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DMO:Informe fuentesfinanciacion

Informe sobre fuentes financiación de una DMO, con un estudio sobre los costes de operatividad.

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DMO:Informe fuentesfinanciacion

  1. 1. GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO Página 1 de 17 EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY COMPETITIVIDAD FUENTES DE FINANCIACIÓN…………………………..p.2 ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA POTENCIAL……………….……p.3 FUENTES FINANCIACIÓN PROPIAS………………….………p.4 FUENTES FINANCIACIÓN AJENAS……………………...……...p.11 ESTRUCTURA FINANCIACIÓN Y PME……………………p.12 ESTRUCTURA DE COSTES………………………..…………..p.13 Fuentes información…………………………..………p.17 FUENTES de FINANCIACIÓN Informe: Plan viabilidad, GASTOS……..…………...……….p.15 Plan viabilidad, INGRESOS…..…………………….p.16
  2. 2. GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO Página 2 de 17 EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY COMPETITIVIDAD FUENTES DE FINANCIACIÓN Los ingresos de la DMO procederán esencialmente de la Prestación y gestión Servicios a clientes o usuarios potenciales:  Visitantes  Turistas  Residentes Los dos primeros es lógico que se consideren entre los usuarios potenciales, pero es este proyecto queremos señalar la demanda de servicios por parte de los residentes, puesto que estos deben ver la DMO como un organismo que les genera y presta servicios, si observamos el gráfico adjunto observamos que existe un porcentaje considerable de usuarios locales. La otra área de ingresos de la DMO son sus proveedores y/o asociados: Destino  Alojamientos  Restauración  Servicios complementarios: turismo activo; transporte; etc..  Recursos públicos y privados  Es importante recalcar que la DMO funciona en términos de generar valor para Es importante recalcar que la DMO genera valor para:  Proveedores: supone un canal de información; comunicación y comercialización, que cada uno individualmente no podría tener.  Clientes: facilita el acceso a productos y servicios, o los crea ad hoc; facilitando el proceso de compra y mejorando la experiencia en el destino.
  3. 3. GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO Página 3 de 17 EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY COMPETITIVIDAD Estimación de la DEMANDA POTENCIAL: Antes de comenzar a explicar las fuentes de financiación apuntar que la demanda (D) potencial de la DMO sería de entorno a 30.000 usuarios, la citada cifra sale del siguiente gráfico adjunto, aunque debemos puntualizar que es difícil estimar la misma puesto que existe una gran disparidad en el rango de datos de la serie, pero luego de revisar la información de las memorias de varias oficinas de información turística, llegamos a la conclusión de que se podrían alcanzar la cidra propuesta en la siguiente tabla: Es importante destacar que los residentes también suelen demandar servicios de la DMO, como se aprecia en la tabla anterior; la estimación del número de demandantes es aproximativa y surge del análisis de las encuestas de oficinas de información turística en las que aparecen porcentajes de usuarios locales. Vttesdía TA TotVttesTA Vttesdía TB TotVttesTB TotVttes Residentes Total DPotencial 165 19.800 70 8.400 28.200 3.384 31.584 Pax/mes 4.950 Pax/mes 2.100 55.108 8.845 33.185 43.883 15.130 8.791 VisitantesOIT. Fuente:Oficinas
  4. 4. GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO Página 4 de 17 EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY COMPETITIVIDAD A continuación presentamos la gama de servicios que gestionará la DMO, diferenciando entre los servicios que puede gestionar de forma independiente y otros en los que será clave la colaboración de o con terceros. FUENTES FINANCIACIÓN PROPIAS: La relación de las citadas fuentes de recursos no es cerrada, puesto que se pueden incorporar nuevas líneas de productos y servicios; como por ejemplo dentro de la venta de productos incluir música típica u otras similares.
