Coaching Empowerment y Gerencia de RRHH

8,181 views

Published on

Módulo del Diplomado de Dirección Estratégica y Gerencia de Recursos Humanos dictado en la ciudad de Tarapoto en representación de Corporación Americana de Desarrollo. Mayo 2011

Published in: Business, Health & Medicine
1 Comment
9 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
8,181
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
18
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
1
Likes
9
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Coaching Empowerment y Gerencia de RRHH

  1. 1. UNIVERSIDAD NACIONAL<br />MAYOR DE SAN MARCOS<br />Facultad de Ciencias Económicas<br />Centro de Extensión Universitaria y Proyección Social<br />Diploma de Especialización Profesional:<br />DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y <br />GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS<br />Módulo VI:<br />Coaching, Empowerment y<br />Gerencia de Recursos Humanos<br />Expositor: Mg. Humberto Quezada Martínez<br />
  2. 2. Estructura de la Sesión<br />
  3. 3. coaching<br />
  4. 4. Rompehielos: Las Conejeras<br />REGLAS: <br />Se forman grupos de tres. Dos personas se tomarán ambas manos y una estará en el centro de las otras dos. Las dos personas que están tomadas de las manos son las "CONEJERAS" y la del centro es el "CONEJO". <br />El juego consiste en ir cambiando de lugar tanto los “conejos” como las “conejeras”. <br />Cuando el facilitador diga ¡CONEJOS! , éstos salen de sus "conejeras“ a buscar una nueva, las "conejeras" alzan los brazos hasta que otro conejo entre.<br />Cuando el facilitador dice: ¡CONEJERAS!, éstas se mueven buscando un "conejo" nuevo. Los conejos se quedan quietos en su lugar hasta que las "conejeras“ lo encierren.<br />Cuando el facilitador diga: ¡TERREMOTO!, todos se cambian de posición: los "conejos" pueden ser ahora "conejeras" y las "conejeras" ser "conejos”.<br />
  5. 5. Coaching<br />Es un proceso de acompañamiento individual destinado a impulsar el desarrollo de las capacidades profesionales y personales con el fin de mejorar el rendimiento de una persona o de un grupo.<br />El coach es aquel que dinamiza y acompaña en la capacidad de aprendizaje y perfeccionamiento a la persona tutelada. <br />El coachee es la persona o las personas a las que se les aplica esta práctica. <br />
  6. 6. Tipos de Coaching<br />Coaching Ejecutivo: Enfocado en mejorar el desempeño en aspectos relacionados con la empresa, abarcando temas como: rendimiento, liderazgo, relaciones interpersonales, trabajo efectivo con equipos, etc. Puede ser:<br />Coaching Ejecutivo Individual<br />Coaching Ejecutivo de Equipos<br />Coaching Personal (LifeCoaching): Se centra en las aspectos del individuo fuera del contexto de la empresa. Incluye temas como el entorno físico, entorno social, entorno familiar, economía personal, la relación familia y trabajo, etc.<br />Coaching Ontológico: Trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona.<br />
  7. 7. Coaching: Objetivos<br />El coaching está relacionado con el aprendizaje.<br />El coach observa pautas, define el escenario de las nuevas acciones y luego colabora con el individuo para ponerlas en práctica.<br />Objetivos principales:<br />Que el coachee se desarrolle tanto profesional como personalmente para lograr un desempeño óptimo. <br />Que el desarrollo del coachee tenga un impacto en la empresa.<br />
  8. 8. Principios del Coaching<br />El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. <br />Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. <br />El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad. <br />Cada persona, no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.<br />
