Presentación Workshop de Change Management

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El evento fue realizado por el PoloIT de Buenos Aires y fui invitado como disertante.

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  • Agradezco el aporte. Los conceptos principales están muy claros y concisos... Bian.
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Presentación Workshop de Change Management

  1. 1. CHANGE MANAGEMENT Gestión del Cambio Organizacional Disertante: Hernán Otturi, General Manager de Dextera Argentina
  2. 2. Objetivos del workshop Conceptualizar la Gestión del Cambio Abordar el origen del cambio Recorrer el proceso del cambio Revisar las mejores prácticas internacionales Presentar la metodología de trabajo Conocer los generadores/disparadores de gestión del cambio
  3. 3. El imperativo de gestión del cambio • En el pasado, los programas de gestión del cambio tendían a ser un poco más de planes de comunicación. Se trataba de comunicación dirigida después del hecho, un complemento a una decisión que ya se había tomado. • Actualmente las empresas están adoptando un enfoque más completo, haciendo hincapié en ejecutar cada actividad de la transformación en paralelo. • La “Gestión del cambio ” ya no es un proceso aislado mal entendido por altos ejecutivos. El apoyo de las personas, dentro de la organización, en la transformación de negocios — empleados de todos los niveles de participación en el diseño y aplicación de una transición — ahora es ampliamente reconocido, como esencial, para el éxito de cualquier iniciativa de cambio. Fuente: Change Management Imperative Report – Booz & Company
  4. 4. El imperativo de gestión del cambio • En primer lugar, los dirigentes de una organización necesitan comprender el componente emocional del cambio. El informe señala que los líderes a menudo no comprenden que los empleados con frecuencia responden emocionalmente, en lugar de racionalmente, para cambiar. • En segundo lugar, los dirigencia de las organizaciones cambiaron su mandato de unidad por la participación, entrenando al personal, mientras actuaban como modelos para las nuevas formas de trabajo. Resumiendo, las empresas necesitan construir la capacidad de gestión del cambio en sus sistemas, recursos humanos y la organización. Fuente: Change Management Imperative Report – Booz & Company
  5. 5. Origen La “Gestión del Cambio Organizacional” es una disciplina reciente, que ha empezado a tomarse en cuenta en los años 90 y que, actualmente, se encuentra en fuerte expansión.
  6. 6. Concepción del Cambio El cambio es un proceso continuo y no un evento aislado. Existe una secuencia progresiva de comportamientos que deben de ser experimentados y dominados para poder administrar el cambio adecuadamente. Comportamientos aparentemente dañinos tales como la negación, aprensión, disgusto, y resistencia son elementos normales y adaptivos del proceso de cambio. La progresión a través de las etapas del cambio representa una nueva oportunidad de crecimiento y manejo del riesgo con responsabilidad. Hay estrategias específicas para administrar el proceso de cambio.
  7. 7. Diamante Organizacional Visión Misión Metas Valores Estrategia de Change Management Estrategia Conducta Resultados
  8. 8. Origen del Cambio Los cambios no son espontáneos, sino que son inducidos por algún motivo, concepto o idea. El cambio se origina en una de estas dos fuentes: en el interior de las empresas o en el exterior. • Catástrofes  naturales Fuentes  • Acontecimientos  Externas políticos • Normativas estatales Proceso  de  • Mejora continua cambio Fuentes  • Reducciones   presupuestarias Internas • Conflictos  departamentales
  9. 9. Por qué es necesario cambiar? Estamos en una nueva economía informática que trata de reducir el volumen de los materiales consumidos, aumentando e intensificando la cantidad de inteligencia y de información incorporada a los bienes y servicios. Esta nueva economía tiene tres características básicas, a mencionar: Revolución tecnológica Globalización Gestión de las personas y recursos
  10. 10. Principios básicos de la Gestión del Cambio Establecer la necesidad del cambio. Crear una clara visión de futuro. Comunicar activamente. Evaluar la capacidad de cambio de la organización. Liderar el proceso de cambio con comportamientos y actitudes que muestren el compromiso de la Dirección. Implicar a las personas en el proceso de cambio. Establecer estructuras que soporten el proceso. Establecer indicadores de medida del éxito del proceso.
