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Lean Manufacturing _ Ibtissam EL HASSANI _ Complément du cours

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Lean Manufacturing _ Ibtissam EL HASSANI _ Complément du cours
Génie Industriel et Logistique

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Lean Manufacturing _ Ibtissam EL HASSANI _ Complément du cours

  1. 1. + Lean Manufacturing Complément du cours Ibtissam EL HASSANI ibtissamelhassani.blogspot.com
  2. 2. + 2 Objectifs n  Pourquoi le LEAN n  Ce que le LEAN et ce qu’il n’est pas n  L’histoire du LEAN n  La Philosophie LEAN
  3. 3. + 3 “It is not necessary to change. Survival is not mandatory.” Dr. W. Edwards Deming 
  4. 4. + 4 Qu’est ce que le LEAN ? Lean est une stratégie d’excellence opérationnelle qui permet de changer vers le mieux.
  5. 5. + 5 Amélioration continue Kai Zen Changement Meilleur
  6. 6. + 6
  7. 7. + 7 Muda Gaspillage n  N’importe quelle activité qui est réalisé sans avoir aucune valeur ajoutée pour le produit ni le service.
  8. 8. + 8 Le Respect
  9. 9. + 9 La Qualité
  10. 10. + 10
  11. 11. + 11
  12. 12. + 12
  13. 13. + 13
  14. 14. + 14 Utilisation du mot Lean
  15. 15. + 15 Domaines d’Utilisation du LEAN
  16. 16. + 16
  17. 17. + 17
  18. 18. + 18 Les outils du LEAN n  5S n  Standard word n  SMED n  Kaizen n  Hoshin Planning n  JIT n  Kanban n  VSM n  TPM n  Jidoka
  19. 19. + 19
  20. 20. + 20 Identifier l’anomalie
  21. 21. + 21 Value Stream Mapping
  22. 22. + 22 Kanban
  23. 23. + 23 Heijunka
  24. 24. + 24
  25. 25. + 25
  26. 26. + 26 La philosophie du LEAN n  Kaizen n  Lentement et sûrement on réussit n  Genchi Genbetsu - go to the gemba n  Fail Better = Apprendre de nos échecs
  27. 27. + 5S Ibtissam EL HASSANI ibtissamelhassani.blogspot.com
  28. 28. + 28 5S ?
  29. 29. + 29 5S n  Seiri : sort - supprimer l'inutile n  Seiton : set in order - situer les choses n  Seisou : shine - scintiller n  Seiketsu : standardize - standardiser les règles n  Shitsuke : sustain - suivre et progresser
  30. 30. + 30 Sort n  Enlever les éléments inutiles qui n’ajoutent plus de valeur du lieu de travail.
  31. 31. + 31 Pourquoi trier? n  Milieu de travail beaucoup plus sûr n  Améliorer également le flux de travail n  Augmenter la productivité et la production
  32. 32. + 32 Processus de tri n  1. Faire un audit, évaluer et prendre des photos de la zone de travail. n  2. Identifier et marquer (avec des red-tag) les éléments qui ne sont plus nécessaires. n  3. Décider quoi faire avec les articles étiquetés
  33. 33. + 33 Red tagging
  34. 34. + 34
  35. 35. + 35 Set in order n  Il s’agit d’organiser tous les éléments dans un lieu clairement identifié et désigné de telle façon à maximiser l'économie de mouvement
  36. 36. + 36
  37. 37. + 37
  38. 38. + 38
  39. 39. + 39 Point of Use
  40. 40. + 40
  41. 41. + 41 Shadow Board
  42. 42. + 42
  43. 43. + 43 Pourquoi Set in order? n  Faciles à trouver n  Elimine la frustration n  Réduire le stock n  Cette étape est au cœur de tant de principes Lean
  44. 44. + 44 3 étapes pour Set in Order n  Comprendre la manière d'utilisation des outils ou de fournitures au lieu du travail. n  Décider la place de chaque article : places déterminées et étiquetées avec des contours bien clairs en utilisant les techniques du management visuel n  déterminer comment les choses doivent être stockés
  45. 45. + 45 Point d'utilisation - Point of use n  les matériaux, les outils et les pièces doivent être situés à proximité du processus où ils vont être utilisés.
  46. 46. + 46 3F n  Emplacement Fixe n  Elément Fixe n  Quantité Fixe
  47. 47. + 47 Shine
  48. 48. + 48
  49. 49. + 49
  50. 50. + 50
  51. 51. + 51 Standardize
  52. 52. + 52
  53. 53. + 53
  54. 54. + 54
  55. 55. + 55
  56. 56. + 56
  57. 57. + 57
  58. 58. + 58
  59. 59. + 59
  60. 60. + 60 Sustain
  61. 61. + 61
  62. 62. + 62
  63. 63. + 63
  64. 64. + 64 Activité 1 n  Jeux des 5S
  65. 65. + 65 Activité 2 5S Pour une Bibliothèque
  66. 66. + 66
  67. 67. + 67
  68. 68. + 68
  69. 69. + 7 Muda Ibtissam EL HASSANI ibtissamelhassani.blogspot.com
  70. 70. + 70 La valeur ajoutée
  71. 71. + 71
  72. 72. + 72 Les 7 Muda (8?)
