قيادة التغيير إيهاب ابراهيم

14,049 views

Published on

قيادة التغيير في المؤسسات

1 Comment
21 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
14,049
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
22
Actions
Shares
0
Downloads
1,101
Comments
1
Likes
21
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

قيادة التغيير إيهاب ابراهيم

  1. 1. قيادة التغيير في المؤسسات المهمة الحقيقية للإدارة رؤية موجزة <ul><li>إعداد </li></ul><ul><li>إيهاب إبراهيم </li></ul>
  2. 3. قيادة التغيير <ul><li>مفاتيح المعرفة </li></ul><ul><li>ما؟ </li></ul><ul><li>لماذا؟ </li></ul><ul><li>من ؟ </li></ul><ul><li>كيف؟ </li></ul><ul><li>أين؟ </li></ul><ul><li>ماذا لو ؟ </li></ul>
  3. 4. ما هو التغيير؟ 1 من 2 <ul><li>← التغيير هو الانتقال من حالة واقعية غير مرغوبة إلي حالة منشودة </li></ul><ul><li>أو هو التحول الملحوظ– إلى الأفضل . </li></ul><ul><li>← إن المنظمات المعاصرة عبارة عن نظم اجتماعية يجري عليها ما يجري على الكائنات البشرية فهي تنمو وتتطور وتتقدم وتواجه التحديات ، وتصارع وتتكيف ، ومن ثم فإن التغيير يصبح ظاهرة طبيعية تعيشها كل مؤسسة </li></ul><ul><li>← التغيير عملية حتمية ، ليتحقق التكيف مع متغيرات البيئة الخارجية والداخلية </li></ul><ul><li>← التغيير ضرورة إذا أردت أن تبقي منافسا ولا تخرج من اللعبة . </li></ul>
  4. 6. ما هو التغيير؟ 1 من 2 <ul><li>← النفور من التغيير أمر طبيعي نظرا لما يسببه من : </li></ul><ul><li>٭ غموض </li></ul><ul><li>٭ ركوب ل لمخاطر و لزوم لل جهد </li></ul><ul><li>٭ اضطراب في العادات و التوازنات </li></ul><ul><li>٭ ← من النادر أن يرحب المديرين بالتغيير بل غالبا ما يفشلون في الاعتراف بحاجتهم إليه . </li></ul><ul><li>وعلى الرغم من الجهود التي يبذلها كبار المديرون فإن برامج التغيير تبقى دائماً اقرب إلى الإخفاق منها إلى النجاح (70%) . </li></ul>
  5. 7. لماذا التغيير؟ قوي التغيير <ul><li>● القوي الخارجية للتغيير </li></ul><ul><ul><ul><li>سياسية : مثل الحروب وتغير الحكومات والسياسات والارهاب الدولي </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>قانونية : تشريعات جديدة </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>إقتصادية : مثل الخصخصة و تعويم العملة والانهيارات الاقتصادية . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>إجتماعية : </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>تقنية : مثل ثورة الاتصالات </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>طبيعية : تير المناخ والظواهر الطبيعية </li></ul></ul></ul><ul><li>● القوي الداخلية للتغيير </li></ul><ul><ul><ul><li>الأداء المنخفض و شيوع الاحساس بالإحباط والملل </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>الفشل في تحقيق أهداف المنظمة وتكرار هذا الفشل </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>صراع تنظيمي </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>مشكلات مادية ..... </li></ul></ul></ul>
  6. 8. من يقوم بالتغيير <ul><li>السلطة : من أعلي لأسفل - - سريع لكنه يجد مقاومة </li></ul><ul><li>التفويض : من أسفل لأعلي - - لو لم تلتزم به القيادة سيفشل </li></ul><ul><li>المشاركة : تكامل المستويات ----- الأفضل </li></ul><ul><li>يمكن الاستعانة بخبراء ومكاتب استشارية بالإضافة للخبراء الداخليين </li></ul>
  7. 9. كيفية التغيير <ul><li>أنواع التغيير </li></ul><ul><li>مخطط ---------- إدارة تصنع التغيير </li></ul><ul><li>تفاعلي --------- إدارة تتوقع التغيير وتستعد له </li></ul><ul><li>أو مفروض ------ إدارة تعايش التغيير </li></ul>
