1.
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Führung – eine komplexe Welt
voller Widersprüche
Dr. Heinz Peter Wallner, CMC, Wallner & Schauer GmbH
http://hpwallner.at, http://trainthe8.com
Eine inhaltliche Grundlage für Führungskräftetrainings und Entwicklungsprogramme
„Slideshare Blogging“

2.
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Widersprüche des Lebens
 Das Leben ist voller Widersprüche.
 Jeder Widerspruch enthält Energie für Veränderung.
 Und alle Widersprüche gemeinsam,
sind die Energie der Welt.

3.
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Widersprüche in der Führungsarbeit
 Unternehmen leisten sich Führung, um ihren Erfolg zu
erhöhen.
 Führung schafft sich Hierarchie, um einen einfachen und
logischen Umgang mit Widersprüchen und Konflikten zu
finden.
 Die steigende Komplexität der Umwelt spielt aber immer
mehr nicht lösbare Widersprüche ein und führt zu
belastenden Problemen in der Führung.
 Hinter den meisten großen Problemen verbirgt sich eine
Aporie – ein nicht lösbarer Widerspruch.
 Hierarchie bietet dann keine Lösung mehr an.
 Eine Aporie ist ein nicht entscheidbarer Widerspruch, der
für die Führungskräfte Chancen und Risiken bringt.

4.
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Inhaltsübersicht (I)
 Die Aporie
Komplexe Widerspruchs- und Konfliktsituationen verstehen, in denen
es keine Lösung gibt.
 Hierarchie vs. Aporie
Die Aporie und die Hierarchie sind unvereinbar und dennoch auf ewig
miteinander verbunden.
 Widerspruchskompetenzen in der Führungsarbeit
Widersprüche (Aporien) sind der Treibstoff der
Organisationsentwicklung. Diese gilt es zu erkunden und zu nutzen.

5.
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Inhaltsübersicht (II)
 Veränderung und Entscheidung in komplexen Situationen
Veränderung und Entscheidung ganzheitlich verstehen
Führungskompetenzen für komplexe Umfelder entwickeln.
 Entscheidungen:
Als Führungskraft gute Entscheidungen treffen. Brennpunkt: Konflikte
entscheiden und Widersprüche auf eine „höhere Ebene“ bringen.

6.
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Die Aporie
Komplexe Widerspruchs- und Konfliktsituationen verstehen,
in denen es keine Lösung gibt.
Quelle: Herbert Pietschmann, 2002, Eris & Eirene, Ibera Verlag

7.
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Géricaults Floß der Medusa – Die Schiffbrüchigen
Streit zwischen
Hoffnung und Entmutigung
Hoffnungsgruppe:
Erkennt Rettung am
Horizont
Depressions-
gruppe: Starrt in
ihr eigenes Elend

8.
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Unser abendländisches Weltbild sagt:
 Axiom 1: Satz der Identität – er fordert die Eindeutigkeit aller Begriffe und
schließt aus, was nicht gemeint ist.
(Beispiel: „ich bin katholisch“ … )
 Axiom 2: Satz vom Widerspruch – er behauptet, von zwei einander
widersprechenden Aussagen sei mindestens eine falsch. Daher lässt es sich
immer erforschen, wer recht hat.
(Beispiel: „ich bin katholisch“ vs. „ich bin Buddhist“)
 Axiom 3: Satz vom ausgeschlossenen Dritten – er besagt, bei einem
vollständigen Widerspruch habe eine Seite recht.
Es folgt unser „richtig-falsch“-Denken.
Quelle: Herbert Pietschmann, 2002, Eris & Eirene, Ibera Verlag

9.
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Der Denkrahmen des Abendlandes:
 Reproduzierbarkeit (beliebig oft wiederholbar)
 Quantifikation (mit Zahlen belegbar)
 Analyse (auf vereinfachte Teilaspekte der Welt bezogen)
=> das Handeln (Experiment)
 Eindeutigkeit
 Widerspruchsfreiheit
 Kausale Begründung
=> das Denken (Logik)
Quelle: Herbert Pietschmann, 2002, Eris & Eirene, Ibera Verlag

