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Vigo VIP análisis económico

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Vigo VIP análisis económico

  1. 1. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO: 1Estudio económico financiero y Plan de 2viabilidadGastos de Constitución 3Costes Fijos de explotación: 5 CF Infraestructuras CF Recursos HumanosCostes Variables 7CV Esfuerzo Comercial 8Estructura de costes 10Ingresos del Club 11Mapa de posicionamiento de servicios y 18productosPunto Muerto de Explotación 19Análisis de la inversión 21
  2. 2. Estudio económico financiero y Plan de viabilidad: 2A continuación se desarrolla el plan de viabilidad económico financieradel Club de Producto, en el cual se exponen y analizan las estimacionesde los diferentes tipos de gastos de inicio de la actividad y costesoperativos; así como las previsiones de ingresos por venta de productosy gestión de los servicios.Por último, se incluye una tabla que calculan los datos para los primeros5 ejercicios con el fin de realizar análisis de la inversión aplicandométodos estáticos y dinámicos.En las observaciones “a priori”, decir que las fuentes de información hansido diversas y variopintas, desde boletines de organizaciones oasociaciones, pasando por prensa general y especializada, hastaentrevistas telefónicas con empresarios y profesionales de diferentesámbitos del sector turístico de la ciudad; aprovechar para agradecer lacolaboración de los mismos, destacar la falta de fuentes de informaciónen el turismo de Galicia, en general, y muy especialmente de Vigo, yque algunos de los profesionales ya han comunicado a responsables delsector.Las estimaciones han sido realizadas considerando un planteamiento demínimos, puesto que no existen proyectos similares y debido a que lafilosofía del Club es novedosa, por lo cual el desarrollo del plan denegocio, en un sector tan amplio y diversificado como el turismo,necesitará de unos recursos humanos con gran capacidad de motivacióny negociación, que sepan transmitir la idea del “win-win” que esteproyecto generará para los que colaboren en el mismo.
  3. 3. Gastos de Constitución:Tabla 1. 3Gastos de inicio actividadConstitución 1.450Local: acondicionamiento 36.000Instalaciones: equipo informáticos 3.600Aplicaciones informáticas: 1.800Web 24.000 66.850Al igual que ocurre con cualquier entidad que se vaya a constituir, elClub comienza su andadura con unos gastos de comienzo de laactividad. En relación a los datos que se reflejan en la tabla hemos deconsiderar las siguientes observaciones: Los gastos de constitución (notarias, registro mercantil,..) variarán según el tipo de sociedad y el importe del capital social, fundamentalmente entre otros epígrafes. Los gastos de acondicionamiento del local dependerán principalmente de su superficie y de las actividades que se hayan realizado con anterioridad en él. Inicialmente, y dado que no es imprescindible para el Club tener un establecimiento el, puesto que en función de esta pueden variar considerablemente, el planteamiento expuesto es de mínimos. La inversión en nuevas tecnologías, equipos y aplicaciones informáticas, son imprescindibles; sobre los primeros destacar la necesidad de incorporar algún equipo portátil debido a la necesidad de movilidad principalmente para el desenvolver acciones de marketing tales como presentaciones. En cuanto a las aplicaciones informáticas se contempla la necesidad de herramientas como paquetes ofimáticos tipo Office o similar y
  4. 4. programas de gestión contable (por ejemplo contaplus);descartando, a priori, aplicaciones específicas por su la escasez de 4oferta y elevado costes de las mismas.La web, los importes pueden modificarse al alza, debido a que esuna herramienta estratégica para el proyecto, que debe abarcarlas funciones de:  Información y comunicación sobre el proyecto.  Comercialización del mismo.  B2B, comunicación relaciones con los asociados y proveedores de servicios.  B2C, comercio electrónico.La evolución de las nuevas tecnologías y, en este caso, lasherramientas de desarrollo de web, son constantes, por lo tanto elacierto en la selección de la tecnología es fundamental para noincrementar el presupuesto de partida para la creación del portalde internet, posteriormente, en otro epígrafe posterior se recogeuna dotación para el mantenimiento del mismo, ver costescomerciales.