  8. 10. كيفية التغيير <ul><li>نماذج التغيير </li></ul><ul><li>← نموذج ليوين (1940) </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>مرحلة الإذابة Un-freezing </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>مرحلة التغيير Change </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>مرحلة التجميد Re-freezing </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>← نموذج كوتر (1996) </li></ul><ul><li>← نموذج الهوا ري (2005) </li></ul>
  9. 11. نموذج جون كوتر التغييري
  10. 12. نموذج كوتر التغييري مقدمة <ul><li>نموذج عملي ومنظم ويوضح لماذا يفشل التغيير أحيانا </li></ul><ul><li>التغيرات الكبري قد تستغرق من 3-5 سنوات </li></ul><ul><li>التغيير يمر بثماني خطوات متتابعات أو ثمانية أخطاء ، وفي الغالب يقع القادة حتي المحترفين منهم في خطأ او أكثر أثناء التطبيق، وبالتالي تنهار عملية التغيير . </li></ul><ul><li>يعد هذا النموذج من أهم أدوات إدارة الجودة وإعادة الهيكلة . </li></ul>
  11. 13. نموذج كوتر 1996 <ul><li>مرحلة الاذابة </li></ul><ul><li>1- أوجد إحساسا ً بالإلحاح للتغيير 2- بناء تحالف لقيادة مساعي التغيير 3- وضع رؤية واستراتيجية 4- توصيل رؤية التغيير </li></ul><ul><li>مرحلة التغيير </li></ul><ul><li>5- تمكين تنفيذ الرؤية 5- انتصارات الأجل القصير 7- توسيع نطاق التحول </li></ul><ul><li>مرحلة إعادة التجميد </li></ul><ul><li>8- ترسيخ ثقافة التغيير </li></ul>
  12. 14. نموذج كوتر التغييري الخطأ الأول 1 من 3 <ul><li>عدم خلق إحساس قوي بإلحاحية التغيير </li></ul>
  13. 18. نموذج كوتر التغييري عدم خلق إحساس قوي بإلحاحية التغيير الخطأ الأول 1 من 3 <ul><li>إذ لابد أن يحدث لأفراد المؤسسة شعورا طاغيا بالقلق علي استمرار المؤسسة Survival anxiety . </li></ul><ul><li>من المعروف أن دفع الناس للخروج من منطقة الراحة ليس سهلا وكذلك المنظمات هي بطيئة مثل الفيلة . </li></ul><ul><li>الشر الذي نعرفه خير من الشر الذي لا نعرفه ( اعتقاد شائع ) </li></ul><ul><li>لابد أن تظهر للناس أن الحالة الحالية أخطر بكثير من الانتقال إلي حالة مجهولة . </li></ul><ul><li>المديرون يميلون لتقليل المخاطر وجعل النظام الحالي يسير، بينما القادة في الحقيقة دعاة للتغيير Change agents . </li></ul>
  14. 19. نموذج كوتر التغييري الخطأ الأول 2 من 2 <ul><li>الحاجة للتغيير تنبع من القراءة الواعية للسوق والمنافسين والمخاطر المتوقعة والكوارث المحتملة والفرص المتاحة، وقد تحتاج أحيانا لإحداث أزمة محسوبة للقضاء علي كل العلامات الزائفة للأمان . </li></ul><ul><li>من المفيد لتسويق الحاجة للتغيير داخل المؤسسة أن تستعين بمن هم خارج المؤسسة ليذيعوا أنباء سيئة ( خبراء - مستهلكين - صحفيين ...). </li></ul><ul><li>تستطيع أن تشعر بإكتمال الخطوة الأولي إذا كان 75% من مجلس الإدارة مقتنعين - بصدق - أن الحالة الحالية غير مقبولة، وإذا لم تستطع تحقيق هذه النسبة توقع مشاكل خطيرة أثناء رحلتك للتغيير . </li></ul>
  15. 20. نموذج كوتر التغييري الخطأ الثاني <ul><li>عدم إنشاء تحالف قوي لقيادة التغيير </li></ul><ul><li>العضو الأساسي في التحالف هو الرئيس . </li></ul><ul><li>يشمل التحالف نسبة جيدة من المديرين . </li></ul><ul><li>تعمل أفراد التحالف بطريقة فريق العمل لا بطريقة تجمع للأفراد المتحالفين . </li></ul><ul><li>بدون تحالف قوي يساند التغيير فإن قوي المقاومة ستنتصر في النهاية . </li></ul>
