Valuacion y analisis de puestos

2. 2.1 Análisis de puestos
2.2 Diseño de puestos
2.3 Modelos de diseños de puestos
2.3.1 Modelo clásico
2.3.2 Modelo humanístico
2.3.3 Modelo contingente
2.4 Concepto y utilidad de la Valuación de puestos
2.5 Métodos para la valuación de puestos
2.5.1 Método de gradación previa
2.5.2 Método de alineamiento
2.5.3 Método de comparación de factores
2.5.4 Método de valuación por puntos
2.5.5 Método de escalas, guías y perfiles
2.6 Encuesta salaria

4. puesto
tarea
obligaciónfunción
es el conjunto de actividades
individuales que ejecuta el
ocupante del cargo(puestos
simples y repetitivos)
es el conjunto de
actividades individuales
que ejecuta la persona
que ocupa el cargo
(tarea sofisticada, mas
mental y menos física)
es un conjunto de tareas u
obligaciones de manera
sistemática y reiterada.

8. Los objetivos del análisis y descripción de cargos son muchos, y constituyen la base de
cualquier programa de recursos humanos, entre ellos se puede citar:
• Ayudar a la elaboración de los anuncios, elegir donde debe reclutarse, etc., como
base para el reclutamiento del personal
• Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la selección de
personal
• Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de
capacitación, como base para la capacitación de personal
• Determinar las franjas salariales, como base para la administración de salarios
• Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación de desempeño y
verificar el mérito funcional
• Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del
empleado para el desempeño de sus funciones
• Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

9. Descripción de puesto
Muestra una relación de las tareas, obligaciones y
responsabilidades del puesto, se preocupa por el contenido
del puesto (que es lo que el ocupante hace, como lo hace y
porque lo hace)
Análisis del puesto
Requisitos necesario que debe tener el ocupante del
puesto, pretende estudiar y determinar los requisitos,
responsabilidades y condiciones que el puesto exige para
su adecuado desempeño.

10. Descripción de
puestos
Aspectos
intrínsecos
1.- titulo del puesto
2.- ubicación del puesto
3.- contenidos del puesto
Tereas o
responsabilidades
a) Nivel del puesto
b) Subordinación
c) Supervisión
d) Relaciones colaterales
Diarias
Semanales
Mensuales
Anuales
esporádicas
Análisis de
puestos
Aspectos
extrínsecos
Factores de
análisis
1. Requisitos
intelectuales
1. Requisitos físicos
2. Responsabilidade
s adquiridas
3. Condiciones de
trabajo
a) Educación necesaria
b) Experiencia necesario
c) Iniciativa necesaria
d) Aptitudes necesarias
a) Esfuerzo físico
b) Concentración visual
c) Complexión física
a) Supervisión de personal
b) Materias y equipos
c) Métodos y procesos
d) Dinero, títulos y documentos
e) Información confidencial
f) Seguro a terceros
a)Ambiente de trabajo
b) Riesgos de trabajo (accidentes y
enfermedades)

13. El analista de cargos puede ser un funcionario especializado de staff, el jefe
de departamento en que está localizado el cargo, el propio ocupante del
cargo.
Los métodos que más se utilizan en la descripción y análisis de cargos son:
Observación directa.
Cuestionario.
Entrevista directa.
Métodos mixtos.

14. La participación del analista de cargos en la
recolección de información es activa, la del
ocupante es pasiva.
El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa dinámica del
ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de
cargos anota los puntos clave de su observación va acompañada de entrevista y
discusión con el ocupante o con su supervisor.

15. El análisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario
de análisis de cargos, o que responda preguntas relacionadas con
todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus
características.
La participación del analista de cargos en
la recolección de datos es pasiva, la del
ocupante es activa.

16. Es el enfoque más flexible. Si está bien estructurada puede obtenerse
información acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la
secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porque y
cuando.
La participación del analista y del
ocupante es activa.
Permite comparar la información obtenida por medio de los ocupantes de otros
cargos similares y verificar las incoherencias de la información. Garantiza una
interacción frente a frente entre el analista y el empelado. Lo cual permite la
eliminación de dudas y desconfianzas.

17. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de
las ventajas.
Los métodos mixtos son combinaciones de dos o más métodos de análisis.
Por ejemplo:
• Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo
• Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor
• Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor
• Observación directa con el ocupante y entrevista con el supervisor
• etc.

18. clásico humanístico contingente

19. mediante métodos científicos, pueden
proyectarse cargos y entrenar a las personas
para obtener la máxima eficiencia
Se establecía una separación entre
pensamiento (gerencia) y actividad
(obreros)
El punto de vista dominante era que cuanto
más simples y repetitivas fueran las labores,
mayor sería la eficiencia del trabajador.