10.
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Die Aporie (eine „ausweglose Situation“)
 Wir haben zwei einander vollständig widersprechende Aussagen
(Positionen). Eine These und eine Antithese.
 Beide Positionen sind wahr.
(das widerspricht dem Axiom 3: Satz vom ausgeschlossenen
Dritten)
 Beide Positionen sind von einander abhängig.
 Hier führt nur „der Weg nach oben zum Ziel“ (Sokrates)
Der Widerspruch ist nicht zu umgehen, aber aus einer „erhobenen
Position“ könnte er seine Schärfe verlieren.
(auch wenn der Widerspruch bestehen bleibt)
Wir kommen zur Synthese.

11.
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 These: „Der Schüler lernt vom Lehrer.“
 Antithese:
„Der Schüler lernt nicht vom Lehrer – er lernt nur aus sich selbst.“
 Der „dialektische Prozess“ führt zu einer Synthese:
„Der Schüler weiß schon alles, aber er weiß nicht, dass er es weiß!“
 These: „Der Arzt heilt den Patienten.“
 Antithese: „Der Patient kann sich nur selbst heilen.“
 Synthese: „Der Patient kann sich (oft) selbst heilen, braucht aber die
Unterstützung des Arztes.“
Beispiel für eine Aporie

12.
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Hierarchie vs. Aporie
Die Aporie und die Hierarchie sind unvereinbar und dennoch
auf ewig miteinander verbunden.

13.
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Aporien sind eine Provokation für die
logische Ordnung
 Widersprüche und Hierarchien schließen einander aus.
 Hierarchien basieren auf logisch widerspruchsfreiem
Funktionieren
(§ 1: Der Chef hat immer recht).
 Hierarchien delegieren Konflikte nach oben. Das ist der
Versuch, die Widersprüche erst gar nicht zur Wirkung kommen
zu lassen.
 Aus der Sicht der Logik der Hierarchie ist ein Widerspruch ein
Skandal.
Quelle: Günther Ossimitz, Universität Klagenfurt: Von der Notwendigkeit des Unmöglichen

14.
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 Wir kommen zu einer genauen Handlungsanweisung, deren richtige
Ausführung uns (scheinbar) unabhängig von Zustimmung oder
Ablehnung zu einem genau vorhersagbaren Ergebnis führt.
 Wir werden (scheinbar) unabhängig von Menschen und deren
Gefühlen, Wertesystemen und Glaubensinhalten.
Wir werden unabhängig von Fragen der Motivation.
 Eine Checkliste reicht (scheinbar) aus. Sie muss nur richtig
ausgeführt werden.
 Aber wieviel Checklistenverhalten verträgt unsere Führungsarbeit?
Der logische Rahmen führt uns in eine
„Checklistengesellschaft“

15.
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Willkommen in der anti-logischen Welt der
Widersprüche!
 Widersprüche machen unser Leben spannend, sie
bringen Energie und führen zu mehr Lebendigkeit.

16.
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Willkommen in der anti-logischen Welt der
Widersprüche!
 Der Eintritt in die anti-logische Welt (komplexe Welt) fordert von
uns mindestens drei Dinge:
1. Ganzheitlichkeit im Verständnis von Veränderung und
Entscheidung, d.h. Lebendigkeit und Komplexität statt
Maschinendenken und Einfachheit
2. Bereitschaft, die Welt radikal neu zu denken und „Wandel zweiter
Ordnung“ (Musterwechsel) zuzulassen.
3. Verabschiedung von schnellen und einsamen Entscheidungen.
Widersprüche brauchen Konfliktlösung im Prozess (intuitives und
iteratives Prozessieren).

