Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Transe careb mwhitepaper_finaal

713 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Transe careb mwhitepaper_finaal

  1. 1. Analyse van business modellen TranseCare White Paper Maart 2010
  2. 2. !"#$%&'()*+,- !"#$%&%"'(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( )! *(*(+,-./$0'01"& (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((()! *(2(+345167+7.%/$+484$0((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((()! 2(+908":$;80$+4#8/<10=(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( >! 2(*(+?$<%"%@0%"'(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((>! 2(2(+,<58A$"%"' ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((>! )(+B1675#1AA$"+7880&$"$/7$0A+908":$;80$ (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( C! )(*(+D$"$0%$A$+01##$" ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((C! "#$#$#!%&'())*+),- ########################################################################################################################.! "#$#/#!0)12314564'+),- ###################################################################################################################7! "#$#"#!8366)9(5+5()5('+),- ##############################################################################################################7! "#$#:#!;56<695)1564'13,,)6 ##############################################################################################################7! )(2(+D$"$0%$A$+8-/10$" (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((E! >(+3"&$0F1$A:401/1-1#+710A:.14(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( E! >(*(+?1$#+710A:.14 ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((E! >(2(+?$$#"$=$0:+710A:.14(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((G! >()(+H$0#114+710A:.14 (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((G! :#"#$#!=6(13->9(5)! ##########################################################################################################################?! :#"#/#!@5(A)1B)6!56!()<*'!+<6!>')1C4)6)1<()-!'9)6<153!##############################################################?! :#"#"#!@5(A)1B)6!56!()<*'!+<6!>')1C4)6)1<()-!'9)6<153!############################################################$$! :#"#:#!D,)6<51)!+331'(),,564!>')1C4)6)1<()-!'9)6<153E'!F!+1<4)6!################################################$$! C(+?8/8I$0F8=$#%"'+710A:.14 ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( *2! J(+K$:6#/8/$"((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( *2! J(*(+K$<#$-/%$+0$:6#/8/$" ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( *2! J(2(+,"8#L:$+:-$"80%1M: ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( *)! .#/#$#!GH()16)!36(A5BB),<<1!-3*56<6( ########################################################################################$"! .#/#/#!0)12)B)1<<1!-3*56<6(#######################################################################################################$I! .#/#"#!J+)1K)5-!-3*56<6( ###########################################################################################################//! .#/#:#!8366)9(5+5()5(',)+)1<695)1!-3*56<6( ################################################################################/I! J()(+N:$0O'$"$08/$&+:-$"80%1M: ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( ))! D01$4+* (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( ))! D01$4+2 (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( )C! D01$4+) (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( )P! D01$4+> (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( )E! P(+Q%"&5$I%"&%"'$"(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( >R! K$<$0$"/%$: ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( >C! TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 2 Annelies Veys
  3. 3. Inleiding 1.1. Achtergrond ! Het IBBT1 project TranseCare heeft tot doel een ICT-platform te ontwikkelen dat het onafhankelijk leven van ouderen met degeneratieve beperkingen in hun eigen huis te faciliteren. Hiertoe wil men een platform ontwikkelen dat zorgt voor data-uitwisseling via een beveiligd netwerk en dat ook de mobiliteit van de gebruikers ondersteunt. Om na te gaan of dit platform in de hedendaagse maatschappij wenselijk is, is het zinvol stil te blijven staan bij de mogelijke impact van het platform op het economische waardenetwerk van de gezondheidszorg. Een geïntegreerd business model wordt uitgetekend om de complexiteit te structureren. Er moet immers rekening gehouden worden met het dynamische, multi-stakeholder karakter van de ICT markt (Ballon, 2007). In een businessmodel van een multi-sited platform is het aan boord krijgen van de verschillende actoren en de interesses van deze groepen in evenwicht krijgen cruciaal (Evans, 2003). Met andere woorden, een succesvol businessmodel voor dergelijke platform is niet zozeer een zaak van kostgeoriënteerde prijzen, maar van een evenwichtige vraag (Cortade, 2006) en een strategische fit tussen actoren (Bouwman, 2003). De gezondheidszorg is een ingewikkeld domein waar rekening moet worden gehouden met een waaier aan actoren (De Maesschalck et al., 2006). Voor een analyse van het waardenetwerk zijn verschillende scenario’s getoetst bij onafhankelijke experts en/of zakelijke stakeholders die de belangrijke actoren uit het generieke waardenetwerk vertegenwoordigen. Aan de hand van een interactieve workshop werd gepoogd de sterke punten, opportuniteiten, zwaktes en bedreigingen weer te geven voor verschillende scenario’s van het waardenetwerk voor een TranseCare platform. 1.2. Opbouw white paper Deel één van deze white paper omschrijft de afbakening van het TranseCare platform voor deze analyse. In een tweede wordt de definiëring en afbakening van het TranseCare platform weergegeven. Het derde deel specificeert de bouwblokken van het waardenetwerk van TranseCare. Deel vier gaat dieper in op de organisatie en het onderzoeksprotocol van een workshop met de actoren van het waardenetwerk. Vervolgens staat het vijfde deel stil bij het analyseren van de workshopdata en deel zes geeft de analyses voor verschillende scenario’s weer. Deel zes sluit af met enkele conclusies. 1 IBBT= Interdisciplinary Institute for Broadband Technology (http://www.ibbt.be) TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 3 Annelies Veys
  4. 4. 2. TranseCare platform 2.1. Definiëring Het projectvoorstel stelt als doel binnen het TranseCare project een platform te creëren. Een platform kan op verschillende manieren worden geïnterpreteerd. In dit project wordt het platform begrepen als: het samenbrengen van verschillende ICT-ondersteunde zorgdiensten die als one stop shop naar de eindgebruiker fungeren, mogelijk ook hardware hiervoor leveren, en aldus een centrale plaats innemen. Dit platformidee past ook in de huidige trend van netwerking tussen de zorgverleners . Meer en meer wordt werk gemaakt van overlegstructuren van zorgverleners en medici, zowel intramuraal als extramuraal, om de patiënt een totaalzorg en -behandeling op maat aan te bieden. Eveneens komt herhaaldelijk uit expertengesprekken en een domeinanalyse naar voor dat de compatibiliteit van verschillende software (applicaties) een groot probleem vormt voor het gebruik binnen de zorg. Het platformconcept heeft het potentieel en de ambitie om deze problemen achterwege te laten en de verschillende hardware en software modulair en compatibel aan te bieden aan de eindgebruiker. 2.2. Afbakening In de voorstelling van het platform tijdens de workshop werd gekozen voor een analytische vereenvoudiging van de werkelijkheid. Deze keuze werd gemaakt om verlammende complexiteit in deze eerste denkoefening te vermijden en toch voldoende discussie te stimuleren. Volgende diensten werden voorzien (Figuur 1): - Beeldcommunicatie via tv met meldcentrale (steun: vragen, begeleiding, etc.) - Beeldcommunicatie via tv met alarmfunctie + extra camerabeelden voor meldcentrale indien nodig - Beeldcommunicatie via pc met het sociaal netwerk - Beeldcommunicatie via tv met sociaal netwerk TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 4 Annelies Veys
  5. 5. Figuur 1: Architectuur e-thuiszorgdiensten voor workshop Wat volgt in deze white paper heeft dus deze diensten als uitgangspunt voor een e- thuiszorgdienstplatform. 3. Bouwblokken waardenetwerk TranseCare Het waardenetwerk is het netwerk van alle actoren die actief betrokken zijn in het ontwerpen, produceren en leveren van een goed of dienst. De waardestromen binnen het waardenetwerk van het TranseCare platform worden aan de hand van een model met de generieke rollen (3.1) en generieke actoren (3.2) besproken. Er wordt hier duidelijk geopteerd om voor een waardenetwerk te kiezen, omdat een waardeketen een te lineair beeld geeft van de waardestromen binnen dit platform. 3.1. Generieke rollen Een rol staat voor een discrete waarde toevoegende activiteit. Onderstaand generiek model omschrijft de opgenomen generieke rollen voor het waardenetwerk (Figuur 2). Dit model is opgedeeld in een ontwikkelingsfase, een organisatiefase en een consumptiefase. Deze fasen beschrijven een type activiteit (ontwikkeling, organisatie en consumptie) van een continu doorlopend proces. Hierin wordt een systeemveld, verzorgingsveld en connectiviteitsveld onderscheiden. Deze waardecreatiestromen beschrijven de transactie van ‘waarde’ binnen een specifiek veld van het platform. Hiernaast krijgt ook de financiering een plaats aangezien deze rol van invloed is op alle verschillende fasen en waardecreatiestromen. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 5 Annelies Veys
