Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Overview of the ATA’s history, mandate 
and highlights of early progress
September 2013
The creation of the ATA is the result of a process that lasted nearly two years –
we are nevertheless only two years old...
Current situation:
• Agriculture accounts for 
over 40% of national GDP ‐
the largest portion of the 
• Smallhol...
The ATA was created to address the bottlenecks identified in the Gates diagnostic and help the 
country achieve the targ...
The ATA’s mandate will always remain constant, but its organizational design, 
strategy, and tactics to achieve its mand...
Although the ATA is a national organization working across the entire 
agriculture sector, it focuses on certain target va...
All of the program areas prioritized by ATA go through a two stage process 
that includes intensive strategy development...
The ATA uses four different tools to achieve its mandate
Problem Solving 
Capacity Building
The Transformation Agenda in 2013 includes 30 Priority and 80 Other Deliverables (1/2)
1. Seed: Establish Regulatory Aut...
The Transformation Agenda in 2013 includes 30 Priority and 80 Other Deliverables (2/2)
Not Started Significant Delay Sl...
Some early success/progress include:  Expansion of seed distribution from single 
source (cooperative) model towards mu...
5,000 Qt
5,049 Qt
1,985 Qt
1,085 Qt
1,183 Qt
3,515 Qt
4,083 Qt
2,215 Qt
630 Qt
1,318 Qt
3,404 Qt
3,841 Qt
2,112 Qt
591 ...
41 CPs
37 CPs
03 CPs
 Sampling: Some 
CPs risk not being 
surveyed due to 
security and 
access reasons
 Analysis: NS...
Mapping of Soil Fertility 
Classes allowed the team 
to come up with an initial 
set of fertilizer blends 
Additional linkages to 
large demand sinks
Increased awareness of and practical 
training on agronomy ...
Sesame Hulling
Barley Malting
The identified opportunity is investment in a greenfield malting plant 
in Ethiopia with ...
Significant progress has been made in the past year. More companies are now 
involved in active discussions while sever...
Clear metrics are established to define ATA’s performance as an 
organization and its contributions to national targets...
ATA continues to face challenges in three broad areas as it seeks to contribute 
to Ethiopia’s agricultural transformation...
The ATA leverages its unique reporting line and accountability mechanism to 
maximize it ability to mobilize support fo...
Innovations to help our country grow
Upcoming SlideShare
Loading in …5

Transforming Agriculture in Africa: The Insiders' Perspective by Khalid Bomba


Published on

Presentation given by Khalid Bomba, CEO of the Ethiopian Agricultural Transformation Agency, at the IFPRI Roundtable event "Transforming Agriculture in Africa: The Insiders' Persepctive" on Thursday, September 26, 2013.

Published in: Education, Technology
  • Be the first to comment

Transforming Agriculture in Africa: The Insiders' Perspective by Khalid Bomba

  1. 1. Overview of the ATA’s history, mandate  and highlights of early progress September 2013
  2. 2. 2 The creation of the ATA is the result of a process that lasted nearly two years – we are nevertheless only two years old and are still learning and evolving Jan ‘09 Sep ‘09 Aug ‘10 Oct ‘10 Dec ‘10 Aug ‘11 Late Prime Minster Meles meets  with Melinda Gates and requests  a review of Ethiopia’s agricultural  extension systems by the Gates  Foundation Seven Diagnostic reports and  an integrated report on a  mechanism to implement the  recommendations submitted to  Prime Minister Council of Ministers pass federal  regulation establishing  Agricultural Transformation  Agency Government decision to  create an independent  organization modeled after  Taiwan and Korean  “acceleration units” as  recommended by the Gates  Foundation reports First Agricultural  Transformation Council   (Board) meeting chaired  by the Prime Minister  held, inaugurating ATA’s  program operations Recommendations of  extension diagnostic endorsed  by PM.  PM requests support for  additional diagnostics in seeds,  soils, irrigation, agricultural  finance, and key value chains