17.
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Widerspruch/Aporie: Verändern und Bewahren:
Quelle: Das innere Spiel, 2013, K.Völkl, H.P.Wallner, BusinessVillage

18.
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Widerspruch / Aporie:
Qualität vs. Innovation („Fehlerkultur“)

19.
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Widerspruchskompetenzen in
der Führungsarbeit
Widersprüche (Aporien) sind der Treibstoff der
Organisationsentwicklung. Diese gilt es zu erkunden und zu
nutzen.

20.
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Führungswelt voller Widersprüche
 Das ist genau die Funktion der Führungskraft –
widerstreitende Kräfte, Interessen, Bedingungen, Positionen
und Ideale miteinander zu versöhnen.
Nicht aber aufzulösen!
(Chester Barnard)
 Daraus folgt:
Führungskräfte brauchen ein besseres Verständnis davon,
wie sie mit widersprüchlichen Situationen zurechtkommen,
die sich nicht vermeiden lassen und die sie nicht auflösen
können!

21.
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Umgang mit Widersprüchen in der
Führungsarbeit:
 Den Widerspruch als solchen erkennen.
 Zunächst Kampf gegen den „Schatten“ der Gegenseite.
 Einsicht beider Seiten, dass der Kampf gegen den Schatten der
Gegenseite zum „Sturz“ in den eigenen Schatten führt.
 Einsicht beider Seiten, dass der wahre Gegner der eigene
Schatten ist.
 Synthese folgt aus einem fairen, wahrnehmenden,
wertschätzenden Dialog.
 Der Dialog bringt Lösungen! Aber nur auf Zeit. Daher darf der
Dialog nie aufhören.
 Führung ist ein dauernder Dialog mit Menschen!
 ……

22.
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Der dialektische Prozess
 Dialektik beschreibt einen lebendigen Aspekt der Welt.
 Nämlich jene Konflikte, die nicht in ein Schema passen
(die nicht mit einer „Checkliste“ zu lösen sind)
 Eine Lösung ist an die Emotionen der Beteiligten gebunden und
kann nur „angestrebt“ werden.
 Der wirkliche Versuch, eine Lösung zu finden (eine Synthese)
beginnt erst, wenn die Zustimmung der Betroffenen eingeholt
wurde.
 Die Synthese muss die These und die Antithese berücksichtigen.
 Der Widerspruch wird zur Quelle der Entwicklung!
 Es geht um ein „Aussöhnen“ und nicht um ein „Auflösen“
Quelle: Herbert Pietschmann, 2002, Eris & Eirene, Ibera Verlag

23.
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Beispiel: Auseinandersetzung vs. Toleranz
 These: Eine Beziehung kann nur gedeihen, wenn Toleranz
geübt wird.
 Anithese: Eine Beziehung kann nur gedeihen, wenn
aufkeimende Konflikte durch Auseinandersetzung ausgeräumt
werden.
 Weg zur Synthese:
Toleranz heißt auch, den anderen Standpunkt zuzulassen, um
sich mit ihm auseinanderzusetzen …
Auseinandersetzung will auch, dass der andere Standpunkt
bestehen bleibt und toleriert wird …
… erst nach dieser Einsicht auf beiden Seiten kann etwas Neues
entstehen.

24.
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Führungsarbeit fordert den Umgang mit
Widersprüchen
 Beispiel:
MitarbeiterIn vs. Führungskraft
(zwei einander widersprechende Perspektiven, die nur im
gemeinsamen Dialog in Balance gehalten werden können).
 Beispiel:
Hierarchie vs. Selbstverantwortung
 Beispiel:
Vielfalt vs. Gleichheit

25.
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Veränderung Bewahren und Kontinuität
Innovation Qualität und Optimierung
Hierarchie Selbstorganisation
Top-Down Bottom-up
Unterschiedlichkeit Einheitlichkeit
Individuum Gruppe und Team
Zahlen – Daten – Fakten Nichtmessbarkeit
Fördern Fordern
Macht der Führung Selbstverantwortung der
Menschen
…… ……
Einige Widersprüche in der Führungsarbeit

