Planes de Carrera

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Curso dictado en la ciudad de Lima en representacion de Demos Group España. Agosto 2011.

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Planes de Carrera

  1. 1. PLANES DE CARRERA Y EVALUACIÓN DEL POTENCIAL Expositor: Mg. Humberto Quezada Martínez 1
  2. 2. 1.DESARROLLO DE CARRERA 2
  3. 3. DESARROLLO DE CARRERA: Desarrollo del personal en las organizaciones 3
  4. 4. DESARROLLO DE CARRERA: Desarrollo del personal en las organizaciones 4
  5. 5. DESARROLLO DE CARRERA: Desarrollo del personal en las organizaciones 5
  6. 6. 2.PLAN DE CARRERA 6
  7. 7. PLAN DE CARRERA: Concepto  Implica el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería la carrera dentro de un área determinada para una persona que ingresa a ella, usualmente desde la posición inicial. 7
  8. 8. PLAN DE CARRERA: Características  Alcance: Especificar el rango de áreas para las que se ha diseñado y los niveles que involucra.  Objetivos: Detallar los objetivos que la organización pretende alcanzar con el programa de desarrollo.  Diseño de carrera estándar: Indicar de manera precisa los niveles y requisitos para acceder a cada uno de ellos.  Comunicación amplia: La comunicación debe abarcar como mínimo dos planos. La organización en su conjunto debe estar informada de los Planes de Carrera. Los involucrados, participantes y jefes deben conocer los planes a detalle.  Clarificar y difundir que no implica promesa alguna: Describir una carrera estándar y los pasos necesarios para transitarla. Aunque es esperable, no implica promesa de la empresa otorgar el puesto. 8
  9. 9. PLAN DE CARRERA: Integración del plan de carrera en la cultura y estrategia de la organización  Cuando los subsistemas de Recursos humanos son diseñados en función de los planes estratégicos, lo mismo ocurrirá con los programas relacionados con el desarrollo de personas, como Planes de Carrera Misión Visión Valores Atracción Selección e Incorporación Análisis y Descripción de Puestos Desarrollo y planes de sucesión Dirección Estratégica de RRHH Planes Estratégicos Remuneraciones y Beneficios Competencias Planes de Carrera Formación Evaluación de Desempeño Conocimientos 9
  10. 10. 3.FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS 10
  11. 11. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Vendedor Junior Diseño • Conocimientos • Competencias • Experiencia Diferencial Diseño de Plan de carrera “paso a paso” Vendedor Semisenior Diferencial necesario para el nivel superior CONOCIMIENTOS (Conocimientos adicionales necesarios) COMPETENCIAS (Mayor desarrollo en una o varias competencias) Acciones sugeridas para alcanzar nivel superior • Obtener calificación mínima “Bueno” en las actividades pautadas para este nivel: especificar • Estudios formales (externos): especificar • Actividades organizadas por el área de RRHH • Desarrollar competencias según los grados requeridos por el nivel superior: especificar • Guías de desarrollo en intranet (autodesarrollo) • Codesarrollo organizado por el área de RRHH • Alcanzar metas y objetivos definidos: especificar • Guía de su entrenador) • Mentor EXPERIENCIA (Conocimientos adicionales necesarios) Responsable / Herramienta de apoyo jefe directo (Jefe 11
  12. 12. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diseño Formato de Plan de carrera “paso a paso” 12
  13. 13. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Desarrollo  Los distintos niveles de conocimientos, competencias y experiencia deberán ser claramente explicitados, asignando cada elemento en un documento que refleje el perfil requerido. 13
  14. 14. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Analizar el Plan Estratégico y la Política de Recursos Humanos  Definir el alcance y la política a seguir en los planes de carrera:  Redactar un principio general que sirva de marco de referencia para promociones y rotaciones.  Organizar un Comité de Planes de Carrera con representación de la Alta Dirección.  Definir el alcance del Plan de Carrera: colectivos implicados, alcance temporal, etc. 14
  15. 15. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Determinar las familias y puestos clave de la compañía:  Partiendo de la descripción y valoración de puestos, analizar y consensuar el organigrama de puestos para establecer niveles y equivalencias.  Definir áreas de especialización. Se debe tener en cuenta organización funcional, divisional o mixta.  Definir las familias profesionales: auxiliares, técnicos, mandos, directivos y alta dirección. 15
  16. 16. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Definir rutas profesionales:  Revisar los planes de carreras y los sistemas de promoción acordados anteriormente.  Identificar los puestos clave:  ¿Qué posiciones, en caso de vacante, podría causar grandes dificultades en el logro de los objetivos del negocio actual y futuras?  ¿Qué posiciones serán difíciles de cubrir, ya que requieren conocimientos especializados y / o los ocupantes actuales poseen una gran riqueza de conocimiento de la empresa?  ¿Qué puestos del sector de la empresa tienen escasez de potencial humano? 16
  17. 17. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Definir rutas profesionales:  Establecer rutas profesionales sobre el mapa de puestos a cubrir, teniendo como preferentes los clave. Para llegar a un mismo puesto destino, se debe organizar un mínimo de dos rutas alternativas. Se debe definir aspectos como los requisitos o la permanencia mínima en cada puesto intermedio. 17
  18. 18. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Definir rutas profesionales:  Para que sean realistas, las trayectorias deben especificar:  La longitud: número de puestos que componen la trayectoria profesional.  El techo: mayor nivel superior jerárquico alcanzable dentro de la trayectoria.  La frecuencia: tiempo mínimo necesario que el empleado debe permanecer en cada puesto con el fin de adquirir la experiencia oportuna.  Los criterios: cualificaciones, antigüedad u otra exigencia necesaria para pasar al siguiente puesto. 18
  19. 19. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Identificar puestos destino a medio plazo:    Dimensionar la plantilla a varios años vista para aquellos puestos afectados por los planes de carrera. Analizar el dimensionamiento de la plantilla por puestos a varios años vista, sin contar con promociones, ni incorporaciones externas y teniendo en cuenta la rotación media por puestos, así como la edad media de la plantilla actual. Comparar los apartados anteriores. Los puestos con déficit de personal serán puestos destino a cubrir mediante los distintos programas de desarrollo 19
  20. 20. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial:  Analizar y establecer los perfiles profesionales o requisitos que exige cada puesto de trabajo, especialmente los puestos clave.  Definir el perfil de “personal con alto potencial”  Analizar el perfil individual de las personas que ocupan los puestos clave a través de las distintas técnicas de evaluación de potencial.  Comparar los resultados y establecer el potencial máximo de desarrollo para cada persona.  Determinar un nivel cuantitativo a partir del cual seleccionamos a las personas con un alto nivel de desarrollo.  Establecer el mapa de talento de la empresa. 20
  21. 21. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial: 21
  22. 22. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial: Áreas de Evaluación  Trayectoria profesional pasada    Situación profesional actual     Grado de adecuación al puesto Grado de satisfacción/insatisfacción Expectativas personales Descripción de la persona      Evaluación de la trayectoria Logros pasados Competencias Valores Actitudes ante el trabajo Actitudes ante las personas Evaluación del potencial    Puntos fuertes Áreas de mejora Líneas de desarrollo 22
