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Uma Introdução ao
Desenvolvimento de Software
Lean
Eduardo Katayama
Alfredo Goldman
Claudia Melo
DCC, IME - USP
Minicurso SBQS’2012
Sobre o curso
•Motivação
•Histórico
•Valores
•Princípios
•Práticas
•Pergunte aos Poppendieck
•Um pouco de Lean Startup
Sobre nós 1/2
•Todos membros da AgilCoop
•Criada para inicialmente para fomentar
Métodos Ágeis
•Hoje mudou um pouco o foco:
•“objetivo contínuo de se manter na vanguarda de
desenvolvimento de software e fornecer informações de
qualidade que ajudem a disseminar conceitos inovadores
na comunidade e organizações”.
Sobre nós 2/3
•Mestre pelo IME - USP
•Dissertação sobre Lean e
Theory of Constraints
(ToC)Eduardo Teruo
Katayama
Sobre nós 3/3
Claudia Melo
Alfredo Goldman
•>12 anos de experiência na indústria
•Mestre pelo IME - USP
•Doutoranda pelo IME - USP
•Produtividade de Times Ágeis
•Professor do IME - USP desde 93
•Trabalha com métodos ágeis desde 2002
•Orientou 5 mestrados e orienta 2
doutorados
Motivação
Problemas com Software
18%
29%
53%
com
problemas
sucesso
falham
CHAOS report, 2004
Cenário geral
http://www.projectsmart.co.uk/the-curious-case-of-the-chaos-report-2009.html
Slide “emprestado” do A. Cockburn
Jacobson, 08/2007
DeMarco, IEEE Software 2009
Manifesto Ágil
•Indivíduos e interações são mais
importantes que processos e ferramentas
•Software funcionando é mais importante
que documentação completa e detalhada
•Colaboração com o cliente é mais
importante que negociação de contratos
•Adaptação a mudanças é mais importante
que seguir um plano
Algumas frases 1/2
•“...ability to bring new high quality products rapidly
to the market”
•“...uses a relatively unstructured development
process,...”
•“...having each worker, rather than professional
inspectors, check the previous worker’s result;...”
•“...encouraging workers to redesign their own jobs,
rather than having trained industrial engineers
break the work down and prescribe procedures...”
Algumas frases 2/2
•“Detailed process manuals can be cumbersome”
•“...is able to combine an emphasis on teamwork,
communication and consensus..”
•“..general manager of styling comented that they
“prefer lots of torpedoes to a single sniper
bullet””
•“The manager’s job is to prevent people from
making decisions too quickly”
•“...key milestones rather than detailed
De onde vieram
•De um artigo de 1995
•The SecondToyota Paradox: How Delaying
Decisions Can Make Better Cars Faster
•e já havia o primeiro paradoxo :)
•Just-in-time
•Cada um é responsável
•etc
Histórico
Introdução
•Empresas que aplicam conceitos de Lean
The One BestWay
•Suposições
•Trabalhadores irão fazer o mínimo possível
•Trabalhadores não se preocupam com
qualidade
•Trabalhadores não são capazes de descobrir
qual a melhor forma de realizar o trabalho
•Visão sobre eficiência
•Experts deveriam simplificar ao máximo as
tarefas, de forma que cada trabalhador
realizasse rapidamente uma parte do
processo como um todo.
Fordismo
•Baseado em linha de
montagem
•Produção em massa
•Produção de somente 1
modelo
•“Any customer can have a car
painted any color that he
wants so long as it is black” --
Henry Ford
Deming
•Sistemas de conhecimento profundo
Ciclo de Shewhart
Sistema de Produção da Toyota
•Taiichi Ohno
•The Toyota Production System, 1988 (1978)
•Elimine desperdícios
•Fluxo “Just-in-Time”
•Exponha os problemas
•Stop-the-Line
Sistema de Produção da Toyota
•Shigeo Shingo
•Study of ‘Toyota’ Production System, 1981
•Produção sem estoque
•Setup de apenas um dígito
•Zero inspeções
•Mistake-Proof
Princípios de Lean Thinking
•Valor
•Eliminar desperdício
•Fluxo contínuo
•Pull
•Busca da perfeição
Valores
Abordagem Lean
•Definição do que o cliente valoriza em um
produto
•Ações necessárias para a criação do produto
são identificadas
•Ciclo constante de inspeção, adaptação e
melhoria
Valores de Lean
http://www.toyota-global.com/sustainability/sustainability_report/
Sistema de Produção da Toyota
•Os valores foram expandidos para outras
áreas:
•Produção Lean
•Manufatura / Operações Lean
•Cadeia de suprimentos
•Desenvolvimento de Produtos Lean
•Desenvolver software é criar um novo
produto!
Manufatura x Desenvolvimento
•Por que utilizá-la como referência?
•Aspectos em comum:
•Objetivo, Inventário
•Aspectos diferentes
•Custo de mudanças, informações chegam mais
tarde, variabilidade
Lean Software Development
Princípios
Princípios
•Elimine desperdícios
•Inclua a qualidade no processo
•Crie conhecimento
•Adie comprometimentos
•Entregue rápido
•Respeite as pessoas
•Otimize o todo
1. Elimine desperdícios
•Desperdício é...
•qualquer atividade que gasta
tempo, esforço, espaço, ou
dinheiro e não agrega valor
•Para enxergar o que é valor
é necessário observar o
processo através da
perspectiva do cliente
1. Elimine desperdícios
•Lucro =Valor do produto - Custo
•Desperdício é qualquer trabalho feito
parcialmente
•Funcionalidade que não é necessária agora é
desperdício
•Desperdício é fazer algo errado ou fazer
errado algo
•Os sete desperdícios de software:
1. Trabalho feito parcialmente
2. Funcionalidade a mais
3. Reaprendizado
4. Multitarefa
5. Handoff
6. Tempo de espera
7. Defeitos
1. Elimine desperdícios1. Elimine desperdícios
Muda ( )
• Desperdício
• Toda e qualquer atividade que não agrega
valor
Muda ( )
• Carros parados na fábrica
• Pilha de portas de carros no chão da
fábrica
• Reuniões sem fim
• Bugs!!
• Funcionalidades que o cliente não usará!!
• Relatórios e documentos que ninguém lê
Exemplos
Funcionalidade a mais
•A maior oportunidade de melhorar a
produtividade no desenvolvimento de
software é escrevendo menos código.
Funcionalidades
Nunca ou raramente
utilizadas
Handoff
•Handoff ocorre quando separamos:
•Responsabilidade - O que fazer
•Conhecimento - Como fazer
•Ação - Fazer
•Feedback - Aprendizado sobre resultados
Multi-tarefa é desperdício
•Exercício:
•http://davecrenshaw.com/multitasking-example/
Multi-tarefa
Quality Software Management: Systems Thinking, Gerald Weinberg
Tempo de espera
•Feedback lento
•O produto ainda satisfaz a necessidade do
cliente?
