Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Resumen

10,374 views

Published on

espero les guste

  • Be the first to comment

Resumen

  1. 1. INTITUTO TECNOLOGICO DE CD. JUAREZ TERAN GOMEZ SANDRA ABIGAIL Resumen Cuestionario Adrian LoeraIntroducción a la ingeniería en logística 08/oct./2012
  2. 2. INTRODUCCION.Este resumen es con la intención de mostrar cuales son las estrategias, losfines y los funcionamientos de una cadena de suministro dentro de unaempresa.La cadena de suministro tiene un minorista muy sensible para responder queabsorbe la mayor parte de la incertidumbre permitiendo que el fabricante yel proveedor sean eficientes.Con diferentes ubicaciones a lo largo del espectro de la capacidad derespuesta debe de tener diferentes diseños de cadena de suministro ydistintas estrategias funcionales que apoyen su capacidad de respuesta.
  3. 3. DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO: LOGRAR EL AJUSTE Y ELALCANCE ESTRATEGICOS.2.1 ESTRATEGIAS COMPETITIVA Y DE CADENA DE SUMINISTROLa estrategia competitiva de una compañía define, en relación con sus competidores, elgrupo de necesidades del cliente que esta busca satisfacer con sus productos y servicios.En contraste, un cliente puede entrar a una tienda minorista, ser asesorado por unvendedor e irse el mismo día con un producto.La estrategia competitiva se define, con base en como el cliente da prioridad al costo delproducto, tiempo de entrega, variedad y calidad. La estrategia competitiva se definirácomo base en las prioridades de los clientes. Así mismo de dirigirá a uno o más segmentosde clientes y a proporcionar productos y servicios que satisfacen estas necesidades delconsumidos.Para ver la relación entre las estrategias competitivas y las de la cadena de suministro,comenzaremos con la cadena de valor de una organización típica.La cadena de valor empieza con el desarrollo de un nuevo producto, que eraespecificaciones para el producto. Marketing y ventas generan la demanda al promocionarlas prioridades del cliente que los productos y servicios satisfarán, Marketing tambiénrecaba información para el desarrollo del nuevo producto. Usando las especificaciones deeste, operaciones transforma los insumos en producción para la creación del mismo.Distribución lleva el producto al cliente o viceversa. Servicio responde a las peticionesprincipales que deben llevarse a cabo para una venta exitosa, finanzas, contabilidad,tecnología de la información y recursos humanos apoyan y facilitan el funcionamiento dela cadena de valor.Para ejecutar la estrategia competitiva de la compañía, todas estas funciones desempeñanun papel, y cada una debe desarrollar su propia estrategia, aquí la estrategia se refiere a loque cada proceso o función tratara de hacer particularmente bien. La estrategia de
  4. 4. desarrollo de productos especifica el portafolio de nuevos productos que la compañíatratara de desarrollar. Una estrategia de Marketing y ventas especifica cómo sesegmentara el mercado y como se posicionara, se le fijara el precio y se promocionara elproducto. Una estrategia de cadena de suministro determina la naturaleza de la obtenciónde las materias primas, el transporte de los materiales desde y hacia la compañía, lafabricación del producto u operación para proporcionar el servicio y la distribución delproducto al cliente, junto con cualquier servicio de seguimiento y una especificación queindique si estos procesos se llevaran a cabo de manera interna o se subcontrataran. Esimportante conocer que la estrategia de cadena de suministro define tanto los procesosque se realzaran bien dentro de la empresa, como la función que desempeñara cadaentidad de la cadena. La estrategia de cadena de suministro también incluye decisiones dediseño respecto al inventario, transporte, instalaciones de operación y flujos deinformación.La cadena de valor enfatiza la estrecha relación entre las estrategias funcionales dentro dela compañía. Cada función es crucial para que la compañía satisfaga las necesidades delcliente de manera rentable. Por tanto, las diversas estrategias funcionales no puedenformularse en forma aislada, ya que están estrechamente entrelazadas y deben juntarse yapoyarse la una a la otra para que la compañía tenga éxito.2.2 LOGRAR UN AJUSTE ESTRATEGICOEl ajuste estratégico significa que ambas estrategias deben tener alineadas sus metas. Serefiere a la congruencia entre las prioridades del cliente que la estrategia competitivaespera satisfacer y las capacidades de la cadena de suministro que la estrategia de lamisma desea construir. El tema de lograr un ajuste estratégico es la consideración clavedurante la estrategia o fase de diseño de la cadena de suministro de la que ya se tratoanteriormente.Todos los procesos y funciones que son parte de la cadena de valor de una compañíacontribuyen al éxito o al fracaso de la misma, y no operan de manera aislada; ningunopuede asegurar el éxito de la cadena, sin embargo, el fracaso cualquiera de ellos, puede