  23. 23. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Diseñar los planes de carrera  Entrevistar a las personas con alto potencial de desarrollo seleccionadas para contrastar sus intereses profesionales:  Actitud hacia la empresa  Predisposición a asumir puestos de mayor responsabilidad en la organización  De estas entrevistas saldrá la selección definitiva de personas a incorporar en los planes de carrera.  Analizar los puestos destino determinados anteriormente y las posibles rutas profesionales para llegar a ellos.  Comprobar los puestos de las personas seleccionadas (puestos origen) con los puestos destino a cubrir a medio plazo. 23
  24. 24. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Analizar, individualmente, el coste/beneficio de cada plan de carrera  Determinar el número de días/horas a invertir en diseñar y desarrollar cada plan de carrera, así como los recursos técnicos y humanos necesarios.  Estimar los gastos directos e indirectos que conlleva el plan.  Diseñar el presupuesto económico, desglosándolo por colectivos y partidas:  Evaluación del potencial.  Diseño del plan de carrera.  Programas de formación 24
  25. 25. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Aprobar el Plan de Carrera por el Comité  Desarrollar el Plan desde la fase inicial evaluando permanentemente y reajustando parcialmente, según resultados  Analizar el nivel de cumplimientos de previsiones y objetivos.  Redactar una memoria anual.  Actualizar el Plan de Carrera cada vez que sea conveniente. 25
  26. 26. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Concepto: Programa por el cual se reconoce puestos clave a cubrir mediante la continuación ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores características. 26
  27. 27. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Características No existe un horizonte de tiempo para que la persona designada asuma las nuevas funciones. Es un factor motivador contar con estos planes al ser oportunidades de crecimiento y desarrollo, aun cuando, por otro lado puede causar duda, desconfianza, miedo o sentimientos similares en las personas a quienes se les ha nombrado un sucesor, dependiendo de la cultura organizacional. 27
  28. 28. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión 28
  29. 29. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Pasos Determinar el alcance del programa  El foco principal será el desarrollo de las personas para que, si fuese necesario, el designado sucesor esté preparado para asumir la posición. 29
  30. 30. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Pasos  Identificar puestos clave y posibles participantes  Explicar los objetivos del programa a los posibles involucrados. 30
  31. 31. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Pasos  Explicar los objetivos del programa a los posibles involucrados.  Evaluar posibles sucesores 31
  32. 32. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Pasos  Designar posibles sucesores  Realizar seguimiento  Brindar asistencia y ayuda para reducir las brechas mediante el desarrollo 32
  33. 33. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión  Desarrollo individual 33
  34. 34. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diagramas de Reemplazo Concepto Programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, se identifican posible participantes del programa y se los evalúa para designar posibles reemplazos de otras personas que ocupan los puestos claves y tienen una fecha cierta de retiro, generalmente por la edad avanzada del ocupante del puesto. Pueden darse otras razones como el traslado a otro país. 34
  35. 35. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diagramas de Reemplazo Consideraciones Para asegurar la eficacia del programa se les facilita entrenamiento para poder reducir los gaps entre el puesto actual y el que ocupará. 35
  36. 36. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diagramas de Reemplazo Pasos Definir cuál es la edad límite a partir de la cual considerará que un empleado está próximo a la edad de jubilarse. Identificar los puestos clave de la compañía a reemplazo. Identificar los posibles sucesores. 36
  37. 37. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diagramas de Reemplazo Pasos Formación y adiestramiento de los sucesores. Formalización: periodo en el que la persona designada comienza a trabajar conjuntamente con la persona a suceder. 37
  38. 38. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diagramas de Reemplazo Pasos Prever actividades de diversa índole que permitan al participante del programa cerrar las eventuales brechas con la posición a asumir o reforzar sus capacidades, según corresponda en cada caso. 38
  39. 39. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Tipos de carrera  Gerencial: Aquella que permite que una persona vaya recorriendo un camino ascendente hacia la Dirección de la organización. 39
  40. 40. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Tipos de carrera  Especialista: Aquella donde el foco está en el crecimiento en profundidad. 40
  41. 41. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 41
  42. 42. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 42
  43. 43. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 43
  44. 44. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 44
  45. 45. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 45
  46. 46. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 46
  47. 47. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 47
  48. 48. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 48
  49. 49. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 49
  50. 50. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 50
  51. 51. PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Mejores prácticas 51
  52. 52. 4.EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO 52
  53. 53. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Definición  Es la apreciación sistemática del desempeño pasado o presente de un trabajador en el cargo, en relación con los criterios de desempeño del puesto. 53
  54. 54. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Beneficios Para el Jefe  Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y factores de evaluación y, sobre todo, con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.  Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.  Comunicarse con sus subordinados para que se comprenda la mecánica de evaluación como sistema objetivo, mediante el cual puedan conocer su nivel de desempeño. 54
  55. 55. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Beneficios Para el Subordinado  Conocer los aspectos de comportamiento y desempeño que más valora la organización en sus trabajadores.  Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades.  Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar el desempeño.  Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol. 55
  56. 56. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Beneficios Para la Organización  Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado.  Identificar los trabajadores que necesitan actualización o perfeccionamiento y seleccionar a los trabajadores con condiciones para ascender o ser transferidos.  Dar mayor dinámica a su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los trabajadores, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. 56
