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Führen in Zeiten wachsender
Komplexität
Dr. Heinz Peter Wallner, CMC, Wallner & Schauer GmbH
http://hpwallner.at, http://trainthe8.com
Erfolgreich entscheiden, Lebendigkeit schaffen, Intuition nutzen
(Auszüge aus einem Seminar / Vortrag)

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 Große Anzahl an Überraschungen. Das Unerwartete tritt häufig auf.
Ich kann es nicht vorhersehen.
 Mangel an Verstehbarkeit. Ich verstehe nicht, warum etwas passiert
ist, oder nicht passiert ist.
 Fehlende Bedeutung, kein Sinnzusammenhang. Das, was passiert,
ergibt für mich keinen „größeren“ Sinn.
 Meine Gewohnheiten passen nicht mehr in meine Umwelt. Es
braucht eine Veränderung von mir.
 Keine Handhabbarkeit. Meine Antworten auf die
Herausforderungen sind nicht mehr ausreichend. Mir fehlen die
Fähigkeiten und Ressourcen, adäquat zu reagieren.
 Meine konkreten Werkzeuge / Tools / Instrumente / schaden mehr
als sie nützen.
immer komplexer?
Warum empfinden wir die Umwelt als

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 Führungskräfte stehen vor neuen
Herausforderungen.
 Es gibt einen ständigen Wechsel zwischen
stabilen (uns vertrauten) Phasen und kürzeren,
instabilen (uns fremden) Phasen.
 Die Unternehmensumwelt und die Innenwelt
werden immer „komplexer“; der Grad der
Unsicherheit wächst
 Führungsarbeit braucht neue Kompetenzen für
den Umgang mit hoher Komplexität.
Warum brauchen wir neue Kompetenzen
in der Führungsarbeit?

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 Auf stabile Phasen des Unternehmens sind wir
vorbereitet.
 Wir haben gelernt zu optimieren, zu stabilisieren und
wir beherrschen die Führungsaufgaben und
Instrumente genau für diesen Zweck.
 Die großen Muster des Unternehmens aber bleiben
unverändert. Weder die Kultur noch das Business
Modell ändern sich gravierend.
 Ziele setzen und Optimieren stehen im Brennpunkt
der Führungsarbeit.
Führungskompetenzen für stabile Phasen

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 In instabilen Phasen spüren Sie, wie das Unternehmen
seine sicheren Stützpfeiler verliert. Die Komplexität
nimmt zu.
 Alle bekannten Lösungsansätze (aus stabilen Zeiten)
wirken nicht mehr in der neuen Situation.
 Diese komplexen Herausforderungen sind wie das
Erkunden eines neuen Gebietes, für das es noch keine
Landkarten gibt.
 Navigation wird zum aufregenden Abenteuer, fern jeder
Routine. Durch den Wandel zu führen ist weder
schwieriger noch einfacher, es ist nur ganz anders.
Führungskompetenzen für instabile Phasen
(hohe Komplexität)

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 In stabilen Phasen sind Sie als Führungskraft ein/e ManagerIn.
 Ihre Aufgabe ist das Konsolidieren, Optimieren - alles mit dem
Ziel, die Ertragslage zu verbessern.
 Aber jeder stabilen Phase folgt eine instabile Phase. Dazwischen
gibt es einen Übergangsraum, den Sie nur als Chance zur
positiven Wende erkennen und wahrnehmen, wenn Sie
vorbereitet sind.
 Die Rahmenbedingungen beginnen sich zu ändern und
Entscheidungen können daher nicht mehr wie üblich getroffen
werden.
 In der instabilen Phase sind Sie als Führungskraft ein/e Change-
ManagerIn. Sie „managen“ Komplexität.
 Sie beginnen, eine neue Welt zu erkunden.
Führungskompetenzen
im Übergangsraum

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In der Rolle einer Führungskraft ist es heute
unbedingt erforderlich, sich mit „Komplexität“ zu
beschäftigen.
Nur wer die neue Komplexität versteht, kann sich auf
sie einstellen und lernen, mit ihr umzugehen.
Die neue Situation erfordert neues Wissen, ein neues
Können und einen neuen Umgang mit der Welt.
Warum also?

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1. Was ist Komplexität?
2. Komplexität und Veränderung
3. Komplexität und Widersprüche in der Führung
4. Einen Umgang mit Komplexität finden –
Intuition nutzen
5. Komplexität und Entscheidung – intuitive und
partizipative Entscheidungsfindung
Agenda

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Was ist Komplexität?

