organisa1onal
behavoir
an
organisa1on’s
goal
and
implies
a
degree
of
monitoring
and
feedback
4. Programma
• Deel
1:
Kennen:
de
theorie
• Deel
2:
Kunnen:
het
instrumentarium
• Deel
3:
Doen:
de
ervaring
5. Het
kennen:
de
theorie
• Stand
van
zaken
• Op
weg
naar
een
nieuw
model
• Een
eerste
en
voorzich1ge
vingeroefening
6. De
organisa1e
opgevat
als
‘thermostaat’...
• Organisa1es
als
gedisciplineerde,
formeel
gestructureerde
en
ra1oneel
func1onerende
systemen
• Hiërarchisch
7. De
doel-‐
in
plaats
van
de
taakgestuurde
organisa1e...
• Organisa1es
als
ongestructureerde
verzamelingen
van
mensen
met
hun
eigen
belangen
en
mo1even
• Onvoorspelbaar
• Informeel,
divers
• Zelfordening
8. Defini1es
soT
controls
• Niet-‐tastbare
gedragsbeïnvloedende
factoren
(Kaptein
&
Wallage,
2010)
• Er
bestaat
geen
strikt
onderscheid
tussen
hard
en
soT
controls.
SoT
controls
kunnen
worden
‘gedefinieerd’
(!!!)
als
subjec1ef
en
informeel
(Roth,
2010)
• SoT
controls
zijn
bijvoorbeeld...
9. Wat
valt
op?
KPMG,
2010
James
Roth,
2010
COSO,
2004
(Internal
environment)
• Tone-‐at-‐the-‐top
• Competence
• Integrity
and
ethical
vsalues
• Mogelijkheden
om
incidenten
• Trust
• Commitment
to
competence
te
rapporteren
• Shared
values
• Board
of
directors
and
audit
• Integriteit
van
het
bestuur
• Strong
leadership
commibee
• Openheid
om
issues
te
bespreken
• High
expecta1ons
• Management’s
philosophy
and
• Leiderschap
• Openness
opera1ng
style
• Verantwoordelijkheidsbesef
• High
ethical
standards
• Organisa1onal
structure
• Voorbeeldgedrag
van
midden-‐
• Assignment
of
authority
and
management
responsibility
• Bewustzijn
• Human
resources
policies
and
• Vertrouwen
prac1ces
• Betrokkenheid
en
loyaliteit
10. Het
onderzoeken
van
‘soT
controls’
Not everything that counts
can be counted and not
everything that can be
counted counts .
Albert Einstein
12. Het
vertrekpunt
Easiest
Short-‐term
Ability
to
influence
or
change
Ar1facts
Durability
of
the
change
Edgar
Schein
Physical
(Processes,
tools
&
structures)
Infrastructure
Espoused
(Strategy,
systems,
values
&
beliefs
measurements
&
rewards)
Behavioural
(What
groups
and
individuals
do)
Basic
underlying
assump1ons
&
mental
Cultural
models
Most
(Deeply
held
assump1ons,
difficult
values,
beliefs
and
norms)
Long-‐term
13. De
organisa1e
‘zoals
bedoeld’
versus
de
organisa1e
‘zoals
die
is’
• De
organisa1e
zoals
bedoeld:
– Primaire
fysieke
en
infrastructurele
controls
– Secundaire
fysieke
en
infrastructurele
controls
• De
organisa1e
zoals
die
is:
– cultuur-‐dynamische
processen
op
organisa1eniveau
– sociaal-‐psychologische
processen
op
groepsniveau
– interpreta1e-‐
en
besluitvormingsprocessen
op
individueel
niveau
leidend
tot
bepaald
gedrag
• (persoonlijkheid,
karakter,
aanleg)
• mentale
modellen
14. Een
heuris1sch
model...