•Nenhum cliente está interessado em estar na
sua fila!
2. Inclua a qualidade no processo
•“Inspecionar para prevenir defeitos é bom;
Inspecionar para encontrar defeitos é
desperdício” -- Shigeo Shingo
•Um processo de qualidade inclui qualidade
sempre
•ao invés de deixar para depois para testar a
qualidade do produto
•se você encontra defeitos no fim do seu
processo
•seu processo é defeituoso!
2. Inclua a qualidade no processo
•Crie código que revele a intenção
•Revise seu design/código
•Crie testes automatizados
•PARE se seus testes não passarem
•Use integração contínua
•Análise por que defeitos ocorreram durante o
processo
3. Crie conhecimento
•Metáfora: criar vs preparar uma receita
•Incentive o compartilhamento de
conhecimento tácito
•Buscar um processo “padrão” engessa
•O processo deve ser continuamente
melhorado
Conhecimento tácito x explícito
“Nós sabemos mais do que podemos contar”
M. Polanyi, Knowing and Being. Chicago, IL: University of Chicago Press, 1969.
4.Adie comprometimentos
•Decisões irreversíveis devem ser tomadas o
mais tarde possível (last responsible moment)
•Real options
•É preciso definir o momento da decisão
•Flexibilidade arbitrária também é ruim
4.Adie comprometimentos
•Exemplo:Toyota Prius
•15 meses do conceito ao
lançamento
•10 opções de motores
híbridos desenvolvidos
durante os 4 primeiros
meses
•Motores híbridos viraram
item opcional
4.Adie compromentimentos
•60-80% de todo software é desenvolvido após
o primeiro release
•Um processo de desenvolvimento que
antecipa mudanças irá resultar em um
software tolerante a mudanças
•Tome decisões reversíveis a qualquer
momento
•Tome decisões irreversíveis no último
momento possível
4.Adie comprometimentos
•Set Based Design
•Na incerteza, experimente diversas soluções
•Agende o momento da decisão
•Sempre deve haver uma solução que funciona
no prazo
•Paradoxo: Isso não é desperdício
5. entregue rápido
•“Devemos encontrar uma maneira de entregar
software tão rápido que nossos clientes não
tenham tempo de mudar de ideia”-- Mary
Poppendieck
•Empresas que competem com base na
velocidade:
•Possuem um processo com menos desperdício,
poucos problemas e um profundo conhecimento
das necessidades do cliente
6. Respeite as pessoas
•Pessoas são recursos?
•Papel da gerência é distribuir tarefas e
monitorar?
6. Respeite as pessoas
•3 pilares estão relacionado às pessoas
•Liderança
•Força de trabalho com conhecimento
•Planejamento e controle baseado em
responsabilidade
•Liderança
•Grande conhecimento do cliente
•Grande conhecimento técnico
•Times completos
6. Respeite as pessoas
•“A verdadeira inovação da Toyota é sua
habilidade em usufruir da inteligência dos
trabalhadores ‘comuns’ ”
•Mova a responsabilidade e o poder de decisão
para o nível mais baixo possível
•Na Toyota as promoções são ligadas ao
espírito Lean
7. Otimize o todo
•Círculo vicioso #1 no desenvolvimento de
software
•Cliente pede nova funcionalidade, para ontem
•Desenvolvedor ouve:Termine isso rápido!
•Resultado: Mudanças feitas de qualquer jeito no
código
•Resultado: Complexidade do código aumenta
•Resultado: Número de defeitos no código aumenta
7. Otimize o todo
•Círculo vicioso #2 no desenvolvimento de software
•Equipe de testes sobrecarregada
•Resultado:Testes são feitos depois da codificação
•Resultado: Desenvolvedores não receberem feedback
imediato
•Resultado: Desenvolvedores criam mais defeitos
•Resultado: Equipe de testes tem mais trabalho
•- ... repita o ciclo
•Mito: Micro-otimização leva à Macro-otimização
Otimize o todo
Teoria das restrições
•Goldratt
Teoria das restrições
•Alcançar o objetivo através da melhoria da
capacidade produtiva da organização
•Pressuposto: qualquer organização é limitada
pelo desempenho de um ou poucos
elementos
•Melhorias globais:“bons resultados globais
não são iguais à soma de resultados locais”
•Identificar a restrição do sistema
•Dica: Utilize o Mapa de Fluxo de valor
•Concentre-se em remover a restrição
•Cuidado: Melhorar atividades que não são restrição
não melhoram o fluxo do sistema como um todo
•Assim que a restrição é eliminada, encontre as
acomodações que foram criadas para “suportá-
la”
Teoria das restrições7. Otimize o todo
7. Otimize o todo
•É preciso olhar para o processo todo
•Não adianta resolver os sintomas
•É preciso resolver a causa
7. Otimize o todo
•“Diga-me como serei medido, que eu te direi
como me comportarei” -- Eliyahu Goldratt
•Métricas:
•Medir informação vs Medir desempenho
•Cuidado!
•É fácil medir muitas coisas
•É fácil medir as coisas erradas
7. Otimize o todo
•Diminua o número de
métricas de desempenho
•Meça para cima:
•Medidas no nível mais alto que
direcionam para o
comportamento correto
•Medidas em nível de time, não
de indivíduos
Recapitulando
•Elimine desperdícios
•Inclua a qualidade no processo
•Crie conhecimento
•Adie comprometimentos
•Entregue rápido
•Respeite as pessoas
•Otimize o todo
•Maior parte dos lançamentos mal sucedidos
são decorrentes de falhas na concepção dos
produtos - Reinertsen97
•Maior parte das empresas se concentram em
reduzir riscos técnicos durante o
desenvolvimento do produto
•“Nada é mais inútil do que fazer com
eficiência extraordinária algo que não precisar
ser feito de jeito algum” -- Drucker
Construa o produto certoConstrua o produto certo
Primeiro, construa o produto certo
Falha Imediata
Construir o produto errado
Construir da forma correta
Sucesso Imediato
Construir o produto certo
Construir da forma correta
Sucesso a longo prazo
Falha Imediata
Construir o produto errado
Construir da forma errada
Sucesso Imediato
Construir o produto certo
Construir da forma errada
Perigo a longo prazo
Entenda o negócio
•“A pior coisa possível que você pode fazer é
fazer o que seus clientes querem.Você deve
entender quais são seus problemas e resolve-
los” -- Per Haug Kogstad
•Produtos brilhantes são resultados de uma
combinação de modelos mentais entre
aqueles que desenvolvem e aqueles que usam
Software é um meio para o fim
•“Desenvolvimento de software é uma cadeia
com diversos elos”-- Kent Beck
•Software é um meio para o fim
•Como o software se encaixa no plano mais
amplo (big picture)?
•O objetivo no desenvolvimento de software é
ser um suporte para o desenvolvimento deum
produto (processo) completo que ajude o
consumidor a realizar suas atividades
•Quem é seu cliente?