26.
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Motivationsförderung Burn-Out-Prävention
Macht der Hierarchie Engagement durch
Selbstverantwortung
Vorgaben und Delegation Zielvereinbarungen und Freiraum
Oberflächlichkeit aus Zeitdruck In die Tiefe gehen – auf den Grund
gehen
Reaktion auf Anforderungen im
operativen Stress
Strategisches Planen und
Entwickeln, vordenken
Info-Chunking (große Probleme
in kleine Brocken zerlegen)
Das große Bild malen und das
ganze Problem wahrnehmen
Lernen aus Fehlern Fehlervermeidung
Schnell entscheiden Einbeziehung in Entscheidungen
…… ……
Einige Widersprüche in der Führungsarbeit

27.
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Der Dialog – Lösungsansatz für
Widersprüche (Videos)
LINK: http://de.slideshare.net/hpwallner/train-the-eight-aporie-und-dialog-widerspruch-und-organisation

28.
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Veränderung und Entscheidung in
komplexen Situationen
Veränderung und Entscheidung ganzheitlich verstehen.
Führungskompetenzen für komplexe Umfelder entwickeln.

29.
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Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013

30.
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Die vier Spielregeln für komplexe
Entscheidungssituationen
 Regel 1: Neues Denken – Beobachte zuerst immer das
größere Spiel
 Du bist mit Deinem Spiel immer Teil eines größeren Spiels.
Blicke zuerst nach oben und mache Dir ein Bild, was gespielt
wird. Das Spiel über Dir gibt Orientierung, es zeigt
Möglichkeiten, aber es schränkt auch ein. Es fließt immer der
kleinere Fluss in den größeren. Seine Wasser werden zum Strom
des Ganzen.

31.
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Die vier Spielregeln für komplexe
Entscheidungssituationen
 Regel 2: Neue Haltung – Setze die Bewertungen aus

Das Leben konfrontiert uns mit unterschiedlichen Situationen.
Ob etwas gut oder schlecht für uns oder andere ist, können wir
– im Augenblick eines Geschehens – nicht sinnvoll entscheiden.
Spiele Dein Spiel zunächst einmal ohne zu werten. Verzichte auf
den Anspruch zu wissen, etwas sei richtig oder falsch, gut oder
schlecht.

32.
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Die vier Spielregeln für komplexe
Entscheidungssituationen
 Regel 3: Neues Tun – Entscheide nicht gleich, initiiere
einen Prozess und kommuniziere
Die wesentlichen Entscheidungen im Leben – immer, wenn es
um etwas wirklich Wichtiges geht – sind eigentlich nicht
entscheidbar. Statt voreilig zu entscheiden, initiiere lieber einen
Entscheidungsprozess. Nur ein solcher Prozess kann der
Komplexität des Lebens gerecht werden. Sobald mehrere Spieler
am Feld sind, braucht es eine gute Kommunikation, um
gemeinsame Wirklichkeiten zu erzeugen.

33.
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Die vier Spielregeln für komplexe
Entscheidungssituationen
 Regel 4: Neue Erkenntnis – Halte inne, bis alle gelernt
haben
Die Entwicklung besteht immer aus vielen, kleinen
Entwicklungsschritten. Nach jedem Schritt halte kurz inne und
schaue, was Du gelernt hast. Wenn mehrere Menschen in
diesem Spiel mitspielen, ist es wichtig, darauf zu achten, dass
alle aus der Entwicklung gelernt haben. Mache erst dann den
nächsten Zug.