  57. 57. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Relación con otras funciones de RR.HH. Juzga la efectividad de las Juzga la efectividad de las acciones de reclutamiento acciones de reclutamiento Valida la función de selección Valida la función de selección Determina las necesidades de Determina las necesidades de capacitación capacitación La calidad de postulantes La calidad de postulantes Reclutamiento determina la factibilidad de Reclutamiento determina la factibilidad de los criterios los criterios Selección Selección Se obtendrá trabajadores Se obtendrá trabajadores más capaces de cumplir más capaces de cumplir los criterios los criterios Capacitación y Ayuda aamejorar Capacitación y Ayuda mejorar estándares de desempeño Desarrollo estándares de desempeño Desarrollo Indica si se está Indica si se está Factor para determinar la paga Compensación compensando yy Factor para determinar la paga Compensación compensando remunerando bien. remunerando bien. Justifica las acciones Justifica las acciones Relaciones Relaciones Laborales Laborales Los estándares pueden ser Los estándares pueden ser objeto de negociación objeto de negociación 57
  58. 58. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Responsables de la Evaluación  El gerente.  El empleado.  El Equipo de Trabajo.  El Órgano de Gestión de Personal.  El Comité de Evaluación.  El Evaluador de 360° 58
  59. 59. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Proceso Establecer los criterios del puesto Evaluar el desempeño actual respecto a los criterios Dar retroalimentación al trabajador con el objeto de motivarlo a eliminar las deficiencias o continuar desempeñándose sobre el estándar. 59
  60. 60. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Áreas de evaluación del potencial Administración Administración • • Documentar decisiones sobre personal Documentar decisiones sobre personal • • Determinar promoción de candidatos Determinar promoción de candidatos • • Determinar transferencias yyasignaciones Determinar transferencias asignaciones • • Identificar desempeños pobres Identificar desempeños pobres • • Decidir retenciones ooterminaciones Decidir retenciones terminaciones • • Validar criterios de selección Validar criterios de selección • • Evaluar los programas de capacitación Evaluar los programas de capacitación • • Hacer planeamiento de personal Hacer planeamiento de personal • • Tomar decisiones sobre compensaciones Tomar decisiones sobre compensaciones Desarrollo Desarrollo • • Dar retroalimentación del desempeño Dar retroalimentación del desempeño • • Identificar fortalezas / /debilidades Identificar fortalezas debilidades • • Reconocer desempeño individual Reconocer desempeño individual • • Ayudar en la identificación de metas Ayudar en la identificación de metas • • Evaluar el logro de metas Evaluar el logro de metas • • Identificar necesidades de capacitación Identificar necesidades de capacitación • • Mejorar la comunicación Mejorar la comunicación 60
  61. 61. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Escalas Escalas Gráficas Gráficas Métodos de Métodos de Atributos Atributos Investigación Investigación de Campo de Campo Elección Elección Forzada Forzada Frases Frases Descriptivas Descriptivas 61
  62. 62. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Escalas Gráficas  Escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada una. 62
  63. 63. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Escalas Gráficas  Escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada una. 63
  64. 64. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Escalas Gráficas Pros      Facilidad de planeación y construcción del instrumento. Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización. Visión gráfica y global de los factores de evaluación. Facilidad en la comparación de los resultados de varios empleados. Proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado. Contras      Superficialidad y subjetividad. Produce efecto generalizador. Falla por la categorización y homogeneización de características individuales. Limitación de los factores de evaluación: funciona como sistema cerrado. Rigidez y reduccionismo en el proceso. 64
  65. 65. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Investigación de Campo  Desarrollado en base a entrevistas de un especialista, con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, orígenes y motivos de su desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones. 65
  66. 66. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Investigación de Campo Pros  Implica responsabilidad de línea y función de staff.  Permite planear acciones para el futuro.  Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y consecución de resultados.  Proporciona profundidad en la evaluación.  Permite una relación provechosa entre el gerente de línea y el especialista de staff. Contras  Costo operacional elevado.  Proceso de evaluación lento.  Poca participación del evaluado. 66
  67. 67. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Elección Forzada  El evaluador debe escoger entre frases descriptivas en un bloque el tipo de desempeño individual del evaluado. 67
  68. 68. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Elección Forzada Pros  Evita el efecto de generalización (efecto halo).  Reduce la influencia personal del evaluador (subjetividad).  No se requiere entrenamiento para los evaluadores. Contras  Complejidad en la planeación y construcción del instrumento.  No proporciona visión general de los resultados.  No genera retroalimentación de datos ni permite comparación.  No permite obtener conclusión de los resultados.  Ninguna participación activa del evaluado. 68
  69. 69. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Frases Descriptivas  El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del trabajador (signo “+” o “S”) y aquellas que demuestran el opuesto de su desempeño (signo “-” o “N”). 69
  70. 70. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Frases Descriptivas Pros  Evita el efecto de generalización (efecto halo).  Reduce la influencia personal del evaluador (subjetividad).  No se requiere entrenamiento para los evaluadores. Contras  Complejidad en la planeación y construcción del instrumento.  No proporciona visión general de los resultados.  No genera retroalimentación de datos ni permite comparación.  No permite obtener conclusión de los resultados.  Ninguna participación activa del evaluado. 70
  71. 71. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Incidentes Críticos Incidentes Críticos Métodos Métodos Conductuales Conductuales Escalas de Calificación Escalas de Calificación Basadas en el Basadas en el Comportamiento (BARS) Comportamiento (BARS) Escala de Observación Escala de Observación Conductual (BOS) Conductual (BOS) 71
  72. 72. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Incidentes Críticos  Registro de eventos poco comunes, denotando desempeño superior o inferior del evaluado en relación a su trabajo. 72
  73. 73. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Incidentes Críticos Pros  Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o excepcionalmente malo.  Destaca aspectos excepcionales del desempeño. Las excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas, mientras que las excepciones negativas se deben eliminar o corregir.  Método de fácil montaje y utilización. Contras  No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.  Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño. De ahí su carácter tendencioso y su parcialidad. 73
  74. 74. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Escalas de Calificación Basadas en el Comportamiento (BARS)  Evaluación del desempeño que consiste en una serie de escalas verticales, una por cada dimensión del desempeño laboral. EXTINCION DE FUEGO: Conocimiento de características de fuego. 74
  75. 75. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial BARS Pros  Dado que la elaboración del instrumento debe hacerla quien conoce muy bien el puesto, las escalas resultantes deben ser un buen indicador del desempeño.  Son relativamente consistentes y confiables, pues se basa en calificaciones de diferentes evaluadores. Contras  Mucho tiempo para la construcción del instrumento.  Ninguna participación del evaluado. 75