  5. 5. Costes Fijos de Explotación: 5 Este epígrafe es base fundamental puesto que desde aquí se definen las líneas de lo que pretende ser el proyecto:CF: Infraestructuras Coste mes € Coste Año € TotalesLocal, arrendamiento 950,00 € 11.400,00 €Local, servicios exteriores: limpieza,etc. 200,00 € 2.400,00 €Financieros 167,13 € 2.005,50 €Suministros, luz 150,00 € 1.800,00 €Local: seguros; etc 225,00 € 17.830,50 €Respecto de las infraestructuras, se plantea el arrendamiento del local;donde el coste dependerá de variables como la ubicación y el númerode m², principalmente.Por otro lado, deberán estudiarse otras alternativas, como un posibleconvenio de colaboración con entidades públicas: municipales,supramunicipales, provinciales o autonómicas. Según estos convenios,una administración podría ceder un espacio, que puede ser una Oficinade Información Turísticas (OIT), para el establecimiento del Club deProducto, al menos para la oferta de servicios sueltos.En cualquier caso, el Club precisa de una oficina de gestión desde dondese realizarán, entre otras, las funciones del Call Center.
  6. 6. CF: Recursos humanosGerente/ coordinador 1.350,00 18.900,00 6Técnicos Información,3 (TA) 1.100,00 € 16.500,00 €Técnicos información,1 (TB) 1.100,00 € 7.700,00 € 43.100 61.625 €Los recursos humanos serán un elemento fundamental y estratégicopara alcanzar las metas del Club.El organigrama básico estará conformado por:  Gerente o coordinador: se propone una remuneración neta en torno a los valores recogidos en la tabla, aunque la misma será fijada según el perfil del candidato y la negociación para la contratación del mismo. Consideramos oportuno negociar un planteamiento de retribución variable en función de los objetivos alcanzados por el Club.  Técnicos de Información estarán formados por diferente número según temporadas y eventos. Al igual que en el punto anterior podría plantearse un porcentaje de retribución variable, especialmente con los técnicos fijos en plantilla. Consideramos que la temporada más alta de trabajo tendría una duración máxima de 5 meses el año, la temporada más baja abarcaría 3 meses, y el resto del año se consideraría temporada media. El personal necesario en temporada media reflejaría el mínimo de técnicos fijos en plantilla. Por último, también se puede estudiar la posibilidad de firmar convenios puntuales de colaboración para la realización de la FCT1; así como firmar convenios de colaboración con organismos públicos como el Patronato Rías Baixas, para la cofinanciación de alguna beca, como vienen haciendo con otras entidades de gestión y promoción turística.1 Formación en Centros de Trabajo, período de prácticas para alumnos de los Ciclos Medios ySuperiores.
  7. 7. Costes Variables: 7 Por su naturaleza, son susceptibles de alteraciones, y las nuevas tecnologías contribuyen a que algunos de ellos disminuyan.CV: Varios Mes AñoComunicaciones: mensajerías; 175,00 € 2.100,00 €Material oficina 225,00 € 2.700,00 €Servicios ext.: técnicos, 125,00 € 1.500,00 €Servicios ext.: consultorías,. 425,00 € 5.100,00 € 11.400,00 €Los costes variables, se estructuran en dos apartados, el primero,recogido en la tabla anterior, que recoge los epígrafes habituales decualquier cuenta de gastos. Destacar el peso que supone el apartado deServicios exteriores debido a que el Club de Producto necesitará decolaboradores en diferentes áreas especializadas, tales como:  Marketing  Diseño gráfico.  Planificación turística.  Marketing on line.  Desarrollo herramientas informáticas.  Asesorías: fiscales; legales; laborales; contables;...  Formación.Evidentemente el presupuesto de tales epígrafes de gastos se puedeconsiderar muy variable, dado que irá en función del desarrollo del plande negocio, así como también el número de objetivos a alcanzar a cortoplazo, si queremos consolidar el Club y crecer rápido. En este sentido,cabe incrementar las partidas dedicadas a consultorías externasespecializadas en marketing.