  6. 6. Figuur 2: Generieke rollen van het waardenetwerk 3.1.1.Systeemveld De rollen in het systeemveld zijn verdeeld over de ontwikkelingsfase, de organisatiefase en de consumptiefase. Rollen ontwikkelingsfase: - Applicatieontwikkeling: het ontwikkelen van verschillende applicaties en diensten voor het platform - Databeheer: beheer van database die nodig is om het platform te beheren (administratieve gegevens, zorggegevens, medische gegevens) Rollen organisatiefase: - Platformbeheer: beheren van applicaties, diensten en data op het platform o Platformaggregatie: samenbrengen en aanbieden van applicaties op het platform o Platformaanbod: het voorzien van het technische platform dat de link legt tussen inhoud en technologie o Dienstenaanbod: aanbieden van diensten op het platform Rollen consumptiefase: - Applicatiegebruik: gebruiken van applicatie/dienst van het platform TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 6 Annelies Veys
  7. 7. 3.1.2.Verzorgingsveld Rollen in het verzorgingsveld zijn verdeeld over de verschillende fasen van ontwikkeling, organisatie en consumptie. Rollen ontwikkelingsfase: - Zorgontwikkeling: ontwikkelen van zorgdiensten, inclusief het opzetten en organiseren van samenwerking tussen de verschillende zorgdiensten Rollen organisatiefase: - Zorgverstrekking: verstrekken van zorgdiensten: o Zorgaggregatie: samenbrengen en aanbieden van bepaalde zorgdiensten o Zorgaanbod: overkoepelende organisatie die de link legt tussen de verschillende zorgdiensten o Dienstaanbod: aanbieden van de diensten van het platform Rollen consumptiefase: - Thuiszorggebruik: het gebruiken van zorgdiensten door de eindconsument 3.1.3.Connectiviteitsveld De rollen in het connectiviteitsveld zijn verspreid over de ontwikkelingsfase, organisatiefase en consumptiefase. Rollen ontwikkelingsfase: - Netwerkinfrastructuur eigendom: eigendom van de infrastructuur die nodig is om connectiviteit te leveren Rollen organisatiefase: - Netwerktoegang aanbod: beschikbaar stellen van de nodige connectiviteit voor het leveren (een deel van) een dienst Rollen consumptiefase: - Netwerktoegang consumptie: het gebruiken van het netwerk dat beschikbaar werd gesteld voor het leveren van (een deel van) een dienst 3.1.4.Financieringsrollen Subsidiëren: Financiële overheidsondersteuning Verzekeren: Aangaan van een overeenkomst verstaan tussen een verzekeringsmaatschappij en een verzekeringsnemer om tegenover betaling van een premie een risico af te dekken Persoonlijk financieren: Het financieren met eigen middelen . TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 7 Annelies Veys
  8. 8. 3.2. Generieke actoren Een actor staat voor een getypeerde weergave van een real-life economische speler. Hieronder worden de generieke actoren van het waardenetwerk weergegeven (Figuur 3). Figuur 3: Generieke actoren van het waardenetwerk Het framework van deze generieke rollen (3.1) en generieke actoren (3.2) vormen de bouwblokken van het waardenetwerk van het TranseCare e-thuiszorgplatform. 4. Onderzoeksprotocol workshop 4.1. Doel workshop Er werd een workshop georganiseerd om tot een validatie te komen van enkele scenario’s die het eindresultaat zijn van een domeinanalyse, literatuuronderzoek en expertinterviews. Het uiteindelijke doel is een duidelijker beeld krijgen van de markt, zijn rollen en actoren. Om de heersende en conflicterende (toekomst)ideeën te ontwaren van alle actoren van het waardenetwerk omtrent het in de markt brengen van een e-thuiszorgplatform zoals TranseCare, drong een interactieve onderzoeksmethode zich op waarbij alle actoren bij elkaar gebracht worden. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 8 Annelies Veys
  9. 9. 4.2. Deelnemers workshop Er werden deelnemers geselecteerd die alle actoren van het waardenetwerk vertegenwoordigen. Via connecties van de consortiumleden en een internet-search werden een 35-tal mensen gerekruteerd. Hierbij werd gepoogd een evenwichtige vertegenwoordiging van de actoren te selecteren. 26 bevestigden hun deelname en 23 hebben de workshop bijgewoond. 4.3. Verloop workshop De workshop “e-thuiszorgdiensten succesvol naar huis brengen” werd 18 mei 2009 bij consortiumpartner InHam in Gits georganiseerd. Dit deel geeft de opbouw van de workshop weer. 4.3.1.Introductie De workshop werd ingeleid met een toelichting van het IBBT project TranseCare. Het platform met de diensten werd besproken, ondersteund door een filmpje. De bouwblokken van het theoretische generieke waardenetwerk uit deel 3 werden toegelicht (Figuur 2 en 3). Deze bouwblokken vormden de basis van de workshop. Vervolgens werd aan de hand hiervan het doel van de workshop uiteen gezet. Dit doel is het uitwerken van het waardenetwerk (economisch en maatschappelijk) van een e-thuiszorgdienst. Welke mogelijke actoren nemen welke mogelijke rollen op en wat zijn hier de consequenties van? De denkoefening in de workshop dient als eerste oefening om een analyse te maken van het waardenetwerk van een e-thuiszorgdienst, met uiteindelijk doel een strategische fit te vinden tussen actoren en rollen. De resultaten zijn vervolgens verwerkt in de berekening van een aantal mogelijke economische terugverdienmodellen. 4.3.2.Uitwerken in teams van user-generated scenario De participanten werden in 4 groepen verdeeld met een moderator en twee observatoren. Elke groep kreeg 2 scenario’s ter discussie, zodat uiteindelijk volgende 4 scenario’s werden besproken. In elk van de geselecteerde scenario’s staat een verschillende centraal: TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 9 Annelies Veys
  10. 10. - scenario 1: externe ontwikkelaar dominant - scenario 2: connectiviteitsleverancier dominant - scenario 3: verzekeraar dominant - scenario 4: overheid dominant In de teams werd het eerste scenario door de moderator uiteengezet aan de hand van een poster waarop de rollen van het waardenetwerk voorgesteld zijn (Foto 1). Op de poster werden de actoren gepositioneerd. De actoren werden voorgesteld met kneedbaar creatief materiaal (Play Doh). Elke actor kreeg een vaste kleur die tijdens de hele workshop behouden bleef. De rollen van elke actor werden besproken. Zo werd ook duidelijk hoe de dominante actor in het scenario het waardenetwerk domineert. De moderator liet de participanten de actoren zelf plaatsen om hen actief te introduceren in de logica van het theoretische generieke waardenetwerk. Foto 1 : Visualisering van de actoren en rollen van het waardenetwerk van een scenario Vervolgens werden de actoren één voor één besproken. De moderator vroeg hierbij wat volgens de deelnemers voor elke actor de drijvende krachten en knelpunten zijn om in dit scenario deze rollen op te nemen. Om deze ideeën over knelpunten en drijvende krachten vast te leggen, kregen de participanten post-its die ze individueel maakten en op wandaffiches per actor dienden te kleven. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 10 Annelies Veys
  11. 11. Foto 2: Opkleven van drijvende krachten en knelpunten voor een bepaalde actor in een bepaald scenario Na deze individuele oefening overliep de moderator alle post-its. Hierbij werd verduidelijking gevraagd en discussie toegelaten. Na dit rondje kregen alle participanten 3 prioriteitenklevertjes: 3 groene voor de meest doorwegende opportuniteiten en 3 rode voor de meest doorwegende knelpunten voor dit scenario. Elke deelnemer mocht deze kleven bij de meest doorwegende argumenten. Foto 3: Prioritiseren van argumenten door klevertjes Vervolgens werd op dezelfde manier een tweede scenario met een andere dominante actor overlopen binnen één team. Hierna werd een pauze voorzien van een kwartier. 4.3.3.Uitwerken in teams van user-generated scenario Na de twee opgelegde scenario’s werd aan de teams gevraagd de rollen en actoren in het netwerk zelf een plaats te geven. Op deze manier werd discussie uitgelokt bij de deelnemers over de beste strategische fit tussen actoren en rollen. Hierbij stuurde de moderator vooral aan op beargumentering van de keuzes. Indien de deelnemers de generieke actor concreet wilden specificeren konden ze gebruik maken van vlagjes met de naam van de specifieke actor. 4.3.4.Plenaire voorstelling user-generated scenario’s + vragen In een achtereenvolgende plenaire sessie werd per groep het ideale scenario voorgesteld. Een foto van de visuele voorstelling werd geprojecteerd. De moderator gaf hierbij de overwegingen aan die het TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 11 Annelies Veys