  76. 76. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Escala de Observación Conductual (BOS)  Evaluación del desempeño que mide la frecuencia de un comportamiento observado. 76
  77. 77. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial BOS Pros  No requiere de entrenamiento de evaluadores.  Evita la subjetividad. Contras  Demora en planeación y elaboración del instrumento.  Ninguna participación del evaluado. 77
  78. 78. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Métodos de Métodos de Resultados Resultados Administración por Administración por Objetivos Objetivos 78
  79. 79. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Administración por Objetivos (APO)  Una filosofía de administración que califica el desempeño sobre la base del logro de objetivos acordados entre el trabajador y su superior. 79
  80. 80. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Pros     Menos sesgos subjetivos. Amplia participación del evaluado. Mucha información de retorno. Motiva al logro de objetivos.  Contras  Demora en planeación y elaboración del instrumento.  Consume demasiado tiempo.  Requiere de entrenamiento para la retroalimentación. 80
  81. 81. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial 81
  82. 82. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Evaluación 360° Jefe Equipo Pares Uno mismo Clientes Subordinados 82
  83. 83. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Evaluación 360° Pros      El sistema es más confiable en la medida que presenta calificaciones de múltiples evaluadores. Mayor calidad de información. Complementa las iniciativas de Calidad Total enfatizando la importancia de los clientes externos e internos, así como los equipos. Disminuye las probabilidades de sesgos y prejuicios al tener retroalimentación de más personas y no sólo de un individuo. La retroalimentación de los pares y demás puede incrementar el autodesarrollo del trabajador. 83
  84. 84. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Evaluación 360° Contras  El sistema es complejo al combinar las respuestas.  La retroalimentación puede ser intimidatoria y causar resentimiento en el evaluado.  Pueden surgir conflictos de opinión.  Se requiere entrenamiento para los evaluadores.  Los trabajadores pueden coludirse para las evaluaciones de otros.  Los evaluadores pueden no tomar responsabilidad si las evaluaciones son anónimas. 84
  85. 85. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Competencias Son las actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral. 85
  86. 86. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Competencias 86
  87. 87. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Competencias 87
  88. 88. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Proceso estandarizado de evaluación, diseñado para minimizar todas las distintas formas de sesgo que pueden ocurrir en una evaluación, asegurando a cada participante el respeto al principio de igualdad de oportunidades, ya que éstos pueden demostrar sus capacidades a través de un amplio abanico de situaciones. 88
  89. 89. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Grupales  Juego de Negocios: Se trata de simulaciones en las que un grupo de participantes, en solitario o agrupados por equipos, compiten en una simulación de toma de decisiones sucesivas y complejas, generalmente con el apoyo de una herramienta informática, en un escenario empresarial u organizacional dado.  Dinámica o discusión en grupos: Consiste en plantear una “situación problema” a un grupo de participantes o candidatos de modo que deban discutir entre ellos hasta llegar a una solución conjunta o a una respuesta individual. Existen varias modalidades de competición o de colaboración; individuales o por subequipos; con roles o sin ellos; con un problema único o con problemas de complejidad creciente; con información adicional o con información cerrada, etc. 89
  90. 90. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Grupales  Ejercicios Fact-Finding: las capacidades que se pretende evaluar son el análisis y la solución de problemas. En estos ejercicios, se facilita al participante una breve información sobre un caso que debe ser solucionado en poco tiempo. El consultor es, en este caso, la única fuente de información disponible, de la que el participante tiene que obtener, mediante precisas preguntas, los datos que necesite. Al término del ejercicio tiene que tomar una decisión lo más completa y razonada que pueda. Una vez expresada ésta, se le da al participante toda la información disponible del caso, ofreciéndole la posibilidad de modificar sus conclusiones. 90
  91. 91. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Individuales  Ejercicios de análisis: De análisis de situaciones con información más o menos compleja (por ejemplo, un balance, una situación patrimonial de una sociedad, un departamento de RR.HH., etc.) en los que se espera que el candidato identifique la información relevante, la estructure de forma significativa y saque conclusiones acertadas para poder emprender acciones coherentes de corrección de la situación. También se puede pedir que el candidato identifique con acierto las lagunas de información críticas y las ponga de relieve.  Ejercicios de presentación: El participante debe efectuar una presentación, es decir, una comunicación formal (posterior, en ocasiones, a un ejercicio de análisis o a una sesión de discusión en grupos). La audiencia simulada efectuará (¡o no!) un coloquio y juzgará diversos aspectos del comportamiento del sujeto. A veces la presentación tiene un carácter de controversia o debe ser especialmente persuasiva para la audiencia. 91
  92. 92. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Individuales  In-basket: Conjunto de documentos que se presentan al candidato (cartas, notas internas, facturas, resúmenes de información de gestión, notas técnicas y reclamaciones provenientes del interior o del exterior de la organización) y que le son entregados en paquetes o uno tras otro. En un tiempo limitado, deberá planificar y organizar en base a los criterios que estime adecuados cómo quiere acometer todas las tareas para ser eficiente. A veces la sucesión de entregas de documentación se puede combinar con llamadas de teléfono simuladas y con peticiones de información específica que puede ser aportada (o no) sobre la marcha. En definitiva, el candidato debe resolver el conjunto de la situación con los recursos a su alcance, y se espera que maneje de la mejor manera posible la incertidumbre y los problemas técnicos, humanos, comerciales y económicofinancieros que se le propongan. 92
  93. 93. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Individuales  Entrevista simulada/Role Play: Consiste en pedir al candidato que ejerza la función de entrevistador en una determinada situación y con una finalidad específica, que se describe por adelantado, realizando otra persona (asesor, otro participante, directivo no entrenado) el papel de entrevistado. Ejemplo: entrevista de ventas con un cliente difícil (y ficticio) o una entrevista de counselling con un empleado, en una situación de alta tensión emocional o una entrevista disciplinaria con un colaborador a quien se debe reprender.  Cuestionarios de autoevaluación: Pueden ser cuestionarios de auto-evaluación de distintas competencias, que tienen un sistema de puntuación cerrado. Otros se llaman cuestionarios 360º y se utilizan en algunos Assessment Center para selección interna, donde se recoge información del supervisor inmediato, de los colaboradores y del propio empleado. 93