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KomplexitätBildquelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Fraktal#/media/File:Mandel_zoom_14_satellite_julia_island.jpg

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 Komplexe Systeme sind im
Grunde ergebnisoffen
 Ihr Verhalten ist daher nicht
vorhersehbar
 Unerwartetes bestimmt die
Entwicklung
 Das System besteht aus
Elementen, deren Verhalten
nicht logisch ist (z.B. Menschen)
 Das komplexe System ist voller
Widersprüche
 Es hat immer mehrere
Möglichkeiten sich zu verhalten
…
Was ist ein komplexes System?
Was ist ein kompliziertes System?
 Komplizierte Systeme sind
im Grunde verstehbar
 Ihr Verhalten ist daher
vorhersehbar
 Es ist nur eine Frage der
Information
 Das System kann aus vielen
Teilen bestehen, aber deren
Wechselwirkung bleibt
mechanistisch und logisch
 Das komplizierte System ist
widerspruchsfrei
 Es verhält sich so, wie wir es
erwarten …

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 Bei komplexen Systemen trägt eine Analyse der
Einzelelemente nicht viel zum Verständnis des
Gesamtsystems bei
 Die Wechselwirkungen zwischen den Elementen
bestimmen die Eigenschaften des Systems
 Je mehr Elemente es gibt, je mehr Beziehungen bestehen
und je größer die Vielfalt der Elemente ist, desto
„komplexer“ ist das System
 Die „Eigenschaft“ des Systems, die sich spontan zeigt,
wird Emergenz genannt. „Emergenz“ ist aus dem
Verhalten der Einzelelemente nicht erklärbar.
und „Emergenzen“
Komplexe Systeme – deren Eigenschaften

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 Unser Gehirn ist ein komplexes System
 Unser „Geist“ ist eine Emergenz des Gehirns
 Eine Stadt ist ein komplexes System
 Deren Communities und deren Aktivitäten sind
Emergenzen der Stadt
 Eine Organisation ist ein komplexes System
 Ihre Kultur ist eine Emergenz der Organisation
und „Emergenzen“
Komplexe Systeme

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 Auch wenn wir unglaublich lange analysieren und
Informationen sammeln, ein komplexes System behält
sich immer das Recht vor, „unerwartet“ zu reagieren.
 Auf der „Metaebene“ zeigt jedes komplexe System
bestimmte Muster. Diese Muster können erkannt
werden, um das Systemverhalten besser zu verstehen.
 Komplexe Systeme werden maßgeblich von wenigen
Variablen bestimmt. Wir können viel Information
weglassen.
und Vorhersagen
Komplexe Systeme

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KOMPLEX
Viele Elemente.
Viele Beziehungen.
Hohe Dynamik.
Keine erkennbaren Ursache-
Wirkungs-Beziehungen.
Erkennbare Muster.
Viele Handlungsmöglichkeiten.
CHAOTISCH
Viele Elemente.
Viele Beziehungen.
Extreme Dynamik.
Keine Ursache-
Wirkungs-Beziehungen.
Keine erkennbare Muster.
KOMPLIZIERT
Viele Elemente.
Stabile Beziehungen.
Nachvollziehbare Ursache-
Wirkungs-Beziehungen.
Eindeutiges Verhalten.
Berechenbarkeit.
Vorhersagbarkeit.
EINFACH
Wenige Elemente.
Stabile Beziehungen.
Klare Ursache-
Wirkungs-Beziehungen.
Eindeutiges Verhalten.
Einfache Berechenbarkeit.
Einfache Vorhersagbarkeit.
Quelle: Struktur des Cynefin-Frameworks, von Dave Snowden

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Ist er ein „komplexes Wesen“?
Und der Mensch?

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Willkommen in der anti-logischen Welt
der Widersprüche!
 Widersprüche machen unser Leben spannend, sie
bringen Energie und führen zu mehr Lebendigkeit.

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Komplexität und
Veränderung

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Anpassung an die Komplexität
des Umfeldes

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Coping Mechanismus
(Bewältigungsstrategie)

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Übergangsraum
Neuer stabiler
ZustandAm Punkt der Entscheidung
Phase 1: stabile Phase Phase 2: instabile Phase
Quelle: Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner: Das innere Spiel, 2013, BusinessVillage
Veränderung: stabile und instabile Phasen in Unternehmen

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Widerspruch: Verändern und Bewahren:
Quelle: Das innere Spiel, 2013, K.Völkl, H.P.Wallner, BusinessVillage

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Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013
2. HERZ (Neue Haltung)
Ein Gedanke manifestiert sich im
Körper. Durch Fühlen wird der Gedanke
zum Wissen. Das energetisiert und gibt
Kraft zu beginnen.
4. FORM (Neue Erkenntnis)
Neue Energiemuster entstehen, neue
Gewohnheiten manifestieren sich.
Durch Wiederholung verändern wir uns
und unsere Umwelt.
1. GEIST (Neues Denken)
Ein schöpferischer Gedanke,
eine Idee, die mich fasziniert, eine
Vorstellung, dass es anders sein könnte.
3. BEWEGUNG (Neues Tun)
Enthemmt zur Tat mit einer neuen
Haltung. So können wir mit der Umwelt
in Resonanz kommen.