  12. 12. team maakte om tot hun scenario te komen. Na elke voorstelling was er ruimte voor enkele vragen en/of tegenargumenten vanuit het publiek. Foto 4: Plenaire voorstelling van user-generated scenario’s 5. Dataverzameling workshop Elk team beschikte over 2 observatoren die de observatieschema’s invullen. Na elk scenario werd een foto gemaakt van de posters van knelpunten en drijvende factoren van de actor. Ook werd een foto gemaakt van de visuele voorstelling van het ‘user-generated scenario’. De ‘break-out’ sessies in teams werden gefilmd. Op het einde van de workshop werd aan de deelnemers gevraagd een deelnemersformulier in te vullen. Deze data is de basis voor de analyse waar in het volgende deel de resultaten van worden weergegeven. 6. Resultaten 6.1. Reflectie resultaten De resultaten worden in het volgende punt (6.2) besproken per scenario. Een matrix geeft voor elk scenario een puntsgewijze opsomming van enerzijds de sterktes en opportuniteiten en anderzijds de zwaktes en bedreigingen per actor. Na elke matrix volgt een bondige bespreking. 6.3 geeft de user- generated scenario’s weer per groep, telkens gevolgd door de beargumentering van de gemaakte keuzes. Deze resultaten pretenderen zeker niet een volledig overzicht te geven. Het doel van dit onderzoek was in de eerste plaats een inzicht te verwerven in de SWOT factoren die volgens de actoren zelf een rol spelen in de keuze van een business-scenario. De resultaten dienen dan ook in dit opzicht te worden geïnterpreteerd. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 12 Annelies Veys
  13. 13. 6.2. Analyse scenario’s 6.2.1.Externe ontwikkelaar dominant TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 13 Annelies Veys
  14. 14. MATRIX EXTERNE ONTWIKKELAAR DOMINANT EXTERNE ONTWIKKELAAR DOMINANT Sterktes/Opportuniteiten Zwaktes/Bedreigingen " samenwerking met " moeilijke inschatting prijszetting en ROI; connectiviteitsleverancier mogelijk voor prijszetting afhankelijk van financiering interessante pakketten " machtspositie kan ten nadele zijn voor " machtspositie andere externe ontwikkelaars: risico 2 monopolie: vendor lock-in (geldt ook " controle over aanbod en oplossingen voor verzekeraar, thuiszorgorganisatie, Externe ontwikkelaar etc) " controle over productiekosten " hoge promotie- en verkoopkosten (o.a. " weinig concurrentie: winst en controle bij doordat het product niet afgestemd is op zelfde de gebruiker) " aansturen en domineren van de markt " mogelijkheid om zelf oplossingen te maken " controle over oplossingen/aanbod " winstpositie " koppeling hard- en software binnen één organisatie 2 Vendor lock-in beschrijft een vorm van koppelverkoop waarmee klanten afhankelijk gemmaakt worden van een bepaald product of dienst door een externe ontwikkelaar die mededinging van de markt belemmert. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 14 Annelies Veys
  15. 15. " snellere service & product updates o.a. " garantie op privacy <-> commerciële door technische expertise van de belangen ontwikkelaar " vrije keuze van zorgaanbod? (lock-in) " één actor veel in handen: ten goede van de gebruiksvriendelijkheid en transparantie " betaalbaarheid? (voor iedereen) " duidelijk aanspreekpunt bij problemen: " toegankelijkheid: hoog technologische firma is gekend ontwikkelingen (teveel technologie, te hoog gegrepen voor de gebruiker) Eindgebruiker " monopolieagenda op termijn: ontwikkelaar kan beslissen om dienst niet meer te leveren omdat het voor hem niet meer interessant is " weinig aandacht voor en weinig inspraak van de eindgebruiker (bv niet de diensten die nodig zijn) " onzekerheid omtrent duurzaamheid " onbereikbaarheid bij vragen wegens anonieme gezicht van de ontwikkelaar Connectiviteits- " mogelijkheden wanneer mobiel netwerk " connectiviteitsleverancier zal liever leverancier gebruikt wordt (bv voor een 5-tal euro pakket verkopen (met tv all in) /dag/gebruik) " krijgt de klachten over de application " tussenpersoon (ondergeschikte rol): geen provider en kan ze niet behandelen extra effort " ontlasting indien ontwikkelaar ervoor zorgt " geen medezeggenschap in nieuwe Thuiszorgorganisatie dat de interventies gebeuren (bv technisch producten: mogelijk geen gevolg op luik, aanleren gebruik, etc.) vragen wegens machtspositie " duidelijk aanspreekpunt bij problemen, bij " toegankelijkheid voor alle vragen naar nieuwe functionaliteiten van de zorgorganisaties <-> geprefereerde gebruiker, voor optimalisatie dienst/product partners " krijgen de klachten over externe ontwikkelaar binnen, maar kunnen er niks mee aanvangen TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 15 Annelies Veys
  16. 16. " technische ontwikkelingen gegarandeerd " duur wegens o.a. niet modulair; verplicht pakket van functionaliteiten, " investering minimaal aangezien het geen connectiviteit hoofdactiviteit is Verzekeraar " geen inzicht in het huidige en/of " hoeft kernactiviteit niet te wijzigen; toekomstige aanbod ontwikkeling diensten/producten is geen kernactiviteit van de verzekeraar " niet de mogelijkheid om een health efficiency index te bepalen " geen inzicht in financiering en kostefficiëntie (health technology assessment) " technische ontwikkelingen gegarandeerd " weinig controle " afhankelijk van ontwikkelaar " moeilijk aan te tonen meerwaarde Overheid " (te) late betrokkenheid => oog voor competitiviteit, beperking van de middelen (<-> the sky is the limit), technologische interoperabiliteit " geen inzicht in effecten van financiering BESPREKING MATRIX EXTERNE ONTWIKKELAAR DOMINANT Hieronder wordt voor elke actor een samenvatting gegeven van de sterktes, opportuniteiten, zwaktes en bedreigingen die het meest doorwogen tijdens de discussie van dit scenario: • De externe ontwikkelaar heeft in dit scenario het voordeel van macht, controle en grote winstmogelijkheden. De externe ontwikkelaar kan de markt aansturen en domineren. Ook kan hij gaan samenwerken met een connectiviteitsleverancier. Aangezien slechts één actor het systeemveld domineert, wordt verwacht dat de dienst en applicaties sneller zullen worden geüpdatet. Ook wordt verwacht dat de dienst gebruiksvriendelijker en transparanter zal zijn. De monopoliepositie van de externe ontwikkelaar kan echter enkele belangrijke aspecten voor de eindgebruiker in het gedrang brengen. Zo’n positie heeft namelijk invloed op de betaalbaarheid, de toegankelijkheid en de duurzaamheid. De garantie op privacy wordt ook in vraag gesteld omdat dit in conflict kan zijn met de commerciële doelstellingen van de externe ontwikkelaar. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 16 Annelies Veys
  17. 17. • De connectiviteitsleverancier krijgt in dit scenario geen vooraanstaande rol. Dit heeft volgens de deelnemers als voordeel dat deze actor geen extra inspanning dient te leveren bij implementatie van het platform. Tegelijkertijd biedt dit scenario het voordeel om via het mobiel netwerk te opereren en zonder veel moeite een ‘nieuwe’ populatie aan te spreken. De deelnemers denken echter dat de connectiviteitsleverancier eerder geïnteresseerd zal zijn in het aanbieden van pakketten en de diensten liever niet door de externe ontwikkelaar alleen laat bepalen. Dit scenario heeft ook als mogelijk nadeel dat de connectiviteitsleverancier de klachten over de diensten ontvangt, maar deze aldus niet kan behandelen omdat het platform wordt beheerd door de externe ontwikkelaar. • Dit scenario heeft volgens de deelnemers als voordeel dat ook de thuiszorgorganisatie een duidelijk aanspreekpunt heeft aangezien één actor het platform beheert. Het is ook mogelijk dat dit scenario ervoor zorgt dat de thuiszorgorganisatie ontlast is in zorg (tijd, technische ondersteuning, personeel). Een mogelijke zwakte in dit scenario is volgens hen dat de thuiszorgorganisatie niet betrokken wordt in het ontwikkelen en updaten van (nieuwe) diensten. Een ander knelpunt is dat de externe ontwikkelaar mogelijk enkel in zee wil gaan met de geprefereerde zorgpartners. Het is ook mogelijk dat de thuiszorgorganisatie klachten over de dienst ontvangt, maar ze aldus niet kan behandelen (cfr de connectiviteitsleverancier). • In dit scenario kan de overheid volgens de deelnemers zeker zijn dat de technische ontwikkelingen gegarandeerd zullen zijn. Anderzijds heeft de overheid weinig of geen controle in dit scenario en is ze volledig afhankelijk van de ontwikkelaar. De meerwaarde van (de diensten op) het platform is moeilijk aan te tonen. Er wordt ook gevreesd voor een late betrokkenheid in het ontwikkelen en implementeren van het platform waardoor de overheid geen greep heeft op o.a. het garanderen van competitiviteit; het beperken van middelen en technologische interoperabiliteit. Opvallend in de discussies rond dit scenario is dat verwacht wordt dat er op geen subsidiëring kan gerekend worden. Er worden ook vragen gesteld bij de bereidheid van eindgebruikers om de diensten zelf te financieren. Er wordt onder andere opgemerkt dat uit een bevraging gebleken is dat mensen niet meer willen betalen voor een personenalarmsysteem met beeld dan voor een klassiek model. Daarom is de prijszetting in dit scenario een belangrijk discussiepunt. De meeste actoren (exclusief de externe ontwikkelaar) gaan ervan uit dat de dominante externe ontwikkelaar niet zal luisteren naar de markt en het terrein en de klant niet kent. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 17 Annelies Veys
  18. 18. 6.2.2.Verzekeraar dominant TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 18 Annelies Veys