  3. 3. 3 Current situation: • Agriculture accounts for  over 40% of national GDP ‐ the largest portion of the  economy • Smallholder farmers  account for over 90% of  agriculture production • Women represent 48% of  the agricultural labor force • Rapid growth in the  agriculture sector over the  past 10 years has  contributed to a reduction  of poverty, from nearly 40%  of population to less than  30% • However, gains are uneven • Ethiopia’s productivity  levels continue to be  among the lowest in Africa • Many smallholder farmers  continue to produce for  subsistence • Increasing concerns about  smallholder farmers ability  to mitigate the risks related  to climate change The process that led to the creation of the ATA identified some key issues that needed  to be addressed for Ethiopia to reach its agricultural development targets Two high level bottlenecks  were identified as key  challenges in reaching the  vision • Lack of capacity to identify  tailor‐made solutions for  the key systemic  bottlenecks in the  agriculture sector • Lack of capacity to  effectively coordinate and  drive the implementation  of a holistic set of  interventions that will  transform the system and  bring impact at scale   ATA was created to  address these bottlenecks Ultimate Vision: • Agriculture productivity  levels for all key crops  above the average of  African countries and  rivaling Asian levels  • Commercialization of  most smallholder  farmers in key crops and  geographies through  effective linkage to  domestic and  international demand  sinks  • Increases in women,  men and youth  smallholder farmer  productivity and  incomes leads to  reduction of national  poverty level  approaching or less than  10% of the population • Agriculture‐led  industrialization leads to  national middle income  status by 2025
  4. 4. 4 The ATA was created to address the bottlenecks identified in the Gates diagnostic and help the  country achieve the targets in Ethiopia’s national strategies through a clear mandate which it aims  to achieve using a three‐part strategy, which is executed by a strong organization, with clear targets  and a robust performance management system The ATA is a time‐bound government  organization whose mandate is to:  1) Support our partners in developing and implementing  solutions to systemic bottlenecks in order to transform the  agriculture sector, coupled with;  2) Support the implementation of a targeted set of integrated interventions that will make  immediate impact for a large number of women, men and youth smallholder farmers in Ethiopia The ATA works with  its partners on four  specific types of  activities: • Problem Solving  • Implementation  Support • Capacity Building • Coordination The ATA’s engagements take  place across a targeted set  of issues and geographies: • Value chains • Systems • Crosscutting issues • Special projects • Clusters With prioritized levels of  support All of the ATA’s work takes  place through constructive  partnerships with others: • Transformation Council • Ministry of Agriculture • Regional Bureaus of Ag. • Development partners • Private Sector • NGOs • Cooperatives/DAs • Others We work towards our  Mandate… …via a three‐ part Strategy... …which is  underpinned by a  high‐performing  Organization, clear  Target Setting, and  a robust  Performance  Management system ATA aims to put together a high‐performing organization with a clear structure, expert staff, strong systems and  processes, as well as a well‐defined set of shared values to drive the agricultural transformation process What does the ATA  actually do to achieve its  mandate in target areas? In what areas does  the ATA work? How does the ATA work  relative to others? ATA works with all partners to develop clear targets for interventions that will lead to agricultural transformation ATA is developing a robust performance management system for its internal operations and is working with the  Ministry of Agriculture and other partners to strengthen the performance management system of the sector