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Komplexität und
Widersprüche in der Führung

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Widersprüche des Lebens
 Das Leben ist voller Widersprüche.
 Jeder Widerspruch enthält Energie für Veränderung.
 Und alle Widersprüche gemeinsam,
sind die Energie der Welt.

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Rollenübernahme in stabilen Phasen des
Unternehmens
Quelle: http://hpwallner.at

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Rollenübernahme in instabilen Phasen
des Wandels in Unternehmen
Quelle: http://hpwallner.at

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 Dynamik der Kooperation:
Kooperation entsteht nur dort, wo es genug Vertrauen
gibt. Zuviel Kontrolle lässt Menschen „defektieren“ (also
nicht kooperieren). Es braucht eine neue Balance
zwischen Vertrauen und Kontrolle. Das Thema wird
weithin unterschätzt.
Eine These über Dynamiken

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Oder, wie Vertrauen entstehen kann …
Das Dilemma der Kooperation
Das
Gefangenendilemma

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Das Dilemma der Kooperation
Akteur A
Akteur B
schweigen
gestehen
schweigen gestehen
(-5,0)
(0,-5)
(-2,-2)
(-4,-4)

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Das Dilemma der Kooperation
Es geht um den NUTZEN!
Akteur A
Akteur B
kooperiert
defektiert
kooperiert defektiert
(0,5)
(5,0)
(3,3)
(1,1)

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 Wir verallgemeinern erstens:
Wir misstrauen dem Menschen nicht nur in
Bezug auf die eine Sache!
 Wir verallgemeinern zweitens:
Wir misstrauen nicht nur demjenigen, sondern
auch anderen!
 Wir verallgemeinern drittens:
Auch andere Menschen lassen sich anstecken
und beginnen zu misstrauen!
Misstrauen breitet sich aus!
Misstrauen ist stärker als wir denken

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Vertrauen und/oder Kontrolle?
Alles, oder nichts? Sowohl, als auch?
Positive
Wirkung
Negative
Wirkung
Pol Gegenpol
VERTRAUEN
Schatten:
Beliebigkeit,
Nettigkeit
KONTROLLE
Schatten:
Kontrollwahn

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Widersprüche in der Führungsarbeit
 Unternehmen leisten sich Führung, um ihren Erfolg zu
erhöhen.
 Führung schafft sich Hierarchie, um einen einfachen und
logischen Umgang mit Widersprüchen und Konflikten zu
finden.
 Die steigende Komplexität der Umwelt spielt aber immer
mehr nicht lösbare Widersprüche ein und führt zu
belastenden Problemen in der Führung.
 Hinter den meisten großen Problemen verbirgt sich eine
Aporie – ein nicht lösbarer Widerspruch.
 Hierarchie bietet dann keine Lösung mehr an.
 Eine Aporie ist ein nicht entscheidbarer Widerspruch, der
für die Führungskräfte Chancen und Risiken bringt.

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Unser abendländisches Weltbild sagt:
 Axiom 1: Satz der Identität – er fordert die Eindeutigkeit aller Begriffe und
schließt aus, was nicht gemeint ist.
(Beispiel: „ich bin katholisch“ … )
 Axiom 2: Satz vom Widerspruch – er behauptet, von zwei einander
widersprechenden Aussagen sei mindestens eine falsch. Daher lässt es sich
immer erforschen, wer recht hat.
(Beispiel: „ich bin katholisch“ vs. „ich bin Buddhist“)
 Axiom 3: Satz vom ausgeschlossenen Dritten – er besagt, bei einem
vollständigen Widerspruch habe eine Seite recht.
Es folgt unser „richtig-falsch“-Denken.
Quelle: Herbert Pietschmann, 2002, Eris & Eirene, Ibera Verlag

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Die Aporie (eine „ausweglose Situation“)
 Wir haben zwei einander vollständig widersprechende Aussagen
(Positionen). Eine These und eine Antithese.
 Beide Positionen sind wahr.
(das widerspricht dem Axiom 3: Satz vom ausgeschlossenen
Dritten)
 Beide Positionen sind von einander abhängig.
 Hier führt nur „der Weg nach oben zum Ziel“ (Sokrates)
Der Widerspruch ist nicht zu umgehen, aber aus einer „erhobenen
Position“ könnte er seine Schärfe verlieren.
(auch wenn der Widerspruch bestehen bleibt)
Wir kommen zur Synthese.