  73. 73. + 73 Stand in the circle
  74. 74. + 74
  75. 75. + 75
  76. 76. + 76
  77. 77. + 77
  78. 78. + 78
  79. 79. + 79
  80. 80. + 80 Muda 1 : Defauts n  Définition n  Causes n  Outils
  81. 81. + 81 Muda 1 : Defauts
  82. 82. + 82 Muda 2 : SurStock n  Définition : Tout matériel plus que ce qui est nécessaire en ce moment pour satisfaire la demande des clients. (MP, PF, en cours, fournitures, PR, PR, Documents, même les emails non lus) n  Cycle stock, Buffer stock (de régulation), Stock de sécurité. n  Causes : vouloir couvrir d’autres problèmes n  Outils : Kanban, One piece flow, SMED…
  83. 83. + 83 Muda 2 : SurStock
  84. 84. + 84
  85. 85. + 85 Traitement inutile (Processing) n  Définition : Lorsque une chose est conçu de telle sorte qu’elle utilise plus de ressources (espace, énergie, MO,..) que ce qui est vraiment nécessaire. n  Causes : Non compréhension du besoin client, Conception complexe, problèmes de communication interne et externe… n  Outils : arrêter, Analyse du flux de travail – cartographie détaillée du processus, la voix du client, 3P (Product, Préparation, Process), Ingénierie de la valeur.
  86. 86. + 86 Traitement inutile (Processing)
  87. 87. + 87 Temps d’attente (Waiting) n  Définition : Temps d’inactivité créé quand les matériaux, les machines, l’inspection, ou l’information ne sont pas prêts. (attente d’une machine, d’un cariste, n  Causes : ordonnancement non optimal, postes non équilibrés, fluctuation de la production… n  Outils : Equilibrage, one piece flow, standard work (chapitre suivant), Management visuel, Heijunka.
  88. 88. + 88 Temps d’attente (Waiting)
  89. 89. + 89 Equilibrage
  90. 90. + 90 Mouvement inutile (Motion) n  Définition : N’importe quel mouvement qui ne crée pas de la valeur ajoutée pour le produit ou le service (recherche d’un outil…) n  Causes : Mauvaise conception du processus, problèmes dans les méthodes de standard work, mauvais aménagement de l’environnement, désorganisation… n  Outils : 5S, Observation du travail, Mesure de travail, diagramme spaghetti, point of use, utiliser les deux mains, utiliser des fixations, Réduire le nombre de mouvement, rendre le mouvement ergonomique….
  91. 91. + 91 Mouvement inutile (Motion)
  92. 92. + 92 Diagramme de Spaguetti
  93. 93. + 93 Transport inutile (Transportation) n  Définition : Mouvement du matériel qui n’ajoute pas de la valeur pour le produit (transportation des PF avant le stockage, déplacer les en-cours vers l’étape suivante, le convoyage…). n  Causes : plans non aménagés pour optimiser le transport, tailles des lots q u i n é c e s s i t e n t d e s ch a r i o t s élévateurs, les grands entrepôts… n  Outils : réaménagement des ateliers, one piece flow, technique du picking en entrepôts…
  94. 94. + 94 Transport inutile (Transportation)
  95. 95. + 95 SurProduction n  Définition : Produire plus que ce dont le client a besoin maintenant. Elle multiplie les autres Muda. n  Causes : vouloir maintenir la MO et les machines occupées, « si jamais.. » n  Outils : Kanban, Visuel Management, SMED, optimisation des ressources…
  96. 96. + 96 SurProduction
  97. 97. + Standard Work Ibtissam EL HASSANI ibtissamelhassani.blogspot.com
  98. 98. + 98
  99. 99. + 99
  100. 100. + 100
  101. 101. + 101 Standardisation Versus Standard work n  Standardisation : rendre deux manière de faire une chose semblable. n  Standard work : les temps, les séquences, les outils, la MO, les machines et les résultats attendus sont clairement spécifiés. n  Takt Time (autre cours) n  Séquence de travail n  Standard WIP
  102. 102. + 102 Comment mettre en place un standard n  Déterminer le standard n  S’assurer de la compréhension du standard n  S’assurer de sa durabilité (gemba) n  Instaurer un processus d’amélioration continue des Standards.
  103. 103. + 103 Prérequis de la standardisation n  Processus stable (3M : machine, matière, man) n  Culture d’amélioration des standards n  Engagement d’amélioration des Standards n  Réponse rapide (Stop the line…) n  Visual Management
  104. 104. + 104 Types de standard work n  Type 1 : cycle de production court et répétitif n  Type 2 : cycle de production court et variable n  Type 3 : cycle de production long (variable, ou répétitif après un certain temps) n  Type 4 : Travail n’est pas spécifique, créatif..