  9. 9. Factor clave para el Coaching: La comunicación<br />Escucha Activa: significa escuchar y entender desde el punto de vista del que habla. Así se sentirán valorados, motivados y con la confianza necesaria para ser sinceros con usted.<br />Si usted...<br />interrumpe cuando habla la otra persona<br />lo corrige mientras habla<br />“sabe” anticipadamente lo que va a decir<br />desprecia otros argumentos porque cree que Ud. tiene la razón<br />es incapaz de captar las emociones y sentimientos del otro<br />prefiere hablar antes que escuchar <br />necesita que le repitan lo dicho ...<br />entonces ….. ¡¡¡ USTED NO ESCUCHA !!!<br />
  10. 10. Factor clave para el Coaching: La comunicación<br />Retroalimentación: Proceso que proporciona información de la persona, para facilitar el descubrimiento del impacto de sus acciones y palabras sobre el grupo de personas o sus resultados.<br />
  11. 11. Video<br />
  12. 12. Etapas para el Coaching<br />Establecer los objetivos: Fijar con claridad lo que se busca con la tarea y la reunión.<br />Promover el descubrimiento: Pedir ideas, escuchar activamente, deducir las consecuencias de las ideas, compartir experiencias.<br />Acordar un Plan de Acción: Situación actual, Objetivos específicos, Plazos, Pasos, Resultados esperados.<br />Establecer los parámetros: “Dispositivos” de seguridad para no desviarse y prevenir errores.<br />Autorizar y empoderar: Formalizar la responsabilidad autorizando al coachee ante los demás, facultándolo.<br />Resumir: Recapitular puntos discutidos, acordar acciones para próxima sesión.<br />
  13. 13. Juego de Roles<br />Instrucciones:<br />Dividirse en grupos.<br />El grupo piensa un argumento y libreto en los que:<br />Se establezca una situación en la que un trabajador necesite Coaching.<br />Se precise las acciones que el coachee haya pensado para mejorar dicha situación.<br />El coach pregunte "¿Qué pasaría si...? para hacer que el coachee examine las posibles consecuencias de sus acciones. <br />El grupo nombra dos representantes para asumir los roles de coach y coachee.<br />Los representantes escenifican la situación.<br />
  14. 14. Juego de Roles<br />Ejemplos:<br />¿Qué pasaría si usted dijera. . .?<br />¿Qué pasaría si usted tuviera recursos ilimitados? <br />¿Qué pasaría si no hubiera obstáculos en su camino? <br />¿Qué pasaría si usted pudiera hacer todo lo que quiera con el fin de lograr su objetivo? <br />¿Qué pasaría si usted tuviera diferentes personas a su alrededor? <br />¿Qué pasaría si sólo le quedaran unos pocos meses de vida? <br />¿Y si ellos dijeran “No”? <br />¿Y si ellos dijeran “Sí”? <br />¿Y si sale mal? <br />¿Qué pasaría si tuviera éxito? <br />¿Qué pasaría si no fuera tan bueno como usted piensa que puede ser? <br />¿Qué pasaría si el equipo respondiera mal? <br />¿Qué pasaría si le dijeran algo que no quiere escuchar? <br />¿Qué pasaría si se enojara?<br />
  15. 15. Empowerment<br />
  16. 16. De la Delegación al Empowerment<br />El concepto de la delegación ha evolucionado desde el detectar personas que al gerente le parezcan extraordinarias o competentes (facultando así solo a una minoría), hasta el Empowerment (Empoderamiento), en el que cada empleado puede y debe asumir sus propios comportamientos, decidir y sentirse responsable de los resultados. <br />Empowerment<br />Delegación<br />
  17. 17. Video<br />
  18. 18. Creación de un ambiente para Empowerment<br />Para que exista empowerment es necesaria la creación de un ámbito laboral que permita al trabajador laborar según sus máximas capacidades, aplicando sus habilidades y sintiendo que es “el dueño”.<br />
  19. 19. Empowerment<br />El empowerment es dejar a otros asumir responsabilidades y riesgos, otorgándoles poder y autoridad para tomar sus propias decisiones, sin necesidad de consultarlas con su jefe.<br />