Fysieke
en
Infrastructurele
controls
Organisa1e
-‐culturele
processen
Mentale
Gedrag
modellen
Sociaal-‐
psycholo-‐
gische
processen
16. Fysieke
en
Infrastructurele
controls
• Vooraf
bewust
door
menselijk
ingrijpen
ontworpen
en
geïmplementeerde
maatregelen
gericht
op
het
beperken
van
individuele
vrijheidsgraden
van
de
organisa1eleden
– Primair:
gericht
op
de
uiteindelijke
inrich1ng
of
het
ontwerp
van
de
organisa1e
– Secundair:
gericht
op
de
implementa1e
van
primaire
infrastructurele
controls
• Bijvoorbeeld
:
– Structuren,
missie,
beleid
en
strategie,
procedures
en
instruc1es,
gedragscodes,
toegangssystemen,
communica1eplan,
veranderplan,
afspraken...
• Associa1es
– formele
organisa1e
(organisa1e
zoals
bedoeld)
– preach
(zoals
in:
prac1ce
what
you
preach)
– theory
espoused
(in
tegenstelling
tot
theory
in
use)
– inten1oneel
18. Mentale
modellen
Alle
geïnternaliseerde
aannames,
theorieën,
beelden
en
verhalen
van
een
persoon,
die
bepalen
hoe
organisa1eleden
de
wereld
zien
en
zich
daarin
gedragen
– “Mental
models
are
deeply
held
internal
images
of
how
the
world
works,
images
that
limit
us
to
familiar
ways
of
thinking
and
ac1ng.
Very
oTen,
we
are
not
consciously
aware
of
our
mental
models
or
the
effects
they
have
on
our
behavior”
(Senge)
– “Although
people
do
not
(always)
behave
congruently
with
their
espoused
theories
(what
they
say),
they
do
behave
congruently
with
their
theories-‐in-‐use
(their
mental
models)”
(Argyris)
19. Hoe
mentale
modellen
aan
de
oppervlakte
kunnen
komen...
Teamleider
zegt
over
de
medewerker:
Medewerker
zegt:
“
Hij
is
een
perfec1onist”
“Dat
is
een
vorm
van
kwaliteit”
“Hij
een
doordrammer”
“Er
moet
eindelijk
iets
concreets
gebeuren”
“Hij
moet
beter
luisteren”
“De
teamleider
heeT
geen
visie”
“Hij
is
een
boekhouder”
“De
teamleider
is
een
chaoot”
“Hij
is
niet
capabel
genoeg”
“De
teamleider
moet
meer
delegeren”
“Hij
is
1mide”
“Eerst
luisteren
dan
doen”
...en
het
management
had
bedacht
dat
coachend
leiderschap
het
beste
bij
het
bedrijf
zou
passen!!!
20. Een
heuris1sch
model...
Fysieke
en
Infrastructurele
controls
Sociaal-‐
psycholo-‐ Mentale
Gedrag
gische
modellen
processen
21. Sociaal-‐psychologische
processen
Sociaal-‐psychologische
processen
zijn
van
invloed
op
de
rela1es
die
de
leden
van
de
‘inner
group’
met
elkaar
onderhouden
en
hebben
hun
weerslag
op
gedrag
– Cogni1eve
dissonan1e
– Verantwoordelijk
voelen
– Presteren
onder
druk
– Aanwezigheid
van
derden
– Wederkerigheid
– Machtsrela1es
– Groepsdenken
en
conformiteit
– ...
23. Een
heuris1sch
model...
Fysieke
en
Infrastructurele
controls
Organisa1e
-‐culturele
processen
Gedrag
24. Organisa1e-‐culturele
processen
– “The
collec1ve
programming
of
the
mind
that
is
characteris1c
of
the
members
of
an
organisa1on”
(vrij
naar
Hofstede)
• de
som
van
de
mentale
modellen
• de
dominante
mentale
modellen
• de
varia1e
van
mentale
modellen
• ...
– “The
collec1on
of
rela1vely
uniform
and
enduring
values,
believes,
customs,
tradi1ons
and
prac1ces
that
are
shared
by
an
organisa1on’s
members,
learned
by
the
new
recruites
and
transmibed
from
one
genera1on
of
employees
to
the
next”
(Schein)
25. Hoe
organisa1e-‐cultuur
zich
kan
uiten...