34.
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35.
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Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013
2. HERZ (Neue Haltung)
Ein Gedanke manifestiert sich im
Körper. Durch Fühlen wird der Gedanke
zum Wissen. Das energetisiert und gibt
Kraft zu beginnen.
4. FORM (Neue Erkenntnis)
Neue Energiemuster entstehen, neue
Gewohnheiten manifestieren sich.
Durch Wiederholung verändern wir uns
und unsere Umwelt.
1. GEIST (Neues Denken)
Ein schöpferischer Gedanke,
eine Idee, die mich fasziniert, eine
Vorstellung, dass es anders sein könnte.
3. BEWEGUNG (Neues Tun)
Enthemmt zur Tat mit einer neuen
Haltung. So können wir mit der Umwelt
in Resonanz kommen.

36.
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Neues Denken:
Neues Denken heißt, Deinen Gedankenraum zu erweitern. Damit öffnest Du Dir die
Möglichkeit jene Dinge entstehen zu lassen, die Du bisher für unmöglich, nicht machbar oder
nicht erreichbar gehalten hast. Wenn du es selbst anders willst, musst du es ändern. Lass
dich inspirieren und lerne von guten Beispielen anderer und mit anderen.
„Interessant, ich betrachte es einmal von der anderen Seite!“
Neue Haltung:
Denken alleine ist einfach zu wenig! Wie es ginge, wissen viele. Die Kunst besteht darin, das
„NEU“ Gedachte mutig und ehrlich zu wollen und Dich darauf einzustellen, dass sich die
Dinge dann auch nachhaltig verändern werden. Denken wird erst durch Emotion zum Wissen.
Es ist wichtig, dass Du mit Deinen neuen Zielen, mit Deinen neuen Vorhaben im Einklang
stehst.
„Ich fasse Mut und will an mir arbeiten!“
Neues Tun:
Der erste Schritt besteht in einem guten Gespräch oder einem guten Dialog. Starte bei den
Zielen, wo Du es für richtig hältst und wo Du Dich sicher fühlst. Nicht alles wird Dir gleich
gelingen, viel wichtiger ist der Wille, ein Ziel zu erreichen. Auch wenn es auf dem Weg zur
Zielerreichung viele Hindernisse zu überwinden gilt und es Dich teilweise viel Kraft kosten
wird, kannst du gemeinsam mit Deinem Team die Probleme lösen und erfolgreich sein.
„Ich teile mich mit, ich höre zu, ich gestalte aktiv und gemeinsam!“
Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013

37.
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Neue Erkenntnis:
Du musst einüben, was in ein wirkungsvolles Zusammenspiel kommen soll! Dafür brauchst Du
Zeit und Ausdauer. Genauso wichtig ist es, die Ergebnisse Deines neuen Tuns auf ihre
Wirksamkeit bei dir selbst und bei den anderen zu hinterfragen. Erfolg und Misserfolg werden
am Beginn stehen. Erst wenn sich Dein neues Denken und deine neuen Handlungsmuster
gefestigt haben, ist ein wichtiger Schritt im Lernprozess getan.
„Wo Lernen passiert, geht es auch weiter!“
Und die ständige Wiederholung 1-2-3-4:
Wenn Du Altes überwinden willst, musst Du stark und entschlossen zur Wiederholung sein.
Fast alles im Leben, das uns Genuss bringt, haben wir durch Übung gelernt! Gute
Führungsarbeit braucht die ständige Verbesserung, den Lernprozess, für den Du die Energie
aufbringen musst.
„Ich bleib’ dran!“
Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013

38.
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Das Symbol Die sechs Erfolgsprinzipien
des inneren Spiels
 Das Prinzip Anfang und Ende
  Das Prinzip Polarität
 Das Prinzip Resonanz
Das Prinzip doppelte Entscheidung
 Das Prinzip Wiederholung
 Das Prinzip Ordnungsmuster
Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013

