9.00 10.15am How To Initiate A Perf Framework (Pokar Khemani) Spanish

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Pokar Khemani of the International Monetary fund describes initiating a performance framework in government budgeting

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9.00 10.15am How To Initiate A Perf Framework (Pokar Khemani) Spanish

  1. 1. Cómo iniciar un marco de desempeño en la elaboración de presupuestos Pokar Khemani Conferencia anual de invierno del ICGFM Diciembre de 2009
  2. 2. Resumen <ul><li>Razones para iniciar un marco de desempeño </li></ul><ul><li>Marco de desempeño en la elaboración de presupuestos </li></ul><ul><li>Introducción de un marco de desempeño </li></ul><ul><ul><li>Evolución, prerrequisitos y tareas clave </li></ul></ul><ul><ul><li>Una estrategia de implementación bien definida </li></ul></ul><ul><ul><li>De la elaboración de presupuestos por rubro a presupuestos por programa </li></ul></ul><ul><ul><li>Clasificación de programas: aspectos clave </li></ul></ul><ul><ul><li>Clasificación de presupuestos, planes contables y sistema de contabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Especificación de desempeño: cuestiones comunes, indicadores INTELIGENTES </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempeño: control y revisión </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluaciones y revisiones de gastos </li></ul></ul><ul><ul><li>Elaboración de presupuestos por programa y marco de gastos a mediano plazo (MGMP) </li></ul></ul><ul><li>Mensajes clave </li></ul><ul><li>Comentarios de cierre </li></ul>2
  3. 3. Razones para iniciar un marco de desempeño <ul><li>Aumento de las demandas públicas de mayor responsabilidad, transparencia y efectividad por parte del gobierno </li></ul><ul><li>Crecientes presiones sobre el gasto público; exigencias de mejoramiento de servicios por la misma cantidad de dinero </li></ul><ul><li>Necesidad de un sistema más ágil y activo por parte de los políticos y los funcionarios públicos </li></ul><ul><li>Vital importancia de la gestión presupuestaria y de las políticas fiscales para el desempeño general </li></ul>3
  4. 4. Cumplimiento de una gestión presupuestaria <ul><li>Tres objetivos: </li></ul><ul><li>Estabilidad macroeconómica y disciplina fiscal colectiva </li></ul><ul><li>Asignación de recursos para prioridades estratégicas –según lo expresado por la sociedad– </li></ul><ul><li>Eficiencia en el uso de recursos para la implementación de las políticas del gobierno </li></ul><ul><li>Los tres están estrechamente vinculados y en última instancia dependen de la eficiencia. </li></ul>4
  5. 5. Marco de desempeño en la elaboración de presupuestos <ul><li>Amplia variedad de enfoques, prácticas y métodos –hay mucha bibliografía relacionada </li></ul><ul><li>Tema común: aplicar el presupuesto para promover el desempeño a través del uso apropiado de la información sobre el desempeño en cada etapa del ciclo presupuestario para así informar acerca de las decisiones sobre la asignación de los recursos y mejorar la eficiencia del uso de los recursos </li></ul><ul><li>No hay un modelo único: desempeño, programa, rendimiento, elaboración de presupuesto para resultados –generalmente se sigue un enfoque programático– </li></ul><ul><li>La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD) define la elaboración de presupuestos en base al desempeño relacionándola con los fondos asignados para lograr resultados medibles en términos de rendimiento y/o las consecuencias y las evaluaciones </li></ul>5
  6. 6. Marco de desempeño en la elaboración de presupuestos: Evolución <ul><li>La elaboración de presupuestos en base al desempeño tiene una larga historia: la década de 1960 vio cómo las técnicas de elaboración de presupuestos creadas en EE.UU. se expandieron a muchos países. </li></ul><ul><li>En las décadas de 1980 y 1990, el Reino Unido, Nueva Zelanda, Australia, Canadá y varios países de la OECD desarrollaron un tipo de elaboración de presupuestos en base al desempeño. </li></ul><ul><li>En estos últimos años, el interés y la actividad se expandieron a Europa Oriental, América Latina, Asia y África –un movimiento a nivel mundial–. </li></ul>6
  7. 7. Marco de desempeño: Algunos prerrequisitos <ul><li>Marco fiscal y macroeconómico creíble </li></ul><ul><li>Integración de la elaboración de presupuestos y la planificación </li></ul><ul><li>Proceso de preparación de presupuestos bien desarrollado con una perspectiva a mediano plazo: presupuesto creíble </li></ul><ul><li>Marco sólido de ejecución de presupuestos, contabilidad y elaboración de informes </li></ul><ul><li>Fortalecimiento del marco legal de gestión financiera pública (GFP) </li></ul><ul><li>Transparencia en los roles presupuestarios de los poderes legislativo y ejecutivo </li></ul><ul><li>Buen funcionamiento de las ‘cosas básicas’ </li></ul>7