  19. 19. MATRIX VERZEKERAAR DOMINANT VERZEKERAAR DOMINANT Sterktes/Opportuniteiten Zwaktes/Bedreigingen ontwikkelaar Externe / / " compatibiliteit van verschillende " eenzijdige keuze (één verzekeraar voor zorgdiensten bepaalde dienst; grote variatie in zorgvragen) " één aanspreekpunt (bvb mutualiteit) " aanbod beperkt (afhankelijk van " inspraak prioriteiten van verzekeraar) " pakket op maat van noden " verschillend aanbod per verzekeraar " netwerkconnectiviteit prijs concurrentie => " betaalbaar voor iedereen (focus op Eindgebruiker lagere kost kostenbeheersing door verzekeraar) " veilig, betrouwbaar " privé verzekeraar: minder inspraak " privacy " sturend monopolie " langere ontwikkelingsduur (niet gedreven vanuit privé) " niet transparant en eenvoudig op servicevlak: verzekeraar is aanspreekpunt, maar moet doorverwijzen naar externe partners voor oplossing -> duurt langer teitsleverancier " kleine rol in het geheel: geen extra moeite Connectivi- TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 19 Annelies Veys
  20. 20. Thuiszorgorganisatie " samenwerkingsmogelijkheden tussen " zelfstandige thuisverpleegkundigen verschillende disciplines vallen buiten het model " moeilijk voor onafhankelijke zorgorganisaties " keuze van aanbod functionaliteiten " organisatie/integratie in de thuiszorg " reeds cliënten; totaal aanbod aan eigen " onvoldoende ervaring Verzekeraar leden " kostprijs netwerkinfrastructuur " coördinerende functie " moeilijke integratie tussen alle netwerken- verschillende actoren/ " kostenbeheersing gegevensuitwisseling " doorzichtige prijspolitiek " kost Overheid " weinig (nieuwe) actoren en partners BESPREKING MATRIX VERZEKERAAR DOMINANT Hieronder wordt voor elke actor een samenvatting gegeven van de sterktes, opportuniteiten, zwaktes en bedreigingen die het meest doorwogen tijdens de discussie van dit scenario: • Voor de externe ontwikkelaar worden geen specifieke aspecten aangehaald. • De deelnemers vinden dit scenario positief voor de eindgebruiker omwille van een vermoedelijk grotere compatibiliteit met de zorgdiensten. Omdat de zorgverzekeraars ‘dichter’ bij de eindgebruiker staan wordt inspraak van de eindgebruiker verwacht met een veiligere, betrouwbare dienst op maat tot gevolg. Concurrentie tussen de verschillende verzekeraars zou er bovendien kunnen voor zorgen dat de kost voor de eindgebruiker laag blijft. Een eenzijdig aanbod per verzekeraar en verschillend aanbod bij de verzekeraars onderling kan dan weer ten nadele zijn van de eindgebruiker en net de keuzevrijheid en compatibiliteit van applicaties en diensten in de weg staan. Kostenbeheersing door de verzekeraar zou volgens TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 20 Annelies Veys
  21. 21. de deelnemers ook de betaalbaarheid voor de eindgebruiker in de weg staan. De verzekeraar kan de beschikbare gegevens ook gebruiken voor eigen doeleinden wat de privacy van de eindgebruiker in het gedrang kan brengen. Sommigen vrezen door de verscheidenheid aan verzekeraars (mutualiteiten) dat het zorgaanbod niet transparant en eenvoudig zal zijn voor de eindgebruiker. Wanneer het systeem door een privéverzekeraar wordt aangeboden, verwacht de deelnemers dat de eindgebruiker nog minder inspraak zal hebben. • De kleine rol van de connectiviteitsleverancier in dit scenario heeft volgens de deelnemers als voordeel dat extra inspanning voor deze e-thuiszorgdiensten voor deze actor beperkt blijft. • Het voordeel in dit scenario voor de thuiszorgorganisatie is volgens de deelnemers dat de samenwerking tussen verschillende zorgdisciplines beter zal verlopen omdat er reeds samenwerkingsverbanden bestaan tussen zorgverzekeraars en thuiszorgorganisaties. Thuiszorgorganisaties die geen directe link hebben met een zorgverzekeraar en zelfstandige thuisverpleegkundigen vallen dan echter wel uit de boot. • De deelnemers vinden een sterk punt voor verzekeraar in dit scenario dat deze actor zelf de functionaliteiten en/of diensten kan bepalen en coördineren. De verzekeraar heeft het voordeel al over een groot potentieel klantenbestand te beschikken. Door de dominante positie in dit scenario is de verzekeraar ook in staat de kosten te beheersen. Sommigen zien het gebrek aan ervaring van de verzekeraar in dit domein als een struikelblok voor de organisatie en integratie in alle zorgnetwerken. Het wordt ook als een nadeel beschouwd dat de verzekeraar afhankelijk is van (de kostprijs van) de netwerkinfrastructuur in dit scenario. • Een sterkte voor de overheid is volgens de deelnemers dat er een doorzichtige prijspolitiek is in dit scenario. Er zijn ook weinig (nieuwe) actoren en partners voor de overheid. Een zwakte voor de overheid is dan volgens hen weer de kost van deze diensten waar de overheid geen controle over heeft. Tijdens de discussie komen ook bedenkingen naar boven over de huidige rol van de verzekeraar. De rol van die zorgverzekeraar is geëvolueerd, waardoor hij voor een stuk het persoonlijke contact met de eindgebruiker dreigt te verliezen. Ziekenfondsen nemen steeds meer en verscheidene taken op, zodat ze steeds minder kunnen gezien worden als de belangenverdediger van de eindgebruiker. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 21 Annelies Veys
  22. 22. 6.2.3.Overheid dominant TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 22 Annelies Veys
  23. 23. MATRIX OVERHEID DOMINANT OVERHEID DOMINANT Sterktes/Opportuniteiten Zwaktes/Bedreigingen " lock-in door overheidsopdrachten: " marktverstorend, tragere innovatie beperktere concurrentie " winstmarges dalen: overheid kan " overheid kan noden beter aanbrengen via maximumtarieven opleggen beschikbare data en onderzoek (link tussen aanbieder en vraag) " lobbywerk " onzekerheid voor de producent: langere Externe ontwikkelaar " schaalvoordeel: mogelijk om op grote schaal uit te rollen termijnvisie overheid? " overheid kan strikt kader oplegt => inboeten zorgaanbod/functionaliteiten " onzekerheid voor de externe ontwikkelaar (openbare aanbestedingen met de overheid levert minimaal -10% in tijd en kost) " overheid belemmert (applicatie/box) opportuniteiten " verschillende staatsstructuren => complexiteit in ontwikkeling TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 23 Annelies Veys
  24. 24. " toegankelijkheid gegevens is (beter) " duur: openbare aanbestedingen maken gegarandeerd de kosten hoger " kwaliteitsgarantie doordat overheid dit kan " marktwerking sterk verstoord; trage opleggen innovatie " overheid kan standaardisatie opleggen " gebrek aan flexibiliteit " diensten beter afgestemd op elkaar door " meer verzuiling als via de mutualiteiten overzicht van de kostenstructuur Eindgebruiker wordt aangeboden (geconsumeerde diensten en producten per gebruiker) " aanbod gestuurd " verzuiling vervalt " helpdesk? " betere controle patiëntengegevens " traceerbaarheid persoonlijke gegevens is (vertrouwen) moeilijker " betrouwbaarheid " “Big brother”: transparantie-privacy=> overheid weet/ziet alles " betaalbaarheid " stemmenwinnerij versus lange " laagdrempeligheid termijnvisie? teitsleverancier " positief als overheid kiest voor " negatief als overheid één leverancier Connectivi- verschillende leveranciers kiest om de dienst aan te bieden " dienst met bijhorende connectiviteit wordt op grote schaal uitgerold " meer kans toe dat alle " aanbestedingsregels thuiszorgorganisaties kunnen instappen, niet enkel geprefereerde partners " teveel controle vanuit de overheid " centrale aanbieder: weet tot wie richten " welke instantie zal zorgen voor centrale Thuiszorgorganisatie aanbod " subsidiëring => betaalbaarheid " aanspreekpunt? (traditie van niet " bereikbare overheidsinstanties) " centrale aanbieder kan ook negatief zijn omdat er geen alternatieven zijn " in principe geen thuiszorgorganisaties betrokken in dit scenario " marktverstorend, tragere innovatie TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 24 Annelies Veys
  25. 25. " door dominantie van overheid vervalt " overheid als “Big Brother” door verschil tussen ziekenfondsen (overheid toenemende transparantie: overheid Verzekeraar betaalt iedereen evenveel terug; geen heeft instrumenten in handen om competitie) controles op verzekeraars op te voeren " zicht op kostenstructuur " minder snelle ontwikkeling door de overheid " beter inzicht in de kostenstructuur (door " trage innovatie grote transparantie en centralisatie van gegevens) " tegelijk kennis verwerven en uitvoeren van diensten is dubbele kost, terwijl ze " betere controle patiëntengegevens toch beroep zal doen op externe ontwikkelaars voor realisatie " verder bouwen op bestaande databases Overheid (bv kruispuntbank etc.) " kostenstijging door aanbestedingsprocedures " prijssturing " spanningsveld tussen overheden (provincie, Vlaams, federaal,...) " grotere implementatie thuiszorgsystemen " subsidies: duur " minder kosten voor opnames, RVT " winst zit mogelijk niet bij de plaats waar het gesubsidieerd wordt BESPREKING MATRIX OVERHEID DOMINANT Hieronder wordt voor elke actor een samenvatting gegeven van de sterktes, opportuniteiten, zwaktes en bedreigingen die het meest doorwogen tijdens de discussie van dit scenario: • In het scenario heeft de externe ontwikkelaar volgens de deelnemers de opportuniteit om via overheidsopdrachten een monopoliepositie in te nemen. De deelnemers zien het als een sterkte dat de overheid de gebruikersnoden kan aanbrengen aan de externe ontwikkelaar. De overheid beschikt volgens hen immers over accurate data en onderzoek hiervoor. Een andere grote opportuniteit voor de externe ontwikkelaar is de mogelijkheid tot uitrollen van het platform op grote schaal. Voor de externe ontwikkelaar kan de overheid volgens de deelnemers echter ook verlammend werken gezien de trage innovatie door (over)regulering. De overheid kan ook maximumtarieven en restricties opleggen waardoor de winstmarges voor de externe ontwikkelaar kunnen dalen en de uitbouwmogelijkheden verkleinen. Dit brengt heel wat onzekerheid mee voor de externe ontwikkelaar. Een lange termijnvisie bij de overheid ontbreekt volgens de deelnemers ook dikwijls, wat deze onzekerheid versterkt. Dit vraagt volgens hen ook extra tijd en kosten voor de externe ontwikkelaar (lobbywerk en TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 25 Annelies Veys