•Produção manufatura ou novo produto?
•Gerenciado como projeto ou produto?
Como é o seu desenvolvimento?
Como é o seu processo de desenvolvimento de
software?
Elimine desperdícios
•É preciso aprender a identificar desperdícios
•Coloque-se na perspectiva do cliente
“Desperdício é tudo aquilo que
não agrega valor ao cliente”
-- Taiichi Ohno
•Tempo de ciclo (Cycle-time)
•Tempo médio entre o início e fim do
processo
•Começa e termina com o cliente
Fluxo de valorFluxo de valor
Mapa de fluxo de valor
•Quando no ciclo de desenvolvimento você
“congela o desenvolvimento” e testa o
sistema?
•Qual a porcentagem que sobra do tempo de
ciclo?
Inclua a qualidade no processoInclua qualidade no processo
Inclua a qualidade no processo
Continuous
Integration
Test to
Specification
Test to Failure
Technical
Design
xUnit
Tests
Stress
Tests
Product
Design
Acceptance
Testes
Exploratory
Tests
Interaction
Design
Presentation
Layer Tests
Usability
Tests
Inclua a qualidade no processo
Pessoas
•O que é um time?
•Um time é um grupo de pessoas que se
comprometem a trabalhar junto para alcançar
um objetivo comum
•Um grupo de pessoas que juntam seus
esforços individuais para alcançar um objetivo
pode trabalhar em grupo, mas não ser um time
Entregue rápido
•Utilize sistemas pull
•Estabeleça uma cadência regular
•Utilize radiadores de informação
•Kanban
•Scrum Meeting
•Utilize pequenas unidades de trabalho
Entregue rápido
•Lean thinking está mais preocupado que o trabalho
esteja sendo feito corretamente no momento certo,
do que quem está fazendo o trabalho
•As pessoas devem trabalhar junto e eles
•podem trabalhar em velocidades diferentes
•podem possuir diferentes habilidades
•mas devem trabalhar sincronizados
•Para isso, o trabalho é organizado por tarefas e a
equipe é responsável por trabalhar da melhor forma
possível
One Piece Flow
•O objetivo é criar um fluxo estável e
contínuo, sem interrupções e sem filas
Kanban
•Visualize e controle o fluxo de trabalho
•Entenda a capacidade do sistema
•Limite o Work-in-Progress (WIP)
•Aumente o fluxo de valor
•Inclua a qualidade no processo
•Melhoria contínua
Indicadores visuais
•O Kanban oferece indicadores visuais
importantes sobre como está a saúde do
projeto
•Um aumento de WIP hoje, significa um
aumento do tempo de entrega no futuro
•Você não pode entregar mais do que sua
capacidade
•WIP é fácil de controlar
•A quantidade total de WIP é a soma de todas
as partes do seu fluxo
Teoria das filas
•Tempo do ciclo =
# atividades em processo
tempo médio para completar a atividade
Teoria das filas
Teoria das filas
•Pequenas unidades de trabalho andam
mais rápido
•Possuir alguns recursos inativos diminui o
tempo do ciclo
Kanban
•Desenhar o mapa de fluxo de valor
•Para cada etapa identificada uma coluna é
criada
•Em cada coluna, indicar a quantidade máxima
de tarefas que podem ser simultaneamente
•Criar regras para mover as tarefas entre as
colunas
•Medir o fluxo de tarefas do início ao fim
Kanban
Lead Time e Cycle Time
•Lead time: a contagem do tempo começa
quando um pedido é feito e vai até quando
ele é entregue
•Lead time é o que o cliente observa
•Cycle time: a contagem do tempo começa
quando o trabalho tem início e vai até ele ser
entregue
•Cycle time é uma métrica da capacidade do
processo
Cumulative flow chart
Cumulative flow chart
Cumulative flow chart
Melhoria contínua
•“Não é o mais forte que sobrevive, nem o
mais inteligente, mas o que melhor se adapta
às mudanças” -- Charles Darwin
Método científico
•Observe o fenômeno
•Formule uma hipótese para explicar o
fenômeno
•Use a hipótese para fazer uma predição
•Teste a predição através de experimentos ou
novas observações e modifique a hipótese
com base nos resultados do teste
Usando o método científico
•Observe o problema
•Procure por sua causa raíz
•Proponha contra-medidas
•Especifique os resultados esperados
•Faça diversos experimentos rápidos
•Capture os resultados em um relatório A3
•Implemente a melhora contra-medida
•Verifique os resultados
Relatório A3
•Captura não apenas o processo de resolução
do problema, mas também sua lógica
•Características:
Proprietário, Mentor e Data Causa do problema
Tema e Contexto Contramedidas
Situação atual Resultados
Objetivo da melhoria Próximos passos
Exemplo de um Relatório A3
5 porquês
Problema
Por quê? Ao final da iteração as histórias não estão finalizadas
Por quê? Porque nós subestimamos quanto tempo as hist’rias demorariam
Por quê? Porque as histórias escolhidas eram muito complexas
Por quê?
Porque José não dividiu a história em pedaços menores para que nós
conseguissemos entender
Por quê?
Porque José não sabe o que precisamos - ou porque é muito difícil
dividir a história em pedaços menores
Por quê?
Porque nós não possuímos um critério de pronto para iniciar o
desenvolvimento / os desenvolvedores não estão trabalhando junto
com José para dividir as histórias em pedaços menores
Fishbone
Agile Retrospectives: Making Good Teams Great!, Esther Derby and Diana Larsen
Árvore da Realidade atual
•Árvore da realidade atual
•Condições necessárias e suficientes
•Descreve causa e consequência entre os
diversos problemas
•Observar de forma clara os principais
problemas de uma organização
Árvore da Realidade Atual
•Lista de sintomas que estão afetando
negativamente a organização
Vendas estão
baixas
Clientes
insatisfeitos
Qualidade do
produto é ruim
Pressão dos chefes
para desenvolver
mais rápido
Muitos bugs
Qualidade do
código é ruim
Árvore da Realidade Atual
•Relação entre os sintomas observados
Pergunte aos
Poppendieck
Será que Lean é para todos ?
•Perguntas criadas pelos Poppendieck
•Motivação ver se os valores de Lean
estão sendo respeitados
Pergunta 1
•A atual economia de mercado requer uma
redução de custo agressiva. Qual é a melhor
forma ?
•Reduzir os custos de cada depto
•Reduzir os custos entre os deptos
Pergunta 2
•Qual é o seu ponto de vista sobre
comprometer-se a um plano e cumprir o
compromisso?
•O plano é o compromisso
•Planos podem ser adaptados
Pergunta 3
•Qual o seu ponto de vista sobre as pessoas
sempre terem trabalhos atribuídos ?
•Para uma alocação eficiente todos devem estar
trabalhando
•O uso na capacidade máxima gera problemas
Pergunta 4
•Qual o propósito da padronização?