  8. 8. Introducción de un marco de desempeño en la elaboración de presupuestos: Tareas clave <ul><li>Estrategia de implementación bien definida </li></ul><ul><li>De la elaboración de presupuestos tradicional (por rubro) a la elaboración de presupuestos por programa (EPP) </li></ul><ul><li>Clasificación de programas: aspectos clave </li></ul><ul><li>Mejoramiento de la clasificación de presupuestos, de los planes contables y del sistema de contabilidad para ajustar la elaboración de presupuestos por programa </li></ul><ul><li>Especificación de desempeño: indicadores y objetivos </li></ul><ul><li>Desempeño: control y revisión </li></ul><ul><li>Revisiones de programas y de gastos </li></ul><ul><li>Elaboración de presupuestos por programa y MGMP </li></ul>8
  9. 9. Estrategia de implementación de la elaboración de presupuestos por programa <ul><li>Objetivos de la reforma bien definidos </li></ul><ul><li>Proceso para introducir y gestionar las reformas </li></ul><ul><li>Capacidades institucionales y humanas necesarias para dirigir y apoyar las reformas </li></ul><ul><li>Secuencia y ritmo de las reformas: enfoque Piloto contra Big Bang </li></ul><ul><li>Compromiso de los poderes ejecutivo y legislativo </li></ul>9
  10. 10. Presupuestos tradicionales y por programa <ul><li>Presupuestos tradicionales </li></ul><ul><ul><li>basados principalmente en los “rubros”, por ejemplo, salarios, viajes, gastos generales, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>sin indicios de objetivos/rendimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>fundamentalmente graduales y anuales </li></ul></ul><ul><li>Presupuestos por programa </li></ul><ul><ul><li>rubros identificados con los programas, mantenimiento de los controles de aportes clave: corriente, capital, interés </li></ul></ul><ul><ul><li>programas con rendimientos y consecuencias bien definidos </li></ul></ul><ul><ul><li>perspectiva a mediano plazo </li></ul></ul><ul><ul><li>el desempeño informa al proceso presupuestario </li></ul></ul><ul><ul><li>flexibilidad y responsabilidad financiera </li></ul></ul>10
  11. 11. Enfoque programático para la elaboración de presupuestos <ul><li>Base para la elaboración de presupuestos en muchos países; un bloque constructivo para el marco de desempeño en el proceso presupuestario </li></ul><ul><li>Los gastos se clasifican por “programas”. </li></ul><ul><li>Los programas reflejan los gastos en los grupos de servicios (rendimiento) y tienen amplios objetivos comunes (consecuencias pretendidas). </li></ul><ul><li>Los programas deberían estar vinculados a la estructura organizacional para establecer una clara responsabilidad respecto del desempeño. </li></ul><ul><li>La clasificación programática del presupuesto debería apuntar a mejorar el vínculo entre los objetivos de las políticas, la planificación y la asignación de los recursos. </li></ul>11
  12. 12. Clasificación de programas: aspectos clave <ul><li>El desarrollo de las estructuras de programas de ministerios sectoriales debería ser un esfuerzo conjunto entre el Ministerio de Finanzas y los ministerios sectoriales. </li></ul><ul><li>La cantidad de programas debería ser relativamente limitada. </li></ul><ul><li>La estructura de los programas consiste en varios niveles con diferentes nombres. Los tres niveles más comunes son: programa, subprograma y actividades. </li></ul><ul><li>Debería haber un programa de “Servicios corporativos” que incluya los servicios más comunes en los primeros años. </li></ul><ul><li>Los programas deberían incluir tanto el presupuesto corriente como el de capital. </li></ul><ul><li>Normalmente los programas no deberían abarcar varios ministerios; para los programas interministeriales, la responsabilidad debe establecerse a nivel de los subprogramas y de las actividades. </li></ul>12
  13. 13. Clasificación de presupuestos, planes contables y sistema de contabilidad: indispensable para la elaboración de presupuestos por programa <ul><li>Se debe revisar y perfeccionar la estructura de la clasificación de presupuestos actual con la introducción de la elaboración de presupuestos por programa. </li></ul><ul><li>Los planes contables deben ser revisados para que concuerden completamente con la estructura de la clasificación de presupuestos ya revisada. </li></ul><ul><li>Se debe preparar una estructura de cifrado bien diseñada para los planes contables que apoye el sistema de contabilidad. </li></ul><ul><li>El sistema de contabilidad y el sistema de nómina deben mejorarse y se debe adoptar la nueva clasificación de presupuestos y planes contables. </li></ul>13