39.
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Prinzip Grundhaltung der Führungskraft Grundhaltung der Mitarbeiter/innen
Anfang (und Ende) Mut:
Der Anfang jeder Veränderung ist ein erster
Schritt in ein unbekanntes Land. Dieser Schritt
braucht Mut.
Vertrauen:
Menschen müssen am Anfang der Führungskraft
Vertrauen schenken und den ersten Schritt
mitgehen.
Polarität Respekt:
Wenn sich die Polaritäten zeigen, braucht es
Respekt vor dem Anderen, vor anderen
Meinungen, vor anderen Ansichten, vor dem
„Anderssein“.
Respekt:
Respekt ist wechselseitig notwendig und muss von
beiden Seiten aufgebracht werden, vom Geführten
und vom Führenden.
Resonanz Freude:
Jede Führungskraft braucht eine positive
Grundhaltung. Es geht darum, mit Freude die
Führungsaufgaben wahrzunehmen und durch
die Veränderung zu führen.
Bereitwilligkeit:
Menschen müssen den inneren Widerstand
überwinden und zur Bereitwilligkeit finden. Durch
Resonanz kann in der Folge auch Freude und
manchmal sogar Begeisterung aufkeimen.
Doppelte Entscheidung Vertrauen:
Die erste Entscheidung folgt aus dem Herzen:
Als Führungskraft vertraue ich auf den
Menschen, den ich zu führen habe.
Mut:
Die erste Entscheidung folgt aus dem Herzen: Als
Mensch bringe ich den Mut auf, den Weg zu
beginnen und entscheide mich dafür.
Konzentration:
Die zweite Entscheidung folgt aus der
Erkenntnis: die Ergebnisse stimmen. Ich
konzentriere mich auf unsere Erfolge.
Konzentration:
Die zweite Entscheidung folgt aus der Erkenntnis:
die Ergebnisse stimmen. Ich konzentriere mich auf
meine und unsere Erfolge.
Wiederholung Beharrlichkeit:
Nur mit Konsequenz und Beharrlichkeit gibt es
Entwicklung und Veränderung. Übung und
Wiederholung zeigen den Weg und führen
letztlich zum Erfolg.
Beharrlichkeit:
Der Erfolg der Führungsarbeit braucht Beharrlichkeit
auf beiden Seiten. Nur durch Übung neuer Muster
gelingt die Veränderung.
Ordnungsmuster Lebendigkeit:
Nahe am Selbst, nahe am Menschen sein, sich
öffnen, Vielfalt und Freiraum schaffen,
Ressourcen bieten, lernen lassen und das
Zusammenspiel fördern.
Lebendigkeit:
Das lebendige Zusammenspiel annehmen, sich
darauf einlassen, Freiräume nutzen, Ressourcen
sinnvoll einsetzen und voneinander lernen.
Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013

40.
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Prinzip Grundhaltungen Aufmerksamkeitsmuster Energiemuster Domäne
Anfang und Ende Mut Ganzheitlich wahrnehmen,
was ist und was sein soll
Anfangsimpuls
geben
Komplexität
Polarität Respekt Spannungen spüren und
zulassen
Spannung aufbauen
„zwischen den
Polen“
Dualität
Resonanz Freude Wahrnehmen, was wirkt
und die Dinge in ein neues
Zusammenspiel kommen
lassen
Schwache Energien
verstärken
Selbst-
organisation
Doppelte
Entscheidung
Vertrauen und
Konzentration
Der eigenen Intuition
vertrauen und sich in der
Reflexion üben
Steuerimpulse
geben
Kybernetik
Wiederholung Beharrlichkeit Fortschritte durch Übung
erkennen und Rhythmik
wirken lassen
Steten Fluss
ermöglichen
„mitten im Fluss“
Lernen
Ordnungsmuster Lebendigkeit Aus Bewegungen heraus
neue Muster erkennen
(Schwarmintelligenz wirken
lassen)
Effektivität der
Energieversorgung
Ganzheitlichkeit
Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013

41.
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Entscheidungen
Als Führungskraft gute Entscheidungen treffen.
Brennpunkt: Konflikte entscheiden und Widersprüche auf
eine „höhere Ebene“ bringen.