1. Procesgericht
(weinig
risico
en
inspanning)
<–>
Resultaatgericht
(risico
lopen
en
je
uiterste
best
doen)
2. Mensgericht
(rekening
houden
met
persoonlijke
situa@e)
<–>
Werkgericht
(sterke
druk
uitoefenen
om
het
werk
af
te
krijgen)
3. Organisa1egebonden
(iden@fica@e
met
de
organisa@e)
<-‐>
Professioneel
(iden@fica@e
met
beroep)
4. Open
(voor
nieuwkomers)
<–>
Gesloten
5. Strakke
controle
(kosten
en
@jd)
<-‐>
Losse
controle
6. Pragma1sch
(klant
voorop,
moraal
ondergeschikt)
<–>
Norma1ef
(procedure
voorop,
hoge
morele
normen)
(Sanders
en
Neuijen)
26. Inhoud
en
9ming
Houding
tov
RvB
De
bijeenkomst
Geloofwaardig
Legenda
Toren
minder
dan
5
Mentale
10
Vervangen
5
t/m
10
Aanslui1ng
ruimte
teamleiders
11
t/m
15
18
Aan-‐ 2
16
t/m
20
spreken
op
Het
zal
mij
21
t/m
25
resultaten
benieuwen
Daadkracht
26
t/m
30
Opvavng
en
23
Kwaliteit
4
Praatjes
31
t/m
35
blijven
denkbeelden
vullen
geen
3
Imple-‐
menta1e
36
t/m
40
leveren
gaatjes
vorige
strat
Reac1e
5
Aandacht
6
11
15
eigen
Verhaal
van
Over-‐ Kri1ek
Open,
posi1ef
Tijdig
ideeën
adviseur
waaien
leveren
Belang
1
Benieuwd
24
Weinig
14
Verha-‐ 17
7
9
20
Aan
naar
de
aandacht
len
duur
Bang
voor
Niet
vooraf
Nog
op
1jd
afspraken
inhoud
voor
klant
Kwaliteit
betaalden
carrière
lezen
houden
12
Nieuwe
25
Niet
de
22
Mosterd
13
16
Nieuwe
21
19
8
voorziber
echte
na
de
Abstract
vz
laten
Waan
van
Vertrou-‐ Om
16.30
RvB
problemen
maal1jd
verhaal
gelden
de
dag
wen
geven
naar
huis
Legenda
Je
moet
open
Mentaal
Mensgerichte
Ze
komen
al1jd
staan
voor
modellen
organisa1e
te
laat
nieuwe
dingen
Sociaal-‐ Niet
oordelen
Cogni1eve
psychologische
voordat
je
het
dissonan1e
dynamiek
weet
Organisa1e-‐
Ik
weet
wat
culturele
goed
is
dynamiek
Leiding
versus
uitvoering
27. Waar
staan
we
nu?
• We
hebben
afscheid
genomen
van
het
begrip
‘soT
controls’
• Daarvoor
in
de
plaats
hebben
we
een
heuris1sch
model
met
intern
consistente
concepten
geconstrueerd
• De
concepten
sluiten
aan
bij
het
gedachtegoed
van
enkele
belangrijke
denkers
op
dit
gebied
• Om
het
denken
en
doen
te
onderzoeken
hebben
we
andere
methoden
en
technieken
nodig
dan
de
tradi1onele!
28. Programma
• Deel
1:
Kennen:
de
theorie
• Deel
2:
Kunnen:
het
instrumentrium
• Deel
3:
Doen:
de
ervaring
29. ‘Fitness
for
use’
is
het
belangrijkste
kwaliteitskenmerk
• ...is
relevant
– Neemt
onzekerheid
weg
bij
de
opdrachtgever
– Zet
de
opdrachtgever
aan
tot
ac1e
(ACT)
• ...is
deugdelijk
– Het
onderzoeksresultaat
is
valide
en
betrouwbaar
– Dus
voldoende
bronnen
en
duidelijke
rela1e
tussen
bevindingen
en
conclusies
– Opdrachtgever
is
overtuigd
van
kwaliteit
/
waarde
van
de
uitkomsten
(ACCEPTANCE)
• ...is
doelma1g
verkregen
– Dus
precies
afgebakend
en
zuinige
keuze
van
gegevensbronnen
(EFFICIENCY)
30. Bronnen
en
ontslui1ngstechnieken...