  5. 5. 5 The ATA’s mandate will always remain constant, but its organizational design,  strategy, and tactics to achieve its mandate and targets will evolve over time,  with an approximately 15‐20 years phase‐out plan Phase I  Intensive strategy development  and implementation support in  delivery of high‐impact results in  target Transformation Cluster  woredas  Strengthening of partnerships with  various public and private sector  organizations  Initial capability building support  for the Ministry of Agriculture Phase II Phase III  ATA accelerates focus on supporting  partners to deliver on high‐impact  results in an expanded set of  Transformation Cluster woredas  Links with and coordination of  partners fully institutionalized  Aggressive capability building of MoA and other public/private sector  partners  Ministry of Agriculture taking the  lead in scaling up activities  proven in Transformation Cluster  woredas throughout the country  Ministry of Agriculture  functioning as a high‐capability,  high‐impact organization with a  downscaled ATA playing a  backstopping role Agriculture sector  targets ATA organizational  approach  Increase of at least 50% in yields of  key crops from 2010 levels in  Transformation Cluster woredas  Doubling in the total production of  key staple crops from 2005 levels  Growth of agricultural value  addition by at least 8% per year,  contributing to overall GDP growth  rate of 11% per year  A decline in the proportion of  population in a state of food  poverty from 28% to 21%  Yield per hectare in Transformation  Cluster woredas in 75th percentile,  compared to other African countries   Total smallholder farmer production  sufficient for total domestic consumption  and export to regional markets  Contribution of agricultural value addition  and processing increases by at least 50%  from 2010 levels  A decline in the proportion of population  in a state of food poverty approaching or  less than 15%  Yield per hectare in key crops within  Transformation Cluster woredas at  comparable levels to Asia  Increase in agricultural productivity,  income, and value addition  contribute to Ethiopia reaching  middle income country status   A decline in the proportion of  population in a state of food  poverty approaching or less than  10% Alignment with  development  strategies  Growth and Transformation Plan  (GTP) strategy of Ethiopia   The Comprehensive Africa  Agriculture Development  Programme (CAADP)  Agriculture Sector Policy and  Investment Framework (PIF)
  6. 6. Although the ATA is a national organization working across the entire  agriculture sector, it focuses on certain target value chains, geographies,  and program areas Value Chains Systems Crosscutting Issues Special Projects Geographies  Integrated activities in 2013  Tef  Wheat  Maize  Targeted activities in 2013  Sesame  Barley  New activities planned in  2014  Coffee  Sorghum  Livestock  Seed  Soil   Cooperatives  Input & Output Markets  Research & Extension  Markets  Household Irrigation  Gender Mainstreaming  Climate Change & Environment  Technology Access & Adoption  Information & Communication  Technology Integration  Monitoring, Learning &  Evaluation  High priority in 2013:  160 Tef woredas  47 Maize woredas  41 Wheat woredas  Secondary priority in 2013:  12 Sesame woredas  Public Private Partnerships  Under review  Strategic Grain Reserve  Agro‐processing  Home‐grown school  feeding  6
  7. 7. 7 All of the program areas prioritized by ATA go through a two stage process  that includes intensive strategy development and implementation support  through a “learning by doing” approach STAGE 1 Secondary Activity: Initiate implementation  support of high‐priority interventions Secondary Activity: Issue‐related  analytics and problem solving  Support a limited number of  immediate  interventions which act as  trials and/or catalysts and learning  opportunities for the broader  implementation of a roadmap of  interventions in the strategy or  concept note  Provide real time analytical and  problem solving support to address  issues identified during the  implementation of the interventions  being under taken in Stage 2, based  on Stage 1 analytics work   Primary Activity: Develop program  strategy to determine a way forward Primary Activity: Integrated  implementation support  Use a rigorous, data‐driven approach to  develop a sector strategy document or  concept note clearly outlining the  bottlenecks and interventions to  strengthen a specific aspect of the  agriculture sector  Provide appropriate level of  support to ensure timely and  effective implementation of an  integrated set of interventions to  address the bottlenecks identified  during Stage 1 analytics work STAGE 2