  14. 14. Especificación de desempeño: cuestiones comunes <ul><li>Necesidad del tipo correcto de indicadores sólidos de desempeño </li></ul><ul><li>Mejor equilibrio entre los indicadores de rendimiento y los de consecuencias y mejor especificación del rendimiento </li></ul><ul><li>Varias dimensiones del rendimiento, que incluyen cantidad, calidad, eficiencia y costo; falta de volúmenes para rendimientos clave </li></ul><ul><li>Mezcla de indicadores de consecuencias y de rendimiento: las consecuencias no se expresan en una forma medible y algunos rendimientos se especifican en una manera que está fuera del control del ministerio </li></ul><ul><li>Objetivos de desempeño: demasiados, difíciles de medir, ausencia de indicadores de referencia, objetivos arbitrarios (demasiado fáciles, demasiado difíciles), cuestiones de confianza </li></ul>14
  15. 15. Especificación de desempeño: enfoque INTELIGENTE (en inglés: SMART ) <ul><li>INTELIGENTE significa: </li></ul><ul><li>E S pecífico : ¿Cuáles son los factores fundamentales para el éxito? </li></ul><ul><li>M edido : ¿Cuáles son las características cuantificables? </li></ul><ul><li>A lcanzable : ¿Se puede mejorar el desempeño pasado? </li></ul><ul><li>R elevante : ¿Los clientes piensan que el objetivo es más importante? </li></ul><ul><li>T iempo : ¿Cuán rápido se puede lograr? ¿Cuánto se tardará en cubrir las necesidades? </li></ul>15
  16. 16. Estándares para indicadores y objetivos 16 Estándar Buena práctica Mala práctica E S pecífico Pacientes con enfermedades cardíacas Enfermedades M edido Índice de recuperación Mejora A lcanzable Aumento del 5% con respecto al año pasado Mejor práctica del mundo R elevante Prioridad de la política nacional Preferencia del doctor T iempo Un año En el futuro
  17. 17. Desempeño: control y revisión 17 Acción Cuestión Ejemplo Recopilación de información ¿Por qué necesita medir los indicadores y los objetivos? ¿La recopilación es rentable? Costo por subprograma Servicios prestados Cambios observados Registro de información ¿Qué sistema necesita para que la información esté segura? Sistema actual, por ejemplo, hoja de cálculo Sistema nuevo, por ejemplo, Oracle BSC Compaginación y análisis ¿Cómo se relaciona la información con los programas y los objetivos? Serie cronológica, variación (presupuesto actual), índice de logros, costo unitario Elaboración de informes ¿Quiénes son los usuarios? ¿Qué necesitan saber? ¿Cuándo lo necesitan? ¿Qué formatos prefieren? Gestión superior, parlamento/público Logros del programa, eficiencia Por mes, por año Tablas, gráficos, texto, video Aseguramiento de la calidad ¿Cómo puede estar objetivamente seguro de que la información es precisa y apropiada? Control interno Revisión externa por parte de los pares Auditoría externa
  18. 18. Evaluaciones del programa y revisiones de los gastos <ul><li>Hay una variedad de modelos y enfoques: anuales y periódicos, dirigidos e integrales. </li></ul><ul><li>Las “revisiones integrales de gastos” en el Reino Unido se usan principalmente para examinar los requisitos presupuestarios de los departamentos para el próximo período de tres años en vista de las presiones de los gastos ya existentes, las oportunidades para mejorar la eficiencia y los costos de nuevas propuestas políticas. </li></ul><ul><li>La “Herramienta de Evaluación de Programas” (PART, por sus siglas en inglés) de EE.UU. evalúa la gestión y el desempeño de programas individuales. Cada PART consiste de 25 preguntas básicas que se les hacen a los diferentes departamentos. </li></ul><ul><li>Evaluaciones en Canadá: la “Estructura de Resultados de Recursos de Gestión” (MRRS, por sus siglas en inglés) vincula las consecuencias estratégicas con los recursos, las medidas de desempeño y los resultados reales de todos los programas. </li></ul>18
  19. 19. Evaluaciones de programas y revisiones de gastos: preguntas básicas 19 1. ¿Qué hacemos? 2. ¿Cuáles son las necesidades y las expectativas de las personas? 4. ¿Quién debería hacerlo? 7. ¿Cómo deberíamos ocuparnos de los cambios? 6. ¿Quién debería cubrir los costos? 5. ¿Cómo podemos hacerlo mejor y por menos dinero? 3. ¿Necesitamos continuar? 4. ¿Quién debería hacerlo? 6. ¿Quién debería cubrir los costos?