  5. 5. llevar al mismo destino a toda la cadena. Tanto el éxito como el fracaso de una compañíaestán estrechamente unidos a la sig. Claves:1.- la estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben ajustarse paraformar una estrategia total coordinada, cada estrategia funcional debe apoyar a otras ycontribuir a que la compañía alcance la meta de su estrategia competitiva.2.- las diferentes funciones de una compañía deben estructurar en forma apropiada susprocesos y recursos para que sean capaces de ejecutar estas estrategias de maneraexitosa.3.- tanto el diseño de toda la cadena de suministro como la función que cumplirá cadaetapa deben estar alineados para apoyar la estrategia de la cadena.Una compañía puede fracasar debido a la carencia de un ajuste estratégico o por que eldiseño, los procesos y los recursos de toda la cadena de suministro no proporcionan lascapacidades para apoyar el ajuste deseado. Si no se logra la alineación, surgen conflictosentre las diferentes metas funcionales dentro de la compañía o entre las metas dediferentes etapas de la cadena de suministro, tales conflictos dan como resultado que lasdiferentes áreas funcionales dentro de la compañía y las distintas etapas de la cadena desuministro traten de atender diferentes prioridades del cliente, este conflicto dentro de lacompañía o a lo largo de la cadena de suministro produce conflictos durante la operaciónde esta.-¿Cómo se logra el ajuste estratégico?Se necesita una estrategia competitiva que deberá especificar de manera explícita oimplícita, uno o más segmentos de clientes que la compañía desea satisfacer, esta debeasegurarse de que las capacidades de su cadena de suministro apoyen esta habilidad a finde satisfacer los segmentos de clientes que desea captar.
  6. 6. Existen 3 pasos para lograr el ajuste estratégico: 1) Entender al cliente y entender la incertidumbre de la cadena de suministro: una compañía debe entender las necesidades del cliente de cada segmento que trata de captar y la incertidumbre que enfrenta en la cadena de suministro al satisfacerlas. La incertidumbre de la cadena de suministro también le es de utilidad para identificar el grado de imprevisibilidad de la demanda. 2) Entender las capacidades de la cadena de suministro: existen muchos tipos de cadenas de suministro, cada una de las cuales se diseñó para realizar bien diferentes tareas. 3) Lograr un ajuste estratégico: si hay un desajuste entre lo que la cadena de suministro hace particularmente bien y las necesidades deseadas del cliente, la compañía tendrá que reestructurar la cadena de suministros para apoyar la estrategia competitiva o modificar esta última. Paso 1: entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministroUna compañía debe identificar las necesidades del segmento de clientes que se estánsatisfaciendo. La cantidad del producto necesario para cada lote El tiempo de respuesta que los clientes están dispuestos a tolerar La variedad de los productos necesarios El nivel de servicio requerido El precio del producto La tasa deseada de innovación en el productoIncertidumbre implícita de la demandaLa diferencia entre la incertidumbre de la demanda y la incertidumbre implícita de lademanda es que la primera refleja la falta de certeza de la demanda del cliente por unproducto. La segunda, por el contrario, es la incertidumbre resultante de solo la porción
  7. 7. de la demanda que la cadena de suministro planea satisfacer y los atributos que el clientedesea.Características de la incertidumbre implícita de la demanda: 1) Los productos con demanda incierta suelen ser menos maduros y tienen menos competencia directa 2) El pronóstico es más preciso cuando la demanda es menos incierta. 3) Un aumento en la incertidumbre implícita de la demanda incrementa la dificultad en igualar la oferta con la demanda. 4) Las rebajas son mayores para productos con una alta incertidumbre implícita de la demanda ya que provocan un exceso de oferta.Múltiples productos y segmentos de clientes La mayoría de las compañías producen y venden productos a múltiples segmentosde clientes con características diferentes. Las necesidades del cliente son diferentes a lascompañías grandes que se preocupan por el precio dados de grandes volúmenes quegeneran las pequeñas empresas.Existen diversas rutas posibles que una compañía puede tomar para logar el equilibrioesta estrategia es viable es si cada segmento es lo suficiente grande para apoyar unacadena dedicada.La cadena de suministró se debe de compartir en diferentes vínculos como para lograr lamáxima eficiencia posible al tiempo que se proporciona el nivel adecuado de capacidad derespuesta a cada segmento.