42.
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Drei Arten von Entscheidung
 Logische Entscheidung (Experten fragen)
Ein Widerspruch, der mit „Entweder-Oder“ zu entscheiden ist. Hier ist ein/e
Experte/In zu befragen.
(Beispiel: Eine Diagnose stellen)
 Taktische Entscheidung (schnell entscheiden)
Es gibt mehrere Möglichkeiten zu entscheiden und es kommt nicht wirklich
drauf an, wie entschieden wird.
(Beispiel: Wahl des Betriebssystem in der EDV)
 Strategische Entscheidung (dialektischer Prozess)
Ihr liegt mindestens eine „Aporie“ zu Grunde. Hier kann nur in einem
Dialog entschieden werden.
(Beispiel: Verändern oder Bewahren, Hierarchie oder Selbstverantwortung,
Toleranz oder Konflikt, … )
Quelle: Herbert Pietschmann, 2002, Eris & Eirene, Ibera Verlag

43.
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Gewohnheitsentscheidungen –
Schnelles Denken
 Deutlich über 99 % unserer täglichen Entscheidungen fällen
wir aus Gewohnheit. Dabei „schalten wir den bewussten
Geist nicht ein“.
 Wir nutzen dabei das Erfahrungswissen, das in unserem
Körper abgespeichert wurde (unsere Gewohnheiten).
 Das nennen wir das „schnelle Denken“ nach Daniel
Kahneman.
 Das schnelle Denken führt immer dann zu guten
Entscheidungen, wenn wir in dieser Frage einen großen
Erfahrungsschatz haben.
 Das ist aber von der emotional-affektiven
Bauchentscheidung zu differenzieren (hier greifen wir auf
evolutionäre Prägungen zurück).

44.
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Rational oder intuitiv entscheiden?
 Es gibt rein rationale Abwägungen aber keine rein
rationalen Entscheidungen.
 Entscheidungen sind immer emotional, wie lang man auch
abgewogen hat, und rationale Argumente wirken auf die
Entscheidung nur über die mit ihnen verbundenen
Emotionen, d.h. Erwartungen und Befürchtungen ein.
 Alles was wir entscheiden, wird im Lichte des emotionalen
Erfahrungsgedächtnisses entschieden!
Roth,Gerhard: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten – Warum es so schwierig ist, sich und andere zu verändern, Stuttgart 2007

45.
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Arten intuitiver Entscheidungen
1. Die emotional-affektive Entscheidung (Bauchentscheidung)
2. Die intuitive Entscheidung durch „Ruhenlassen“
3. Die Entscheidung durch (universale, göttliche) „Eingebung“
 Für die Führungsarbeit ist die „intuitive Entscheidung
durch Ruhenlassen“ die wichtigste und beste Form der
Entscheidungsfindung in komplexen Situationen.
 Heureka! „Und zwar: den bewussten Geist bemühen, die
Intelligenz der Vielen nutzen, Optionen abwägen und im Dialog
besprechen, dann ruhenlassen und später „nach einer
schöpferischen Pause – intuitiv – ohne nachzudenken –
entscheiden, alleine oder im Team.“

46.
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Sonderfall der Entscheidungs-Heuristik
 Was ist eine Entscheidungs-Heuristik?
 Eine Heuristik ist eine Strategie, welche mit nur wenig
Information arbeitet und den Rest ignoriert. Eine
Möglichkeit, Heuristiken zu entdecken, besteht darin,
erfahrene ExpertInnen in dieser Frage zu beobachten.
 Heuristiken helfen, eine Entscheidung in einer komplexen
Situation durch „bewusstes Weglassen“ von Informationen
zu treffen.
(nach Prof. Dr. Gerd Gigerenzer)

47.
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Heuristiken
 Heuristiken nutzen erworbene Fähigkeiten
 Heuristiken nutzen Umweltstrukturen
(z.B. Blickheuristik)
 Heuristiken ignorieren Informationen, um zu besseren
Entscheidungen zu kommen.
(nach Prof. Dr. Gerd Gigerenzer)