•Com padrões é possível que qualquer um faça
o trabalho
•Padrões devem servir como base para melhoria
Pergunta 5
•Qual é a melhor forma de alcançar os
objetivos da empresa?
•Criar metas e métricas correspondentes
•Melhorar a capacidade de entregar software
funcionando
O início de uma jornada
•Comece onde você está
•Encontre sua maior restrição
•Visualize sua maior ameaça
•Avalie sua cultura
•Treine
•Resolva seu maior problema
•Remove acomodações
•Meça
Lean startup
Baseado na Aula 01 - Fundamentos
Verão Ágil’2012
Verão Ágil‘2012 Copyleft by Agilcoop
Conceitos básicos
Uma organização temporária criada para
buscar um modelo de negócio repetível
e escalável
(Steve Blank)
O que é uma startup?
Por que Lean?
• O termo "Lean" em Lean Startups possui dois
significados.
• O significado mais comum, "sem gordura"
• "Lean" como Manufatura Lean.
• Eficiência do capital
• Puxe, não empurre
• Melhoria contínua
• Definição de valor centrada no cliente
http://www.infoq.com/br/news/2012/01/the-lean-startup-frenzy
Princípios do Lean
startup
• Aprendizado validado e contínuo
• Desenvolvimento do cliente (CustDev)
• Desenvolvimento ágil
• Tecnologia como commodity
Lean startup:
AprendizadoValidado
AprendizadoValidado
• Evita desperdícios com suposições
‣ trabalhamos somente com métricas
concretas
• Toda ação é validada através do quanto
aprendemos sobre nossos clientes
‣ trazendo ainda mais melhorias para
nossos clientes
Loop fundamental de
feedback
• A atividade fundamental de uma startup é
transformar ideias em produtos, medir a
resposta dos clientes e então aprender quando
“pivotar” ou perseverar.
• Todos os processos de uma startup de sucesso
devem ser orientados para acelerar o tempo
de feedback.
Ideias
Fazer
Produto
Medir
Dados
Aprender
Looping básico de aprendizado
Métricas
• Prepare-se para ser direcionado
por dados
Métricas no aprendizado
Ok, posso começar a
desenvolver meu
produto?
Plano de
Negócios
Desenvolvimento
do Produto
Período de Beta
teste
Lançamento
Desenvolvimento do produto
“No plano de negócio ficam registrados o conceito
do negócio, os riscos, os concorrentes, o perfil da
clientela, as estratégias de marketing e o plano
financeiro que viabilizará o novo empresa. Lembre-se
que o plano de negócio não é um documento
fechado em uma gaveta, mas um projeto vivo que
você deve manter sempre atualizado” (Sebrae, 2011)
Plano de negócios
• Conversar com o cliente o máximo
possível para adicionar features
interessantes
• Diversos métodos de
desenvolvimento disponíveis
Desenvolvimento do produto
• Testar o funcionamento do
produto com alguns clientes
• Acesso free em troca de feedback
Beta teste
Lançamento: a hora de
verdade
Plano de
Negócios
Desenvolvimento
do Produto
Período de Beta
teste
Lançamento
Desenvolvimento do produto
Qual o problema desse
modelo?
• Documento quase nunca lido
• Hipóteses que não serão realidade
Plano de negócios: Críticas
• Não se testa preço
• Baixo foco em achar
bugs
Beta teste: Riscos
Lançamento: a hora
de verdade
#fail
waiting...
• Se a startup falha por falta de cliente (e não por
falha de desenvolvimento)
• Então:
• Por que temos processo de desenvolvimento de
software e
• Não temos um processo de desenvolvimento de
cliente??
Problema geral do modelo
Construa
Plano de
Negócios
Desenvolvimento
do Produto
Período de Beta
teste
Lançamento
Desenvolvimento do produto
Desenvolvimento do cliente
? ? ? ?
Princípios do Lean
startup
• Aprendizado validado e contínuo
• Desenvolvimento do cliente (CustDev)
• Desenvolvimento ágil
• Tecnologia como commodity
Desenvolvimento do cliente
• Um caminho para encontrar o
encaixe produto-mercado
• Um dos pilares de Lean startups
Desenvolvimento do cliente
genchi gembutsu
vá e veja você mesmo
#1
#2
• Tipos de mercado
• Criando um novo mercado?
• Trazendo um novo produto para
mercado existente?
• Re-segmentando um mercado existente?
#3
• Mínimo de features para conquistar o
máximo de clientes CEDO
#4
• Fases do produto & crescimento da
empresa
#5
• Aprendendo e iterando x Execução
linear
MVP
That version of a new product that will allow
a team to collect the maximum amount of
validated learning about customers with the
least effort.
Uma versão do produto que permite uma
equipe obter o maior aprendizado validado
sobre seus clientes com o menor esforço
by Eric Ries
Princípios do Lean
startup
• Aprendizado validado e contínuo
• Desenvolvimento do cliente (CustDev)
• Desenvolvimento ágil
• Tecnologia como commodity
Lembra?
Plano de
Negócios
Desenvolvimento
do Produto
Período de Beta
teste
Lançamento
Desenvolvimento do produto
Desenvolvimento do cliente
? ? ? ?
5 mitos de Lean
startups
E para finalizar
• Myth 1: Lean means cheap. Lean startups try to spend as
little money as possible.
• Myth 2:The Lean Startup methodology is only for Web 2.0,
Internet and consumer software companies
• Myth 3: Lean Startups are bootstrapped startups
• Myth 4: Lean Startups are very small companies
• Myth 5: Lean Startups replace vision with data or customer
feedback
5 Mitos sobre Lean startups
http://blogs.reuters.com/small-business/2010/04/27/top-5-myths-about-the-lean-startup/
• Business Model Generation
• Four Steps to the Epiphany
• Founders at Work
Leituras
Extras
Exercício
•Uma empresa simples:
•2 produtos: camisas de Mulher e de Homem
•2 recursos: um que corta o tecido e outro que
costura
Corte
M: 2 min/peça
H: 10 min/peça
Costura
M: 15 min/peça
H: 10 min/peça
Exercício
•Cada máquina tem um operador e cada um trabalha 2400 minutos por semana. O salário semanal de cada
operador é de R$ 200. Os operadores somente trabalham em sua estação
•As outras despesas semanais são de R$ 10.100
•Não há estoque em processo
•Qual o maior lucro que essa empresa consegue gerar por semana?
Camisas Mulheres Homens
Demanda máxima semanal 120 120
Preço de venda R$105 R$100
Custo Matéria Prima R$45 R$50
Tempo de Corte(min) 2 10
Tempo de Costura(min 15 10
Tempo total(min) 17 20
Exercício
•Corte
•120 * 10m(h) + 120*2m(m)= 1440m
•Costura
•120 * 10m(h) + 120 * 15m(m) = 3000m
•C. Homem
•Margem = 100 - 50 = R$ 50
•T(Costura) = 10m
•C. Mulher
•Margem = 105 - 45= R$ 60
•T(Costura) = 15m
•Precisamos levar em conta: valor agregado e uso da restrição
•Logo Margem / Tempo restr.