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 These: „Der Schüler lernt vom Lehrer.“
 Antithese:
„Der Schüler lernt nicht vom Lehrer – er lernt nur aus sich selbst.“
 Der „dialektische Prozess“ führt zu einer Synthese:
„Der Schüler weiß schon alles, aber er weiß nicht, dass er es weiß!“
 These: „Der Arzt heilt den Patienten.“
 Antithese: „Der Patient kann sich nur selbst heilen.“
 Synthese: „Der Patient kann sich (oft) selbst heilen, braucht aber die
Unterstützung des Arztes.“
Beispiel für eine Aporie

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Aporien sind eine Provokation für die
logische Ordnung
 Widersprüche und Hierarchien schließen einander aus.
 Hierarchien basieren auf logisch widerspruchsfreiem
Funktionieren
(§ 1: Der Chef hat immer recht).
 Hierarchien delegieren Konflikte nach oben. Das ist der
Versuch, die Widersprüche erst gar nicht zur Wirkung kommen
zu lassen.
 Aus der Sicht der Logik der Hierarchie ist ein Widerspruch ein
Skandal.
Quelle: Günther Ossimitz, Universität Klagenfurt: Von der Notwendigkeit des Unmöglichen

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Willkommen in der anti-logischen Welt der
Widersprüche!
 Der Eintritt in die anti-logische Welt (komplexe Welt) fordert von
uns mindestens drei Dinge:
1. Ganzheitlichkeit im Verständnis von Veränderung und
Entscheidung, d.h. Lebendigkeit und Komplexität statt
Maschinendenken und Einfachheit
2. Bereitschaft, die Welt radikal neu zu denken und „Wandel zweiter
Ordnung“ (Musterwechsel) zuzulassen.
3. Verabschiedung von schnellen und einsamen Entscheidungen.
Widersprüche brauchen Konfliktlösung im Prozess (intuitives und
iteratives Prozessieren).

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Führungswelt voller Widersprüche
 Das ist genau die Funktion der Führungskraft –
widerstreitende Kräfte, Interessen, Bedingungen, Positionen
und Ideale miteinander zu versöhnen.
Nicht aber aufzulösen!
(Chester Barnard)
 Daraus folgt:
Führungskräfte brauchen ein besseres Verständnis davon,
wie sie mit widersprüchlichen Situationen zurechtkommen,
die sich nicht vermeiden lassen und die sie nicht auflösen
können!

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Führungsarbeit fordert den Umgang mit
Widersprüchen
 Beispiel:
MitarbeiterIn vs. Führungskraft
(zwei einander widersprechende Perspektiven, die nur im
gemeinsamen Dialog in Balance gehalten werden können).
 Beispiel:
Hierarchie vs. Selbstverantwortung
 Beispiel:
Vielfalt vs. Gleichheit

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Veränderung Bewahren und Kontinuität
Innovation Qualität und Optimierung
Hierarchie Selbstorganisation
Top-Down Bottom-up
Unterschiedlichkeit Einheitlichkeit
Individuum Gruppe und Team
Zahlen – Daten – Fakten Nichtmessbarkeit
Fördern Fordern
Macht der Führung Selbstverantwortung der
Menschen
…… ……
Einige Widersprüche in der Führungsarbeit

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Motivationsförderung Burn-Out-Prävention
Macht der Hierarchie Engagement durch
Selbstverantwortung
Vorgaben und Delegation Zielvereinbarungen und Freiraum
Oberflächlichkeit aus Zeitdruck In die Tiefe gehen – auf den Grund
gehen
Reaktion auf Anforderungen im
operativen Stress
Strategisches Planen und
Entwickeln, vordenken
Info-Chunking (große Probleme
in kleine Brocken zerlegen)
Das große Bild malen und das
ganze Problem wahrnehmen
Lernen aus Fehlern Fehlervermeidung
Schnell entscheiden Einbeziehung in Entscheidungen
…… ……
Einige Widersprüche in der Führungsarbeit

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Einen Umgang mit
Komplexität finden

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1. Rumprobieren. Ausprobieren. Trial and Error.
2. Ausblenden. Beim alten Muster bleiben.
3. Rationales Durchdringen. Über die Details
verstehen.
4. Trivialisieren. Unterteilen. Reduktion auf
wenige Kriterien. („Simplify“)
5. Emotionale Bewertung. Intuition.
Musterbildung jenseits des Verstehens.
mit Komplexität (nach Peter Kruse)
Fünf Ansätze zum Umgang

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1. Emotionale Bewertung. Intuitive Entscheidungen
treffen (Musterbildung jenseits des Verstehens).
2. Agilität – „Segeln auf Sicht“ – den Alltag zur Übung
machen.
3. Widersprüche im Dialog verhandeln
(iterative Lösungsfindung)
4. Vernetzen, um die Intelligenz der Vielen zu nutzen
(„nahe am System sein“)
5. Entwicklung von intuitiven Strategien durch
ExpertInnen. Heuristiken.
6. ……
mit Komplexität
Einige aktuelle Strategien zum Umgang

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Komplexität braucht Intuition!