  8. 8. 8 The ATA uses four different tools to achieve its mandate Problem Solving  Implementation  Support Capacity Building Stakeholder Coordination How:   Rigorous data‐driven  and objective analysis  to determine root  causes of issues;  examination of  international and  domestic best  practices; and granular  refinement of solutions  to ensure adaptation of  solutions to specific  agro‐ecologies and  Ethiopia’s unique  context When:  1. During the analytical  period in Stage 1 of a  program 2. During the  implementation of an  intervention How:   Through pre‐ defined levels of  support based on  the prioritization  of a deliverable on  the national  transformation  agenda When:  1. During initial  interventions  undertaken during  Stage 1 of a  program 2. During  implementation of  interventions  during Stage 2 of a  program How:   Workshops, working groups, and  frequent engagement with partners  during strategy development  Implementation platforms and  steering committees When:  1. During the analytics and problem  solving phases in both Stage 1 & 2 2. During the implementation of an  intervention in both Stage 1 & 2 How:   Capacity building by partnership as ATA  staff work closely with partners on  deliverable execution  Availing specific tools and expertise to  implementing partners  Fellowship program and secondments (in future) When:  1. During the analytics and problem  solving phases in both Stage 1 & 2 2. During the implementation of an  intervention in both Stage 1 & 2
  9. 9. 9 The Transformation Agenda in 2013 includes 30 Priority and 80 Other Deliverables (1/2) 1. Seed: Establish Regulatory Authorities/Inspection/Certification 2. Seed: Expand direct seed distribution trials  3. Seed: Ensure sufficient seed for wheat initiative 4. Soil: Complete EthioSIS digital soil mapping  5. Soil: Complete soil fertility mapping/fertilizer recommendations  6. Soil: Establish cooperative‐owned blending facilities 7. Coops: Design and launch advanced certification system 8. Coops: Design and launch cooperative auditing system  9. Coops: Train coops on input distribution in wheat woredas 10. Input & Output: Design and launch new input credit system 11. Input & Output: Deliver input credit to wheat cluster woredas  12. Input & Output: Ensure Mama Fresh Injera contract completion 13. Markets: Create market linkages for sesame cooperatives  14. Markets: Create market linkages for chickpea unions  15. Markets: Create market linkages for tef smallholders 16. Markets: Create market linkages for barley smallholders 17. Household Irrigation: Conduct shallow groundwater mapping 18. Research & Extension: Improve research career path/incentives 19. Research & Extension: Improve DA career path/incentives 20. Tef: Scale‐up “core” technology package  21. Wheat: Launch and execute Wheat Initiative 22. Wheat: Develop/plan for EGTE purchase, primarily from coops 23. Maize: Design & initiate Maize Initiative 24. Maize: Ensure completion of WFP P4P Program purchase 25. Technology Access: Develop strategy for mechanical implements 26. Technology Access: Ensure availability of tef row planters  27. Technology Access: Deploy threshers (Wheat/Maize/Tef Initiatives) 28. Technology Access: Deploy harvesters (Wheat/Maize/Tef Initiatives) 29. PPP: Convert Grow Africa opportunities to investments 30. PPP: Convert G8 Letters of Intent (LOIs) to investments 31. Seed: Complete and release Seed Sector Strategy  32. Seed: Undertake genetic restoration of key crops 33. Seed: Strengthen research center capacity  34. Seed: Create contractual relationships across the value chain 35. Seed: Develop seed proclamation regulations and protocols  36. Seed: Streamline varietal release process  37. Seed: Strengthen internal quality control of public producers 38. Seed: Strengthen intermediate seed sector 39. Seed: Increase breeding capacity in priority crops  40. Seed: Ensure PSE producers satisfy demand for Initiatives  41. Soils: Complete and release Soil Sector Strategy  42. Soils: Promote integrated soil fertility management (ISFM) 43. Soils: Establish National Soil Resources