  94. 94. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assesment Center  Matriz Final Ponderada COMPETENCIAS Recopilar información Solución de Problemas Decisión Liderazgo Trabajo en Equipo Impacto Personal Brindar Información Motivación Experiencia Compromiso TOTAL DIVIDIR ENTRE PROMEDIO EJERCICIO ASESOR PRIMERA ENTREVISTA EJERCICIO GRUPAL EJERCICIO 1 EJERCICIO 2 ENTREVISTA PROMEDIO DE COMPETENCIA 5 8 5 5 7 25 94
  95. 95. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa Características de los criterios Relevancia Relevancia Estratégica Estratégica Estándares individuales directamente Estándares individuales directamente relacionados con los relacionados con los objetivos objetivos estratégicos. estratégicos. Deficiencia de Deficiencia de Criterio Criterio Aspectos del desempeño que no son Aspectos del desempeño que no son medidos. medidos. Contaminación Contaminación de Criterio de Criterio Elementos que afectan las mediciones Elementos que afectan las mediciones de desempeño que no son parte del de desempeño que no son parte del desempeño actual. desempeño actual. Confiabilidad Confiabilidad (Consistencia) (Consistencia) Estándares cuantificables, medibles, y Estándares cuantificables, medibles, y estables. estables. 95
  96. 96. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa ¿Quien efectuará la evaluación? Gerentes / Jefes  Evaluación realizada por el jefe inmediato del trabajador. En ocasiones revisada por otro jefe de un nivel más alto. Autoevaluación  Por el mismo trabajador, generalmente en un formato y previo a la entrevista. Subordinados  Evaluación de un superior por un trabajador, que es más apropiado para propósitos de desarrollo que administrativos. 96
  97. 97. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa ¿Quien efectuará la evaluación? Pares  Evaluación por compañeros consolidada en un solo perfil a ser usado en la entrevista por el jefe del trabajador. Equipo de Trabajo  Evaluación basada sobre la base de la Calidad Total, reconociendo los logros de equipo más que el desempeño individual. Clientes  Evaluación realizada por clientes externos e internos. 97
  98. 98. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa Entrevista del resultado de la evaluación Constituye el punto principal del sistema, es la comunicación que sirve de retroalimentación (feedback) de la información significativa y pertinente acerca de su desempeño y que reduce las discrepancias entre el superior y el subordinado. 98
  99. 99. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa  Sea directo y específico.  No diga las cosas en forma personal.  Anime a la persona a hablar.  No de vueltas al asunto. 99
  100. 100. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa  Establecer la agenda   ¿Qué se tratará? ¿Cómo se hará?  Revisar descripción del puesto  Hacer preguntas abiertas (quién, qué, dónde, cómo)  Revisar áreas de desempeño   Una por una Debilidades en términos de necesidades  Temas y conclusiones  Preguntas cerradas  Capacitación y Desarrollo  Plan de Acción    Consenso Objetivos medibles Fechas de revisión  ¿Está satisfecho el evaluado? 100
  101. 101. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa 101
  102. 102. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: ¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?  Falta de información y apoyo de la Alta Dirección.  Demasiados formatos para llenar.  Uso de los sistemas de evaluación para propósitos conflictivos.  Los evaluadores sienten que se obtiene poco o nada de beneficio del tiempo y esfuerzo invertidos en el proceso.  A los evaluadores no les gusta la confrontación cara a cara con los evaluados.  Los evaluadores no son suficientemente diestros en dar la retroalimentación.  Conflicto entre el rol de evaluador y el rol de coach para el desarrollo de trabajadores. 102
  103. 103. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: ¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?  Evaluador no entrenado para evaluar o dar retroalimentación.  Falta de objetivos claros al trabajador al iniciar el periodo.  El evaluador puede no ser capaz de observar el desempeño o tener toda la información.  Inconsistencia entre las evaluaciones de los jefes y las de otros evaluadores.  Lapso de tiempo inapropiado (demasiado corto o demasiado largo). 103
  104. 104. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: ¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?  Demasiado énfasis en desempeño no característico.  Evaluaciones infladas cuando los evaluadores no desean dar “malas noticias”.  Lenguaje vago o subjetivo en las evaluaciones escritas.  Políticas organizacionales o relaciones personales que afectan las opiniones.  Falta de seguimiento y coaching posterior a la evaluación. 104
  105. 105. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Superar las deficiencias inherentes a la evaluación Errores comunes Errores comunes Criterios poco claros Criterios poco claros Tendencia Central Tendencia Central Condescendencia o Severidad Condescendencia o Severidad Preferencias Preferencias Error de Carácter Reciente Error de Carácter Reciente Efecto de Halo y Contraste Efecto de Halo y Contraste 105
  106. 106. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Superar las deficiencias inherentes a la evaluación  Criterios poco claros  Escala de evaluación demasiado abierta a la interpretación.  Error de Tendencia Central  Error por el cual los trabajadores son calificados en el nivel promedio.  Error de Condescendencia o Severidad  Error en el cual el evaluador tiende a calificar a todos los subordinados ya sea muy alto o muy bajo.  Preferencias  Tendencias a permitir que las diferencias individuales como edad, raza y sexo afecten las calificaciones. 106
  107. 107. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Superar las deficiencias inherentes a la evaluación  Error de Carácter Reciente  Error por el cual el evaluador califica al trabajador sobre la base de su comportamiento más reciente en lugar de hacerlo sobre el periodo completo.  Error del Efecto de Halo  Error de calificación por el cual la calificación del evaluador a un subordinado en una característica, influye en la calificación de ésta persona en las otras características.  Error de Contraste  Error de calificación por el cual la evaluación de un trabajador se sesga ya sea hacia arriba o hacia abajo por la comparación con otro trabajador evaluado inmediatamente antes. 107
  108. 108. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Superar las deficiencias inherentes a la evaluación  Asegurarse de conocer bien los problemas.  Elegir la técnica de evaluación adecuada.  Capacitar a los evaluadores para eliminar errores de calificación como el efecto de halo, condescendencia, y tendencia central.  Incluir frases descriptivas que definan cada característica y lo que se entiende por criterios como “bueno” o “no satisfactorio” 108
  109. 109. 5.MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS 109
  110. 110. Modalidades de Desarrollo: Coaching 110
  111. 111. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Definición Es un proceso de acompañamiento destinado a impulsar el desarrollo de las capacidades profesionales y personales con el fin de mejorar el rendimiento de una persona o de un grupo. El coach es aquel que dinamiza y acompaña en la capacidad de aprendizaje y perfeccionamiento al coachee. El coachee es la persona o las personas a las que se les aplica esta práctica. 111
  112. 112. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Objetivos principales Que el coachee se desarrolle tanto profesional como personalmente para lograr un desempeño óptimo. Que el desarrollo del coachee tenga un impacto en la empresa. 112