  20. 20. Pasos para aplicar Empowerment<br />Analizar la tarea: Ser específico acerca de lo que hay que hacer para alcanzar la meta. Definir plazo y recursos necesarios.<br />Elegir al empoderado: El candidato debe poseer las habilidades necesarias y estar altamente motivado. <br />Asignar la tarea: Dar instrucciones claras sobre los resultados deseados, facilitar información, recursos disponibles, plazos, modo de monitoreo y ámbito de la autoridad conferida, asegurando que los miembros del equipo están dispuestos a apoyar el proceso comunicándoles la asignación y la autoridad otorgadas al empoderado.<br />Retroalimentar: Monitorear las actividades para que no se conviertan en problemas, y dar la oportunidad al empoderado de hacer preguntas acerca de la tarea asignada.<br />Evaluar y premiar el desempeño: Evaluar los resultados y consecuencias. Otorgar un margen de error. Premiar el cumplimiento de expectativas. <br />
  21. 21. Empowerment en Equipos de Trabajo<br />Hacer responsable a un equipo para colaborar en el mejoramiento de un proceso, a través del planeamiento y toma de decisiones compartidas.<br />
  22. 22. Equipo de Trabajo con Empowerment<br />El equipo de trabajo debe analizar la forma de alcanzar los objetivos. A partir de esto se debe desarrollar una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.<br />Todos deben compartir las responsabilidades, por lo que todas las ideas deben ser respetadas. Todos participan para que el grupo crezca y se desarrolle.<br />Frente a los problemas que se presenten, los miembros del equipo deben resolverlos tomando los riesgos y trabajando en conjunto.<br />
  23. 23. Caso: El Empowerment Fallido<br />Formen grupos.<br />Lean el caso.<br />Respondan y hagan una propuesta en 20 líneas del ¿por qué fracasaron las buenas iniciativas? <br />
  24. 24. Gerencia de recursos humanos<br />
  25. 25. Modelo de Efectividad Gerencial: Hay Group (2002)<br />Requerimientos Laborales<br />Las competencias individuales son el fundamento del que se desprende el comportamiento de las personas asociado al desempeño sobresaliente. <br />Son el bagaje esencial del que se nutre el estilo gerencial de los líderes de la organización.<br />Competencias Individuales<br />Clima Organizacional<br />El clima organizacional correlaciona fuertemente con las medidas de desempeño y productividad y consecuentemente crea impulso al cambio.<br />La investigación demuestra que aproximadamente 30% de las variaciones en las medidas de desempeño de la organización y la productividad son determinadas por el clima.<br />Estilos Gerenciales<br />El estilo gerencial es crucial, pues afecta el clima organizacional directamente.<br />Entre el 54% y el 72% de las variaciones en el clima organizacional tiene su raíz en las diferencias en los estilos gerenciales de los líderes de la organización.<br />
  26. 26. Reto al Desempeño Ejecutivo:Hay Group (2002)<br />En un panorama cambiante.<br />Con menos recursos.<br />En menos tiempo.<br />Con mayor precisión y calidad.<br />En un espectro más amplio de actividades.<br />Con un mayor número de personas.<br />En una estructura más compleja.<br />
  27. 27. Modelo de Competencias EjecutivasHay Group (2002)<br />Auto conciencia<br />Flexibilidad<br />Integridad<br />Autocontrol<br />Orientación Estratégica<br />Pensamiento Conceptual<br />Orientación a Resultados<br />Iniciativa<br />Empatía<br />Orientación al Cliente<br />Impacto e Influencia<br />Desarrollo de redes organizacionales<br />Liderazgo de Equipo<br />Desarrollo de personas<br />Trabajo en Equipo<br />Se manejan efectivamente en distintos ámbitos<br />Resuelven cada vez problemas más complejos<br />Consiguen resultados y capitalizan oportunidades<br />Se relacionan efectivamente con las personas<br />Gestionan a otras personas de manera efectiva<br />