  16. 21. نموذج كوتر التغييري الخطأ الثالث <ul><li>غياب الرؤية </li></ul><ul><li>الرؤية هي حلم للمستقبل </li></ul><ul><li>الرؤية توضح الطريق الذي يجب أن تسلكه المنظمة . </li></ul><ul><li>الرؤية هي الاسمنت الانفعالي الذي يربط أفراد المنظمة . </li></ul><ul><li>الرؤية يجب أن تكون واضحة وسهلة في التداول . </li></ul><ul><li>التغييرات الفاشلة دوما لديها خطط وبرامج لكن ليس لديها رؤية . </li></ul>
  17. 22. نموذج كوتر التغييري الخطأ الرابع 1 من 4 <ul><li>الفشل في توصيل وتسويق الرؤية </li></ul><ul><li>إجتهد في توصيل الرؤية لكل الأفراد بكل السبل الممكنة . </li></ul><ul><li>لابد من تناول الرؤية في كل الاجتماعات و اللقاءات . </li></ul><ul><li>لا تسمح للمديرين أن يتكلموا بالطريقة الجديدة و يعملوا بالطريقة القديمة . </li></ul>
  18. 24. . <ul><li>كن قدوة Walk the talk فلا شئ يدمر التغيير مثل سلوك الكبار حين يخالف آراءهم . </li></ul>نموذج كوتر التغييري الخطأ الرابع 2 من 4
  19. 26. نموذج كوتر التغييري الخطأ الخامس <ul><li>الفشل في إزاحة عوائق الرؤية الجديدة </li></ul><ul><li>غير كل النظم واللوائح التي تتعارض مع الرؤية الجديدة </li></ul><ul><li>شجع الافراد الذين يقبلون بالمخاطرة وقدم لهم تمكينا من العمل </li></ul><ul><li>ناقش بترحاب الافكار والأنشطة غير التقليدية . </li></ul>
  20. 27. نموذج كوتر التغييري الخطأ السادس <ul><li>الفشل في إحداث إنجازات قريبة </li></ul><ul><li>معظم الناس يريدون أن يعاينوا نتائج إيجابية للتغيير في خلال السنة الاولي من رحلة التغيير، و إلا سيصابون بالإحباط أو ينضموا للمقاومين . </li></ul><ul><li>الانتصارات لابد من خلقها لا من تمنيها . </li></ul><ul><li>قم بتمييز ومكافأة الافراد الذين جعلوا النصر ممكنا . </li></ul>
  21. 28. نموذج كوتر التغييري الخطأ السابع <ul><li>الإعلان المبكر للانتصار </li></ul><ul><li>لا تترك الفرصة لأي فرد أن يسترخي </li></ul><ul><li>إذا فقد الاحساس بالتوتر سيقوم المقاومون بإحياء الطريقة القديمة . </li></ul><ul><li>وسع نطاق التغيير بمواجهة المشاكل الاخري الكبيرة . </li></ul><ul><li>إنعش خطة منظمتك بمشروعات وشعارات وتحديات جديدة . </li></ul><ul><li>أبحث عن أفراد مناسبين لتوظيفهم وطور الموجودين . </li></ul><ul><li>تستطيع إحداث نقلة نوعية في حدود 5 سنوات من البداية . </li></ul>
  22. 29. نموذج كوتر التغييري الخطأ الثامن <ul><li>الفشل في غرس التغيير في ثقافة المنظمة </li></ul><ul><li>التغير في ثقافة المنظمة يأتي الأخير في رحلة التغيير معتمدا علي نتائج ملموسة، ويحتاج لكثير من الجهد في الحديث والإقناع . </li></ul><ul><li>أظهر للأفراد كيف أن السلوك والأساليب الجديدة قد أحدثت تحسينا في الأداء ونجاحا للمنظمة . </li></ul><ul><li>اضمن أن الاجيال الجديدة قد ”تشخصنت “ بالطريقة الجديدة في العمل وأن الحامض النووي لديهم قد اكتسب الطريقة الجديدة . </li></ul><ul><li>طور نظاما لصناعة القادة وسيادة السلوك القيادي . </li></ul>
  23. 30. نموذج الهواري (2005) الأستاذ الدكتور سيد الهوا ري أستاذ إدارة الأعمال بجامعة عين شمس
  24. 31. نموذج الهو اري التغييري 1 من 2 <ul><li>التغيير وتطوير المنظمات يعتمد علي سبعة محاور . </li></ul><ul><li>عبء التحويل يقع أساسا علي وجود قائد تحويلي ، وجهوده تظل المحرك الأساسي للتغيير وهو في القلب منها . </li></ul><ul><li>يقوم القائد بإدارة عملية التغيير من خلال ست مهام : </li></ul><ul><ul><ul><li>إدراك الحاجة للتغيير </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>صياغة الرؤية والرسالة </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>اختيار نموذج للتغيير </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>تكوين استراتيجية جديدة </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>تعبئة الالتزام بحضارة الانجاز </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>إدارة الفترة الانتقالية ( مواجهة المقاومة ) </li></ul></ul></ul>