  5. 5. GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO Página 5 de 17 EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY COMPETITIVIDAD Reserva de alojamientos: pretende ser uno de los productos estrella, la importancia del mismo es fundamental para los usuarios de la DMO, principalmente para el turista, puesto que le facilitará la gestión de su reserva en el alojamiento que desee sin mayores esfuerzos, de lo contrario el tener que ir de alojamiento en alojamiento contrastando si lo que le ofrecen es acorde con sus necesidades, puede acabar generando una mala experiencia e inclusive que este no duerma en nuestro destino sino en otro cercano. Por la realización de este servicio la DMO, cobrará una comisión de entorno al 10%, similar a la de las agencias de viajes, y la mitad de la de operadores medianos y grandes, que suelen cobrar el 20%.  Reserva de Otros Servicios, incluye todo aquél servicio que puedan solicitarnos los clientes o las empresas turísticas del entorno. Existen muchos servicios complementarios para los turistas y residentes en el que pueden ser gestionados desde la DMO, tales como:  Rent a car  Restauración  Turismo activo, rafting y todos sus derivados  Paseos en por aire: ultraligeros; parapente; avioneta  Actividades en la naturaleza  Actividades en el agua o mar Todos ellos y otros más pueden ser demandados directamente a la DMO o a través de sus proveedores –los clientes se lo Reserva de servicios Prec. Med % sobre Nº vstas Udes vdas % Marg Marg.Med. Por Serv. Ingr Ingr Tot Alojamientos 95,00 € 6% 1.895 10,00% 9,5 18.003 € Viviendas Vacacionales 450,00 € 1% 316 10,00% 45,0 14.213 € Otros: restauración; entradas; actividades 30,00 € 1% 316 5,00% 474 € 32.689 €
  6. 6. GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO Página 6 de 17 EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY COMPETITIVIDAD demandan en su alojamiento-, y estos a su vez a nuestra organización  Destination Management Services, labor esencial es la colaboración con operadores o intermediarios del destino para gestionar la contratación o prestación del servicio in situ, es decir estos necesitan de los servicios de un operador local para poder cerrar la contratación con los proveedores locales y para recibir al cliente en destino; para que un agente de viajes venda los servicios del destino necesita de una entidad que le gestione los mismos. Esta línea de negocio no será muy rentable a corto plazo, puesto que el destino no ha sido posicionado entre la oferta de los tour operadores gallegos ni nacionales, será un labor adicional de la DMO, la inclusión en la oferta de estos del destino Val Miñor. Los dos servicios a ofrecer aquí son la gestión de contratación de alojamientos: hotel, turismo rural, e inclusive viviendas vacacionales. El otro servicio sería el receptivo con grupos, donde la DMO colaborará en la contratación de los alojamientos y servicios complementarios. Los porcentajes de margen que se incluyen son orientativos e inclusive puede que se tengan que negociar a la baja; aunque es de suponer que los volúmenes de facturación se incrementen, a medio o largo plazo, a medida que el destino se vaya posicionando en la oferta de los tour operadores. Receptivo NºServicios PVPMedio Vol.Fact. %Marg. Marg.Med. Alojamientos 30.000 6% 1.800 Grupos 30 20€ 24.000 7% 1.680 3.480 2,7%