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 Intuition ist ein Wissen, das uns „spontan“ in einer
Situation zur Verfügung steht
 Es ist ein Wissen, dessen „Prozess der Entstehung“ für
uns nicht nachvollziehbar ist. Es ist daher rational nicht
begründbar.
 Es ist ein Wissen, mit dem wir Entscheidungen treffen,
die wir meist mit hoher Entschiedenheit umsetzen.
Was ist Intuition?

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 Resonanzphänomene in unseren Beziehungen –
intuitives Beziehungswissen
 Das Körperwissen oder unsere Zellerinnerungen.
Ein intuitives Körperwissen aus Erfahrungen.
 Das gesamte Feld der Bauchgefühle, also die affektiv-
emotionalen Reaktionen in Stresssituationen.
 Der Bereich der Gewohnheiten und stark eintrainierten
Aktivitäten (Meisterschaft)
 Der Bereich der intuitiven Problemlösung. Geniale
Lösungen oder Geistesblitze - intuitive Intelligenz.
 Der spirituelle Bereich – die göttliche Eingabe.
Was ist Intuition?

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Komplexität und
Entscheidung

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Ein Fisch wiegt 1 kg + die Hälfe seines
Gewichtes.
Wie schwer ist er?

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Gewohnheitsentscheidungen –
Schnelles Denken
 Deutlich über 99 % unserer täglichen Entscheidungen fällen
wir aus Gewohnheit. Dabei „schalten wir den bewussten
Geist nicht ein“.
 Wir nutzen dabei das Erfahrungswissen, das in unserem
Körper abgespeichert wurde (unsere Gewohnheiten).
 Das nennen wir das „schnelle Denken“ nach Daniel
Kahneman.
 Das schnelle Denken führt immer dann zu guten
Entscheidungen, wenn wir in dieser Frage einen großen
Erfahrungsschatz haben.
 Das ist aber von der emotional-affektiven
Bauchentscheidung zu differenzieren (hier greifen wir auf
evolutionäre Prägungen zurück).

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Rational oder intuitiv entscheiden?
 Es gibt rein rationale Abwägungen aber keine rein
rationalen Entscheidungen.
 Entscheidungen sind immer emotional, wie lang man auch
abgewogen hat, und rationale Argumente wirken auf die
Entscheidung nur über die mit ihnen verbundenen
Emotionen, d.h. Erwartungen und Befürchtungen ein.
 Alles was wir entscheiden, wird im Lichte des emotionalen
Erfahrungsgedächtnisses entschieden!
Roth,Gerhard: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten – Warum es so schwierig ist, sich und andere zu verändern, Stuttgart 2007

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Spontanes intuitives Entscheiden durch
„Erfahrungswissen“ (Körperwissen)
 Wenn ein Mensch eine große Expertise in einem Bereich
hat (z.B. in de Drogenfandung), dann hat er ein intuitives
Wissen. Er sieht Dinge, die andere Menschen nicht
sehen. Er „weiß“ einfach, „wer der Drogendealer“ ist …
 Dieses intuitive Wissen ist leider nicht rational
begründbar (einzig so: „wenn unsere Blicke sich treffen,
wissen wir beide, welcher Profession der jeweils andere
nachgeht…“)
 Dieses Wissen ist nicht durch Lehren vermittelbar, es
muss ebenso über Jahre „erlernt“ werden.
(nach Prof. Dr. Gerd Gigerenzer)

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Intuitives Entscheiden durch
„Ruhenlassen“
 Diskussion des Themas im Team der erfahrenen
ExpertInnen. Die Standpunkte „unterscheiden“ lernen.
 In den Dialog gehen und zwischen Standpunkten und
dahinterliegenden Annahmen „differenzieren“.
 Nach dem ausgiebigen Erkunden des komplexen
Sachverhaltes ganz bewusst KEINE Entscheidung treffen =>
sondern einen „inneren, unbewussten Prozess“ initiieren.
 Das Meeting ohne Entscheidung beenden und ein
„Ruhenlassen“ vereinbaren (nicht nachdenken).
 Zwei, drei Tage später wieder zusammentreffen und schnell
„intuitiv“ die Entscheidung treffen.
 Nach der Entscheidung keine rationalen Erklärungen
abfragen.