Institute  44. Soils: Conduct blended fertilizer demonstrations 45. Soils: Develop soil test‐based fertilizer recommendations 46. Soils: Undertake ISFM trial/scale‐up 47. Soils: Strengthen registry/release mechanism 48. Soils: Design ‘Sustainable Land Management’ program  49. Soils: Establish soil amendment production facilities  50. Coops: Review and amend coop proclamation  51. Coops: Launch Ardaita Coop College strengthening process 52. Coops: Launch commission‐based output marketing system 53. Coops: Align regional and national federations to strategy  54. Coops: Popularize cooperative strategy 55. Coops: Strengthen operational effectiveness of FCA 56. Coops: Improve output marketing of Initiative coops 57. Coops: Operationalize certification process 58. Coops: Operationalize cooperative auditing system 59. Input & Output: Release agricultural finance strategy  60. Input & Output: Strengthen warehouse receipt system 61. Input & Output: Improve fertilizer supply chain 62. Input & Output: Design improved input distribution system  63. Input & Output: Support SHFs/coops and buyer engagement  Not Started Significant Delay Slight Delay On Track Completed Priority Deliverables Other Deliverables
  10. 10. 10 The Transformation Agenda in 2013 includes 30 Priority and 80 Other Deliverables (2/2) Not Started Significant Delay Slight Delay On Track Completed 64. Input & Output: Launch Community Warehouse Receipts 65. Markets: Develop maize export strategy 66. Markets: Assess and develop export information system 67. Markets: Initiate Coffee program at ATA 68. Household Irrigation: Complete and release HHI Strategy 69. Household Irrigation: Complete pump supply chain study 70. Household Irrigation: Develop/test value chain interventions 71. Household Irrigation: Institute mandatory pump standards 72. Research & Extension: Complete & release Research Strategy  73. Research & Extension: Complete & release Extension Strategy 74. Research & Extension: Revise technology prioritization process 75. Research & Extension: Build biotech capacity of Holeta 76. Research & Extension: Upgrade FTCs in Initiative woredas 77. Research & Extension: Develop training for ADPLAC experts 78. Research & Extension: Create NARC 79. Research & Extension: Amend Biosafety proclamation 80. Tef: Complete and release Tef Sector Strategy  81. Tef: Promote legume‐based cropping system for tef farmers  82. Tef: Collaborate with EIAR to test other agronomy practices 83. Tef: Provide support to wider scale‐up of “core” package 84. Wheat: Complete and release Wheat Sector Strategy  85. Maize: Complete and release Maize Sector Strategy  86. Access: Identify at least 5 new appropriate high priority technologies 87. Technology Access: Deploy urea super granule (USG) machines  88. Technology Access: Streamline technologies review & release process 89. Climate & Environment: Introduce drought index insurance  90. Climate & Environment: Improve climate information capacity 91. Climate & Environment: Promote plastic rain gauges in Initiative woredas 92. Climate & Environment: Provide downscaled forecasts in target woredas 93. Gender: Build capacity with MOA‐WAD  94. Gender: Advance Women's Economic Leadership (WEL) project  95. Analytics: Complete and release Sesame Strategy  96. Analytics: Complete and release Barley Strategy  97. Analytics: Complete and release Sorghum Strategy  98. Analytics: Strengthen MOA‐PPD to undertake MLE  99. Analytics: Complete Institutional survey in cluster woredas 100.ICT: Complete analysis of MOA ICT capacity 101.ICT: Create inputs and output markets tracking system 102.ICT: Utilize Farm Radio in Initiative woredas 103.ICT: Implement mobile phone pilot for data collection 104.PPP: Launch initiative to build storage infrastructure  105.PPP: Operationalize strategy to implement strategic grain reserve  106.PPP: Explore merits of expanded Home Grown School Feeding project  107.PPP: Support Ethiopian Investment Agency for agriculture investors 108.PPP: Ensure G8 policy commitments are on track 109.Impl. Support: Develop crop mix strategy for cluster woredas 110.Impl. Support: Organize cluster farmer trainings, supervision & field days Other Deliverables