Exercício
•Logo: vamos maximizar a produção de C.
Homem e fazer o que der de C.Mulher:
•120 C.Homem = 1200min (120 * 10), sobram
1200 min para:
•80 C.Mulher = 1200/15min/C.Mulher
•Lucro/semana = R$ 300
O que aconteceu?
•Se concentrar em medidas locais (margem ou
“lucro” de um produto) nos leva a enganos
•Conclusão:
•Otimizar as partes não otimiza o todo
•Como enfrentar essa complexidade?

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Minicurso: Uma Introdução ao Desenvolvimento de Software Lean

  • 1. Uma Introdução ao Desenvolvimento de Software Lean Eduardo Katayama Alfredo Goldman Claudia Melo DCC, IME - USP Minicurso SBQS’2012
  • 3. Sobre nós 1/2 •Todos membros da AgilCoop •Criada para inicialmente para fomentar Métodos Ágeis •Hoje mudou um pouco o foco: •“objetivo contínuo de se manter na vanguarda de desenvolvimento de software e fornecer informações de qualidade que ajudem a disseminar conceitos inovadores na comunidade e organizações”.
  • 4. Sobre nós 2/3 •Mestre pelo IME - USP •Dissertação sobre Lean e Theory of Constraints (ToC)Eduardo Teruo Katayama
  • 5. Sobre nós 3/3 Claudia Melo Alfredo Goldman •>12 anos de experiência na indústria •Mestre pelo IME - USP •Doutoranda pelo IME - USP •Produtividade de Times Ágeis •Professor do IME - USP desde 93 •Trabalha com métodos ágeis desde 2002 •Orientou 5 mestrados e orienta 2 doutorados
  • 12. Manifesto Ágil •Indivíduos e interações são mais importantes que processos e ferramentas •Software funcionando é mais importante que documentação completa e detalhada •Colaboração com o cliente é mais importante que negociação de contratos •Adaptação a mudanças é mais importante que seguir um plano
  • 13. Algumas frases 1/2 •“...ability to bring new high quality products rapidly to the market” •“...uses a relatively unstructured development process,...” •“...having each worker, rather than professional inspectors, check the previous worker’s result;...” •“...encouraging workers to redesign their own jobs, rather than having trained industrial engineers break the work down and prescribe procedures...”
  • 14. Algumas frases 2/2 •“Detailed process manuals can be cumbersome” •“...is able to combine an emphasis on teamwork, communication and consensus..” •“..general manager of styling comented that they “prefer lots of torpedoes to a single sniper bullet”” •“The manager’s job is to prevent people from making decisions too quickly” •“...key milestones rather than detailed
  • 15. De onde vieram •De um artigo de 1995 •The SecondToyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster •e já havia o primeiro paradoxo :) •Just-in-time •Cada um é responsável •etc
  • 18. The One BestWay •Suposições •Trabalhadores irão fazer o mínimo possível •Trabalhadores não se preocupam com qualidade •Trabalhadores não são capazes de descobrir qual a melhor forma de realizar o trabalho •Visão sobre eficiência •Experts deveriam simplificar ao máximo as tarefas, de forma que cada trabalhador realizasse rapidamente uma parte do processo como um todo.
  • 19. Fordismo •Baseado em linha de montagem •Produção em massa •Produção de somente 1 modelo •“Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black” -- Henry Ford
  • 20. Deming •Sistemas de conhecimento profundo Ciclo de Shewhart
  • 21. Sistema de Produção da Toyota •Taiichi Ohno •The Toyota Production System, 1988 (1978) •Elimine desperdícios •Fluxo “Just-in-Time” •Exponha os problemas •Stop-the-Line
  • 22. Sistema de Produção da Toyota •Shigeo Shingo •Study of ‘Toyota’ Production System, 1981 •Produção sem estoque •Setup de apenas um dígito •Zero inspeções •Mistake-Proof
  • 23. Princípios de Lean Thinking •Valor •Eliminar desperdício •Fluxo contínuo •Pull •Busca da perfeição
  • 25. Abordagem Lean •Definição do que o cliente valoriza em um produto •Ações necessárias para a criação do produto são identificadas •Ciclo constante de inspeção, adaptação e melhoria
  • 27. Sistema de Produção da Toyota •Os valores foram expandidos para outras áreas: •Produção Lean •Manufatura / Operações Lean •Cadeia de suprimentos •Desenvolvimento de Produtos Lean •Desenvolver software é criar um novo produto!
  • 28. Manufatura x Desenvolvimento •Por que utilizá-la como referência? •Aspectos em comum: •Objetivo, Inventário •Aspectos diferentes •Custo de mudanças, informações chegam mais tarde, variabilidade
  • 31. Princípios •Elimine desperdícios •Inclua a qualidade no processo •Crie conhecimento •Adie comprometimentos •Entregue rápido •Respeite as pessoas •Otimize o todo
  • 32. 1. Elimine desperdícios •Desperdício é... •qualquer atividade que gasta tempo, esforço, espaço, ou dinheiro e não agrega valor •Para enxergar o que é valor é necessário observar o processo através da perspectiva do cliente
  • 33. 1. Elimine desperdícios •Lucro =Valor do produto - Custo •Desperdício é qualquer trabalho feito parcialmente •Funcionalidade que não é necessária agora é desperdício •Desperdício é fazer algo errado ou fazer errado algo
  • 34. •Os sete desperdícios de software: 1. Trabalho feito parcialmente 2. Funcionalidade a mais 3. Reaprendizado 4. Multitarefa 5. Handoff 6. Tempo de espera 7. Defeitos 1. Elimine desperdícios1. Elimine desperdícios
  • 35. Muda ( ) • Desperdício • Toda e qualquer atividade que não agrega valor
  • 36. Muda ( ) • Carros parados na fábrica • Pilha de portas de carros no chão da fábrica • Reuniões sem fim • Bugs!! • Funcionalidades que o cliente não usará!! • Relatórios e documentos que ninguém lê Exemplos
  • 37. Funcionalidade a mais •A maior oportunidade de melhorar a produtividade no desenvolvimento de software é escrevendo menos código. Funcionalidades Nunca ou raramente utilizadas
  • 38. Handoff •Handoff ocorre quando separamos: •Responsabilidade - O que fazer •Conhecimento - Como fazer •Ação - Fazer •Feedback - Aprendizado sobre resultados
  • 40. Multi-tarefa Quality Software Management: Systems Thinking, Gerald Weinberg
  • 41. Tempo de espera •Feedback lento •O produto ainda satisfaz a necessidade do cliente? •Nenhum cliente está interessado em estar na sua fila!