  113. 113. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Tipos  Coaching Ejecutivo: Enfocado en mejorar el desempeño en aspectos relacionados con la empresa, abarcando temas como: rendimiento, liderazgo, relaciones interpersonales, trabajo efectivo con equipos, etc. Puede ser:   Coaching Ejecutivo Individual Coaching Ejecutivo de Equipos  Coaching Personal (Life Coaching): Se centra en las aspectos del individuo fuera del contexto de la empresa. Incluye temas como el entorno físico, entorno social, entorno familiar, economía personal, la relación familia y trabajo, etc.  Coaching Ontológico: Trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona. 113
  114. 114. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Principios para implantar programas de desarrollo y características de los mismos  El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.  Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial.  El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad.  Cada persona, no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach. 114
  115. 115. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Detección de puntos fuertes y aspectos de mejora  Establecer los objetivos: Fijar con claridad lo que se busca con la tarea y la reunión.  Promover el descubrimiento: Identificar coyuntura. Pedir ideas, escuchar activamente, deducir las consecuencias de las ideas, compartir experiencias.  Escucha Activa: significa escuchar y entender desde el punto de vista del que habla. Así se sentirán valorados, motivados y con la confianza necesaria para ser sinceros con usted. 115
  116. 116. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Devolución de información y puesta en marcha de programas  Acordar un Plan de Acción: Situación actual, Objetivos específicos, Plazos, Pasos, Resultados esperados.  Establecer los parámetros: “Dispositivos” de seguridad para no desviarse y prevenir errores.  Autorizar y empoderar: Formalizar la responsabilidad autorizando al coachee ante los demás, facultándolo.  Resumir: Recapitular puntos discutidos, acordar acciones para próxima sesión.  Retroalimentación: Proporcionar información para facilitar el descubrimiento del impacto de sus acciones y palabras sobre el grupo de personas o sus resultados. 116
  117. 117. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Sesiones de seguimiento Dar retroalimentación Decir lo que ha observado.  Concentrarse en el rendimiento y el comportamiento (lo que hacemos) en lugar de la personalidad (lo que somos). Dar ejemplos concretos que la persona pueda enlazar con el comportamiento y circunstancias. Explicar el resultado de lo que ha observado.  Preguntar "¿Cómo afecta el comportamiento a la situación o las personas involucradas? ¿Cuál fue el efecto general? y ¿cómo se siente? ". Podría haber impacto positivo o negativo y es necesario explicar por qué. Establecer que desea buscar opciones para el futuro.  Iniciar una conversación acerca de las opciones para mejorar o cambiar, o cómo mantener un buen rendimiento. 117
  118. 118. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Sesiones de seguimiento 118
  119. 119. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Sesiones de seguimiento Recibir retroalimentación Escuchar  No interrumpir, escuchar con atención lo que se le está diciendo. Será la información que apoye su desarrollo. Verificar la comprensión  Asegurarse que, después que la persona haya terminado de hablar, usted entendió lo que dijo. Parafrasear. No estar a la defensiva  Algunos comentarios pueden ser hirientes. Controlar sus propios sentimientos. Pedir ejemplos  Para obtener información específica que le permita juzgar la calidad de la retroalimentación. 119
  120. 120. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Sesiones de seguimiento Es importante asistir al coachee para que: Genere puntos de vista diferentes (lo que aumentará sus opciones) Confronte sus preconcepciones y valores que condicionen su éxito (le ofrecerá una visión más amplia) Desarrolle un compromiso profundo con sus objetivos (necesario para hacer sostenible el esfuerzo que demandan los objetivos ambiciosos y excepcionales) Desarrolle capacidades de diagnóstico en diferentes áreas (lo que le permite entender mejor su situación y el entorno para aprovechar al máximo lo que funciona y dejar de lado lo que no) 120
  121. 121. Modalidades de Desarrollo: Mentoring 121
  122. 122. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Definición Proceso estructurado de aprendizaje personal, de varios años, a través del cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional. Mentor: Consejero o guía. Persona de mayor experiencia que ayuda y aconseja a otros, con menos experiencia, por un periodo de tiempo. Mentorizado: Individuo que adhiere a un programa de Mentoring, para desarrollarse. 122
  123. 123. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Objetivos principales  Mejorar la actuación del mentorizado desarrollando conocimientos y competencias.  Promover el bienestar personal y profesional  Canalizar relaciones, mejorar las relaciones interpersonales, facilitando las comunicaciones entre diferentes funciones o estilos de dirección  Ayudar a los nuevos empleados a adaptarse al entorno de trabajo transmitiendo la cultura empresarial y las reglas de juego (políticas y normas)  Servir de soporte en tiempos de cambios tecnológicos o de entornos cambiantes  Aumentar las posibilidades de permanencia de la empresa en el mercado 123
  124. 124. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Tipos  Individual: Modalidad más frecuente y se diseña para ayudar en el crecimiento a determinadas personas.  Grupal: De amplia aplicación, por ejemplo, cuando se decide incluir un número grande de jóvenes profesionales  Mixto: Combina el Mentoring Individual y Grupal.  Presencial: Cuando se realiza cara a cara.  A distancia: Permitido por la tecnología disponible. 124
  125. 125. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Usos Puede ser un complemento para: Planes de sucesión Diagramas de reemplazo Carrera gerencial y especialista Plan de jóvenes profesionales Personas clave 125
  126. 126. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Etapas  Objetivos: Definir claramente los objetivos a alcanzar  Diseño y planificación del programa: Inicialmente requerirá de un consultor experto. Incluye criterios para definir mentores y mentorizados, designación de un coordinador interno.  Elección de los mentores: Elegidos los mentores se procede al armado de pares (mentor-mentorizado).  Preparación de mentores (especialmente los nuevos)    Autodesarrollo (lecturas y/o estudio) Entrenamiento experto (asignación de experto o mentor de mentores) Codesarrollo (conocimientos y desarrollo de competencias) 126
  127. 127. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Etapas  Reunión inicial: Participación de los jefes para que comprendan en qué consiste el programa, qué rol les atañe, y qué pueden esperar en materia de desarrollo del mentorizado. Acuerdo.  Medición de competencias: Tener en cuenta evaluaciones anteriores. Debe incluir la autoevaluación del mentorizado.  Inicio del programa: Reunión inicial. Se fija de común acuerdo momentos de reunión, otras formas de comunicación, etc. 127
  128. 128. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Etapas  Realización del programa: Generalmente dura varios años (2-5 años). Las reuniones de seguimiento son periódicas y frecuentes, usualmente cada 15 días, variando hacia el final del programa (por ejemplo, cada 6 meses)  Evaluación final: Cuando el mentoring ha cubierto el objetivo planteado se realiza una evaluación de cierre y a partir de allí la relación continúa en otro plano: como colegas. 128
  129. 129. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Cuadro de control 129
  130. 130. Modalidades de Desarrollo: Entrenamiento Experto 130