  26. 26. verlies van potentiële winsten). Volgens de deelnemers maken de verschillende staatsstructuren de onderhandelingen, regelgeving en ontwikkeling bovendien complex. • De toegankelijkheid, betrouwbaarheid, betaalbaarheid, laagdrempeligheid, kwaliteit en compatibiliteit (via standaardisatie) kunnen, volgens de deelnemers, in dit scenario beter aan de eindgebruiker gegarandeerd worden omdat de overheid geen commerciële doelen nastreeft. Diensten kunnen beter op elkaar afgestemd worden doordat er een duidelijk overzicht is van de kostenstructuur. De verzuiling vervalt als de overheid zelf organiseert en de taken niet doorschuift naar de mutualiteiten. Het vertrouwen bij de eindgebruiker zou volgens de deelnemers ook groter kunnen zijn omwille van een betere controle van het gebruik en toegang tot patiëntengegevens. Anderzijds kan volgens hen de kostprijs in dit scenario hoog worden omdat openbare aanbestedingen meestal hoge kosten maken. De marktwerking kan volgens de deelnemers sterk verstoord zijn wanneer de overheid domineert waardoor de ontwikkelingen trager gaan en de eindgebruiker geen of laat gebruik kan maken van de diensten. Gebrek aan flexibiliteit van de overheid speelt volgens hen ook in het nadeel van de eindgebruiker. De eindgebruiker heeft volgens de deelnemers geen vrije keuze in het aanbod en krijgt hierdoor een passieve rol in het waardenetwerk. Er wordt ook gevreesd voor een overheid die alles weet en ziet (“Big Brother”) in dit scenario. De privacy voor de eindgebruiker kan volgens hen hierdoor in het gedrang komen. Traceerbaarheid van persoonlijke gegevens kan moeilijker worden voor de eindgebruiker. Eveneens vrezen de deelnemers dat de overheid niet over een lange termijnvisie beschikt, maar vooral legislatuur (stemgebonden) optreedt. Indien de overheid de mutualiteiten betrekt bij het aanbieden van de diensten, kan dit volgens hen zorgen voor een verdere verzuiling van de thuiszorg. De overheid wordt door de deelnemers niet gezien als een geloofwaardige actor voor o.a. een helpdesk-rol omdat de overheid beschouwd wordt als een actor die ver van de concrete praktijk staat. • Voor de connectiviteitsleverancier is dit scenario positief als de overheid gaat kiezen voor verschillende leveranciers omdat alle leveranciers hier dan kunnen op inspelen. Voor de connectiviteitsleverancier kan dit scenario negatief zijn als de overheid kiest voor één leverancier (tenzij voor de leverancier die zelf over het monopolierecht beschikt) omdat de andere leveranciers dan uit de boot vallen. • Wanneer de overheid het scenario domineert, is er meer kans dat alle thuiszorgorganisaties betrokken zullen worden en niet alleen geprefereerde partners (zoals in de andere scenario’s). De thuiszorgorganisaties weten ook tot wie ze zich moeten richten omdat er een centrale aanbieder is. Anderzijds worden diensten die door de overheid aangeboden volgens de deelnemers geassocieerd met omslachtige aanbestedingsregels, TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 26 Annelies Veys
  27. 27. trage innovatie, onbereikbaarheid en controle. De vraag wordt ook gesteld welke overheidsinstantie zal instaan voor het centrale aanbod. In principe kan dit scenario volledig zonder thuiszorgorganisaties op til worden gezet. Indien de overheid taken doorgeeft aan de ziekenfondsen blijven een aantal thuiszorgorganisaties (die geen vaste samenwerking hebben met een ziekenfonds) buiten spel. Het centrale aanbod van de overheid kan ook een zwakte zijn voor de thuiszorgorganisatie, omdat er op deze manier geen alternatief is. • Door de dominantie van de overheid kan het verschil tussen de verzekeraars (mutualiteiten) volgens de deelnemers ten dele vervallen omdat de overheid op een gelijke manier subsidieert en er geen competitie is. Een sterkte van dit scenario voor de mutualiteiten kan zijn dat ze een overzicht krijgen op de kostenstructuur. Anderzijds is de overheid volgens de deelnemers ook de verzekeraar een controlerend orgaan. Door de dominante positie in dit scenario kan een overheid als “Big Brother” optreden. De overheid heeft volgens hen instrumenten in handen die zorgen voor een toenemende transparantie wat controles op verzekeraars mogelijk maakt. De deelnemers zijn ook van mening dat trage innovatie bij een overheid dominant scenario een zwakte is voor de verzekeraar. • Voor de overheid zelf heeft dit scenario volgens de deelnemers als grote sterkte dat ze controle krijgt op de diensten, kostenstructuur, patiëntengegevens en databases. De overheid kan de prijs sturen en via het platform kosten besparen (minder kosten voor opnames, residentiële zorg). De overheid kan ook zorgen voor een grotere inbedding in de bestaande thuiszorgsystemen. De belemmerende factoren zijn volgens de deelnemers de trage innovatie, de kosten die gepaard gaan met aanbestedingsprocedures en het spanningsveld tussen de verschillende overheden. De vraag wordt ook gesteld of het verwerven van kennis en applicatieontwikkeling wel een rol is voor de overheid, als die toch beroep moet doen op externe ontwikkelaars. De winsten komen ook mogelijk niet terecht op de plaats waar ze gesubsidieerd worden. Bij het scenario waarbij de overheid dominant is in het waardenetwerk, overheerst het idee van overheid als log orgaan met sowieso verlies aan tijd en middelen. De deelnemers nemen aan dat innovaties trager zouden doorbreken en minder op de markt inspelen ten nadele van alle actoren. Zelfs voor de overheid zou dit een nadeel zijn aangezien ze investeert in iets dat niet (voldoende) oplevert (kwaliteit, middelen). De opmerking valt ook dat gesubsidieerde projecten niet als een voorbeeld van dit scenario kunnen gezien worden, omdat de overheid wel initiatiefnemer is, maar alle rollen door andere actoren worden opgenomen. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 27 Annelies Veys
  28. 28. 6.2.4.Connectiviteitsleverancier dominant TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 28 Annelies Veys
  29. 29. MATRIX CONNECTIVITEITSLEVERANCIER DOMINANT CONNECTIVITEITSLEVERANCIER DOMINANT Sterktes/Opportuniteiten Zwaktes/Bedreigingen ontwikkelaar " samenwerking met " kan buitenspel worden gezet indien één Externe connectiviteitsleverancier => economies connectiviteitsleverancier dominant is of scope (meer diensten dan thuiszorg) " in concurrentie met box ontwikkelaars van connectiviteitsleverancier " reeds gebruiker van dienst " monopoliepositie (“virtuele privatisatie”): (infrastructuur/basispakket is aanwezig) beperkte keuze, grote kost, verplicht bij één connectiviteitsleverancier diensten " gekende actor; centraal aanspreekpunt te nemen en/of andere diensten bij te nemen " goedkoper door minder investering in hardware en economy of scale " privacy: wie heeft klant zijn gegevens? " digitale kloof dichten door andere " geen of weinig controle services aan te bieden " gebruiker staat niet centraal => teveel aandacht voor commerciële diensten; Eindgebruiker korte termijndenken " pay per use " onpersoonlijk " lage kennis van first line helpers " verschillende connectiviteitsleveranciers die dienst aanleveren: problematiek voor interoperabiliteit tussen mensen, artsen, thuiszorgorganisaties, verzekeraars,... " connectiviteitsleveranciers zullen enkel focussen op grote doelgroepen; bepaalde zorgafhankelijken vallen uit de boot TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 29 Annelies Veys
  30. 30. " monopoliesituatie " probleem als de gebruiker niet wil veranderen van leverancier voor deze " bepaalde (nieuwe) doelgroepen bereiken dienst(en) met groter marktaandeel als gevolg " subsidiëring moeilijker Connectiviteitsleverancier " infrastructuur bestaat al bij veel mensen " afhankelijk van tegemoetkomingen, " korte time to market terugbetaling, premies (overheid/mutualiteiten) " uitbreiding van bestaande " argwaan van klanten i.v.m. privacy infrastructuur/diensten (bv. digitaal platform) " geen core business " klantenwerving/binding: alle actoren op " cliënteel afhankelijk van zelfde netwerk thuiszorgorganisaties " makkelijker afgeleide diensten aanbieden " concurrentie tussen verschillende in samenwerking met bvb een aanbieders privéverzekeraar " contact met alle leden van het " moeilijke prijszetting (monopolie op de Thuiszorgorganisatie verzorgingsnetwerk: kunnen markt) coördinerende rol opnemen " moeilijkere concurrentie – moeite om te " ontwikkeling extern – in samenwerking differentiëren met de connectiviteitsleverancier (thuiszorgorganisatie heeft niet de " opleiding van medewerkers – snelle expertise in huis) evolutie van technologie " één aanspreekpunt " weinig inspraak in het ontwikkelingsproces Verzekeraar " één aanbieder – één factuur " minder visibiliteit " nomenclatuur? RIZIV? " schaalvoordeel: snel grote doelgroep die " monopolie Overheid bereikt kan worden " weinig ruimte om beleid te sturen " kostefficiënt? BESPREKING MATRIX CONNECTIVITEITSLEVERANCIER DOMINANT Hieronder wordt voor elke actor een samenvatting gegeven van de sterktes, opportuniteiten, zwaktes en bedreigingen die het meest doorwogen tijdens de discussie van dit scenario: TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 30 Annelies Veys