  8. 8. Costes comerciales: 8Esfuerzo Comercial Mes AñoMaterial impreso: folletos 200,00 € 2.400,00 €Web,…. 350,00 € 4.200,00 €Acciones de comercialización directa 1.500,00 € 18.000,00 €Publicidad: revistas especializadas;.. 500 € 6.000,00 € 30.600,00 €El epígrafe recogido en la tabla anterior es fundamental puesto que altratarse de un servicio “nuevo” requerirá, al menos en la primera etapadel mismo, de un esfuerzo presupuestario especial para dar a conocer elClub y sus productos a:  Empresas de alojamiento.   Empresas de intermediación: agencias de viajes; OPC´s;   Recintos feriales;   Asociaciones,  Federaciones y fundaciones empresariales y similares.  Oficinas de información turística.   Organismos oficiales,   Empresas de mediana-gran dimensión tanto del entorno como a  nivel autonómico; nacional e inclusive internacional.En función de los resultados del primer ejercicio se deberá decidir alrespecto del porcentaje de incremento de la partida destinada alesfuerzo comercial.Las empresas de alojamiento serán esenciales en la comercialización deproductos y servicios en destino.Las empresas de intermediación: centrales de reservas, OrganizadoresProfesionales de Congresos (OPC´s) y agencias de viajes, estas últimasen sus diferentes áreas de negocio tendrán una especial relevancia en elnivel y grado de éxito del Club. Las agencias que tengan un
  9. 9. departamento de empresas o cliente de negocios, serán objetivoprioritario y estratégico para el plan de marketing puesto que el cliente- 9turista de empresa utiliza sus servicios en un porcentaje elevado, 70-80%2.Acciones de comercialización a directa, según lo expuesto en el párrafoeste tipo de acciones constarán de:  Visitas y presentación “in situ” a agencias de viajes con  departamento negocios.  Asistencia a ferias y eventos similares; tales como workshops,  fam-trip; especializadas en turismo urbano o de empresas.  Presentaciones en empresas, en especial aquellas que cuenten  con la figura de Travel Manager, en su organigrama.  Acudir  a acciones de comercialización promovidas por organismos o entidades mixtas, como: Cámaras de comercio; Patronatos de Turismo; Turgalicia; etc.2 Según fuentes del sector como directores de hoteles consultados..
  10. 10. Estructura de costes: 10La estructura de costes fijos (CF) y variables (CV) resultante será larecogida en el siguiente gráfico.En él se aprecia que los CF son el casi el doble de los CV lo cual puedeno es el ideal, sin embargo, inicialmente nos resulta difícil configuraruna estructura con porcentajes diferentes, ya que la mayor parte de losCF son destinados a los recursos humanos, piedra angular en el plan denegocio. Podemos posteriormente, estudiar fórmulas alternativas en lacontratación de los mismos, como por ejemplo contratos comerciales porobjetivos, aunque no lo consideramos recomendable.
  11. 11. Ingresos del CPT&C Vigo: 11 Plazas Med Días Tot alojados Residentes Total hoteleras % Ocupac. Pax/habt.D Potencial 1.489 61% 1,3 365 430.984 7.750 438.734 Para realizar las estimaciones de porcentajes de usuarios potenciales en los servicios planificados y, por último, la previsión de clientes en tanto por ciento. Partimos de lo siguiente: los alojamientos que participan en el Proyecto disponen de un total de 1.489 plazas, con un ocupación media del 61%, lo que totalizando nos lleva a unos 430.984 turistas, según fuentes de AHOSVI. Por otro lado, las oficinas y puntos de información turística municipales (OMIT) tienen un número de usuarios similar al que figura en la tabla de referencia. Atendiendo a cifras de otros destinos, en torno a un 10% son residentes, aspecto que se recoge a esfectos de estimación del total que figura en la primera tabla de esta página. En la estimación de la demanda potencial no se contemplan los turistas que se alojan en establecimientos que no colaboran en el proyecto, la oferta de plazas de alojamiento en Vigo es de 2.662, aparte de futuras aperturas, y si se incluye la oferta alojativa del en torno la demanda potencial sería más del doble de la estimada para realizar las estimaciones incluidas en las siguientes páginas.