  • 42. 2. Inclua a qualidade no processo •“Inspecionar para prevenir defeitos é bom; Inspecionar para encontrar defeitos é desperdício” -- Shigeo Shingo •Um processo de qualidade inclui qualidade sempre •ao invés de deixar para depois para testar a qualidade do produto •se você encontra defeitos no fim do seu processo •seu processo é defeituoso!
  • 43. 2. Inclua a qualidade no processo •Crie código que revele a intenção •Revise seu design/código •Crie testes automatizados •PARE se seus testes não passarem •Use integração contínua •Análise por que defeitos ocorreram durante o processo
  • 44. 3. Crie conhecimento •Metáfora: criar vs preparar uma receita •Incentive o compartilhamento de conhecimento tácito •Buscar um processo “padrão” engessa •O processo deve ser continuamente melhorado
  • 45. Conhecimento tácito x explícito “Nós sabemos mais do que podemos contar” M. Polanyi, Knowing and Being. Chicago, IL: University of Chicago Press, 1969.
  • 46. 4.Adie comprometimentos •Decisões irreversíveis devem ser tomadas o mais tarde possível (last responsible moment) •Real options •É preciso definir o momento da decisão •Flexibilidade arbitrária também é ruim
  • 47. 4.Adie comprometimentos •Exemplo:Toyota Prius •15 meses do conceito ao lançamento •10 opções de motores híbridos desenvolvidos durante os 4 primeiros meses •Motores híbridos viraram item opcional
  • 48. 4.Adie compromentimentos •60-80% de todo software é desenvolvido após o primeiro release •Um processo de desenvolvimento que antecipa mudanças irá resultar em um software tolerante a mudanças •Tome decisões reversíveis a qualquer momento •Tome decisões irreversíveis no último momento possível
  • 49. 4.Adie comprometimentos •Set Based Design •Na incerteza, experimente diversas soluções •Agende o momento da decisão •Sempre deve haver uma solução que funciona no prazo •Paradoxo: Isso não é desperdício
  • 50. 5. entregue rápido •“Devemos encontrar uma maneira de entregar software tão rápido que nossos clientes não tenham tempo de mudar de ideia”-- Mary Poppendieck •Empresas que competem com base na velocidade: •Possuem um processo com menos desperdício, poucos problemas e um profundo conhecimento das necessidades do cliente
  • 51. 6. Respeite as pessoas •Pessoas são recursos? •Papel da gerência é distribuir tarefas e monitorar?
  • 52. 6. Respeite as pessoas •3 pilares estão relacionado às pessoas •Liderança •Força de trabalho com conhecimento •Planejamento e controle baseado em responsabilidade •Liderança •Grande conhecimento do cliente •Grande conhecimento técnico •Times completos
  • 53. 6. Respeite as pessoas •“A verdadeira inovação da Toyota é sua habilidade em usufruir da inteligência dos trabalhadores ‘comuns’ ” •Mova a responsabilidade e o poder de decisão para o nível mais baixo possível •Na Toyota as promoções são ligadas ao espírito Lean
  • 54. 7. Otimize o todo •Círculo vicioso #1 no desenvolvimento de software •Cliente pede nova funcionalidade, para ontem •Desenvolvedor ouve:Termine isso rápido! •Resultado: Mudanças feitas de qualquer jeito no código •Resultado: Complexidade do código aumenta •Resultado: Número de defeitos no código aumenta
  • 55. 7. Otimize o todo •Círculo vicioso #2 no desenvolvimento de software •Equipe de testes sobrecarregada •Resultado:Testes são feitos depois da codificação •Resultado: Desenvolvedores não receberem feedback imediato •Resultado: Desenvolvedores criam mais defeitos •Resultado: Equipe de testes tem mais trabalho •- ... repita o ciclo •Mito: Micro-otimização leva à Macro-otimização
  • 58. Teoria das restrições •Alcançar o objetivo através da melhoria da capacidade produtiva da organização •Pressuposto: qualquer organização é limitada pelo desempenho de um ou poucos elementos •Melhorias globais:“bons resultados globais não são iguais à soma de resultados locais”
  • 59. •Identificar a restrição do sistema •Dica: Utilize o Mapa de Fluxo de valor •Concentre-se em remover a restrição •Cuidado: Melhorar atividades que não são restrição não melhoram o fluxo do sistema como um todo •Assim que a restrição é eliminada, encontre as acomodações que foram criadas para “suportá- la” Teoria das restrições7. Otimize o todo
  • 60. 7. Otimize o todo •É preciso olhar para o processo todo •Não adianta resolver os sintomas •É preciso resolver a causa
  • 61. 7. Otimize o todo •“Diga-me como serei medido, que eu te direi como me comportarei” -- Eliyahu Goldratt •Métricas: •Medir informação vs Medir desempenho •Cuidado! •É fácil medir muitas coisas •É fácil medir as coisas erradas
  • 62. 7. Otimize o todo •Diminua o número de métricas de desempenho •Meça para cima: •Medidas no nível mais alto que direcionam para o comportamento correto •Medidas em nível de time, não de indivíduos
  • 63. Recapitulando •Elimine desperdícios •Inclua a qualidade no processo •Crie conhecimento •Adie comprometimentos •Entregue rápido •Respeite as pessoas •Otimize o todo
  • 64. •Maior parte dos lançamentos mal sucedidos são decorrentes de falhas na concepção dos produtos - Reinertsen97 •Maior parte das empresas se concentram em reduzir riscos técnicos durante o desenvolvimento do produto •“Nada é mais inútil do que fazer com eficiência extraordinária algo que não precisar ser feito de jeito algum” -- Drucker Construa o produto certoConstrua o produto certo
  • 65. Primeiro, construa o produto certo Falha Imediata Construir o produto errado Construir da forma correta Sucesso Imediato Construir o produto certo Construir da forma correta Sucesso a longo prazo Falha Imediata Construir o produto errado Construir da forma errada Sucesso Imediato Construir o produto certo Construir da forma errada Perigo a longo prazo
  • 66. Entenda o negócio •“A pior coisa possível que você pode fazer é fazer o que seus clientes querem.Você deve entender quais são seus problemas e resolve- los” -- Per Haug Kogstad •Produtos brilhantes são resultados de uma combinação de modelos mentais entre aqueles que desenvolvem e aqueles que usam
  • 67. Software é um meio para o fim •“Desenvolvimento de software é uma cadeia com diversos elos”-- Kent Beck •Software é um meio para o fim •Como o software se encaixa no plano mais amplo (big picture)? •O objetivo no desenvolvimento de software é ser um suporte para o desenvolvimento deum produto (processo) completo que ajude o consumidor a realizar suas atividades
  • 68. •Quem é seu cliente? •Produção manufatura ou novo produto? •Gerenciado como projeto ou produto? Como é o seu desenvolvimento? Como é o seu processo de desenvolvimento de software?