  31. 31. • De deelnemers zijn van mening dat de externe ontwikkelaar in dit scenario de opportuniteit heeft om op grotere schaal applicaties aan te bieden. De connectiviteitsleverancier heeft immers het potentieel veel mensen te bereiken, in combinatie met andere (meer) diensten dan (thuis)zorg. Anderzijds kan de externe ontwikkelaar gemakkelijk buitenspel worden gezet gezien de dominante positie van de connectiviteitslevancier. De deelnemers nemen aan dat door dit risico de motivatie voor de externe ontwikkelaar klein zal zijn om te investeren in dergelijke diensten en/of applicaties in dit scenario. Bovendien vermoeden de deelnemers dat de externe ontwikkelaar met het ontwikkelen van dergelijke applicaties en diensten in concurrentie treedt met de ‘set-top box’ ontwikkelaars van de connectiviteitsleverancier. • De deelnemers menen dat de eindgebruiker in dit scenario het voordeel heeft dat er al gebruik kan gemaakt worden van bestaande en/of aanwezige infrastructuur (bvb. decoder, internetconnectie). Bovendien is de connectiveitsleverancier een gekende actor en heeft de eindgebruiker dus een centraal aanspreekpunt (er is al sprake van een klantenrelatie). Het is volgens hen ook mogelijk dat de applicatie en/of dienst goedkoper wordt doordat er minder investering in hardware nodig is en door de voornoemde economies of scale. Sommigen zien hierin een brug om een populatie te bereiken die (nog) niet met internet vertrouwd is en op deze manier voor een stuk de digitale kloof te dichten. Anderzijds kan door de beperkte concurrentie (monopoliepositie) de keuze kleiner en kostprijs hoger (o.a. door pay per use) worden voor de eindgebruiker. Door deze monopoliepositie kan de eindgebruiker verplicht worden om bij één connectiviteitsleverancier alle diensten te nemen. Een deelnemer heeft het in deze context over ‘virtuele privatisering’. Eveneens is het voor de eindgebruiker niet meer duidelijk wie over zijn/haar gegevens beschikt. Er wordt ook gevreesd dat de connectiviteitsleverancier teveel aandacht zal hebben voor commerciële diensten en een korte termijnvisie zal hanteren. De deelnemers vrezen dat de connectiviteitsleverancier bijvoorbeeld enkel zal focussen op grote doelgroepen waardoor bepaalde zorgafhankelijken uit de boot vallen. De connectiviteitsleverancier wordt ook beschouwd als een onpersoonlijke actor met weinig/geen ervaring met eerstelijnswerkers en aldus moeilijk bereikbaar voor de eindgebruiker. • De connectiviteitsleverancier heeft in dit scenario een sterke positie. Met deze e- thuiszorgdiensten kan de connectiviteitsleverancier volgens de deelnemers (nieuwe) doelgroepen bereiken en bestaande infrastructuur/diensten uitbreiden (bvb. digitaal platform). Het is een ideale positie voor klantenwerving en klantenbinding aangezien de leverancier kan afdwingen dat alle actoren op hetzelfde netwerk dienen te opereren. De deelnemers zien ook als voordeel dat ze al over een groot klantenbestand beschikt en er al een deel van de infrastructuur bij de eindgebruikers aanwezig is met een korte time to market als gevolg. Bovendien kan de leverancier gemakkelijk afgeleide diensten aanbieden in samenwerking TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 31 Annelies Veys
  32. 32. met bvb. een privéverzekeraar. Anderzijds bestaat volgens de deelnemers de kans dat de eindgebruiker niet zal willen veranderen van leverancier voor deze dienst(en). De eindgebruiker zal deze actor ook meer argwanen in verband met privacy. Ondanks de sterke positie van de connectiviteitsleverancier denken de deelnemers dat deze actor afhankelijk is van de overheid en de verzekeraar voor tegemoetkomingen, terugbetaling en premies. De connectiviteitsleverancier heeft volgens hen als bijkomend nadeel dat ‘zorg’ niet behoort tot haar kerntaken en dat er concurrentie zal zijn tussen de verschillende leveranciers. • De deelnemers denken dat de thuiszorgorganisatie in dit scenario een coördinerende rol zou kunnen opnemen om de connectiviteitsleverancier in contact te brengen met alle leden van het verzorgingsnetwerk. De deelnemers zijn van mening dat het een sterkte is voor de thuiszorgorganisatie dat er een duidelijk aanspreekpunt is. De monopoliepositie van de connectiviteitsleverancier in dit scenario zorgt volgens hen echter voor een moeilijke prijszetting voor de thuiszorgorganisatie. Bovendien heeft de thuiszorgorganisatie volgens hen geen of weinig inspraak in dit scenario. De thuiszorgorganisatie kan moeilijk concurreren en differentiëren als ze geen rol speelt in dit scenario. De vraag wordt ook gesteld hoe en door wie zorgmedewerkers opgeleid zullen worden om met de snel evoluerende technologie te leren werken. • Een groot pluspunt dat aangehaald wordt is het geraffineerd factuursysteem dat de connectiviteitsleveranciers reeds hanteren. Dit bespaart de verzekeraar veel werk. Er worden wel vragen gesteld hoe deze diensten van de connectiviteitsleverancier een plaats zullen krijgen in de nomenclatuur. De verzekeraar verliest volgens de deelnemers de kans op het beheer van interessante data. • De deelnemers halen aan dat de overheid in dit scenario over de opportuniteit beschikt om snel een grote doelgroep te bereiken. De overheid krijgt volgens hen evenwel minder ruimte om het beleid te sturen en er worden vragen gesteld bij de kostefficiëntie wanneer de connectiviteitsleverancier dergelijke monopoliepositie heeft. Opvallend is dat de meeste deelnemers niet voor dit scenario gewonnen zijn. De grootste nadelen ziet men in de beperkte inspraak van de thuiszorg; de lock-in voor de eindgebruiker; het gebrek aan ervaring op het domein voor de connectiviteitsleverancier (geen kernactiviteit). Vele knelpunten en bedreigingen in dit scenario kunnen eventueel gedeeltelijk opgevangen worden door een strikt lastenboek van de overheid dat kwaliteitsgaranties biedt waartegenover subsidiëring kan staan. De grootste positieve punten zijn hier: één duidelijk gekend aanspreekpunt; integratie in bestaande systemen en korte time to market. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 32 Annelies Veys
  33. 33. 6.3. User-generated scenario’s Groep 1 Foto’s 5: User-generated scenario’s groep 1 WAARDENETWERK USER-GENERATED SCENARIO GROEP 1 De eerste groep raakt niet tot een consensus en werkt 2 verschillende scenario’s uit. • In een eerste scenario (Foto’s 5 links) krijgt de overheid binnen het financieringsveld de rol van subsidiëren; de verzekeraar de rol van verzekeren en de overheid samen met de eindgebruiker de rol van persoonlijk financieren. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 33 Annelies Veys
  34. 34. Binnen het systeemveld krijgt de overheid samen met de externe ontwikkelaar de rol van applicatieontwikkeling. De thuiszorgorganisatie krijgt de rol van databasebeheer en het platformbeheer wordt toegewezen aan de actoren overheid, verzekeraar, thuiszorgorganisatie en externe ontwikkelaar. Binnen het verzorgingsveld krijgt de overheid de rol van zorgontwikkeling. Het zorgaanbod wordt aan de actor thuiszorgorganisatie toegewezen. In de consumptiefase worden de rollen applicatiegebruik, thuiszorggebruik en netwerktoegangconsumptie opgenomen door de eindgebruiker. • Het tweede scenario (Foto’s 5 rechts) verschilt met het eerste in het verzorgingsveld. De zorgontwikkeling wordt hier door de actoren overheid, verzekeraar, thuiszorgorganisatie en eindgebruiker opgenomen. Het zorgaanbod gebeurt in dit scenario door de verzekeraar en de overheid. In dit scenario krijgt de overheid ook een rol in de netwerkinfrastructuureigendom. BESPREKING USER-GENERATED SCENARIO GROEP 1 Wat de financiering betreft denkt deze groep aan een subsidiëring door de overheid (afhankelijk van het inkomen). Er gaan ook stemmen op om het principe van de maximumfactuur te hanteren. De keuze bij deze groep voor een dominante rol voor de overheid in beide user-generated scenario’s dient om de eindgebruiker een transparant systeem te verzekeren dat integratie van de verschillende diensten en applicaties toelaat. De overheid krijgt dan de taak om een lastenboek te maken met alle applicatie/dienstvereisten voor het ontwerp, gebruik, toepassing en regelgeving met garantie op privacy en efficiëntie. Het lijkt de deelnemers duidelijk dat de externe ontwikkelaar bepaalde protocollen moet respecteren. Hierin geeft men de overheid een sturende rol. Volgens groep 1 kennen de Vlaamse en regionale overheden de weg wel niet om een lastenboek samen te stellen. De vraag wordt ook gesteld of zorg aanbieden wel tot het takenpakket van de overheid behoort. Lokale overheden hebben het voordeel dat ze dichter bij de werkelijkheid staan, maar dat kan dan weer tot versnippering leiden. Het grootste struikelblok is dat de overheid een maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft en zolang e-thuiszorgdiensten geen aangetoonde meerwaarde hebben, zal de overheid niet over de brug komen om dit te steunen (wettelijk, organisatorisch, financieel). Dit zorgt voor een zekere patstelling. Opvallend is het overheersende idee van groep 1 dat zorg geen commerciële activiteit mag zijn (geen winst mag opleveren). Nochtans worden in landen zoals Nederland en Denemarken winstmarges van de zorg gebruikt voor nieuwe zorgontwikkelingen. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 34 Annelies Veys