  8. 8. El nivel de capacidad de respuesta se adapta a cada producto o segmento del cliente. Laadaptación (personalización) de la cadena de suministro es un concepto importante quedesarrollaremos en capítulos subsecuentes.Ciclo de vida del productoConforme los productos pasan atreves de su ciclo a través de su ciclo de vida, lascaracterísticas de la demanda y las necesidades de los segmentos de los clientes que seatienden cambiaran, las características de la oferta también se modifican conforme elproducto y las tecnologías de producción maduran.Los productos de alta tecnología son particularmente propensos a estos cambios en elciclo de vida en un corto de tiempo.Por lo tanto si una compañía va a mantener un ajuste estratégico su estrategia de lacadena de suministró debe evolucionar conforme los productos entran en las diferentesfases.Hacia las etapas iniciales del ciclo de vida del producto:1. La demanda es muy cierta inserta y la oferta puede ser impredecible2. Los márgenes suelen ser muy altos y el tiempo es crucial para lograr las ventas3. La disponibilidad del producto es decisiva para captar el mercado4. El costo con frecuencia es una consideración secundariaLa fase introductoria del ciclo de vida de un producto corresponde a una altaincertidumbre implícita dadas la alta incertidumbre de la demanda y la necesidad de unalto nivel de disponibilidad de producto.Se dividen en tres características que son:-La demanda se vuelve más segura y la oferta más predecible-Los márgenes son más bajos debido a un incremento en la presión competitiva-El precio se vuelve un factor significativo en la elección del cliente.
  9. 9. A medida que el procesador del Intel se vuelve más dominante, la demanda empieza aestabilizar, y el rendimiento del proceso de producción es más alto y predecible .lo queintegra una cadena de suministró de ciclo de vida ES:EficienciaMadurez del productoEspectro de la incertidumbre implícitaIntroducción del productoEspectro de capacidad de respuestaCapacidad de respuestaConstrucción de un marco estratégicoLas siguientes capacidades son similares a muchas de las características de la demanda yla oferta que llevan a una incertidumbre implícita alta: Responder a amplios rangos de cantidades demandadas Cumplir con cortos periodos de entrega Manejar una gran variedad de productos Construir productos altamente innovadores Cumplir con alto nivel de servicio Manejar la incertidumbre de la ofertaMientras más capacidades tenga la cadena de suministro, tanto más capaz de responderserá, sin embargo la capacidad de respuesta trae consigo un costo. La eficiencia de lacadena de suministro es inversa al costo de fabricar y entregar un producto al cliente ygracias al incremento se disminuyen la eficiencia.Una compañía que no está en la frontera eficiente puede mejorar tanto su capacidad derespuesta como el desempeño de su costo al moverse hacia la frontera eficiente.