  7. 7. GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO Página 7 de 17 EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY COMPETITIVIDAD  Eventos, la organización, coordinación o colaboración en este tipo de servicios será una línea de acción para la DMO, puesto que existen eventos que requieren la combinación de varios servicios, y el cliente necesita de alguien que lo gestione en su lugar. Podemos diferenciar varios tipos de eventos, para:  Entidades públicas o privadas  Individuos Hemos dividido los mismos en aquellos que incluyen alojamiento y los que no, puesto los porcentajes de cotización de las comisiones son diferentes.  Este epígrafe tiene parte de financiación ajena, ya que la DMO tendrá dos líneas de negocio, la primera será de asesoramiento comercial para negocios nuevos u aquellos otros que, que levando tiempo en el mercado, necesiten revisar y mejorar la misma. La segunda área de negocio se basa en la propuesta de acciones de comercialización para el destino, puesto que necesitan de la concurrencia de varios actores de los sectores público y privado, por lo tanto la DMO:  Propondrá acciones comerciales a desarrollar y  Solicitará los fondos  Gestionará el desarrollo de la acción Gestióneventos Nºeventos PVPMed IngrMediEvnto % Marg Marg.Med. Conalojamiento 11 90,00€ 19.800,00€ 15,0% 2.970,00€ Sinalojamiento 15 45,00€ 16.875,00€ 10,0% 1.687,50€ 4.658€
  8. 8. GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO Página 8 de 17 EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY COMPETITIVIDAD Una de las primeras acciones que de la DMO será proponer la creación de una marca para el destino turístico Val Miñor. Es margen que se propone aquí es de entorno al 5%, por la intermediación y asesoramiento. La gestión de consultoría comercial a empresas de nueva implantación se negociará puntualmente. Entre los ingresos por venta de productos se incluyen varias líneas de negocio, que se agrupan en dos: productos propios y tienda, en la siguiente página se incluyen las tablas con la estimación de ingresos por las mismas. Dentro del epígrafe de la tienda incluimos el branding de marca de la DMO y del destino, aunque también buscará acuerdos de cooperación con entidades públicas para comercializar otras marcas turísticas como Rías Baixas o Galicia. La correcta gestión de la marca de un destino es muy interesante para el mismo puesto que constituye una de las acciones de comercialización más rentable y duradera en el tiempo. Los otros productos a ofertar en la tienda incluirán aquellos relacionados con la industria local.
  9. 9. GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO Página 9 de 17 EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY COMPETITIVIDAD Por último habrá un apartado dedicado a la información turística: guías; mapas; CD´s o DVD´s; etc.; puesto que suelen ser demandados por turistas. Los productos propios serán dedicados a los segmentos de vacaciones cortas –fines semana o puentes- y los paquetes para grupos, principalmente en temporada baja, buscando la desestacionalización del destino. El margen medio de la DMO en por la creación y venta de nuevos paquetes estará entorno al 15% por ciento, variará en función de los canales de venta, puesto que se intentará fomentar la venta a través de internet, para evitar intermediarios, aunque este apartado se determinará luego de la puesta en marcha y las negociaciones con los operadores gallegos más consolidados como Costas Galicia o CN Travel. A continuación incluimos la tabla con los precios medios de la tienda; las estimaciones de compradores (en porcentajes sobre el total de usuarios), así como los márgenes comerciales por la venta de productos, que ProductoPropio PrecMed. IngrEst. %Marg Marg.Est. Paquetesfinsemana 100 115€ 11.500 15% 1.725,00€ Forfaitgrupos 15 150€ 90.000 15% 13.500,00€ 15.225€ Tienda Prec.Med. % Comprad. Uddes %Marg Marg.Med./Unitar. Ingr.Brut. PrecMed. Branding 7,00€ 3,00% 948 50% 3,50 € 6.633€ 4,67€ ProductosTípicos: repostería, mermeladas, 3,00€ 2,00% 632 35% 1,05 € 1.895€ PME Varios: Figuras, boligráfos, libretas, postales 1,00€ 5,00% 1.579 35% 0,35 € 1.579€ 11.480 Información: Guías, CDs, DVD, etc. 12,00€ 2,00% 632 35% 4,20 € 7.580€ 17.687 € 24,0% 12,00% 3.790 39% 1,90€ CV 10.833€ CVdividido por PrecMed.