Inhoudsanalyse
Face-‐to-‐face
Documenten
Mondeling
Ondervraging
Groep
Personen
SchriTelijk
Gedrags-‐
observa1e
31. Mentale Modellen onderzoeken
1. De kracht van mentale modellen
2. De inferentieladder
3. Mentale modellen onderzoeken met gebruik
van de inferentieladder
4. Mentale modellen in kaart brengen tijdens
interviews
32. De
Inferen1eladder
• Toont
de
rela1e
tussen
redenering
en
gevolgtrekking
en
de
waarnemingen
en
interpreta1es
van
waarnemingen
waarop
deze
zijn
gebaseerd
• GeeT
inzicht
in
de
manier
waarop
personen
hun
omgeving
zien
en
daarmee
omgaan
35. Waar
staan
we
nu?
• We
hebben
nieuwe
denkmodellen
en
ontslui1ngstechnieken
geïntroduceerd...
• ...en
de
basis
gelegd
voor
een
nieuw
onderzoeksdesign
dat
we
in
deel
3
zullen
behandelen
36. Programma
• Deel
1:
Kennen:
de
theorie
• Deel
2:
Kunnen:
het
instrumentrium
• Deel
3:
Doen:
de
ervaring
37. Learning
History
• Ontwikkeld
aan
MIT
jaren
’90
vanuit
de
behoeTe
aan
een
beoordelingsmethode
die
leer-‐
en
veranderingsprocessen
ondersteunt
en
die
geen
axreuk
doet
aan
de
intrinsieke
mo1va1e
van
betrokkenen
• Combineert
kwalita1ef
en
kwan1ta1ef
onderzoek
in
een
voor
auditors
nieuw
onderzoeksformat.
• Expliciete
aandacht
voor
mentale
kant
van
onderzochte
processen
Goed
toe
te
passen
bij
onderzoeken
naar:
F
leercirkelvraagstukken
F
black
hole
analysis
F
projecten
en
pilots
F
ontwikkeling
van
nieuwe
markten,
processen
en
technologieën
F
reorganisa1es,
herstructureringsini1a1even
etc.
38. Onderzoeksaanpak
LH
• Doelstellingen
To
design
a
learning
history
process
and
format
that
might
tell
a
cri@cal
organiza@onal
story
in
the
words
of
many
of
the
people
involved,
each
with
her
of
his
own
perspec@ve
It
aims
to
present
perspec@ves
on
a
case
rather
than
one
dominant
researched
“truth”
• Onderscheidende
kenmerken:
– Product
èn
proces
– Meerdere
perspec1even
– Geen
finaal
eindoordeel
door
de
onderzoekers
39. Een
LH
onderzoek
richt
zich
achtereenvolgens
op...
• De
gebeurtenissen
• Matches
of
mismatches
resultaten
en
verwach1ngen…
…in
welke
mate
ac1es
hebben
geleid
tot
gewenste
resultaten
• Strategie
and
mo1va1e…
…wat
men
probeerde
te
bereiken
• Mentale
modellen
en
basis
aannames…
…het
denken
achter
de
strategie
en
de
mo1even
die
tot
ac1e
aanzeben
• Inferen1al
process…
…de
innerlijke
overwegingen
die
bepalen
hoe
personen
de
wereld
om
hen
heen
zien
en
daarmee
omgaan
40. Dataverzameling
LH
• Documentenonderzoek
– vaststellen
no1ceable
results
–
concreet,
meetbaar,
waarneembaar
(uitgangspunt
voor
interviews)
• Interviews
– diepte-‐interviews,
clinical
research
interviews
of
reflec1ve
conversa1on
– fieldnotes
aangevuld
met
schriTelijk
en/of
digitale
werkvormen
gericht
op
feiten,
gebeurtenissen
èn
percep1es
– onderzoek
van
mentale
modellen
van
betrokkenen
• Observa1e
– logboeken
bijhouden
41. Triangula1e
• Bewijskracht
wordt
vergroot
door
meerdere
onazankelijk
van
elkaar
verkregen
waarnemingen:
Betrouwbaarheid
– Methodentriangula1e
– Bronnentriangula1e
– Onderzoekerstriangula1e
42. Dataverwerking
in
stappen
• Fieldnotes
coderen
en
clusteren
• Thema’s,
concepten
en
kernpunten
iden1ficeren
• Hoofd-‐
en
subthema’s
vaststellen
• Samenhangen
en
patronen
vaststellen
• Relevante
thema’s
en
onderwerpen
voor
rapportage
vastleggen
43. Lay
out
Leergeschiedenisrapport
De
learning
history
is
opgebouwd
uit
hoofdstukken
waarin
kernthema’s
aan
de
orde
komen.