  20. 20. Elaboración de presupuestos por programa y MGMP <ul><li>La introducción de la estructura de un programa aumenta la eficiencia del MGMP para preparar las predicciones y, más tarde, para detallar el presupuesto de acuerdo a los límites acordados según el MGMP. </li></ul><ul><li>Un MGMP creíble podría facilitar la vinculación de los recursos con los objetivos de las políticas y el desempeño; las asignaciones de gastos de varios años están vinculadas con los objetivos de desempeño de varios años. </li></ul>20
  21. 21. Algunos mensajes clave <ul><li>La implementación de la elaboración de presupuestos por programa lleva tiempo (4-5 años). La reforma necesita el apoyo político generalizado y la aceptación intelectual. </li></ul><ul><li>El rol y el poder del Ministerio de Finanzas es fundamental para el éxito de la elaboración de presupuestos por programa. </li></ul><ul><li>La elaboración de presupuestos por programa debería enfocarse en las reformas del presupuesto y vincularse con reformas más amplias de la gestión del desempeño –una iniciativa más que un incremento para el proceso de la reforma del presupuesto–. </li></ul><ul><li>La recopilación de la información sobre el desempeño es potencialmente ilimitada, compleja y cara; debe ser selectiva. Demasiados objetivos crean una sobrecarga de información. </li></ul><ul><li>La información sobre el desempeño debe ser utilizada de manera eficiente y amplia, para así mejorar la asignación de recursos, gestionar para un mejor desempeño y aumentar la responsabilidad pública. </li></ul><ul><li>Para establecer algún vínculo entre la información financiera y la información sobre el desempeño se necesita la fórmula correcta de incentivos. ¿Deberían darse recompensas financieras por el buen desempeño y aplicarse sanciones por el mal desempeño? De ser así, ¿cómo? (continúa) </li></ul>21
  22. 22. Mensajes clave <ul><li>Darle poder a los gerentes no significa quitar controles, sino darles la responsabilidad de aplicar algunos –el Ministerio de Finanzas debe controlar la efectividad de la gestión financiera–. </li></ul><ul><li>Es fundamental un cambio en el comportamiento y la cultura del gobierno –una lucha y un proceso a largo plazo–. </li></ul><ul><li>Se necesitan expectativas realistas –qué se puede lograr y en cuánto tiempo–. </li></ul>22
  23. 23. Comentarios de cierre <ul><li>La elaboración de presupuestos en base al desempeño es una herramienta de gestión moderna y no una panacea para todos los males, es el camino a seguir para la eficiencia y el desempeño del sector público </li></ul><ul><li>El camino a seguir: </li></ul><ul><ul><li>Evaluar las reformas del presupuesto en curso, identificar las brechas y los problemas y pensar en soluciones y en lo que es alcanzable. </li></ul></ul><ul><ul><li>Preparar un plan de reforma realista y secuencial, y asegurar que haya suficiente capacidad para obtener apoyo y lograr la implementación. </li></ul></ul><ul><ul><li>La OECD afirma: “el recorrido es tan importante como el destino”. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se necesita un enfoque a largo plazo y perseverancia: lleva tiempo superar los problemas técnicos y cambiar el comportamiento de los políticos y funcionarios públicos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se necesita un fuerte liderazgo y un defensor para lograr el cambio y las reformas. </li></ul></ul>23
  24. 24. 24 Gracias

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