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Sonderfall der Entscheidungs-Heuristik
 Was ist eine Entscheidungs-Heuristik?
 Eine Heuristik ist eine Strategie, welche mit nur wenig
Information arbeitet und den Rest ignoriert. Eine
Möglichkeit, Heuristiken zu entdecken, besteht darin,
erfahrene ExpertInnen in dieser Frage zu beobachten.
 Heuristiken helfen, eine Entscheidung in einer komplexen
Situation durch „bewusstes Weglassen“ von Informationen
zu treffen.
(nach Prof. Dr. Gerd Gigerenzer)

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Heuristiken
 Heuristiken nutzen erworbene Fähigkeiten
 Heuristiken nutzen Umweltstrukturen
(z.B. Blickheuristik)
 Heuristiken ignorieren Informationen, um zu besseren
Entscheidungen zu kommen.
(nach Prof. Dr. Gerd Gigerenzer)

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Iteratives Entscheiden mit der
Intelligenz der Vielen
 Die zwei unterschiedlichen Standpunkte in der Diskussion
„unterscheiden“ und klären.
 Die beiden Optionen dann von zwei Gruppen ausarbeiten
lassen (Gruppe A, Option A / Gruppe B, Option B) –
Brainstorming mit hoher Ergebnisvielfalt.
 Die Ergebnisse der Gruppen vertauschen und die jeweils
andere Gruppe die Ergebnisse des Brainstormings ergänzen,
strukturieren lassen.
 Die überarbeiteten Ergebnisse wieder tauschen; weiter
strukturieren, bewerten.
 So lange im „Ping-Pong“ hin und her spielen, bis ein von
allen getragenes Ergebnis herauskommt.
 Das ist meist nach kurzer Zeit der Fall.
(iterativer Dialog, aus Basis von Peter Kruse)

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Ein Spielfeld, um hohe
Komplexität zu meistern

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Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013

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Die vier Spielregeln für komplexe
Entscheidungssituationen
Regel 1: Neues Denken – Beobachte zuerst immer das
größere Spiel
Du bist mit Deinem Spiel immer Teil eines größeren Spiels. Blicke
zuerst nach oben und mache Dir ein Bild, was gespielt wird. Das
Spiel über Dir gibt Orientierung, es zeigt Möglichkeiten, aber es
schränkt auch ein. Es fließt immer der kleinere Fluss in den
größeren. Seine Wasser werden zum Strom des Ganzen.

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Die vier Spielregeln für komplexe
Entscheidungssituationen
Regel 2: Neue Haltung – Setze die Bewertungen aus
Das Leben konfrontiert uns mit unterschiedlichen Situationen. Ob
etwas gut oder schlecht für uns oder andere ist, können wir – im
Augenblick eines Geschehens – nicht sinnvoll entscheiden. Spiele
Dein Spiel zunächst einmal ohne zu werten. Verzichte auf den
Anspruch zu wissen, etwas sei richtig oder falsch, gut oder schlecht.

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Die vier Spielregeln für komplexe
Entscheidungssituationen
Regel 3: Neues Tun – Entscheide nicht gleich, initiiere
einen Prozess und kommuniziere
Die wesentlichen Entscheidungen im Leben – immer, wenn es um
etwas wirklich Wichtiges geht – sind eigentlich nicht entscheidbar.
Statt voreilig zu entscheiden, initiiere lieber einen
Entscheidungsprozess. Nur ein solcher Prozess kann der
Komplexität des Lebens gerecht werden. Sobald mehrere Spieler
am Feld sind, braucht es eine gute Kommunikation, um
gemeinsame Wirklichkeiten zu erzeugen.

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Die vier Spielregeln für komplexe
Entscheidungssituationen
Regel 4: Neue Erkenntnis – Halte inne, bis alle gelernt
haben
Die Entwicklung besteht immer aus vielen, kleinen
Entwicklungsschritten. Nach jedem Schritt halte kurz inne und
schaue, was Du gelernt hast. Wenn mehrere Menschen in diesem
Spiel mitspielen, ist es wichtig, darauf zu achten, dass alle aus der
Entwicklung gelernt haben. Mache erst dann den nächsten Zug.

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Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013
2. HERZ (Neue Haltung)
Ein Gedanke manifestiert sich im
Körper. Durch Fühlen wird der Gedanke
zum Wissen. Das energetisiert und gibt
Kraft zu beginnen.
4. FORM (Neue Erkenntnis)
Neue Energiemuster entstehen, neue
Gewohnheiten manifestieren sich.
Durch Wiederholung verändern wir uns
und unsere Umwelt.
1. GEIST (Neues Denken)
Ein schöpferischer Gedanke,
eine Idee, die mich fasziniert, eine
Vorstellung, dass es anders sein könnte.
3. BEWEGUNG (Neues Tun)
Enthemmt zur Tat mit einer neuen
Haltung. So können wir mit der Umwelt
in Resonanz kommen.