  131. 131. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Definición Programa organizacional para el aprendizaje mediante el cual, a través de una relación interpersonal, un individuo con mayor conocimiento o experiencia en un determinado tema, lo transmite a otro. Entrenador: No es el jefe directo. Domina un determinado tema o competencia y que ayuda a otros a desarrollarse. Podrá tener a su cargo varios aprendices. Experto: No es el jefe directo. Domina un tema en toda su gama y profundidad; tiene experiencia junto con el conocimiento teórico que lo sustenta. Podrá tener a su cargo varios aprendices. Aprendiz: Persona sujeto del aprendizaje. 131
  132. 132. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Objetivos principales  Desarrollar en el aprendiz una competencia o conocimiento.  Reforzar los valores organizacionales.  Reforzar el aprendizaje continuo. 132
  133. 133. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Tipos  Individual: Diseñado para solucionar necesidades de una persona en particular.  Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una competencia o conocimiento en particular en un grupo de personas; generalmente se aplica ante un resultado deficiente en evaluaciones de desempeño o temas conflictivos dentro de un área o entre diferentes áreas de una misma organización.  Mixto: Combina el las dos anteriores. 133
  134. 134. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Usos Puede ser un complemento para: Planes de sucesión Diagramas de reemplazo 134
  135. 135. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Etapas  Definición de objetivos: Aspectos a considerar: Globales: estructura organizacional, cultura, clima, sistemas retributivos, estilos de dirección.  Diseño y planificación del programa: Definir los pasos a seguir y los tiempos previstos de manera precisa, las reuniones a realizarse y el esfuerzo que deberá realizar el aprendiz.  Medición de competencias: Se sugiere realizar una medición al inicio del programa y otra al finalizar. Si el programa fuera extenso (no es lo usual) deberían realizarse mediciones periódicas. Puede ser realizada por otra persona. Por ej. Un especialista del área de RR.HH. 135
  136. 136. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Etapas  Comienzo del programa: Reunión inicial. Consensuar con el aprendiz los pasos a seguir y demás características del programa. El aprendiz deberá conocer qué se espera de él, que podrá esperar del programa, la fechas previstas para las reuniones, y la herramienta a utilizar para las mediciones de resultados.  Realización del programa: Reuniones de seguimiento (usualmente cada 15 días). Instancias formales y estructuradas que conforman el programa. A considerar: realizar evaluaciones del progreso en función al plan de acción y, de ser necesario, plantear ajustes.  Evaluación final: Deberá utilizarse la misma herramienta de la etapa de medición de competencias. 136
  137. 137. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Cuadro de control 137
  138. 138. Modalidades de Desarrollo: Jefe Entrenador 138
  139. 139. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Definición El concepto implica que el jefe es una persona que al mismo tiempo que cumple el rol de jefe, lleva adelante la función de entrenar a un colaborador. Jefe Entrenador: Guía y consejero en una relación orientada al aprendizaje. Debes estar siempre disponible . Colaborador: Persona sujeto del aprendizaje. 139
  140. 140. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Objetivos principales  Desarrollar en el colaborador una competencia o conocimiento.  Reforzar los valores organizacionales.  Reforzar el aprendizaje continuo, sin esperar que suceda un problema. 140
  141. 141. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Tipos  Individual: Diseñado para solucionar necesidades de una persona en particular.  Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una competencia o conocimiento en particular en un grupo de personas; generalmente se aplica ante un resultado deficiente en evaluaciones de desempeño o temas conflictivos dentro de un área o entre diferentes áreas de una misma organización.  Mixto: Combina el las dos anteriores. 141
  142. 142. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Usos Puede ser un complemento para: Planes de sucesión Diagramas de reemplazo Entrenamiento experto Mentoring Personas clave Plan de jóvenes profesionales Planes de Carrera 142
  143. 143. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Proceso  El programa debe comenzar desde el jefe de más alto cargo, por lo que debe lograrse la participación de éste nivel.  Una vez que el “número uno”, junto con sus colaboradores directos, recibe/n la formación como jefe entrenador, el programa debe continuar “bajando” a todos los que sean jefes de otras personas.  En una segunda impartición se vuelven a ver los temas, pero con nuevos ejercicios para que cada jefe incorpore y asuma de manera eficaz su rol de entrenador.  Implica decir aquello que está bien y/o aquello que deba mejorar el colaborador. 143
  144. 144. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR El Jefe Entrenador y el Empowerment De la Delegación al Empowerment El concepto de la delegación ha evolucionado desde el detectar personas que al gerente le parezcan extraordinarias o competentes (facultando así solo a una minoría), hasta el Empowerment (Empoderamiento), en el que cada empleado puede y debe asumir sus propios comportamientos, decidir y sentirse responsable de los resultados. 144
  145. 145. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR El Jefe Entrenador y el Empowerment Empowerment Es dejar a otros asumir responsabilidades y riesgos, otorgándoles poder y autoridad para tomar sus propias decisiones, sin necesidad de consultarlas con su jefe. 145
  146. 146. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR El Jefe Entrenador y el Empowerment  Analizar la tarea: Ser específico acerca de lo que hay que hacer para alcanzar la meta. Definir plazo y recursos necesarios.  Elegir al empoderado: El candidato debe poseer las habilidades necesarias y estar altamente motivado.  Asignar la tarea: Dar instrucciones claras sobre los resultados deseados, facilitar información, recursos disponibles, plazos, modo de monitoreo y ámbito de la autoridad conferida, asegurando que los miembros del equipo están dispuestos a apoyar el proceso comunicándoles la asignación y la autoridad otorgadas al empoderado. 146
  147. 147. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR El Jefe Entrenador y el Empowerment  Retroalimentar: Monitorear las actividades para que no se conviertan en problemas, y dar la oportunidad al empoderado de hacer preguntas acerca de la tarea asignada.  Evaluar y premiar el desempeño: Evaluar los resultados y consecuencias. Otorgar un margen de error. Premiar el cumplimiento de expectativas 147
  148. 148. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Cuadro de control 148
  149. 149. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training Definición Es una combinación de trabajo de desarrollo personal con experiencias lúdicas al aire libre y metodología vivencial relacionada directamente al aprendizaje, diagnóstico o ejecución de competencias en los sujetos que participan en la actividad. 149
  150. 150. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Comprende actividades físicas, comunicativas y de trabajo en equipo, en donde se busca potenciar habilidades y comportamientos, para ser usadas en las labores diarias del entorno organizacional, y mejorar así, las relaciones laborales.  Resulta altamente motivacional, práctica y divertida, en donde se trabajan en directo las conductas de los participantes. 150