20. La idea que subyace en este enfoque clásico
es clara: el trabajador y su cargo son
tratados como máquinas. Se desarrolla el
concepto de la línea de montaje.
• Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior.
• La programación y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del
superior.
• El empleado, dentro de este modelo, no está particularmente interesado
ni es capaz de ejercer autodirección y autocontrol.
• Sólo se espera que él se interese por lo que hace en la medida en que
tiene una remuneración que, además, debe estar siempre de acuerdo con
su desempeño.

21. El modelo humanista tiende a centrarse más
en el contexto del cargo y en las condiciones
en que se desempeña. La persona que ocupa
el cargo recibe atención y consideración en
lo que se refiere a sus necesidades, y no es
tratado como máquina.
Este modelo permite una mayor interacción
entre las personas y sus superiores y la
participación en algunas decisiones acerca
de las tareas de la unidad, como medio de
satisfacer las necesidades individuales y de
aumentar la moral del personal.

22. Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para
algunas oportunidades de desarrollo individual.
El superior debe organizar un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo,
promover una atmósfera amigable y cooperativa, independientemente de la
condición de trabajo, y minimizar los roces entre los empleados.

23. El administrador debe alcanzar altos niveles de
desempeño mediante la aplicación de la
capacidad creativa y de autodirección y
autocontrol de los empleados de su
departamento, a la vez que les proporciona
oportunidades para satisfacer sus necesidades
individuales.
El administrador no sólo debe consultar a sus
subordinados para tratar de satisfacer las
necesidades de participación, de consideración y de
importancia, sino que también debe crear
mecanismos mediante los cuales la contribución de
los individuos pueda mejorar el funcionamiento del
departamento.

24. El cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas:
• Variedad: es el numero y las diversas habilidades que exige el puesto
• Autonomía: grado de independencia y criterio personal que tiene el ocupante
para planear y realizar el trabajo
• Significado de la tarea: volumen del efecto reconocible que causa el puesto en
otras personas
• Identificación con la tarea: grado que el puesto requiere que la persona realice
una unidad integral de trabajo.
• Retroalimentación: grado que el ocupante recibe información sobre su actuación
con el objeto de evaluar la eficiencia de sus esfuerzos
Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño de un
cargo, mayor será la satisfacción del ocupante en relación con el contenido de su
tarea y, en consecuencia, mayor será su productividad.

26. La evaluación de cargos es un término genérico que abarca varias técnicas
mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos
para constituir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de los
cargos.
La evaluación de cargos es “el proceso de analizar y comparar el contenido
de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que
sirva de base a un sistema de remuneración.

27. La evaluación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo
frente a los demás: las diferencias significativas entre los diversos cargos se
colocan en una base comparativa para permitir la distribución equitativa de
los salarios en una organización, y neutralizar cualquier arbitrariedad.

28. El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de puestos consiste
en obtener información respecto de los puestos, mediante el análisis de
puestos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos.
La evaluación de puestos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los
puestos y no en las características de las personas que los ocupan.
Por tanto, la evaluación de puestos debe fundamentarse en la información
proporcionada por el análisis de puestos.

29. gradación
previa
alineamiento
comparación
de factores
valuación
por puntos
escalas, guías
y perfiles

30. Procedimiento:
1.- se nombra el comité valuador, en el que participan personas cuyas características
demuestran que es posible llegar a ciertos acuerdos
2.- el punto de arranque del comité será el conocimiento del numero de niveles o
categorías que compondrán la estructura total de la empresa
3.- para unificar criterios en los nombramientos de los grados, se formularan
definiciones para cada nivel
4.- con base en un listado general de todos los puestos, y usando as definiciones para
cada nivel. Se ira acomodando cada puesto

31. *es sencillo y como
consecuencia fácil de
entenderlo y aplicarlo
* Es rápido en su
formulación y económico
en su implementación
* Lo acepta fácilmente los
trabajadores por su grado
de comprensión elevado
*las bases que sirven para
su elaboración son
empíricas y como
consecuencia dan poca
confiabilidad
*el juicio que ejerce sobre
los puestos y niveles el
global, es decir, los trata
solo superficialmente
* No establece jerarquías
en cada nivel, lo que
dificulta el
desenvolvimiento del
trabajador y como
resultado el de la
organización
ventajas
desventaja

32. Éste método tiene una ventaja sobre el de gradación previa.
Usa la técnica numérica de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos
para asignar el salario será el resultado de promediar los números de orden que cada
miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión.
PROCEDIMIENTO
1. Integración de un comité
2. Nombramiento de los puestos tipo
3. Alineamiento de los puestos

36. ventajas
desventaja
- Sencillo y fácil de entender
- Rápido en formularlo y
económico en su
implantación
- Menos empírico que el
método de gradación previa
porque utiliza el resultado
final del promedio
- Los rasgos de los puestos
representan ciertas distancias
que dificultan el establecer los
salarios
- Representa un promedio de
apreciaciones subjetivas
- El juicio que se aplica al
puesto es global, es decir, no
analiza los factores del puesto
(habilidad, responsabilidad,
condiciones de trabajo y
esfuerzo)

37. Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de
evaluación. Eugene Benge propuso cinco factores genéricos:
 Requisitos intelectuales
 Habilidades exigidas
 Requisitos físicos
 Responsabilidad
 Condiciones de trabajo.
.

38. Exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos:
1. Elección de los factores de evaluación.
2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación.
3. Elección de los cargos de referencia. Para facilitar las comparaciones de los demás
cargos.
4. Jerarquización de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se evalúa
mediante la jerarquización de los factores de evaluación. Las jerarquizaciones son
independientes para cada factor.
Jerarquización de los
factores
Encargado de aseo recepcionista
1 Req. Físicos hab. Requeridas
2 Cond. De trabajo Responsabilidad
3 Habilidades requeridas Req. Mentales
4 Responsabilidad Req. físicos
5 Req. mentales Cond. De trabajo

39. 5. Evaluación de factores en los cargos de referencia. los factores deben evaluarse y
ponderarse en cuanto a su contribución individual al total, de modo que la suma
total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y
considerarse en términos absolutos para cada factor. Dicha evaluación puede
hacerse en porcentaje o dinero.
Factores de valuación Recepcionista
($)
Encargado de aseo
($)
Req. Mentales $600.00 $100.00
Hab. Requeridas $1000.00 $300.00
Req. Fisicos $400.00 $500.00
Responsabilidad $800.00 $200.00
Cond. De trabajo $200.00 $400.00
TOTAL $3000.00 $ 1500.00

40. 5. Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores. Debe haber
conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquización y las
diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y
subjetivas.
Importancia de
factores
Requisitos
mentales
Habilidades
requeridas
Requisitos
Físicos
Responsabilidad Condiciones de
trabajo
1 Encargado de
aseo ($200.00)
Encargado de
aseo ($200.00)
Recepcionista
($200.00)
2
3 Recepcionista
($600.00)
Encargado de
aseo ($300.00)
4 Recepcionista
($400.00)
Recepcionista
($800.00)
Encargado de
aseo ($400.00)
5 Recepcionista
($100.00)
Encargado de
aseo ($500.00)

41. 5. Escala comparativa de cargos.
Consiste en transformar esta matriz de jerarquización y de evaluación de factores
en una escala comparativa de cargos
Valores
($)
Requisitos
mentales
Habilidades
requeridas
Requisitos
físicos
Responsabilidad Condiciones
de trabajo
100
200 aseo aseo recepcionista
300 aseo
400 recepcionista
500 aseo
600 recepcionista aseo
700
800 recepcionista
900
1000 recepcionista
1100
1200

42. ventajas
desventaja
• Adecuado para puestos
por hora y pocos
complejos
• Se adapta para puestos
por mes
• Método muy criticado
• Dificultades de operación
• Sujeta a errores y sesgo
por ordenamiento y
subjetividad

43. También se denomina método de evaluación por factores y puntos.
Es el más perfeccionado y el más utilizado de los métodos.
La técnica es analítica: las partes componentes de los cargos se comparan mediante
factores de evaluación.
También es una técnica cuantitativa: se asignan valores numéricos (puntos) a cada
elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores
numéricos.

44. Se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes etapas:
1. Elección de los factores de evaluación. Los factores de evaluación se clasifican en
cuatro grupos de factores:
 Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a las
características intelectuales de los ocupantes.
 Requisitos físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las características
físicas del ocupante.
 Responsabilidades implícitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello
por lo que el ocupante debe responder.
 Condiciones de trabajo. Condiciones físicas bajo las cuales el ocupante
desempeña el cargo.

45. FACTORES DE VALUACION
Requisitos mentales
1. Instrucción esencial
2. Experiencia anterior
3. Iniciativa e ingenio
Requisitos físicos
4. Esfuerzo físico necesario
5. Concentración mental o visual
Responsabilidad por
6. Supervisión del personal
7. Material o equipamiento
8. Métodos o procesos
9. Información confidencial
Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo
11. riesgo

46. 2.- Ponderación de los factores de evaluación. Se hace de acuerdo a su importancia
relativa. Consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las
comparaciones entre los cargos.
FACTORES DE VALUACION Ponderación
Requisitos mentales
1. Instrucción esencial
2. Experiencia anterior
3. Iniciativa e ingenio
15
20
15
Requisitos físicos
4. Esfuerzo físico necesario
5. Concentración mental o visual
6
6
Responsabilidad por
6. Supervisión del personal
7. Material o equipamiento
8. Métodos o procesos
9. Información confidencial
10
4
4
4
Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo
11. riesgo
6
10
TOTAL 100