Een
hoofstuk
bestaat
uit
een
aantal
delen.
Ieder
deel
behandelt
een
dilemma,
vraag,
anecdote
o.i.d.
In
een
paginabrede
proloog
worden
waarneembare
feiten
en
gebeurtenissen
omschreven
en
het
belang
ervan
voor
de
organisa1e
toegelicht.
In
de
rechterkolom
worden
worden
de
geïnterviewden,
doorgaans
alleen
aangeduid
met
hun
func1e,
geciteerd.
Zij
vertellen
het
verhaal
vanuit
hun
eigen
gezichtspunt.
In
de
linkerkolom
komen
de
onderzoekers
aan
het
woord.
Ze
leveren
commentaar,
stellen
vragen,
formuleren
inzichten
en
reflecteren
op
het
verhaal
van
de
geïnterviewden.
Het
doel
daarvan
is
lezers
aanzeben
tot
verder
nadenken.
In
boxen
en
figuren
wordt
achtergrondinforma1e
gegeven
over
onderwerpen
die
in
de
tekst
worden
genoemd,
maar
die
op
een
andere
manier
de
aandacht
daarvan
zou
kunnen
afleiden.
44. Rapportage
LH
• Resultaat
van
deugdelijk
onderzoek
– valide,
reproduceerbaar
• Mul1voicing
• Aansprekend
– een
relevante
verhaallijn
• Herkenbaar
– ‘the
organiza1on
talking
to
itself
about
the
things
it
needs
to
hear
but
hasn’t
yet
listened
to”
• Bruikbaar
en
relevant
– reflec1onable
outcomes
46. Verspreiding
en
gebruik
LH
rapportage
• Voor
opdrachtgevers
en
alle
andere
betrokkenen
• Vormt
de
basis
voor
gefaciliteerde
workshops
van
6-‐12
personen
In
workshops
als
deze
komen
vragen
aan
de
orde
als:
– wat
is
gebeurd
en
wat
is
daarvan
voor
ons
de
betekenis?
– wat
leren
wij
hiervan?
– wat
betekenen
voor
ons
de
commentaren,
observa@es
en…
– …vragen
van
het
onderzoeksteam
in
de
linkerkolom
van
het
rapport,
zoals…
– hoe
kunnen
we
de
inzichten
die
we
nu
krijgen
vertalen
naar
ons
dagelijks
werk,
– welke
moeilijkheden
zien
we
en
hoe
kunnen
we
daar
het
best
mee
omgaan
?
• Verspreiding
in
de
organisa1e
om
anderen
ook
de
kans
te
geven
te
leren
van
de
ervaringen
van
hun
collega’s
47. De
audi{unc1e
en
bijbehorende
“rollen”
voor
auditors
Oordeelsvorming Oordeelsvorming/inzicht Inzicht geven
Zekerheid Additionele Zekerheid Additionele Zekerheid
Financiële processen Bedrijfsvoeringsprocessen Management processen
Financial auditor Auditor als
Operational auditor
sparringpartner
IT Auditor
ISO auditor
ARBO-auditor
Internal auditor
Learning
History
48. Inge
van
der
Meulen
&
Jan
O?en
info@acs.nl
www.acs.nl
www.audi9ng.nl