  10. 10. En comparación a la compañía que si está en la frontera eficiente puede mejorar sucapacidad de respuesta solo mediante el incremento del costo y volviéndose amenoseficiente.Las cadenas de suministro varían desde aquellas que se enfocan solo en ser capaces deresponder hasta aquellas que centran su atención en la meta de Producer y suministrar almenor costo posible.El primer paso para lograr el ajuste estratégico es asignar papeles a las diferentes etapasde la cadena de suministro que aseguren un nivel apropiado de capacidad de respuesta.Es importante entender que el nivel que se requiere a lo largo de la cadena se logra alasignar diferentes niveles de capacidad de respuesta y eficiencia en cada una de susetapas.En contraste, otro enfoque de la capacidad de respuesta podría implicar que se mantengapoco inventario en la empresa ya sea micro, pequeña, mediana o macro.El Segundo paso para lograr el ajuste estratégico entre la estrategia competiva de lacadena de suministro es entender la cadena y ubicarla en el espectro de la capacidad derespuesta.Tercer paso para lograr el ajuste estratégico es asegurar que el grado de esta correspondaa la incertidumbre implícita. La meta es apuntar a una alta capacidad de respuesta parauna cadena de suministro que enfrente una alta incertidumbre implícita y a la eficienciapara que enfrente baja incertidumbre implícita.Esto ilustra que la cadena de suministro puede lograr un nivel de capacidad de respuestadado mediante el ajuste de los papeles de cada una de sus etapas y que hacer una etapacon capacidad de repuesta nos permite que las otras se enfoquen más en ser eficientes.Globalización y cambios competitivos a través del tiempo.Una última dimensión a considerar cuando se ajusta la cadena de suministro y laestrategia competitiva es el cambio en el comportamiento del competidor como resultado
  11. 11. de los cambios en el mercado o de una globalización cada vez mayor, de modo querequieran un cambio en la estrategia competitiva de la compañía.Otro gran cambio es el incremento en el aprovisionamiento global de productos, con estecambio las compañías deben también cambiar la estrategia de la cadena de suministropara mantener el ajuste estratégico.Para lograr el ajuste estratégico, la firma de debe adaptar su cadena de suministro al finde satisfacer mejor las necesidades de los diferentes segmentos de clientes, paramantener si ajuste estratégico, la estrategia de la cadena debe de ajustarse durante elciclo de vida de un producto y conforme cambia el panorama competitivo.2.3 EXPANSION DEL ALCANCE ESTRATÉGICO.El alcance del ajuste estratégico se refiere a las funciones dentro de la compañía y lasetapas a lo largo de la cadena que crean una estrategia integrada con un objetivocompartido. El alcance se aplica al ajuste alcanzado a través de diferentes estrategiasfuncionales, tales como competencia, desarrollo de productos, cadena de suministro ymarketing.Alcance intraoperacion intracompañia: el enfoque de minimizar el costo local.El alcance más limitado sobre el cual se considera el ajuste estratégico es una operacióndentro de un área funcional en el interior de una compañía. Cada operación dentro decada etapa es la cadena de suministro idea una estrategia de manera independiente.Alcance intrafuncional e intracompañia: el enfoque de minimizar el costo funcional.Las operaciones de la cadena de suministro incluyen fabricación, almacenaje ytransportación, entre otras cosas. Con el alcance intrafuncional e intracompañia, el ajusteestratégico se expande para abarcar todas las operaciones dentro de una función.
  12. 12. Alcance interfuncional e intracompañia: el enfoque del maximizar las utilidades de lacompañía.La debilidad clave del enfoque intrafuncional e intracompañia es que la diferentesfunciones pueden tener objetivos en conflicto. Con el paso del tiempo, las compañíascobraron conciencia de esta debilidad porque se dieron cuenta que el marketing y ventasse enfocaban en la generación de ingresos, y manufactura y distribución se concentrabanen la reducción de costos.Las empresas entendieron la importancia de expandir el alcance del ajuste estratégico a lolargo de todas las funciones dentro de ellas.CONSTRUCCIÓN DE MARCO ESTRATÉGICO.Alcance interfuncional al intercompañia ágil.Hasta este punto hemos discutido el ajuste estratégico en un contexto estático esto es losparticipantes o jugadores de una cadena de suministro y las necesidades de los clientes nocambian con el tiempo. Una compañía debe establecer sociedades con otras compañíasdependiendo del producto que produzca y a que clientes atienda.Resumen de los objetivos de aprendizaje1. La carencia de ajustes estratégicos entre la estrategia competitiva y la cadena desuministros puede dar como resultado que esta lleve a cabo acciones que no seancompatibles con las necesidades del cliente lo que daría lugar a una reducción en elsuperávit de la cadena y a una disminución en la rentabilidad.2. Para lograr el ajuste estratégico, la compañía debe de entender primero las necesidadesdel cliente que está atendiendo, entender la incertidumbre de la cadena de subministro eidentificar en términos de eficiencia y capacidad de respuesta.3. El alcance del ajuste estratégico se refiere a las funciones y cadenas de subministro quecoordinan la estrategia y apuntan en una meta en común. Cuando el alcance es limitado,las funciones individuales tratan de optimizar su desempeño con base a sus propiasmetas.Esta práctica con frecuencia da por resultado acciones contradictorias que reducen elsuperávit de la academia.