  11. 11. 11 Some early success/progress include:  Expansion of seed distribution from single  source (cooperative) model towards multiple distribution channels (1/2) Seed Producers (Private and  Public Seed  Enterprises,  Unions) Regional  Bureaus of  Agriculture  (BoA) WBoA locations Producer  Stores Primary  Coops Private  Outlets BoA provides  pricing  guidance for  all seed  producers in  the region Seed  distribution Seed sales Farmers  #  Woredas #  Outlets/ Woredas # Producers Producer  Stores 1o Coops Private  Outlets WBoA Locations SNNP 21 2 2 Yes No No Yes Amhara 7 10 6 No Yes No No Oromia 5 8 12 No Yes Yes No Highlights of DSM: 1. Shortened value chain 2. No allocation restrictions for DSM  woredas 3. Choice of brands and varieties for  farmers 4. Just‐in‐time inventory  management minimizes carryover  risk for dealers/sales outlets 5. Increased private sector  involvement and competitive seed  sales DSM modalities vary across regions in terms of producer and dealer engagement Modalities of DSM 2013: 1. SNNP has only 2 PSEs – no private  producers and no outlets other  than 2 PSE outlets per woreda 2. Amhara has only 10 coop outlets  but has multiple producers 3. Oromia has multiple producers  and all types of seed outlets Direct Seed Marketing (DSM) Design  1
  12. 12. 12 5,000 Qt 5,049 Qt 1,985 Qt 1,085 Qt 1,183 Qt 3,515 Qt 4,083 Qt 2,215 Qt 630 Qt 1,318 Qt 3,404 Qt 3,841 Qt 2,112 Qt 591 Qt 1,281 Qt Arsi Negele Shalla Sibu Sire Gudeya Billa Gobu Sayo Only 5% of hybrid maize seed was left unsold  in the 5 DSM woredas in Oromia Distributed Supplied Estimated Demand 12 13 0 6 9 1 1 19 4 14 Arsi Negele Shalla Sibu Sire Gudeya Billa Gobu Sayo The 5 DSM woredas had varying number and  types of seed outlets Coop Stores Private Stores Highlights of DSM in Oromia: 1. Oromia’s DSM model is the most advanced when compared to  Amhara and SNNP, in terms of seed producer participation,  number of outlets, etc. 2. Risk of carryover seed at the coop/retailer level has been  drastically minimized with the seed producers transporting all  leftover seed back to their warehouses 3. BH 540 (30%), BH 660 (16%), BH 543 (15%) varieties at OSE, ESE,  and Pioneer seed producers were the most popular in terms of  quantities of seed sold Some early success/progress include:  Expansion of seed distribution from single  source (cooperative) model towards multiple distribution channels (2/2) 1
  13. 13. 13 41 CPs 37 CPs 03 CPs  Sampling: Some  CPs risk not being  surveyed due to  security and  access reasons  Analysis: NSTC is  redefining  internal  processes and  improving their  working  modalities  Outputs: Local  capacity for the  map making is  critical for  EthioSIS:  significant  capacity building  underway at  NSTC Current Challenges Some early success/progress include:  EthioSIS soil mapping effort to inform more  tailored soil management and fertilizer recommendations (1/2) 2
  14. 14. 14 Mapping of Soil Fertility  Classes allowed the team  to come up with an initial  set of fertilizer blends  recommendations Some early success/progress include:  EthioSIS soil mapping effort to inform more  tailored soil management and fertilizer recommendations (2/2)2
  15. 15. 15 Markets Additional linkages to  large demand sinks Agronomy Increased awareness of and practical  training on agronomy best practices Inputs Increased access to inputs (certified seed,  fertilizer, and chemicals) Finance Increased access to finance:  access to inputs credit Mechanization Increased access to machinery  for production and post‐harvest  handling Delivering  comprehensive  wheat  productivity  package to  400,000  farmers in 2013 3 5 4 Recent progress: • ETB 127 million originally secured for  input finance, to be disbursed by  ACSI, CBO and OCSSCO; CBE providing  ETB 40 million of this amount • Due to high demand, additional ETB  400 million secured for OCSSCO from  Oromia Regional Government • Delays in electronic platform rollout  due to sourcing challenges Recent progress: • National press conference held with  EGTE and stakeholders to publicize  2014 purchase intent of ~ 250,000  tons • ACDI‐VOCA submitted list of 19 unions  capable of delivering 15,000 tons to  EGTE Recent progress : • Challenges identifying immediate  suppliers for row planters and aligning  financing