  28. 28. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias: Martha Alles (2000)<br />Atracción,<br /> selección e <br />incorporación<br />Análisis y <br />descripción <br />de puestos <br />Desarrollo<br />y planes de<br />sucesión<br />GESTIÓN<br />INTEGRAL POR <br />COMPETENCIAS<br />DIRECCIÓN<br />ESTRATÉGICA <br />DEL CAPITAL<br />HUMANO<br />Capacitación <br />y <br />entrenamiento<br />Remuneraciones<br />y<br />beneficios<br />Evaluación<br />de desempeño<br />
  29. 29. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias: Martha Alles (2000)<br />El rol del profesional de Recursos Humanos<br />La especialidad de Recursos Humanos ha tenido una gran evolución, a tal punto que se podría decir que la disciplina cambió rotundamente en los últimos años.<br />Un profesional de Recurso Humanos debe tener -al mismo tiempo- un conocimiento profundo de su especialidad, pero esto sólo no alcanza. Debe conocer sobre otras disciplinas y la realidad exige una serie de competencias.<br />El siglo XXI se plantea, desde sus inicios, complejo y con escasez de talentos. Por lo tanto, el especialista de Recursos Humanos pasó de ser considerado un gasto o algo necesario para cumplir con las leyes vigentes a convertirse en un componente estratégico para la conducción de las organizaciones. ¿Estamos preparados para ello? Ese es el gran reto.<br />La disciplina Recursos Humanos está dentro de las Ciencias de la Administración y ese es el enfoque que se le da a la temática.<br />
  30. 30. Gestión por Competencias: Martha Alles (2000)<br />Desarrollo de equipos <br />Modalidades de contacto<br />Habilidades mediáticas<br />Liderazgo <br />Liderazgo para el cambio<br />Pensamiento estratégico<br />Empowerment<br />Dinamismo y energía <br />Portabilidad /Adaptabilidad/Cosmopolitismos<br />Relaciones Públicas <br />Orientación al cliente <br />Trabajo en equipo<br />Orientación a resultados <br />Integridad <br />Iniciativa <br />Entrepenurial<br />Competencia del naufrago<br />
  31. 31. Competencias y Estándares Profesionales parala Dirección de Personal / Recursos Humanos: WFPMA (2000)<br />Informe resultado de una Encuesta aplicada en Asociaciones de Dirección de Personal de 22 países sobre las propias asociaciones y sobre su oferta de programas educativos y formativos, permitiendo analizar cuáles son las habilidades y conocimientos que se demandan a los profesionales de la gestión de personal en cada uno de estos países.<br />Se ha aclarado que el objetivo que subyace a la función de RRHH es añadir valor a una organización, lo cual se puede conseguir a través de dos caminos: bien a través de un gestor de línea o de una persona externa contratada (que lleve a cabo las actividades de RRHH), o bien a través de los propios profesionales de RRHH. <br />La competencia se ha considerado como uno de los factores clave que permiten a una organización crear su propia ventaja competitiva sostenible en el mercado de trabajo.<br />
  32. 32. Competencias y Estándares Profesionales para la Dirección de Personal / Recursos Humanos: WFPMA (2000)<br />
  33. 33. Competencias y Estándares Profesionales parala Dirección de Personal / Recursos Humanos: WFPMA (2000)<br />
  34. 34. Competencias y Estándares Profesionales para la Dirección de Personal / Recursos Humanos: WFPMA (2000)<br />
  35. 35. Competencias y Estándares Profesionales para la Dirección de Personal / Recursos Humanos: WFPMA (2000)<br />
  36. 36. Video<br />
  37. 37. Liderazgo Situacional: Hershey y Blanchard<br />Alto<br />Alto apoyo y baja dirección<br />Alto dirección y alto apoyo<br />Participativo<br />Persuasivo<br />E3<br />E2<br />Conducta de apoyo<br />Delegador<br />Instructor<br />Baja dirección y bajo apoyo<br />Alto dirección y bajo apoyo<br />E4<br />E1<br />Bajo<br />Alto<br />Conducta directiva<br />
  38. 38. Autoevaluación<br />
  39. 39. Debemos obrar como hombres de pensamiento; debemos pensar como hombres de acción. <br />Henri Bergson <br />GRACIAS<br />

×