  10. 10. GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO Página 10 de 17 EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY COMPETITIVIDAD oscilan desde el 35% al 50%. Se puede observar en la tabla que los ingresos podrían estar entorno a los 17-20.000 euros, siguiendo estimaciones conservadoras. A continuación incluimos una tabla con los porcentajes de ingresos por cada línea de productos o servicios, en principio el
  11. 11. GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO Página 11 de 17 EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY COMPETITIVIDAD FUENTES FINANCIACIÓN AJENAS:
  12. 12. GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO Página 12 de 17 EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY COMPETITIVIDAD Las aportaciones de los asociados constarían de una parte fija, es decir un mínimo para cada asociado, y una parte variable en función del número de plazas o aforo de cada establecimiento; la propuesta es abierta. La DMO podrá realizar la tramitación y solicitud, e inclusive, gestión de ayudas públicas para diferentes ámbitos, por toda ello la misma tendrá derecho a un porcentaje, que aquí estimamos entorno al 10%; y el cuál podrá ser fijo o se variará según las negociaciones puntuales que se realicen para cada proyecto. ESTRUCTURA FINANCIACIÓN Y PME La estructura de financiación que resulta del plan de viabilidad es tal como sale en el gráfico, la mayor parte de la misma es propia, teniendo una cierta dependencia de las fuentes ajenas, esto sería así en un escenario de corto plazo, aunque a largo plazo debería financiarse, en un porcentaje mayor, con los recursos propios. Aseramiento-consultoría Gestionayudaspúblicas 60.000€ 10,00% 6.000€ 6.000,00€ Aportaciónes socios CuotaMed. Nºasociados Importe Alojamientos 450 € 17 7.650 Restauración 200 € 20 4.000 Otros: Tmo rural;viviendas vac. 200 € 5 1.000 12.650
  13. 13. GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO Página 13 de 17 EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY COMPETITIVIDAD Según la estructura de ingresos anteriormente explicada el Punto Muerto de Explotación se alcanzaría entorno a los 44.403, 24 €; cantidad que se alcanzaría con los ingresos propios, no dependiendo de la financiación ajena para la viabilidad, a corto plazo, de la DMO. ESTRUCTURA DE COSTES: Los porcentajes estarían entorno a los indicados en el gráfico, es deseable rebajar el porcentaje de los fijos, incrementado los variables; aunque en un primer análisis del plan de viabilidad parece difícil de modificar la estructura propuesta, si bien luego de la puesta en marcha y con el desarrollo y la práctica de la gestión pueden surgir alternativas que modifiquen esta estructura inicial que, dicho sea de paso, tampoco parece ser muy negativa. Según la estructura de costes fijos planteada, el mayor porcentaje de la misma sería el epígrafe de recursos humanos, como se puede observar en la siguiente tabla: La dotación de los mismos tampoco es pretenciosa puesto que en temporada alta (TA); constaría de 3 personas y en temporada baja (TB) Gerente/ coordinador 1.400,00 19.600,00 Ténicos Información (TA) 1.100,00 € 4.400,00 € Técnicos información(TB) 1.100,00 € 4.400,00 € 28.400 53% PME 44.403,24 €
  14. 14. GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO Página 14 de 17 EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY COMPETITIVIDAD de 2; estando los técnicos de información contratados durante 8 meses; el gerente si estaría los 12 meses del año; esta estructura puede ser considerada de mínimos y, a medio plazo, habría que plantearse una ampliación de la misma. El siguiente apartado de los costes fijos serían los que se incluyen en la siguiente tabla: Instalaciones: mantenimiento, limpieza, vigilancia, ... 200,00 € 1.600,00 € Arrendamiento/s 400,00 € 4.800,00 € Tributos: Tasas, impuestos 60,00 € 720,00 € 7.120,00 € 13,3% El porcentaje de los mismos ronda el 13,3%; una de las posibles alternativas para rebajar los costes fijos sería en el capítulo de arrendamientos, puesto que se debería estudiar la firma de un acuerdo de colaboración con alguna de las entidades públicas para que cediesen un local a la DMO, posiblemente de los que dedican a oficina de información turística, el uso del mismo para este nuevo servicio haría que se ofreciese el servicio generando valor para los proveedores de servicios y los usuarios del entorno; dicha posibilidad habría que ponerla sobre la mesa puesto que puede ser interesante para todos los actores y a la DMO le beneficiaría rebajando su carga de costes fijos.