for 2013 season • Planning for 2014 begun with partners Recent progress:  • DA trainings held in all 4 regions • ~1,700 benchmark farmers selected  in all regions to showcase wheat  productivity potential with full  productivity package applied • 5,000 wheat agronomy manuals  disseminated to DAs  • 15,000 farmer leaflets distributed  Recent progress:  • Inputs tracking, handling, and retail training  provided for 400 coops • Certified seed allocation to focus woredas is  much lower than wheat initiative targets • Concern over quality of certified seed:  Experience with OSE suggested quality issues  even post inspection and certification 2 1 Some early success/progress include:  The Wheat Productivity Initiative aims to  deliver an integrated technology package to smallholder farmers3
  16. 16. 16 Sesame Hulling Barley Malting The identified opportunity is investment in a greenfield malting plant  in Ethiopia with a capacity of 16,200 MT per annum. This plant will  target the domestic brewing market which is projected to grow at 15%  ‐ 20% per annum. The required investment is $25M and is expected to  result in an IRR of over 25%. Malteurop has signed a MOU with Heineken  to test the local conditions for a malting  plant.  The identified investment opportunity is a new chickpea flour  processing plant in Ethiopia with a target output capacity of 15,000 MT  per year, through cooperation with a partner. This processing plant will  supply a growing domestic market that is increasingly consuming both  chickpeas and processed foods (including chickpea flour) in greater  volumes as a low cost source of protein and substitute for high‐priced  meat products. The required investment is $6.5M and is expected to  return an IRR of over 34% without leverage. a) One local company producing small  volumes, and planning to scale plant. b) Tiger Brands signed a MOU on May 9 to  construct a chickpea processing plant  with a capacity of up to 14,400 MT per  year.  2. Chickpea Processing1. The investment opportunity identified is the establishment of a sesame  hulling plant with an annual output capacity of 10,000 MT, through  cooperation with a partner. The high‐quality hulled sesame seed  produced would be packaged and exported to international purchasers  for use in bakery and confectionary applications. An initial investment  of $7M is projected to return an IRR of 40% without leverage after five  years. a) Mullege PLC has signed a MOU to build a  hulling plant with a capacity of up to  10,000 MT of raw sesame/year. A few  international investors are in preliminary  discussions. Description of opportunity Progress to date 3. 4 Some early success/progress include:  ATA Public Private Partnerships team is in  advanced discussions with investors regarding opportunities developed as part of the  G8 New Alliance/World Economic Forum ‐ Grow Africa Initiative (1/2)
  17. 17. 17 Significant progress has been made in the past year. More companies are now  involved in active discussions while several companies have created formal  agreements and are starting to implement their commitments. 28 25 17 15 15 13 54 0 5 10 15 20 25 30 Sep 2013  UN General  Assembly May 2013 WEF / Grow  Africa / G8 Jan 2013 Davos May 2012 WEF / Grow  Africa / G8 Companies with MOU or actual progress on the ground Companies with LOI or engaged in serious discussions 4 Some early success/progress include:  ATA Public Private Partnerships team is in  advanced discussions with investors regarding opportunities developed as part of the  G8 New Alliance/World Economic Forum ‐ Grow Africa Initiative (2/2) Private sector interest in Ethiopian agriculture has grown significantly over the past year