  11. 11. Resistencias al proceso de cambio Según distintos especialistas, entre ellos Kurt Lewin, de las ciencias que estudian el comportamiento humano, existen tres etapas o momentos en un proceso de cambio: Comportamiento “congelado”, Descongelar Probar Recongelar duro, estático basado en la repetición de lo conocido con patrones de conducta y experiencia adquirida. RESISTENCIA
  12. 12. El proceso de cambio Proceso de Change Managers – Investigación y diagnóstico cambio GAP (expectativas) Estrategias Estructura – Tecnología - Personas Desarrollo Procedimientos - Metodología Resultados Objetivo = Eficiencia, eficacia, estadio óptimo
  13. 13. Management efectivo del cambio Management orientado hacia los objetivos Selección Ninguna acertada de medida sin las personas diagnóstico claves Comunica- Pensamiento Transfer y actuación ción viva globales Dirección Participación orientada delos hacia el involucrados proceso Ayuda para la autoayuda
  14. 14. Roles de participantes del proceso de cambio Patrocinador Change Manager “Agente del cambio” Equipo de Gestión del Cambio Organización “objetivo del cambio”
  15. 15. Los 10 “To do´s” y “Not to do´s” Not to do´s To do´s Pensamientos pocos claros – Objetivos transparentes del objetivos difusos proyecto – argumentaciones reales Equipo de proyecto elegido de Selección cuidadosa de las manera inadecuada personas clave Conceptos cerrados por Participación de los involucrados decreto en la elaboración de soluciones De eficiencia Planificación realista del tiempo Arranque en frío Preparación y fase “kick off” Ideas preferidas “ocultas” Ideas preferidas como primer tema abierto sobre la mesa Proceder según plan de Dirección sensible y flexible del marcha proceso Quebrar la oposición Trato constructivo con la oposición Evitar conflictos Exponer abiertamente los conflictos, elaborarlos y superarlos Política de gabinete y consejo Información abierta – privado Comunicación viva
  16. 16. Por qué falló? El fracaso en los proyectos de software no siempre se documenta. POR PROBLEMAS DE Startup Diseño Prueba Go Live •RECURSOS ECONÓMICOS Falta de recursos monetarios 37 5 •RECURSOS HUMANOS Falta de personal 27 Falta de capacidad del personal 18 22 30 29 Fallas en las pruebas 14 •REQUERIMIENTOS Problemas en los requerimientos 22 5 43 No se cumplen las expectativas 15 67 El usuario no aceptó el cambio 33 •ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO No son factibles 9 Plazos impuestos 9 Mala planificación 45 30 14 •EXTERNOS AL PROYECTO Decisión política 11 10 Cambio de tecnología 5 Fuente: Chaos Report UADE – Information Technology
  17. 17. Enfoque internacional Revisión de mejores prácticas Fuente: Best Practices in Change Management – Prosci Benchmarking Report
  18. 18. Visión Ejecutiva Europa 16% Asia 13% EEUU 42% Africa 9% America  Canada Latina Australia 8% 5% 7% •Estudio del  2007:  426 Participantes •Estudio del  2003:  288 Participantes •Estudio del  1998:  102 Participantes
  19. 19. Correlación entre la Gestión del Cambio y los objetivos del proyecto 88% 75% 45% 17% Escaso Bueno Muy Bueno Excelente
  20. 20. Correlación entre la Gestión del Cambio y el calendario del proyecto 72% 58% 28% 17% Escaso Bueno Muy Bueno Excelente
  21. 21. Factores que contribuyen al éxito Change Organización Comunicación Recursos Personal Managers •La organización • Ante un nuevo  • La Gestión del  • Lo capacitación  • La participación  necesita proyecto o  Cambio actúa de  de los  recursos  de los empleados  identificar a los necesidad de  nexo, entre los  involucrados  en  es importante  Change cambio es  implementadores  la Gestión del  para identificar  Managers importante  del cambio y la  Cambio  tanto  sus necesidades y  “Líderes del Cambio” Que adaptar a toda la  empresa. Elabora,  para la  mantenerlos  sean accesibles, estructura de la  ordena ejecuta la  planificación,  motivados y  que estén empresa para que  la Comunicación. ejecución y  entusiastas con el  informados, sea exitoso. puesta en marcha  proceso de  comprometidos del cambio . cambio. e involucrados en los procesos de cambio de la compañía.
  22. 22. Obstáculos de la Gestión del Cambio Falta de Mandos Lideres Empleados Recursos y Medios Planificación • Resistencia al • Resistencia al • Poco dispuestos a • Recursos cambio. cambio (miedo, no apoyar el proceso insuficientes • Inactivos o entender el de cambio. destinados a invisibles. porque). • Temor a que el conducir, planificar • No se encuentran • El cambio, en la proceso de cambio e implementar el al nivel necesario. rutina, los mal genere un impacto proceso de cambio. • No alineados al predispone. negativo al trabajo • Insuficiente tiempo proceso de cambio. • Perdida de control diario y no poder, destinado para o de propiedad de así, cumplir con los aplicar el cambio • Dudosos (en largos los procesos. objetivos. correctamente. proyectos). • Conflictos de • Aferrados a viejos intereses. hábitos. • Inaccesibles. • No participación en los procesos de • Otras prioridades. cambio.