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Lernen in der liegenden Acht
Geist: Neues DenkenBewegung: Neues Tun
Herz: Neue HaltungForm: Neue Erkenntnis
Menschen inspirierenFührung vitalisieren
Menschen gewinnenFührung evaluieren
Inspiration,
Kreativität,
Strategie,
Vision,
Optionen,
Ziele, …
Sinn,
Ethik,
Werte,
Leitbild,
Commitment,
Motivation, …
Lebendigkeit,
Rhythmus,
Aktivität,
Energie,
Freude am
Tun,
Flow,
Umsetzung,
Dialoge, …
Erfolg,
Gewinn,
Lernen,
Reflexion,
Struktur,
Handlungs-
muster,
Organisation,
…
Was empfindest Du bei der Vorstellung, eine
bessere Führungskraft zu sein? Wie fühlt es
sich für Dich an, andere Menschen zu fördern
und zum Erfolg zu führen? Bist Du bereit
dazu, mit deiner ganzen Persönlichkeit und
vollem Einsatz an Dir zu arbeiten?
Wie erlebst Du Dich selbst in der praktischen
Führungsarbeit? Hast Du den Mut, neue
Ansätze zu probieren und macht es Dir
Freude? Bist Du mit Deinen MitarbeiterInnen
in einen neuen Dialog gekommen, arbeitest
du aktiv gemeinsam mit Ihnen an der
Umsetzung der Ziele?
Was heißt für Dich gute Führungsarbeit?
Wo siehst Du für Dich den Sinn dabei? Was
musst Du neu denken, was überdenken,
was lernen? Was wird sich für Dich konkret
ändern, wenn Du Deine Führungsarbeit
intensivierst?
Wie erfolgreich bis Du heute? Was hat sich für
Dich verbessert, was für Deine MitarbeiterInnen?
Hast Du ein individuelles System für die
Evaluierung Deiner Fortschritte als
Führungskraft? Konntest Du alte Muster ablegen
und neue Wege gehen?
Die Entwicklung als Führungskraft

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Neues Denken:
Neues Denken heißt, Deinen Gedankenraum zu erweitern. Damit öffnest Du Dir die
Möglichkeit jene Dinge entstehen zu lassen, die Du bisher für unmöglich, nicht machbar oder
nicht erreichbar gehalten hast. Wenn du es selbst anders willst, musst du es ändern. Lass
dich inspirieren und lerne von guten Beispielen anderer und mit anderen.
„Interessant, ich betrachte es einmal von der anderen Seite!“
Neue Haltung:
Denken alleine ist einfach zu wenig! Wie es ginge, wissen viele. Die Kunst besteht darin, das
„NEU“ Gedachte mutig und ehrlich zu wollen und Dich darauf einzustellen, dass sich die
Dinge dann auch nachhaltig verändern werden. Denken wird erst durch Emotion zum Wissen.
Es ist wichtig, dass Du mit Deinen neuen Zielen, mit Deinen neuen Vorhaben im Einklang
stehst.
„Ich fasse Mut und will an mir arbeiten!“
Neues Tun:
Der erste Schritt besteht in einem guten Gespräch oder einem guten Dialog. Starte bei den
Zielen, wo Du es für richtig hältst und wo Du Dich sicher fühlst. Nicht alles wird Dir gleich
gelingen, viel wichtiger ist der Wille, ein Ziel zu erreichen. Auch wenn es auf dem Weg zur
Zielerreichung viele Hindernisse zu überwinden gilt und es Dich teilweise viel Kraft kosten
wird, kannst du gemeinsam mit Deinem Team die Probleme lösen und erfolgreich sein.
„Ich teile mich mit, ich höre zu, ich gestalte aktiv und gemeinsam!“

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Neue Erkenntnis:
Du musst einüben, was in ein wirkungsvolles Zusammenspiel kommen soll! Dafür brauchst Du
Zeit und Ausdauer. Genauso wichtig ist es, die Ergebnisse Deines neuen Tuns auf ihre
Wirksamkeit bei dir selbst und bei den anderen zu hinterfragen. Erfolg und Misserfolg werden
am Beginn stehen. Erst wenn sich Dein neues Denken und deine neuen Handlungsmuster
gefestigt haben, ist ein wichtiger Schritt im Lernprozess getan.
„Wo Lernen passiert, geht es auch weiter!“
Und die ständige Wiederholung 1-2-3-4:
Wenn Du Altes überwinden willst, musst Du stark und entschlossen zur Wiederholung sein.
Fast alles im Leben, das uns Genuss bringt, haben wir durch Übung gelernt! Gute
Führungsarbeit braucht die ständige Verbesserung, den Lernprozess, für den Du die Energie
aufbringen musst.
„Ich bleib’ dran!“

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Das Symbol Die sechs Erfolgsprinzipien
des inneren Spiels
 Das Prinzip Anfang und Ende
  Das Prinzip Polarität
 Das Prinzip Resonanz
Das Prinzip doppelte Entscheidung
 Das Prinzip Wiederholung
 Das Prinzip Ordnungsmuster