  25. 33. أين يحدث التغيير؟ نطاق التغيير <ul><li>التغيير في هيكل المنظمة وأنشطتها </li></ul><ul><li>التغيير في التقنيات والعمليات </li></ul><ul><li>التغيير في الموارد البشرية والاتجاهات والسلوكيات </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>التغيرات في المعرفة Knowledge </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>التغيرات في المواقف والاتجاهات Attitudes </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>التغيرات في سلوك الأفراد Individual behaviour </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>التغيرات في سلوك المجموعات او في سلوك المؤسسة بشكل عام Group behaviour </li></ul></ul></ul></ul>
  26. 34. نطاق التغيير 2 من 2
  27. 35. ماذا لو فشل التغيير؟ مقاومة التغيير 1 من 3 <ul><li>تعتبر المقاومة للتغيير سلوكا متوقعا وتحتاج تغييرا من القائد . </li></ul><ul><li>أسباب المقاومة </li></ul><ul><ul><li>الاعتقاد بأنهم أنهم في حالة جيدة ولا يحتاجون شيئا في الوقت الراهن </li></ul></ul><ul><ul><li>الاعتقاد بأن التغيير سيجلب مصاعب ومهددات تؤثر علي أوضاعهم الحالية </li></ul></ul><ul><ul><li>الاعتقاد بأن مضار التغيير ستفوق فوائده . </li></ul></ul><ul><ul><li>الاعتقاد بأن طريق التغيير غر صحيحة ( مفاجئة - مخادعة - سلطوية ) </li></ul></ul><ul><ul><li>الاعتقاد بأن التغيير سيجعلهم يتعبون أكثر </li></ul></ul><ul><ul><li>الاعتقاد بأن التغيير سيفشل </li></ul></ul>
  28. 36. التحزب والقطيعة الوقوف علي الحياد وترك التغيير يفشل دون تدخل التخريب حجب المعلومات والاقتراحات عدم الموضوعية وانتقاء الحقائق المماطلة تهويل الحقائق وإطلاق الشائعات الفشل عند التنفيذ الجدال و النقد و اللوم والسخرية الموافقة كلاميا دون التطبيق فعليا علامات المقاومة النشطة علامات المقاومة السلبية
  29. 37. مقاومة المقاومة 3 من 3 <ul><li>مقاومة المقاومة تعتمد علي العمليات الآتية : </li></ul><ul><ul><li>توضيح الحقائق </li></ul></ul><ul><ul><li>الاعتراف بالمشاعر </li></ul></ul><ul><ul><li>مواحهة الإعتقادات الخاطئة </li></ul></ul><ul><ul><li>ربط التغيير بالقيم </li></ul></ul><ul><li>قاعدة عامة </li></ul><ul><li>كلما كانت علاقتك بالآخرين أفضل كلما استطعت مقاومة المقاومة </li></ul>
  30. 39. وأخيرا <ul><li>كن قائداً للتغيير، وساهم في صناعة التغيير، ولا تكن ضحيّة له . </li></ul><ul><li>تجدد أو تبدد - Innovate or evaporate . </li></ul><ul><li>إن نجاح الأمس ليس ضمانا للنجاح في المستقبل . </li></ul>
  31. 40. المراجع <ul><li>السويدان، طارق (1998) منهجية التغيير . تسجيل فيديو لدورة بالكويت . قرطبة للإنتاج الفني، الرياض، المملكة العربية السعودية . </li></ul><ul><li>القاضي، فؤاد (1997): إدارة التغيير . بدون دار نشر . </li></ul><ul><li>الهوا ري، سيد (2005): القائد التحويلي وتغيير المستقبل . مكتبة عين شمس، القاهرة . </li></ul><ul><li>إدريس، ثابت عبد الرحمن (2003) : إدارة الأعمال ( نظريات ونماذج وتطبيقات ). الدار الجامعية،الإسكندرية . </li></ul><ul><li>مسلم، أسامة (2005) إتصال شخصي </li></ul><ul><li>- Certo,samuel c (1994): Modern management, 6 th ed, Printice-Hall, Inc., New Jersy, USA. </li></ul><ul><li>- Griffin, ricky w (2005): Management,8 th ed,Houghton Mifflin co., USA </li></ul><ul><li>- Hutman, Keneth E (1996): Making change irresistable, Davies-Black, USA </li></ul>

×