  13. 13. CONCLUSION.En una empresa una cadena de suministro es una parte fundamental parapoder alcanzar un ajuste estratégico basándose en las necesidades que tienela empresa, para lograr satisfactoriamente su desarrollo.El punto clave para que una empresa sea exitosa y tenga desarrolladas sushabilidades esta en tener buenas estrategias, pero si se hace un ajuste en laestrategia de una empresa por obvias razones tiene que haber un ajustedentro de la cadena de suministro ya que si no se realiza esto puedenocasionar resultados contradictorios para el desarrollo de esta, además detodo esto otra parte fundamental es fijarse en las necesidades del cliente siuna empresa cumple con todo lo demás mencionado es seguro que puedasalir adelante.
  14. 14. PREGUNTAS DE DISCUSIÓN1.- ¿Cómo podría caracterizar la estrategia competitiva en una cadena de tiendasdepartamentales de lujo como Nordstrom? ¿Cuáles son las necesidades claves del clienteque Nordstrom busca llenar?2.- ¿Dónde colocaría la demanda que enfrenta Nordstrom en el espectro de laincertidumbre de la demanda implícita? ¿Por qué?3.- ¿Cuál es el nivel de capacidad de respuesta que sería más apropiado para la cadena desuministro de Nordstrom? ¿Qué debería hacer particularmente bien?4.- ¿Cómo puede Nordstrom expandir el alcance del ajuste estratégico a lo largo de lacadena de suministro?5.- reconsidere las preguntas anteriores para otras compañías como Amazon, una cadenade supermercados, un fabricante de autos y una tienda de descuento como Wal-Mart6.-de argumentos que apoyen la afirmación de que Wal-Mart ha logrado un muy buenajuste estratégico entre sus estrategias competitivas y de la cadena de suministro.
  15. 15. 1. La tienda departamental Nordstrom tiene una buena estrategia a esta se le llamaPenetración en el mercado ya que busca una mayor participación en el mercado, a travésde un esfuerzo por aumentar la clientela o las ventas, aumentando el número de puntosde ventas, elevar el gasto en publicidad, agregar nuevas promociones de ventas, etc. Yaque esta empezó inicialmente como un minorista de calzado pero hoy en día opto porexpandir su estrategia de venta de accesorios, bolsos, joyas, cosméticos, fragancias, y, enalgunos lugares, muebles para el hogar.2. En el mercado, debido a que es una tienda departamental y esta principalmente buscasatisfacer las necesidades de uno como cliente acerca sobre lo que desea consumir.3. Enfocar bien cuáles son sus propósitos y que es lo que quiere lograr, tener buen controldentro de la cadena de suministros revisando bien sus estrategias, proveedores, insumos,todo los tipos de logística.4. Enfocándose en las necesidades del cliente basándose en esto realizar estrategiasdentro del mercado y por obvias razones en la cadena de suministro para lograr que laempresa sea competitiva.5-6. Pues la empresa Wal-Mart ha logrado un buen ajuste estratégico debido a quesiempre busca satisfacer las necesidades de sus clientes ya sea desde el tener al alcancecada uno de los productos que nosotros los clientes queremos consumir para satisfaceralguna de nuestras tantas necesidades sin nosotros tener esa necesidad de andarbuscando dicho producto con su competencia, en la cadena de suministro pudiese decirseque Wal-Mart tiene los productos en el tiempo que sabe que el consumidor puedenecesitarlo, al igual de que en algunos casos no se podría decir en su mayoría los preciospueden ser accesibles debido a que te dan precios que pudiesen estar al alcance denosotros para así nosotros comprar el producto requerido & poder consumirlo, así laempresa obtiene ganancias y cumple con su objetivo principal que es vender.

×