  12. 12. Prec.-Ingr.SHOPPING D potnc. % usuarios D estimada % clientes Med. Ingresos 12Shopping tours 438.734 1% 4.387 0,50% 300 € 6.581 €Rutaspersonalizadas 5,00% 120 € 26.324 €Servicios sueltos 25,00% 5€ 5.484 €Tarjeta Vigo Vip 45,00% 7€ 13.820 € 52.209 € Es uno de los servicios estrella a gestionar por el Club, y en la tabla se recogen las estimación de ingresos por cada servicio, así como el total de los mismos. Partimos de la base de que cerca del 1% de este global pueden ser usuarios de alguno de los servicios para, posteriormente, indicar el porcentaje de clientes que podría tener cada una de las líneas de negocio del Club. CRUCEROS D potencial % usuarios D estimada Prec. Med. Rutas personalizadas 129.000 1% 1.290 20 € 25.800 € 25.800 € Este servicio esta orientado a los visitantes de los cruceros que hacen escala en el puerto de Vigo. En principio se estima que un porcentaje muy bajo podría demandar las rutas, puesto que el canal de distribución de este servicio no es directo, sino que debe hacerse a través de los intermediarios, normalmente consignatarias y agencias de viajes que gestionan las excursiones en destino para los cruceristas.
  13. 13. REUNIONES D potencial % usuarios D est. % clientes Prec. Med.Shopping tours 2.025 26% 527 8,50% 300 € 13.426 € 13Otros servicios 50% 1.013 15,00% 20 € 3.038 € 16.463 €La demanda potencial serían todos aquellos eventos y reuniones,englobadas dentro del segmento de turismo de negocios, y queabarcarían:  Congresos y convenciones   Formación de empresas   Reuniones de accionistas.   Presentación de productos.   Cursos formación.   Reuniones de trabajo. Se parte de un demanda potencial, de mínimos, que toma como base lacelebración de un evento por mes con una asistencia media de 150personas, de las cuales un 35% vendría acompañado, y no se incluyenlos meses de verano; ello nos da unos 2.025 turistas, se piensa que elun porcentaje bajo, debido a su precio, comprarían el Shopping Tour yun porcentaje mayor adquirirían otros servicios.En estos productos será fundamental una labor comercial orientadahacia los intermediarios que organicen que tales eventos. Vigo no tieneel peso que le debería corresponder dentro de este segmento delmercado turístco, ver mapa posicionamiento más adelante.
  14. 14. ENTIDADES VIGO Y ÁREA D estimada Prec. Med. Ingr.Est. 14Regalos navidad 15 400 € 6.000 €Regalos empresa 10 300 € 3.000 €Gestión transporte para clientes 100 10 € 1.000 €Organización eventos 30 300 € 19.000 € 9.000 €Segmento de mercado prioritario para el Club son las entidades, de todotipo, que existen en el área de influencia de Vigo, destacar laimportancia el peso del tejido empresarial de la ciudad y ayuntamientoslimítrofes. Entedemos que existe un potencial de mercado importantepor explotar, en el cuál la buena planificación comercial debe serimprescindible para introducirse en el mercado y superar las previsionesde la estimación recogida en la tabla para el primer ejercicio.Los servicios propuestos abarcan una gama orientada a facilitar a lasempresas la gestión de sus labores promocionales con sus clientes ycolaboradores, haciendo una labor profesional en la organización de losregalos a los mismos.Otros segmentos serían la gestión de transportes para clientesespeciales.Por último, la oganización de eventos, en este segmento de negocioexiste un oferta de OPC’s y departamentos de negocios de agencias deviajes, por lo tanto las expectativas de facturación serán algo díficiles dealcanzar a corto plazo.Se estina como demanda potencial los clientes alojados en los hotelesasociados al Club, señalar la estimación del 1% como compradores deservicios sueltos o la tarjeta Vigo Vip, es bajo, debido a que lacomercialización de los mismos dependerá de los propios hoteles y delas agencias de viajes que venden Vigo Escapadas, las cuales, en
  15. 15. pincipo no colaboran en el Club, pero hay que señalar que,dependiendo del hotel, los clientes que utilizan el canal de las agencias, 15oscila del 50% al 80%, según los casos, es por ello que habrá quedesenvolver un plan de marketing con acciones concretas para estecanal, y convetir las Escapadas, a medio y largo plazo, en un productoestrella del Club, gestionando todo el producto y no solo la venta deservicios puntuales y accesorios tal como se plantea a corto plazo. Ingr.Est.EMPRESAS Y FERIAS 4.000 € 4.000 €El segmento de los organizadores de ferias y congresos (OPC’s) esta biencubierto en la ciudad, por lo que se piensa en trabajar directamente conellos para facilitar la gestión de servicios puntuales; la estimación deingresos es baja puesto que entramos en competencia con empresasimplantadas y cuya cartera de servicios ofrece una gama más amplia,por lo que la captación de clientes será difícil debido a que las empresastendrán sus propios proveedores de servicios turísticos, el nicho demercado del Club será facilitar sus servicios a los asistentes a las ferias ygestonar servicios puntuales a empresas del entorno.