  23. 23. Actividades de la Gestión del Cambio Manager • Selecciona • Entran en Comienzo y prepara • Crea el conocimiento el equipo modelo del del proyecto proyecto Grupo de Empleados trabajo Manager •Ejecuta el • Se Diseño plan •Involucra involucran Sponsors o en el Patrocina- proyecto Grupo de dores Empleados trabajo Manager •Trasmite •Se Implementación conocimie •Lidera el capacitan ntos proceso de cambio Grupo de Empleados trabajo
  24. 24. Principales razones de resistencia al cambio Carencia de conocimientos Miedo a lo desconocido Empleados Carencia de seguridad Carencia de patrocinio Resistencia al Cambio Temor a perder el control y autoridad Falta de tiempo Confortable con la situación Managers actual Responsabilidad del cambio Desinterés por el resultado
  25. 25. Tipos de proyectos Reingenieria Cambio de Procesos Cambio de Sistemas Cambio Organizacional Cambio de Roles Reduccion de Personal Otros 0% 10% 20% 30% 40% 50%
  26. 26. Factores motivadores del cambio Regulacion Perdida de mercado Otros Supervivencia Mercado Rendimiento Calidad Satisfaccion del Cliente Cambio Cultural Competitividad Reducción de Costos Estrategia 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
  27. 27. Empresas participantes El reporte incluyó la participación de 426 empresas, entre las que se encuentran: • HP • GlaxoSmithKline • Intel • Kraft Foods • Kimberley Clark • Motorola Inc. • Nestlé • Reuters • Schneider Electric • Shell • Sprint Nextel • Standard Bank • Symantec • TAM • Tenaris • The Gillette Company • Unisys • Whirlpool • Zurich
  28. 28. Metodología
  29. 29. Índice • Metodología • Introducción • Proyección de expectativas • Dimensiones del impacto organizacional • Áreas de trabajo • Actividades del equipo • Exito de la gestión del proceso de cambio
  30. 30. Metodología Generalmente la metodología a ser utilizada para la implementación del proyecto tiene 5 fases, como se muestra en el siguiente gráfico. Diseño Mejoras deProcesos Realización Continuas Startup Preparación Final Inicio Productivo y Soporte
  31. 31. Introducción El enfoque de Gestión del Cambio es ayudar a los empleados y profesionales de la organización, involucrados en el proceso de transición cultural y formativa desde el escenario actual al futuro contexto. En un proyecto de esta naturaleza, es de esperar la aparición de resistencias al cambio. Las mismas deben ser gestionadas adecuadamente, para que no se conviertan en una barrera significativa que limite el éxito de la implantación de los nuevos procesos.
  32. 32. Proyección de expectativas Hito del Cambio Desempeño Nuevos niveles de desempeño Situación actual El valle de la desesperación Tiempo Sin Gestión Con Gestión del Cambio del Cambio
  33. 33. Dimensiones del impacto organizacional Estrategia Tecnología Personas Procesos
  34. 34. Áreas de trabajo Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Startup Diseño de Procesos Realización Preparación Final Go-live y Soporte Desarrollo del equipo Comunicación Capacitación Impactos
  35. 35. Actividades del Equipo Proponer y desarrollar acciones paralelas con el proyecto de implantación, acompañando a la gerencia del proyecto. Detectar el impacto organizacional, analizar los riesgos asociados a la aceptación de las personas en relación al proyecto y proponer acciones para la mitigación. Desarrollar las acciones alineadas a las directivas estratégicas de la empresa, focalizándose en el capital humano. Realizar el seguimiento del plan de acciones, en sintonía con el desarrollo del proyecto. Potenciar el interés y la motivación de las personas involucradas en el proyecto. En síntesis, preparar a la organización para el cambio.
  36. 36. Éxito del proceso de cambio - Diseño de la estrategia de Gestión del Cambio - Elaboración del Plan de Trabajo - Soporte para la toma de decisiones - Responsabilidad de planificación y ejecución de las actividades Proceso  de cambio  exitoso - Conocimiento de la cultura y valores de la empresa - Lenguaje adecuado - Adecuación del plan de acción para la empresa - Ejecución efectiva de las acciones frente a la organización
  37. 37. Preguntas
  38. 38. Generadores de procesos de “Gestión del Cambio” • Proyectos  Tecnológicos • Martin Stanic ‐ Indra • Recursos Humanos • Ricardo Huck – RH & Asoc. • Tableros de Mando – Balance Scorecard • Sebastián Arcucci – MA&A • Gestión de Proyectos • Sebastián Arcucci – MA&A • Certificación de Procesos • Marcelo Carbone – Grupo Crescent • Reingeniería de Procesos • Tomás Endler – MRA Acertar

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