47. 3.- Montaje de la escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a
los diversos grados de cada factor. Los valores ponderados sirven de base para
elaborar la escala de puntos de cada factor y constituirán el valor en puntos para el
grado A de cada factor.
El siguiente paso es la asignación a los grados B, C, D, y así sucesivamente. Se trata de
establecer una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor.
Puede utilizarse una progresión aritmética, una progresión geométrica o una
progresión arbitraria.
Progresión A B C D E
aritmética 5 10 15 20 25
geométrica 5 10 20 40 80
arbitraria 5 12 17 22 25

48. FACTORES DE VALUACION Grado a Grado b Grado c Grado d Grado e Grado f
Requisitos mentales
1. Instrucción esencial
2. Experiencia anterior
3. Iniciativa e ingenio
15
25
15
30
50
30
45
75
45
60
100
60
75
125
75
90
150
90
Requisitos físicos
4. Esfuerzo físico
necesario
5. Concentración mental o
visual
6
6
12
12
18
18
24
24
30
30
36
36
Responsabilidad por
6. Supervisión del
personal
7. Material o
equipamiento
8. Métodos o procesos
9. Información
confidencial
10
4
4
4
20
8
8
8
30
12
12
12
40
16
16
16
50
20
20
20
60
24
24
24
Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo
11. riesgo
6
10
12
20
18
30
24
40
30
50
36
60

49. 4- Montaje del manual de evaluación de cargos. Definir el significado de cada uno de
los factores de evaluación. Guía o estándar de comparación entre los diversos grados
de cada factor y sus respectivos valores en puntos.
M.C..YazminJahseelLachicaRodríguez

50. 5.- Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación. Se toma un
factor por turno y se comparan con él todos los cargos, anotando el grado y el número
de puntos de cada cargo en ese factor.
puesto instrucción Experiencia iniciativa
ambiente de trabajo
grado puntos grado puntos grado puntos grado puntos total puntos sueldos
mecanogrfo b 30 a 25 a 15 a 6 183 365
ofic aux c 45 b 50 b 30 a 6 263 487
ofc esp c 45 c 75 c 45 a 6 356 550
diseñador b 30 c 75 b 30 a 6 276 620
secre aux c 45 b 50 b 30 a 6 313 610
secre bili d 60 c 75 c 45 a 6 417 745
super de seg d 60 d 100 e 75 b 12 546 760
reclutador c 45 c 75 d 60 b 12 404 890
aux d cost d 60 d 100 d 60 a 6 547 430
aux d import d 60 d 100 c 45 a 6 436 570

51. 6.- Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de puntos en
valores monetarios.
El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de
su ocupante. Con estos valores, expresados en puntos y en salarios actualmente
pagados por la organización, puede dibujarse una gráfica en donde los valores en
puntos se señalan en el eje de las abscisas (x), y los valores en salarios en el eje de
las ordenadas (y).

52. ventajas
desventaja
• El uso de mayor factores
mejora e análisis de los
puestos
• *reduce al mínimo la
subjetividad
• * los empleados lo
aceptan con facilidad
• La selección y definición
de factores no resulta fácil
• La ponderación de los
factores representa una
limitación
• Se requiere capacitación
cuidadosa
• Exige mayor tiempo que
otros métodos

53. Es una adaptación combinada de:
• La graduación por punto.
• El método de comparación de factores.
Se utiliza principalmente para puestos administrativos y
técnicos.

54. Se basa en cuatro observaciones:
1.- Los factores más importantes son:
• Conocimiento requerido para hacer un trabajo (Competencia).
• El tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas comunes.
• Las responsabilidades asignadas.
2.- Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras,
pero también se determinan las distancias entre categorías o posiciones.
3.- Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen
característicos de algunas clases de puestos.
4.- La evaluación de puestos se debe centrar en la naturaleza y requisitos del
puesto en sí, y no en las habilidades, antecedentes, características o sueldo.

57. La administración de salarios intenta no sólo obtener el equilibrio interno
de salarios en la organización, sino también el equilibrio externo de salarios
en relación con el mercado de trabajo.
De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es
conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad.
En consecuencia, la empresa podrá:
• Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya
participado.
• Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
• Promover su propia investigación salarial.

58. La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta:
• Cuáles son los cargos investigados (cargos de referencia).
• Cuáles son las compañías participantes.
• Cuál es el período estudiado o investigado (periodicidad).
La investigación de salarios puede hacerse por medio de:
-Cuestionarios.
-Visitas a empresas.
-Reuniones con especialistas en salarios.
-Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.

59. http://www.misalario.org/main
http://latam.mercer.com/press-releases/aumentos-salariales-por-merito