  16. 16. 16 D potencial % clientes Prec. Med. Ingr.Est.ESCAPADAS 430.984 1,00% 4€ 17.239 € 17.239 €Se estima como demanda potencial los clientes alojados en los hotelesasociados al Club.Señalar que la estimación del 1% como compradores de servicios sueltoso la tarjeta Vigo Vip, es bajo, debido a que la comercialización de losmismos dependerá de los propios hoteles y de las agencias de viajes quevenden Vigo Escapadas.Señalar que, dependiendo del hotel, los clientes que utilizan el canal delas agencias, oscila del 50% al 80%, según los casos. Por esto habrá quedeterminar acciones concretas para este canal, y convetir el proyectoEscapadas, a medio y largo plazo, en un producto estrella del Club,gestionando todo el producto y no solo la venta de servicios puntuales yaccesorios tal como se plantea a corto plazo.En el desarrollo, promoción y comercialización del producto “VigoEscapadas”, las entidades y empresas colaboradoras representandiferentes ámbitos de negocio, tales como:  Alojamientos turísticos: AHOSVI, representa una amplica gama de hoteles de la ciudad, e inclusive algún restaurante.  Entidades públicas de promoción y planificación: Patronato de Turismo Rías Baixas y Concejalía de Turismo de Vigo. Recientemente se están planteando acciones con Dirección General de Turismo y Turgalicia.  Empresas de transporte: Air France, Europcar.  Empresas de servicios complementarios: Sailway, Chartersapain, Glof Ría de Vigo, Oficina de Turismo del Ayuntamiento de Vigo; restaurantes; etc.
  17. 17.  Agencias de viajes mayoristas, que realizan la distribución: CNTravel, Costas Galicia; … 17La organización de todo ello ha sido iniciativa personal de Ahosvi, y elClub de Producto es la herramienta necesaria para seguir coordinando ypromoviendo Vigo Escapadas, puesto que la dimensión del proyectorequiere de un ente que pueda gestionar el mismo, al mismo tiemposerá un fuente de ingresos segura para el Club.
  18. 18. Mapa de posicionamiento de segmentos: 18 6 Beneficio 5 Entidades Shopping 4 Empresas y Ferias Reuniones 3 Escapadas 2 Cruceros Incentivos Residentes 1 Touring Organizado 0-2 0 2 4 6 8 10 Imagen 12 El mapa de posicionamiento por segmentos muestra, de una forma gráfica, los diferentes productos y servicios dentro del
  19. 19. segmento de mercado que pretendemos abarcar con elCPT&C Vigo. 19Estos segmentos están situados desde las variables de“beneficio” e “imagen”, tanto para el Club como para eldestino Vigo.Es importante resaltar que el club existen líneas de negociocomo son Escapadas e Incentivos en los que el Club tendráuna como uno de sus objetivos, tras su puesta en marcha,mejorar el posicionamiento de éstos ya que existe potencial ypolíticas turísticas suficientes (apoyo de las iniciativas pororganismos públicos)Punto Muerto de Explotación: El punto muerto de explotación se alcanzaría para unaPME cantidad como la indicada en la tabla. En este punto seCF/1-(Cv/Vtas) cubren todos los costes del Club. Inicialmente con las98.414 estimaciones planteadas parece difícil que no sealcance dicho punto puesto que hay un margen considerable debido aque la facturaciónprevista para el primerejercicio sería superior alos 130.000€, noobstante señalar que unproyecto se consideraviable a corto plazo sicubre los CV y una partede los CF, debido a que
  20. 20. en tal supuesto el mantener operativo el Club conlleva unas pérdidasmenores porque se recuperan una parte de dichos costes fijos. 20Gráficamente lo vemos en el dibujo del esquema que se acompaña, enel que se aprecia la existencia de una zona entre el PME y las líneadiscontinua de CF en la que compensa funcionar, puesto que solo seperdería una parte de los CV.