  18. 18. 18 Clear metrics are established to define ATA’s performance as an  organization and its contributions to national targets Outputs Medium‐term outputs Track the performance  of the ATA1 Long‐term outcomes Track Ethiopian  agriculture sector  performance 3 Measure ATA  contribution to  national sector targets 2 Synthesize and report on lessons  learned  4  Establish dynamic learning and  knowledge agenda to regularly  document and report outputs, use  knowledge to shift course and  recalibrate outcomes, and  disseminate learnings on impact  Δ seed & fertilizer availability   Δ soil health & nutrition  Δ research system efficiency  Δ extension quality and financial  sustainability  Δ availability of mechanization   Δ links between smallholder  farmers and markets  Program strategies  approved and launched  Regional implementation  platforms strengthened  Decision making and  implementation capacity  of sector strengthened  Δ use/adoption of improved  seed varieties and fertilizers  Δ use of improved agronomic  practices   Δ resiliance to climate change   Δ mechanization and  commercialization of  smallholder farmer production • Increase on‐farm income • Growth in rural economy Poverty Reduction Impact   All program teams fully staffed  and effectively engaging partners  Admin, finance and general  operations highly functioning   High performance on annual  KPMG/PCW audit  Funding mechanisms  in place  Operational indicators  established  Programmatic  strategies developed • Δ Output per hectare • Δ Output per unit of labor • Δ Cost per ton of output  Program teams  established   Five‐year resource  base mobilized      M&E tracking in  place  Sustainable Productivity 1 2 3
  19. 19. ATA continues to face challenges in three broad areas as it seeks to contribute  to Ethiopia’s agricultural transformation Agenda 19 Operational Area Risk level Observations/comments  Hybrid staffing model  Managing a fast growing  organization  Transition of diaspora and international staff to local  staff has to occur through a carefully managed process  Growing pains of putting systems and processes in  place for an organization that has grown to nearly 200  Programmatic Strategic  Being opportunistic versus  being strategic  Focusing on the right  number of levers   Balancing transformational   vs. consultative approach  Being opportunistic was appropriate initially but  becoming more systematic on how/where we work  Becoming more selective in taking on new requests  from donors , MoA and Transformation Council  Constant struggle to be consultative and humble but  not caught up  in the traditional bureaucracy   Support from senior  policy makers  Relationship with  implementing partners  Space for innovation and  true transformation  Managing expectations  Strong support from Prime Minister, Ministry of  Agriculture, Regions and Transformation Council  Resistance and misunderstanding occur frequently with  various public sector partners. Strong donor relations.  Increasing space and appetite from policy makers for  more transformational ideas  Continued challenges in managing the high  expectations many have of ATA’s role in transformation
  20. 20. 20 The ATA leverages its unique reporting line and accountability mechanism to  maximize it ability to mobilize support for activities and increase its potential  for impact Day‐to‐day  oversight  Day‐to‐day oversight of the ATA’s program and operational activities is provided by  the Ministry of Agriculture  Weekly meetings between the CEO of the ATA and the Minister of Agriculture enable  the ATA to align its activities with those of the Ministry of Agriculture Accountability  The ATA is ultimately accountable to the women, men, and youth smallholder  farmers of Ethiopia  The organization’s success will be measured by the impact that the organization  brings to the rural communities of the country Reporting  The ATA serves as the Secretariat to the Agricultural Transformation Council, chaired  by the Prime Minister  The Minister of Agriculture serves as the Deputy Chair of the Transformation Council    Other Council members include the Minister of Finance and Economic Development,  the Minister of Trade, the Minister of Water and Energy, the Secretary to the  Cabinet, the Director General of the Ethiopian Institute of Agriculture Research, and  the Agriculture Bureau Heads of the four largest Regions of the country (Amhara,  Oromia, Tigray, and SNNP)  The Transformation Council provides the ATA with clear direction and guidelines on  the organization’s mandate and priority areas of focus  Quarterly meetings of the Agricultural Transformation Council are used to provide  ATA with on‐ going feedback on its performance and necessary course correction
  21. 21. Innovations to help our country grow