  35. 35. Bij een aanbesteding is een Service Level Agreement (SLA) van de overheid nodig zodat de dienst verzekerd wordt. De rolverdeling van alle verschillende actoren binnen het waardenetwerk kan in het SLA worden opgenomen om discussies achteraf te vermijden. Het databasebeheer wordt best niet opgesplitst omdat op die manier het gevaar bestaat dat de hete aardappel wordt doorgegeven. Het aanbieden van de dienst gebeurt volgens deze groep bij voorkeur door OCMW en mutualiteiten omdat deze dichtst bij de eindgebruiker staan. Volgens deze groep is het voor de verzekeraar vooral belangrijk om diensten aan te bieden die een duidelijke meerwaarde bewezen hebben. Als voorbeeld wordt het personenalarmsysteem (PAS) aangehaald. Zowel het veiligheidsgevoel wordt door PAS verhoogd als het mantelcircuit wordt aangewend. Groep 2 Foto 6: User-generated scenario groep 2 WAARDENETWERK USER-GENERATED SCENARIO GROEP 2 Groep 2 kiest voor een scenario waarin de thuiszorgorganisatie dominant is (Foto 6). De thuiszorgorganisatie krijgt samen met de externe ontwikkelaar en de eindgebruiker de rol van applicatieontwikkeling. De thuiszorgorganisatie krijgt eveneens de rol van databasebeheer en platformbeheer. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 35 Annelies Veys
  36. 36. In het verzorgingsveld wordt de rol van zorgontwikkeling opgenomen door de actoren thuiszorgorganisatie, verzekeraar en eindgebruiker. Het zorgaanbod gebeurt door de thuiszorgorganisatie en verzekeraar. De netwerkinfrastructuureigendom en de netwerktoegangsprovisie gebeurt door de connectiviteitsleverancier. In de consumptiefase worden de rollen applicatiegebruik, thuiszorggebruik en netwerktoegangconsumptie opgenomen door de eindgebruiker. BESPREKING USER-GENERATED SCENARIO GROEP 2 In groep 2 gaat men er vanuit dat de gebruiker deze diensten niet zelf kan betalen. De financiering dient hun inziens te komen van de zorgverzekering of overheid. De overheid kan baat hebben hierin te investeren omdat langer thuisblijven goedkoper is. Dit wordt echter door een aantal deelnemers ontkracht. Bepaalde studies zouden dit volgend een deelnemer tegenspreken in het geval van hoge zorgniveaus en professionele zorg. Voor de verzekeraar is thuiszorg goedkoper dan residentiële zorg. Het databasebeheer dient gedeeld te zijn volgens groep 2. Een aantal deelnemers geven aan dat een databasebeheer zonder de overheid geen garantie biedt op privacy. Databasebeheer kan volgens groep 2 zeker niet overgelaten worden aan de externe ontwikkelaar of overheid omdat zij geen rechtstreekse link met de eindgebruiker hebben. De zorgverzekeraar kan een grote rol spelen in de zorgontwikkeling. Hiervoor verwijst men naar het Nederlandse model waar kwaliteit van zorg voorop staat. Dit model heeft daar geleid tot meer integratie en meer “evidence based medicine” (predictieve modelling). Dit staat wel haaks op het huidige Belgische model. Deelnemers stellen zich de vraag waarom een zorgverzekeraar geïnteresseerd zou zijn om inspanningen te doen om deze diensten betaalbaar te houden voor iedereen. Evenzeer wordt de opmerking gemaakt dat de complexiteit van zorgontwikkeling moeilijk kan veranderen gezien dit een aanpassing van een maatschappelijke institutie betreft en dit niet realistisch is (op korte termijn). Er worden vragen gesteld bij de consequenties van dit databasebeheer. Een verzekeraar kan bijvoorbeeld bij teveel metingen iemand uitsluiten. Groep 2 geeft de voorkeur aan een neutrale zorgkoepelorganisatie om deze rol op zich te nemen. Elke gebruiker moet volgens groep 2 de kans krijgen zelf zijn connectiviteitsleverancier te kiezen. De realiteit leert echter dat een connectiviteitsleverancier ook de rol van externe ontwikkelaar kan opnemen (bvb. Belgacom in Care For Life). Bundeling van deze rollen is iets wat ten zeerste zou vermeden moeten worden omdat dit de vrije keuze van connectiviteitsleverancier in het gedrang brengt. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 36 Annelies Veys
  37. 37. Groep 2 kiest voor een overheid met een regulerende rol (interoperabiliteitsgarantie, kwaliteitsgarantie, privacygarantie, Europese coördinatie, audits,...). Groep 3 Foto 7: User-generated scenario groep 3 WAARDENETWERK USER-GENERATED SCENARIO GROEP 3 Het user-generated scenario van groep 3 beschrijft een scenario waarin de rollen binnen de financiering als volgt zijn verdeeld: subsidiëring door de overheid, verzekering door de verzekeraar en persoonlijke financiering door de eindgebruiker (Foto 7). Binnen de systeemstroom wordt de rol van applicatieontwikkeling opgenomen door de externe ontwikkelaar. Het databasebeheer gebeurt door de overheid en de thuiszorgorganisatie. Voor het platformbeheer komt de actor overheid samen met de thuiszorgorganisatie in aanmerking in dit scenario. In het verzorgingsveld krijgt de overheid en de thuiszorgorganisatie de rol van zorgontwikkeling. Het zorgaanbod is hier een exclusieve rol voor de thuiszorgorganisatie. De netwerkinfrastructuureigendom en de netwerktoegangsprovisie gebeurt door de connectiviteitsleverancier. In de consumptiefase worden de rollen applicatiegebruik, thuiszorggebruik en netwerktoegangconsumptie opgenomen door de eindgebruiker. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 37 Annelies Veys
  38. 38. BESPREKING USER-GENERATED SCENARIO GROEP 3 Het databasebeheer wordt toevertrouwd aan de overheid zodat deze erop kan toezien dat deze data statistisch anoniem wordt gebruikt en kan instaan voor privacy. De overheid lijkt groep 3 best geschikt om onafhankelijk en transparant deze rol op te nemen. De thuiszorgdienst heeft deze data nodig om zorg aan te bieden en krijgt daarom een rol in het beheer. Er gaan ook stemmen op om de eindgebruiker een rol te geven in het databasebeheer gezien deze toegang moet krijgen tot zijn eigen data en (virtuele) toestemming moet kunnen geven tot wie deze data kan gebruiken. De grootste discussie en twijfel bestaat rond de actorkeuze voor het platformbeheer. Hoewel de overheid voor vele rollen naar voor wordt geschoven, geeft groep 3 aan dat dit ook het struikelblok is van de keuzes binnen hun user-generated scenario. De hoge verwachtingen ten opzichte van de overheid zijn misschien niet realistisch. Overheid en innovatie zijn immers geen voor de hand liggende match. De vraag wordt ook gesteld hoe de coördinatie tussen de overheid en zorgorganisaties dient te gebeuren. Groep 4 Foto 8: User-generated scenario groep 4 TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 38 Annelies Veys
  39. 39. WAARDENETWERK USER-GENERATED SCENARIO GROEP 4 Groep 4 kiest voor een scenario waarin de rollen binnen de financiering als volgt zijn verdeeld: subsidiëring door de overheid, verzekering door de verzekeraar en persoonlijke financiering door de eindgebruiker (Foto 8). In de systeemstroom is de rol van applicatieontwikkeling toegeschreven aan alle actoren van het waardenetwerk: de eindgebruiker, verzekeraar, externe ontwikkelaar, thuiszorgorganisatie, connectiviteitsleverancier en overheid. Het databasebeheer gebeurt door de overheid en het plaftormbeheer door zowel de actor als de thuiszorgorganisatie. Binnen het verzorgingsveld is de rol van zorgontwikkeling voor de thuiszorgorganisatie en verzekeraar. Het zorgaanbod is voor de thuiszorgorganisatie. De netwerkinfrastructuureigendom en de netwerktoegangsprovisie zijn rollen voor de connectiviteitsleverancier. In de consumptiefase worden de rollen applicatiegebruik, thuiszorggebruik en netwerktoegangconsumptie opgenomen door de eindgebruiker. BESPREKING USER-GENERATED SCENARIO GROEP 4 De opportuniteiten van hun scenario liggen volgens groep 4 in de logische link met de thuiszorgorganisatie. Dit kan tot een geïntegreerde uitgebouwde thuiszorg op maat leiden. De thuiszorgorganisatie zal in dit scenario ook de kans krijgen om te wegen op technische innovaties en daardoor zullen e-thuiszorgdiensten/applicaties beter aansluiten op de werkelijke noden en vragen van de eindgebruikers. Ook kan de thuiszorgorganisatie in dit user-generated scenario een grote coördinerende rol opnemen. De grootste struikelblok daarentegen is dat dit niet de hoofdbezigheid van de thuiszorgorganisatie is. De investering moet in dit scenario aangestuurd worden vanuit de thuiszorgorganisatie. Dat is tevens een zwakte omdat dan heel componenten van deze actor afhankelijk zijn. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 39 Annelies Veys