  21. 21. Análisis de la inversión: 21 Club Producto T&C 0 1 2 3 4 5- Coste inversión -66.850 Vtas Med+ Ingresos 134.712 144.815 155.676 167.352 179.904 161.937- Pagos período -109.731 -116.747 -124.267 -132.332 -140.985 -514.332CF 67.731 71.117 74.673 78.407 82.327CV 11.400 11.970 12.569 13.197 13.857Ccomerciales 30.600 33.660 37.026 40.729 44.801Amortización (20%) -13.370 -13.370 -13.370 -13.370 -13.370 -66.850Bfcos. 11.611 14.698 18.039 21.650 25.548 79.936+ Impuestos (35%) -4.064 -5.144 -6.314 -7.578 -8.942Cash-Flow Neto -66.850 20.917 22.924 25.095 27.443 29.977 N 5 V resid 0 i 4,50% Esta tabla contempla la inversión a 5 años, en la cual se estiman los ingresos y pagos, así como la amortización; de tal forma se puede calcular los flujos de caja netos, que nos van a permitir realizar análisis posteriores. Incrementos. En el período analizado se plantea con unos 7,5% Ingresos incrementos diferentes aunque lineales de los ingresos y los gastos, si bien es probable que 5,0% CF los primeros tengan un crecimiento mayor en 5,0% CV los 2 últimos años, cuando el Club esté 10,0% Ccomerciales consolidado.
  22. 22. En lo referente a los resultados de los métodos de análisis de lainversión tanto estáticos como dinámicos, se han calculado los más 22usuales. 29.977En lo referente al Cash-Flow 27.443 25.095Neto es positivo para todo el 20.917 22.924periodo, y por lo tanto lainversión es recomendable. Si losingresos se incrementan en el Cash-Flow Netoporcentaje estimado, este tendráun crecimiento lineal, puesto que 1 2 3 4 5aumenta los ingresosproporcionalmente más que los CF y CV.En caso contrario, es decir con un incremento igual o mayor de los decostes, la línea podría volverse decreciente, es decir el flujo de caja seríamenor de los estimado peor es bastante probable que siga siendopositivo.El plazo de recuperación o pay-back de la inversión inicial podría estarentorno a los 2-3 años. Plazo recuperación 2,5361Los cálculos dan dos años y medio,siendo un plazo bastante corto y esto motiva la idoneidad de lainversión.El plan de negocio inicial es a 5 años, por lo tanto disponemos de ciertomargen de tiempo por si, debido a al comportamiento de de alguna delas variables, se alargase dicho plazo.
  23. 23. A continuación analizamos el VAN, que pone de manifiesto que esaconsejable invertir, dado que ésta se recupera, teniendo en cuenta que 23existe un margen reducido para el error,debido a que si no sé cumpliesen las VAN 41.355,70expectativas de ingresos, y los costes aumentasen en un porcentajemayor del planteado o un incremento de los tipos de interés (lasestimaciones están realizadas para un tipo del 4,50%); cualquieraalteración en alguna de las variables citadas repercutiría directamenteen el VAN acercándolo a cero e incluso volviéndolo negativo, con lo cualla inversión tendría mayor dificultad de recuperación.El resultado del TIR, recogido en la tabla superior,implica también que la inversión es aconsejable. TIR 33%Además, hay margen suficiente puesto que el mismo es bastantesuperior al tipo de interés del mercado, y aunque pueda haberinversiones con TIR similares o incluso más altos, el del Club es muyinteresante.
  24. 24. 24Documentación y bibliografía:http://www.iet.tourspain.es/paginas/home.aspx?idioma=es-ESArtículos:Tourists´ and retailers´ perceptions of souvenirs. Kristen K.Swanson. Journal of Vacation Markekting, 2004.Le Commerce en Andorre. Sergi Nadal. Espaces nº 128.,juliet-août 94.Tourisme et commerce à Troyes. Jean-Baptiste Tréboul.Espaces, nº 128; juliet.août, 128.

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