48.
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Intuition
 Was ist Intuition?
 Unter Intuition verstehen wir ein (ahnendes) Erfassen
komplexer Sachverhalte, ein stimmiges Entscheiden ohne
Gebrauch des bewussten (rationalen) Geistes (Verstandes).
 Entscheidungen, die intuitiv getroffen werden, können auch im
Nachhinein nicht rational erklärt werden.
 Sonderformen: Intuition durch Empathie (Einfühlen in
Menschen, Gruppen) oder Intuition als Geistesblitz (plötzliche
Eingabe, auch göttliche Eingabe)

49.
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Intuitives Entscheiden durch „Ruhenlassen“
 Diskussion des Themas im Team der erfahrenen
ExpertInnen. Die Standpunkte „unterscheiden“ lernen.
 In den Dialog gehen und zwischen Standpunkten und
dahinterliegenden Annahmen „differenzieren“.
 Nach dem ausgiebigen Erkunden des komplexen
Sachverhaltes ganz bewusst KEINE Entscheidung treffen =>
sondern einen „inneren, unbewussten Prozess“ initiieren.
 Das Meeting ohne Entscheidung beenden und ein
„Ruhenlassen“ vereinbaren (nicht nachdenken).
 Zwei, drei Tage später wieder zusammentreffen und schnell
„intuitiv“ die Entscheidung treffen.
 Nach der Entscheidung keine rationalen Erklärungen
abfragen.

50.
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Iteratives Entscheiden mit der
Intelligenz der Vielen
 Die zwei unterschiedlichen Standpunkte in der Diskussion
„unterscheiden“ und klären.
 Die beiden Optionen dann von zwei Gruppen ausarbeiten
lassen (Gruppe A, Option A / Gruppe B, Option B) –
Brainstorming mit hoher Ergebnisvielfalt.
 Die Ergebnisse der Gruppen vertauschen und die jeweils
andere Gruppe die Ergebnisse des Brainstormings ergänzen,
strukturieren lassen.
 Die überarbeiteten Ergebnisse wieder tauschen; weiter
strukturieren, bewerten.
 So lange im „Ping-Pong“ hin und her spielen, bis ein von
allen getragenes Ergebnis herauskommt.
 Das ist meist nach kurzer Zeit der Fall.
(iterativer Dialog, aus Basis von Peter Kruse)

51.
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Vertiefende, inhaltliche Grundlage:
Das innere Spiel
 Das innere Spiel:
Wie Entscheidung und
Veränderung spielerisch gelingen
 2013, Kurt Völkl,
Heinz Peter Wallner
 BusinessVillage Verlag
 Göttingen

52.
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Weiterführende Links (hpwallner.at):
http://hpwallner.at/der-weg-aus-der-knechtschaft-fuehrungskraefte-
entfesseln-ihre-mitarbeiterinnen/
http://hpwallner.at/self-leadership-wie-sie-sich-selbst-auf-kurs-bringen/
http://hpwallner.at/fuehrungskraefte-unter-druck-demotivation-
widerstand-burn-outs-und-andere-formen-des-mimosentums/
http://hpwallner.at/veraenderung-belebt-die-sinne-und-beugt-der-
vermorschung-vor/

53.
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 Email: wallner/at/trainthe8.com
 Tel: +43-664-8277375
 Blog: http://hpwallner.at
 Ich freue mich auf Sie!
 Vorträge bei Management- und Führungsklausuren, Konferenzen
 In-House Trainingstage, Trainingsklausuren für Führungskräfte
 In-House Entwicklungsprogramme für Führungskräfte:
- Ganzheitliche Führung und Leadership, Self-Leadership
- Führung in Veränderungsprozessen
Ich bin für Sie da!
Kontakt:
DI Dr. Heinz Peter Wallner, CMC

54.
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Kontakt & Web-Kommunikation
DI Dr. Heinz Peter Wallner, CMC
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Wallner: +43-(0)664-8277375, wallner / at / trainthe8.com
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