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Prinzip Grundhaltung der Führungskraft Grundhaltung der Mitarbeiter/innen
Anfang (und Ende) Mut:
Der Anfang jeder Veränderung ist ein erster
Schritt in ein unbekanntes Land. Dieser Schritt
braucht Mut.
Vertrauen:
Menschen müssen am Anfang der Führungskraft
Vertrauen schenken und den ersten Schritt
mitgehen.
Polarität Respekt:
Wenn sich die Polaritäten zeigen, braucht es
Respekt vor dem Anderen, vor anderen
Meinungen, vor anderen Ansichten, vor dem
„Anderssein“.
Respekt:
Respekt ist wechselseitig notwendig und muss von
beiden Seiten aufgebracht werden, vom Geführten
und vom Führenden.
Resonanz Freude:
Jede Führungskraft braucht eine positive
Grundhaltung. Es geht darum, mit Freude die
Führungsaufgaben wahrzunehmen und durch
die Veränderung zu führen.
Bereitwilligkeit:
Menschen müssen den inneren Widerstand
überwinden und zur Bereitwilligkeit finden. Durch
Resonanz kann in der Folge auch Freude und
manchmal sogar Begeisterung aufkeimen.
Doppelte Entscheidung Vertrauen:
Die erste Entscheidung folgt aus dem Herzen:
Als Führungskraft vertraue ich auf den
Menschen, den ich zu führen habe.
Mut:
Die erste Entscheidung folgt aus dem Herzen: Als
Mensch bringe ich den Mut auf, den Weg zu
beginnen und entscheide mich dafür.
Konzentration:
Die zweite Entscheidung folgt aus der
Erkenntnis: die Ergebnisse stimmen. Ich
konzentriere mich auf unsere Erfolge.
Konzentration:
Die zweite Entscheidung folgt aus der Erkenntnis:
die Ergebnisse stimmen. Ich konzentriere mich auf
meine und unsere Erfolge.
Wiederholung Beharrlichkeit:
Nur mit Konsequenz und Beharrlichkeit gibt es
Entwicklung und Veränderung. Übung und
Wiederholung zeigen den Weg und führen
letztlich zum Erfolg.
Beharrlichkeit:
Der Erfolg der Führungsarbeit braucht Beharrlichkeit
auf beiden Seiten. Nur durch Übung neuer Muster
gelingt die Veränderung.
Ordnungsmuster Lebendigkeit:
Nahe am Selbst, nahe am Menschen sein, sich
öffnen, Vielfalt und Freiraum schaffen,
Ressourcen bieten, lernen lassen und das
Zusammenspiel fördern.
Lebendigkeit:
Das lebendige Zusammenspiel annehmen, sich
darauf einlassen, Freiräume nutzen, Ressourcen
sinnvoll einsetzen und voneinander lernen.
Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013

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Prinzip Grundhaltungen Aufmerksamkeitsmuster Energiemuster Domäne
Anfang und Ende Mut Ganzheitlich wahrnehmen,
was ist und was sein soll
Anfangsimpuls
geben
Komplexität
Polarität Respekt Spannungen spüren und
zulassen
Spannung aufbauen
„zwischen den
Polen“
Dualität
Resonanz Freude Wahrnehmen, was wirkt
und die Dinge in ein neues
Zusammenspiel kommen
lassen
Schwache Energien
verstärken
Selbst-
organisation
Doppelte
Entscheidung
Vertrauen und
Konzentration
Der eigenen Intuition
vertrauen und sich in der
Reflexion üben
Steuerimpulse
geben
Kybernetik
Wiederholung Beharrlichkeit Fortschritte durch Übung
erkennen und Rhythmik
wirken lassen
Steten Fluss
ermöglichen
„mitten im Fluss“
Lernen
Ordnungsmuster Lebendigkeit Aus Bewegungen heraus
neue Muster erkennen
(Schwarmintelligenz wirken
lassen)
Effektivität der
Energieversorgung
Ganzheitlichkeit
Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013

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Vertiefende, inhaltliche Grundlage:
Das innere Spiel
 Das innere Spiel:
Wie Entscheidung und
Veränderung spielerisch gelingen
 2013, Kurt Völkl,
Heinz Peter Wallner
 BusinessVillage Verlag
 Göttingen

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Weitere Literaturempfehlungen
Der Dialog: Das offene Gespräch am Ende der Diskussionen
Gebundene Ausgabe – 1. Mai 2014
von Lee Nichol (Herausgeber), David Bohm (Autor)
next practice. Erfolgreiches Management von Instabilität
Von Peter Kruse
http://astore.amazon.de/wwwtrainthe8c-21/detail/3897494396

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entfesseln-ihre-mitarbeiterinnen/
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