  105. 105. + 105
  106. 106. + 106
  107. 107. + 107
  108. 108. + 108
  109. 109. + 109
  110. 110. + 110
  111. 111. + 111
  112. 112. + 112
  113. 113. + Méthodologies de Résolution des Problèmes Ibtissam EL HASSANI ibtissamelhassani.blogspot.com
  114. 114. + 114 PDCA
  115. 115. + 115 PDCA
  116. 116. + 116 8D
  117. 117. + 117
  118. 118. + SMED Ibtissam EL HASSANI ibtissamelhassani.blogspot.com
  119. 119. + 119 SMED Le changement de série : Un changement de série est le temps qui s’écoule entre •  la fin de la dernière pièce bonne de la série précédente •  et le début de la première pièce bonne de la série suivante
  120. 120. + 120
  121. 121. + 121
  122. 122. + 122
  123. 123. + 123
  124. 124. + 124
  125. 125. + 125
  126. 126. + 126 SMED n  Single Minute Exchange of Die = Changement de fabrication en moins de 1 mn n  OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste à limiter au maximum les interventions humaines dans le changement de série n  actuellement : la méthode NTED (No Touch Exchange of Die) qui consiste à réaliser des temps de changement apparemment nuls, en temps masqués, sans aucune intervention humaine.
  127. 127. + 127 IED & OED n Des opérations internes (IED Input Exchange Die) qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est a l’arrêt. n Des opérations externes (OED Output Exchange Die) qui doivent être effectuées pendant le fonctionnement de la machine.
  128. 128. + 128 Etapes du SMED 1.  Documenter l’existant (vidéo,…). 2.  Etablir une distinction entre IED et OED. 3.  Transformation des IED en OED. 4.  Optimiser les OED. 5.  Identifier les tâches parallèles 6.  Optimiser les IED 7.  Pratiquer la nouvelles méthode et l’améliorer 8.  Standardiser
  129. 129. + 129 Etude de cas
  130. 130. + Kanban Ibtissam EL HASSANI
  131. 131. + 131 29/11/16GPAO - Ibtissam El Hassani 131 KANBAN Ohno L’entreprise Toyota Motor Company 1958
  132. 132. + 132 KANBAN Kanban = étiquette 132
  133. 133. + Principe d’enchainement par KANBAN Atelier amont Atelier aval K K K K Conteneurs avec kanban Kanban recyclé 133 K K A K K K C K K B K K
  134. 134. +Gestion des priorités des KANBAN 134
  135. 135. + 135 135
  136. 136. + 136 Gestion des priorités des KANBAN  • Pour le produit A, il y a 5 Kanban de 10 pièces en circulation, dont 4 sont vides (ont été consommés) • Pour le produit B, 5 Kanban en circulation, 3 vides • Pour le produit C, 4 Kanban en circulation, tous sont pleins 136
  137. 137. + Kanban spécifique à emplacements 137
  138. 138. + 138 Kanban spécifique à emplacements 138
  139. 139. + 139 29/11/16GPAO - Ibtissam El Hassani 139
  140. 140. + 140 140
  141. 141. + 141 Méthode KANBAN n  Tout produit doit être transporté sur un contenant n  Tout produit transporté doit être accompagné d’une information (KANBAN). n  Tout contenant vide +un kanban est un OF. n  Tout contenant plein +un kanban est un Flux. 141
  142. 142. + 142 Fiche KANBAN REFERE NCE TYPE DE CONTAINER NOMBRE PAR CONTAINER ATELIER AMONT ATELIER AVAL 142
  143. 143. + 143 Remarque 143 n  Entreprises ayant une production répétitive et régulière >> Kanban
  144. 144. + 144 Etude de cas 144
  145. 145. + 145 Méthodologie Kanban 145 n  1- Collecter les données relatives au flux à organiser : n  Caractéristiques du flux; n  Caractéristiques du poste amont (fournisseur); n  Caractéristiques du poste aval (client); n  Caractéristiques de la liaison poste amont - poste aval.
  146. 146. + 146 Méthodologie Kanban 146 n  2- Définir les paramètres de fonctionnement : n  Capacité et nombre de machines par poste et/ou : n  Capacité des conteneurs (lot mini de transfert); n  Taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de l'index vert); n  Taille de l'en-cours mini (position de l'index rouge); n  Taille du tampon de régulation.
  147. 147. + 147 Méthodologie Kanban 147 n  3- Mettre en œuvre : n  Confectionner le planning d'ordonnancement; n  Définir le contenu des kanbans; n  Définir les règles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning.
  148. 148. + 148 Méthodologie Kanban GPAO - Ibtissam El Hassani n  4- Affiner le planning : n  Régler les index en fonction de l'évolution du système; n  Améliorer l'écoulement du flux.

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