  15. 15. GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO Página 15 de 17 EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY COMPETITIVIDAD Costes fijos Coste mes € Coste Año € Tot Costes Cuota anual 43,75 € 525,00 € Aval Bancario 25,04 € 300,51 € Seguro RC año 10,67 € 128,00 € 953,51 € 1,78% Gerente/ coordinador 1.400,00 19.600,00 Ténicos Información (TA) 1.100,00 € 4.400,00 € Técnicos información(TB) 1.100,00 € 4.400,00 € 28.400 53% Instalaciones: mantenimiento, limpieza, vigilancia, ... 200,00 € 1.600,00 € C fijos Arrendamiento/s 400,00 € 4.800,00 € 68,1% Tributos: Tasas, impuestos 60,00 € 720,00 € 7.120,00 € 13,3% 36.473,51 € Costes variables Comunicaciones: Tfno.; fax; 75,00 € 900,00 € Suministros, luz 125,00 € 1.500,00 € Material oficina 225,00 € 2.700,00 € Asesorías y servicios exteriores150,00 € 1.800,00 € 6.900,00 € 12,88% Comerciales Material impreso: folletos 300,00 € 3.600,00 € Web,…. 150,00 € 1.800,00 € 19,0% C. Variable Publicidad: revistas especializadas;.. 400 € 4.800,00 € 10.200,00 € 17.100,00 € 31,9% Costes totales 53.574 € Gastos Explotación Plan viabilidad, GASTOS:
  16. 16. GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO Página 16 de 17 EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY COMPETITIVIDAD Reserva de servicios Prec. Med % sobre Nº vstas Udes vdas % Marg Marg.Med. Por Serv. Ingr Ingr Tot Alojamientos 95,00 € 9% 2.843 10,00% 9,5 27.004 € Viviendas Vacacionales 450,00 € 2% 632 13,00% 58,5 36.953 € Otros: restauración; entradas; actividades 30,00 € 1% 316 5,00% 474 € 64.431 € 12,00% 3.790 Gestión eventos Nº eventos PVP Med IngrMediEvnto % Marg Marg.Med. Con alojamiento 11 90,00 € 19.800,00 € 15,0% 2.970,00€ Sin alomajiento 15 45,00€ 16.875,00 € 10,0% 1.687,50€ 4.658 € Receptivo Nº Servicios PVP Medio Vol. Fact. % Marg. Marg. Med. Alojamientos 30.000 6% 1.800 Grupos 30 20 € 24.000 7% 1.680 3.480 Producto Propio PrecMed. Ingr Est. % Marg Marg. Est. Paquetes fin semana 100 115 € 11.500 15% 1.725,00 € Forfait grupos 15 150 € 90.000 15% 13.500,00 € 15.225 € Tienda Prec.Med. % Comprad. Uddes % Marg Marg.Md./Unit. Ingr. Brut. Branding 7,00 € 3,0% 948 50% 3,50 € 3.316 € Productos Típicos: repostería, mermeladas, 3,00 € 4,0% 1.263 35% 1,05 € 1.327 € Varios: Figuras, boligráfos, libretas, postales 2,00 € 3,0% 948 35% 0,70 € 663 € Información: Guías, CDs, DVD, etc. 12,00 € 2,0% 632 35% 4,20 € 2.653 € 7.959 € 12,00% 3.790 39% 2,10 € Acciones Comercialización Inversión Med. % Marg Gestión publicidad; promoción y similares 90.000 € 5,00% 4.500 € 10.500 € Aseramiento-consultoría Gestion ayudas públicas 60.000 € 10,00% 6.000 € 6.000,00 € Aportaciónes socios Cuota Med. Nº asociados Importe Alojamientos 450 € 17 7.650 Restauración 200 € 20 4.000 Otros: Tmo rural; viviendas vac. 200 € 5 1.000 12.650 Plan viabilidad, INGRESOS:
  17. 17. GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA ddeell DDEESSTTIINNOO Página 17 de 17 EMPRESASTURÍSTICASAGRUPADASPARALACOOPERACIÓNENMATERIADEDESARROLLOTURÍSTICOY COMPETITIVIDAD FUENTES INFORMACIÓN: Encuestas de oficinas de información turística de:  A Guarda.  Nigrán  Baiona  Tui  Ponteareas  Vigo  Pontevedra  Santiago  Sanxenxo  Ribadavía

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