  • 69. Elimine desperdícios •É preciso aprender a identificar desperdícios •Coloque-se na perspectiva do cliente “Desperdício é tudo aquilo que não agrega valor ao cliente” -- Taiichi Ohno
  • 70. •Tempo de ciclo (Cycle-time) •Tempo médio entre o início e fim do processo •Começa e termina com o cliente Fluxo de valorFluxo de valor
  • 71. Mapa de fluxo de valor
  • 72. •Quando no ciclo de desenvolvimento você “congela o desenvolvimento” e testa o sistema? •Qual a porcentagem que sobra do tempo de ciclo? Inclua a qualidade no processoInclua qualidade no processo
  • 73. Inclua a qualidade no processo Continuous Integration Test to Specification Test to Failure Technical Design xUnit Tests Stress Tests Product Design Acceptance Testes Exploratory Tests Interaction Design Presentation Layer Tests Usability Tests Inclua a qualidade no processo
  • 74. Pessoas •O que é um time? •Um time é um grupo de pessoas que se comprometem a trabalhar junto para alcançar um objetivo comum •Um grupo de pessoas que juntam seus esforços individuais para alcançar um objetivo pode trabalhar em grupo, mas não ser um time
  • 75. Entregue rápido •Utilize sistemas pull •Estabeleça uma cadência regular •Utilize radiadores de informação •Kanban •Scrum Meeting •Utilize pequenas unidades de trabalho
  • 76. Entregue rápido •Lean thinking está mais preocupado que o trabalho esteja sendo feito corretamente no momento certo, do que quem está fazendo o trabalho •As pessoas devem trabalhar junto e eles •podem trabalhar em velocidades diferentes •podem possuir diferentes habilidades •mas devem trabalhar sincronizados •Para isso, o trabalho é organizado por tarefas e a equipe é responsável por trabalhar da melhor forma possível
  • 77. One Piece Flow •O objetivo é criar um fluxo estável e contínuo, sem interrupções e sem filas
  • 78. Kanban •Visualize e controle o fluxo de trabalho •Entenda a capacidade do sistema •Limite o Work-in-Progress (WIP) •Aumente o fluxo de valor •Inclua a qualidade no processo •Melhoria contínua
  • 79. Indicadores visuais •O Kanban oferece indicadores visuais importantes sobre como está a saúde do projeto •Um aumento de WIP hoje, significa um aumento do tempo de entrega no futuro •Você não pode entregar mais do que sua capacidade •WIP é fácil de controlar •A quantidade total de WIP é a soma de todas as partes do seu fluxo
  • 80. Teoria das filas •Tempo do ciclo = # atividades em processo tempo médio para completar a atividade
  • 82. Teoria das filas •Pequenas unidades de trabalho andam mais rápido •Possuir alguns recursos inativos diminui o tempo do ciclo
  • 83. Kanban •Desenhar o mapa de fluxo de valor •Para cada etapa identificada uma coluna é criada •Em cada coluna, indicar a quantidade máxima de tarefas que podem ser simultaneamente •Criar regras para mover as tarefas entre as colunas •Medir o fluxo de tarefas do início ao fim
  • 85. Lead Time e Cycle Time •Lead time: a contagem do tempo começa quando um pedido é feito e vai até quando ele é entregue •Lead time é o que o cliente observa •Cycle time: a contagem do tempo começa quando o trabalho tem início e vai até ele ser entregue •Cycle time é uma métrica da capacidade do processo
  • 89. Melhoria contínua •“Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças” -- Charles Darwin
  • 90. Método científico •Observe o fenômeno •Formule uma hipótese para explicar o fenômeno •Use a hipótese para fazer uma predição •Teste a predição através de experimentos ou novas observações e modifique a hipótese com base nos resultados do teste
  • 91. Usando o método científico •Observe o problema •Procure por sua causa raíz •Proponha contra-medidas •Especifique os resultados esperados •Faça diversos experimentos rápidos •Capture os resultados em um relatório A3 •Implemente a melhora contra-medida •Verifique os resultados
  • 92. Relatório A3 •Captura não apenas o processo de resolução do problema, mas também sua lógica •Características: Proprietário, Mentor e Data Causa do problema Tema e Contexto Contramedidas Situação atual Resultados Objetivo da melhoria Próximos passos
  • 93. Exemplo de um Relatório A3
  • 94. 5 porquês Problema Por quê? Ao final da iteração as histórias não estão finalizadas Por quê? Porque nós subestimamos quanto tempo as hist’rias demorariam Por quê? Porque as histórias escolhidas eram muito complexas Por quê? Porque José não dividiu a história em pedaços menores para que nós conseguissemos entender Por quê? Porque José não sabe o que precisamos - ou porque é muito difícil dividir a história em pedaços menores Por quê? Porque nós não possuímos um critério de pronto para iniciar o desenvolvimento / os desenvolvedores não estão trabalhando junto com José para dividir as histórias em pedaços menores
  • 95. Fishbone Agile Retrospectives: Making Good Teams Great!, Esther Derby and Diana Larsen
  • 96. Árvore da Realidade atual •Árvore da realidade atual •Condições necessárias e suficientes •Descreve causa e consequência entre os diversos problemas •Observar de forma clara os principais problemas de uma organização
  • 97. Árvore da Realidade Atual •Lista de sintomas que estão afetando negativamente a organização Vendas estão baixas Clientes insatisfeitos Qualidade do produto é ruim Pressão dos chefes para desenvolver mais rápido Muitos bugs Qualidade do código é ruim
  • 98. Árvore da Realidade Atual •Relação entre os sintomas observados
  • 100. Será que Lean é para todos ? •Perguntas criadas pelos Poppendieck •Motivação ver se os valores de Lean estão sendo respeitados
  • 101. Pergunta 1 •A atual economia de mercado requer uma redução de custo agressiva. Qual é a melhor forma ? •Reduzir os custos de cada depto •Reduzir os custos entre os deptos
  • 102. Pergunta 2 •Qual é o seu ponto de vista sobre comprometer-se a um plano e cumprir o compromisso? •O plano é o compromisso •Planos podem ser adaptados
  • 103. Pergunta 3 •Qual o seu ponto de vista sobre as pessoas sempre terem trabalhos atribuídos ? •Para uma alocação eficiente todos devem estar trabalhando •O uso na capacidade máxima gera problemas
  • 104. Pergunta 4 •Qual o propósito da padronização? •Com padrões é possível que qualquer um faça o trabalho •Padrões devem servir como base para melhoria
  • 105. Pergunta 5 •Qual é a melhor forma de alcançar os objetivos da empresa? •Criar metas e métricas correspondentes •Melhorar a capacidade de entregar software funcionando
  • 106. O início de uma jornada •Comece onde você está •Encontre sua maior restrição •Visualize sua maior ameaça •Avalie sua cultura •Treine •Resolva seu maior problema •Remove acomodações •Meça
  • 107. Lean startup Baseado na Aula 01 - Fundamentos Verão Ágil’2012 Verão Ágil‘2012 Copyleft by Agilcoop
  • 109. Uma organização temporária criada para buscar um modelo de negócio repetível e escalável (Steve Blank) O que é uma startup?