  40. 40. 7. Eindbevindingen De workshop ontketende discussies die naar verschillende scenario’s leidden. Uit de groepsbesprekingen omtrent de opgelegde dominantiescenario’s van het waardenetwerk voor een e- thuiszorgplatform als TranseCare kwamen volgende doorslaggevende pro’s en contra’s bij de prioritaire aandachtpunten aan bod: In het externe ontwikkelaar dominante scenario heeft de externe ontwikkelaar het grote voordeel van macht, controle en mogelijk grote winst omdat ze de markt kan aansturen en domineren. Aan dit scenario wordt een efficiëntere dienst en dienst/product update gekoppeld. De monopoliepositie kan voor de eindgebruiker wel de betaalbaarheid, privacy, toegankelijkheid en duurzaamheid in het gedrang brengen gezien de commerciële drijfveren van deze actor. De connectiviteitsleverancier zal volgens de deelnemers wellicht geen medewerking verlenen gezien deze actor in dit scenario geen meerwaarde genereert. Een ander belangrijk nadeel van dit scenario is dat de externe ontwikkelaar deze diensten enkel zal aanbieden via geprefereerde zorgpartners. De niet of laat betrokken overheid heeft in dit scenario weinig greep op het garanderen van competitiviteit, kwaliteit van zorg, kostefficiëntie en technologische interoperabiliteit. Een scenario waarin de verzekeraar een dominante positie heeft, wordt gezien als een realistisch scenario omdat de verzekeraar (mutualiteiten) reeds dicht bij de eindgebruiker staat en daardoor een betere (veilige, compatibele, betrouwbare) dienst zal aanbieden. Ook zijn er reeds samenwerkingsverbanden met de thuiszorgorganisatie, waardoor het opzetten en implementeren van dergelijke diensten vlot kan verlopen. Anderzijds zal dit (in de toekomst) door de veranderende rol van de verzekeraar (mutualiteiten) misschien niet meer gelden. De verzekeraar (mutualiteiten) als dominante actor houdt ook een gevaar voor (verdere) verzuiling en versnippering in en legt ook wel een hypotheek op de keuzevrijheid. Doorgedreven kostenbeheersing van de verzekeraar in combinatie met zijn rol van databasebeheer kan ook leiden tot exclusie van cliënten. Het overheid dominant scenario wordt voornamelijk gewaardeerd omwille van de neutraliteit van deze actor. Dit zou een garantie zijn op toegankelijkere, betrouwbaardere, meer betaalbare, laagdrempelige, kwalitatieve en compatibele diensten dan wanneer een andere actor het waardenetwerk domineert. Een bijkomend voordeel is de mogelijkheid om het platform op grote schaal uit te rollen. Bovendien zou dit het vervagen van de verzuiling in de hand kunnen werken wanneer niet gekozen wordt om samen te werken met mutualiteiten, maar met overheidsinstanties. Alle zorgorganisaties kunnen hierbij betrokken worden en niet alleen de geprefereerde zoals in een verzekeraar dominant scenario. Een belangrijk nadeel is de logge trage structuur en traditie die de overheid typeert bij innovatie. Eveneens wordt gevreesd een alles controlerende overheid (“Big Brother”) wanneer deze actor het platformbeheer domineert en daarnaast de rol van databasebeheer TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 40 Annelies Veys
  41. 41. opneemt. De vaak legislatuurgebonden korte termijnvisie van de overheid kan de duurzaamheid van het platform hypothekeren. Het grote voordeel van een connectiviteitsleverancier dominant scenario is de mogelijkheid van uitrol op grote schaal in combinatie met niet-zorgdiensten. Connectiviteitsleveranciers beschikken ook reeds over infrastructuur die bij eindgebruikers aanwezig is. Bovendien is het mogelijk eindgebruikers die nog niet over connectiviteit beschikken te bereiken met deze nieuwe diensten en zo de digitale kloof een stuk te helpen dichten. Voor de connectiviteitsleverancier is dit een ideale manier voor klantenwerving en –binding. Het geïntegreerd, individueel gedifferentieerd facturatiesysteem waarover deze actor reeds beschikt, wordt ook beschouwd als een grote sterkte omdat dit veel werk kan besparen. Anderzijds kan de eindgebruiker door een monopoliepositie van één connectiviteitsleverancier verplicht worden om bij deze leverancier diverse diensten te nemen. Het gevaar bestaat erin dat deze actor vooral zal focussen op commerciële diensten en een korte termijnvisie zal hanteren. Ze kan focussen op grote doelgroepen bepaalde noden van zorgafhankelijken negeren. De connectiviteitsleverancier wordt ook beschouwd als een onpersoonlijke actor met weinig ervaring met eerstelijnswerkers. De kans bestaat dat de eindgebruiker niet van operator zal willen veranderen voor diensten van het platform. De eindgebruiker heeft ook meer argwaan ten aanzien van deze actor wat privacy betreft. De meeste participanten zijn niet voor dit scenario gewonnen omwille van de beperkte inspraak van de thuiszorg en de monopoliepositie ten koste van de eindgebruiker. Als we de die user-generated scenario’s van de vier groepen overschouwen liggen de grootste discussiepunten in de fit tussen actoren en de rollen van de ontwikkelingsfase en organisatiefase van het systeem- en verzorgingsveld (Figuur 5). Hierbij moet ook vermeld worden dat bij de deelnemers slechts een kleine vertegenwoordiging was van de connectiviteitsleverancier en dit zeker ook een invloed heeft op de resultaten van de workshop. Deze actoren zijn ook dikwijls bekenden voor elkaar, maar het minst met de connectiviteitsleverancier, die tot nog toe geen deel uitmaakte van de waardeketen. De eindgebruiker moest volgens de deelnemers van de workshop de vrijheid krijgen van leverancier te kiezen en dus moet het platform bijgevolg connectiviteitsleverancieronafhankelijk zijn. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 41 Annelies Veys
  42. 42. Figuur 5: Zwaartepunt discussie workshop In onderstaande figuren (6 en 7) wordt een overzicht gegeven van de keuzes die de vier groepen maakten voor de rollen van de ontwikkelings- en organisatiefase van het systeem- en verzorgingsveld. Figuur 6: Actorkeuze groepen voor systeemveld TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 42 Annelies Veys
  43. 43. In het systeemveld (Figuur 6) kiezen de groepen voor de applicatie-ontwikkeling voor een externe ontwikkelaar. Groep 1 verkiest deze rol uit te voeren in combinatie met de overheid, groep 2 met thuiszorgorganisatie en eindgebruiker, groep 3 alle actoren. Het databasebeheer schrijven drie groepen toe aan de thuiszorgorganisatie. Groep 4 ziet dit als een taak voor de overheid en groep 3 als een gecombineerde rol voor de thuiszorgorganisatie en overheid. Alle groepen geven het platformbeheer aan de thuiszorgorganisatie. Groep 1 wil dit wel combineren met de actor verzekeraar en verzekeraar, groep 3 en 4 met de overheid. Figuur 7: Actorkeuze groepen voor verzorgingsveld In het verzorgingsveld kiezen de vier groepen voor de thuiszorgorganisatie voor de zorgontwikkeling. Groep 2 wil deze rol gecombineerd zien met de actor eindgebruiker. Groep 1 wil hier bovenop ook de overheid en verzekeraar betrekken. Groep 1 werkte ook een scenario uit waarin de zorgontwikkeling door de overheid alleen wordt uitgeoefend. Ook voor het zorgaanbod kiezen alle groepen voor de thuiszorgorganisatie. Groep 2 verkiest ook de verzekeraar in deze rol te betrekken; groep 1 de overheid. Groep 1 schuift in een tweede scenario de verzekeraar samen met de overheid naar voor als actoren voor de zorgaanbodsrol. Alle resultaten (Figuur 6 en 7) bij elkaar genomen, leiden naar onderstaand voorgesteld scenario (Figuur 8). Opvallend is het overheersende idee van een overheid met sturende rol in de vorm van een lastenboek of SLA op wettelijk, organisatorisch en financieel vlak om garantie te hebben op o.a. interoperabiliteit, kwaliteit, privacy, Europese coördinatie en audits. De deelnemers zijn voor geen enkel dominantiemodel te vinden gezien een (te) grote machtspositie van één actor leidt tot een monopoliepositie ten nadele van de eindgebruiker. Er wordt ook opgemerkt dat er in de realiteit geen duidelijke afbakening is tussen de actoren. In bepaalde gevallen neemt de connectiviteitsleverancier TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 43 Annelies Veys
  44. 44. bijvoorbeeld de rol op van externe ontwikkelaar; de overheid de rol van verzekeraar (mutualiteiten); de thuiszorgorganisatie de rol van verzekeraar en vice versa (samenwerkingsverbanden met vaste partner); thuiszorgorganisatie en overheid (bvb OCMW). Deze verweven realiteit maakt ook dat de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen niet telkens eenduidig vanuit één actor kunnen bekeken worden gezien deze niet steeds in de hoedanigheid van deze actor alleen optreedt. Figuur 8: Samenvatting user-generated scenario’s deelnemers workshop Het vraagstuk naar een realistische strategische fit in het waardenetwerk van de e-thuiszorgdienst blijkt niet zozeer een financiële vraag, maar het uitklaren van een grijze en subtiele zone. Deze white paper geeft een methode weer om hier op een gestructureerde manier over te reflecteren, rekening houdend met de verschillende spelers van het economisch veld. De techno-economische methode die in dit project werd uitgewerkt, kan vervolgens voor de verschillende scenario’s de terugverdienmodellen weergeven. Dieper en grootschaliger onderzoek kan de resultaten nog verder verfijnen. Het opzetten van pilootstudies volgens verschillende scenario’s zou eveneens meer inzicht verschaffen hoe de actoren en rollen zich werkelijk zullen gaan verhouden. TranseCare – Business Modellering white paper IBBT/SMIT/VUB 44 Annelies Veys

×