  151. 151. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Identificando las necesidades para las cuales se aplicará este tipo de formación y determinando el objetivo, permite valorar aspectos tales como:        Trabajo en equipo Identificación de los motivadores de los equipos Observar la comunicación organizacional y personal Evaluar las personas con capacidad y tipo de liderazgo Analizar la toma de decisiones Valorar la resistencia al trabajo bajo presión Permite mejorar las reacciones ante situaciones extremas que puedan suceder en su vida personal o laboral.  Al finalizar la actividad se realiza una evaluación, a manera de feedback. 151
  152. 152. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Estas actividades permiten aumentar la cohesión y espíritu de positivismo dentro de las organizaciones, ya que favorece las relaciones y la comunicación horizontal y vertical en la estructura de la empresa.  Los juegos de equipo son las fórmulas por excelencia para conseguir el desarrollo de capacidades y habilidades de las personas para liderar o compartir responsabilidades, combinando la imaginación, estrategia, objetivos, confianza, liderazgo y participación.  La experiencia nos permite combinar procesos de capacitación tradicionales, basados en charlas participativas y/o magistrales, con las experiencias prácticas del Outdoor Training, generando un resultado altamente positivo. 152
  153. 153. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Ciclo del Aprendizaje Vivencial  Experimentando: Esta primera fase es donde se genera la información, es frecuentemente asociada como la fase más “simpática” del proceso, el “juego”, el “ejercicio”, lo gracioso o alegre. Sin embargo, si el proceso termina con esta primera fase, no hay garantía de un aprendizaje completo, el facilitador no ha cumplido con su papel. El aprendizaje “inductivo” significa aprendizaje a través del descubrimiento, y podrá hacerse mediante los grupos permanentes, grupos ad-hoc, triadas, etc.  Compartiendo: Aquí la intención es de informar acerca de la experiencia de cada individuo en términos de su aprendizaje “cognitivo” (datos, información, etc.) y “afectivo” (sentimientos hacia mi persona/hacia otras personas). 153
  154. 154. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Ciclo del Aprendizaje Vivencial  Interpretando: Esta fase es la más crítica de todas, ya que se trata de un análisis sistemático de la experiencia que ha sido compartida por todos. Se trata de lo que realmente pasó dentro del grupo, el comportamiento individual y colectivo, y el efecto de éste sobre sus miembros. En esta fase es importante recalcar que el “contenido” de la actividad de aprendizaje es sólo una herramienta para asegurar que el “proceso” se cumpla. 154
  155. 155. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Ciclo del Aprendizaje Vivencial  Ampliando: En esta fase hay que dar el gran salto de la actividad y sus implicaciones dentro del ambiente controlado de este curso, hacia la realidad de nuestra vida diaria. Las preguntas claves aquí son ¿y qué? ¿Para qué? Los participantes deben enfocarse en situaciones de su vida personal y laboral, similares a aquellas de la actividad de aprendizaje misma, y extraer información que les será útil para su diario quehacer. Esta fase es la que le da sentido al Ciclo de Aprendizaje Vivencial, y si no es tratado con la profundidad del caso, resultaría en un aprendizaje más bien superficial. 155
  156. 156. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Ciclo del Aprendizaje Vivencial  Aplicando: La fase final del Ciclo de Aprendizaje Vivencial refleja el propósito del proceso en sí. La pregunta clave en esta fase es ¿ahora qué? El facilitador ayudará a que los participantes apliquen las generalidades de la Fase II hacia situaciones reales, pero en términos de su comportamiento futuro en tales situaciones. 156
  157. 157. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad Midiendo la efectividad Midiendo la efectividad Criterio 1: Reacciones del empleado Criterio 1: Reacciones del empleado Criterio 2: Grado de aprendizaje Criterio 2: Grado de aprendizaje Criterio 3: Transferencia al trabajo Criterio 3: Transferencia al trabajo Criterio 4: Evaluación de resultados Criterio 4: Evaluación de resultados 157
  158. 158. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 1. Reacciones El enfoque más simple y más común de evaluación de la capacitación es la evaluación de los participantes. Podrían utilizarse las siguientes preguntas: ¿Cuáles eran sus objetivos de aprendizaje para este programa? ¿Los logró? ¿Le gustó el programa? ¿Lo recomendaría a otros que tienen similares objetivos de aprendizaje?  ¿Qué sugerencias tiene para mejorar el programa?  ¿La organización debería seguir ofreciéndolo?     158
  159. 159. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 2. Aprendizaje Comprobar si realmente aprendieron algo.  Evaluar el conocimiento y las habilidades antes de comenzar un programa ofrece un estándar de referencia sobre los participantes que pueden medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejoría.  Sin embargo, además de ello, se puede evaluar a los empleados que no asistieron a la capacitación (grupo de control) para estimar el efecto diferencial de la formación. 159
  160. 160. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 3. Comportamiento Transferencia de la formación  Aplicación efectiva de los principios aprendidos a lo requerido en el trabajo. Maximizar la transferencia de la formación     Presentar elementos idénticos (al puesto) Centrarse en los principios generales (ante cambios) Establecer un clima propicio para la transferencia Proporcionar a los empleados estrategias de transferencia (PR) 160
  161. 161. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 4. Resultados (ROI) Utilidad de los programas de capacitación  Cálculo de los beneficios derivados de la formación:  ¿En qué medida mejoró la calidad con el programa?  ¿Qué tanto ha contribuido a las ganancias?  ¿Cuánto se ha reducido en rotación y mermas después del programa?  ¿Cuánto ha aumentado la productividad y en qué medida se han sido reducido los costos ? 161
  162. 162. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 4. Resultados - Retorno de la inversión (ROI) Retorno de la Inversión  Ver la formación en términos de la medida en que proporciona conocimientos y habilidades que crean una ventaja competitiva y una cultura lista para el cambio continuo.  ROI = Resultados / costos de entrenamiento  Si la relación es > 1, los beneficios de la formación exceden el costo del programa  Si la relación es < 1, los costos de la formación son superiores a los beneficios 162
  163. 163. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 4. Resultados - Retorno de la inversión (ROI) Benchmarking  Proceso para evaluar las prácticas y los servicios de la organización, comparándolos con los líderes reconocidos con a fin de identificar áreas de mejora.  Actividad de formación: ¿Cuánta formación se da?  Resultados de la formación: ¿La formación y desarrollo alcanzan sus metas?  Eficiencia de la formación: ¿Se utilizan recursos para lograr esta misión? 163
  164. 164. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Diferencias entre las modalidades de desarrollo 164
  165. 165. 6.SEGUIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA. CONDICIONES PARA EL ÉXITO 165
  166. 166. SEGUIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA. Condiciones para el éxito  Desarrollar estrategias y métodos de rendimiento laboral a través de las acciones de seguimiento de los planes de carrera profesionales.          Detección e identificación de puntos de mejora competencial. Análisis de necesidades formativas en competencias. Programas formativos inductivos en el plan de carrera. Estrategias de recolocación de personas y retención del talento. Sistemas de evaluación de competencias. Sistemas de alertas. Evaluación del cumplimiento. Sistemas de transferencia del conocimiento para la mejora competencial. Planes de mejora individual y grupal. 166

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