  • 110. Por que Lean? • O termo "Lean" em Lean Startups possui dois significados. • O significado mais comum, "sem gordura" • "Lean" como Manufatura Lean. • Eficiência do capital • Puxe, não empurre • Melhoria contínua • Definição de valor centrada no cliente http://www.infoq.com/br/news/2012/01/the-lean-startup-frenzy
  • 111. Princípios do Lean startup • Aprendizado validado e contínuo • Desenvolvimento do cliente (CustDev) • Desenvolvimento ágil • Tecnologia como commodity
  • 113. AprendizadoValidado • Evita desperdícios com suposições ‣ trabalhamos somente com métricas concretas • Toda ação é validada através do quanto aprendemos sobre nossos clientes ‣ trazendo ainda mais melhorias para nossos clientes
  • 114. Loop fundamental de feedback • A atividade fundamental de uma startup é transformar ideias em produtos, medir a resposta dos clientes e então aprender quando “pivotar” ou perseverar. • Todos os processos de uma startup de sucesso devem ser orientados para acelerar o tempo de feedback.
  • 117. • Prepare-se para ser direcionado por dados Métricas no aprendizado
  • 118. Ok, posso começar a desenvolver meu produto?
  • 119. Plano de Negócios Desenvolvimento do Produto Período de Beta teste Lançamento Desenvolvimento do produto
  • 120. “No plano de negócio ficam registrados o conceito do negócio, os riscos, os concorrentes, o perfil da clientela, as estratégias de marketing e o plano financeiro que viabilizará o novo empresa. Lembre-se que o plano de negócio não é um documento fechado em uma gaveta, mas um projeto vivo que você deve manter sempre atualizado” (Sebrae, 2011) Plano de negócios
  • 121. • Conversar com o cliente o máximo possível para adicionar features interessantes • Diversos métodos de desenvolvimento disponíveis Desenvolvimento do produto
  • 122. • Testar o funcionamento do produto com alguns clientes • Acesso free em troca de feedback Beta teste
  • 123. Lançamento: a hora de verdade
  • 124. Plano de Negócios Desenvolvimento do Produto Período de Beta teste Lançamento Desenvolvimento do produto Qual o problema desse modelo?
  • 125. • Documento quase nunca lido • Hipóteses que não serão realidade Plano de negócios: Críticas
  • 126. • Não se testa preço • Baixo foco em achar bugs Beta teste: Riscos
  • 127. Lançamento: a hora de verdade #fail waiting...
  • 128. • Se a startup falha por falta de cliente (e não por falha de desenvolvimento) • Então: • Por que temos processo de desenvolvimento de software e • Não temos um processo de desenvolvimento de cliente?? Problema geral do modelo
  • 129. Construa Plano de Negócios Desenvolvimento do Produto Período de Beta teste Lançamento Desenvolvimento do produto Desenvolvimento do cliente ? ? ? ?
  • 130. Princípios do Lean startup • Aprendizado validado e contínuo • Desenvolvimento do cliente (CustDev) • Desenvolvimento ágil • Tecnologia como commodity
  • 132. • Um caminho para encontrar o encaixe produto-mercado • Um dos pilares de Lean startups Desenvolvimento do cliente
  • 133. genchi gembutsu vá e veja você mesmo #1
  • 134. #2 • Tipos de mercado • Criando um novo mercado? • Trazendo um novo produto para mercado existente? • Re-segmentando um mercado existente?
  • 135. #3 • Mínimo de features para conquistar o máximo de clientes CEDO
  • 136. #4 • Fases do produto & crescimento da empresa
  • 137. #5 • Aprendendo e iterando x Execução linear
  • 138. MVP That version of a new product that will allow a team to collect the maximum amount of validated learning about customers with the least effort. Uma versão do produto que permite uma equipe obter o maior aprendizado validado sobre seus clientes com o menor esforço by Eric Ries
  • 139. Princípios do Lean startup • Aprendizado validado e contínuo • Desenvolvimento do cliente (CustDev) • Desenvolvimento ágil • Tecnologia como commodity
  • 140. Lembra? Plano de Negócios Desenvolvimento do Produto Período de Beta teste Lançamento Desenvolvimento do produto Desenvolvimento do cliente ? ? ? ?
  • 141.
  • 142. 5 mitos de Lean startups E para finalizar
  • 143. • Myth 1: Lean means cheap. Lean startups try to spend as little money as possible. • Myth 2:The Lean Startup methodology is only for Web 2.0, Internet and consumer software companies • Myth 3: Lean Startups are bootstrapped startups • Myth 4: Lean Startups are very small companies • Myth 5: Lean Startups replace vision with data or customer feedback 5 Mitos sobre Lean startups http://blogs.reuters.com/small-business/2010/04/27/top-5-myths-about-the-lean-startup/
  • 144. • Business Model Generation • Four Steps to the Epiphany • Founders at Work Leituras
  • 145. Extras
  • 146. Exercício •Uma empresa simples: •2 produtos: camisas de Mulher e de Homem •2 recursos: um que corta o tecido e outro que costura Corte M: 2 min/peça H: 10 min/peça Costura M: 15 min/peça H: 10 min/peça
  • 147. Exercício •Cada máquina tem um operador e cada um trabalha 2400 minutos por semana. O salário semanal de cada operador é de R$ 200. Os operadores somente trabalham em sua estação •As outras despesas semanais são de R$ 10.100 •Não há estoque em processo •Qual o maior lucro que essa empresa consegue gerar por semana? Camisas Mulheres Homens Demanda máxima semanal 120 120 Preço de venda R$105 R$100 Custo Matéria Prima R$45 R$50 Tempo de Corte(min) 2 10 Tempo de Costura(min 15 10 Tempo total(min) 17 20
  • 148. Exercício •Corte •120 * 10m(h) + 120*2m(m)= 1440m •Costura •120 * 10m(h) + 120 * 15m(m) = 3000m •C. Homem •Margem = 100 - 50 = R$ 50 •T(Costura) = 10m •C. Mulher •Margem = 105 - 45= R$ 60 •T(Costura) = 15m •Precisamos levar em conta: valor agregado e uso da restrição •Logo Margem / Tempo restr.
  • 149. Exercício •Logo: vamos maximizar a produção de C. Homem e fazer o que der de C.Mulher: •120 C.Homem = 1200min (120 * 10), sobram 1200 min para: •80 C.Mulher = 1200/15min/C.Mulher •Lucro/semana = R$ 300
  • 150. O que aconteceu? •Se concentrar em medidas locais (margem ou “lucro” de um produto) nos leva a enganos •Conclusão: •Otimizar as partes não otimiza o todo •Como enfrentar essa complexidade?