BAN TỔ CHỨC
TRƯỞNG BAN
GS.TS. Trương Bá Thanh

Hiệu trưởng

PHÓ TRƯỞNG BAN
TS. Đào Hữu Hòa

Phó Hiệu trưởng

TS. Nguyễn Th...
BAN BIÊN TẬP
TRƯỞNG BAN
GS.TS. Trương Bá Thanh

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng

PHÓ TRƯỞNG BAN
PGS.TS. Lê Thế Gi...
MỤC LỤC
1.

KHOA HỌC QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU HÓA: LÝ THUYẾT VÀ THỰC
TIỄN

Management science in the context of ...
7.

SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) CHUYỂN CHIẾN LƯỢC THÀNH
THƯỚC ĐO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ
VỪA TẠI...
15.

16.

GIẢI PHÁP TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN PHẨM: TRƯỜNG HỢP
QUẢ THANH LONG RUỘT ĐỎ CỦA TỈNH KON TUM
Organizational...
23.

24.

Ý ĐỊNH MUA Ô TÔ NHẬT BẢN DƯỚI PHƯƠNG DIỆN XUẤT XỨ QUỐC GIA
Research on purchase intentions towards japanese cars...
31.

QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN DỊCH VỤ CHO THUÊ NGOÀI CALL
CENTER – MỘT LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ MỚI
Management of training sta...
38.

39.

40.

GIẢI PHÁP QUẢN LÝ RỦI RO TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GANG
THÉP THÁI NGUYÊN (TISCO)
Solutions for finacial...
46.

47.

NHỮNG NHÂN TỐ CHÍNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN TRIỂN KHAI THÀNH CÔNG
DỰ ÁN SIX SIGMA VÀ HÀM Ý CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
T...
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

KHOA HỌC QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU HÓA: LÝ
THUYẾT VÀ THỰC TIỄN
MANAGEME...
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Hội thảo là dịp để các nhà nghiên cứu và thực hành cùng nhau chia sẽ ý tưởng, mô...
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH

3
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

4
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

KẾT NỐI TRƯỜNG PHÁI LÝ THUYẾT MARKETING VỚI LÝ THUYẾT
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KH...
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

và đáp ứng nhu cầu đó một cách hiệu quả và
theo góc độ này, marketing là một quá...
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

người thường xuyên thay đổi và cơ hội kinh
doanh hầu như mở ra vô tận.
Trung Quố...
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

nhận thức đầy đủ giá trị của marketing làm
hình thành các tiêu chuẩn chung và kh...
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

tranh là cần thiết để giảm thiểu tối đa khả năng
bị loại khỏi thị trường.
Tư duy...
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

hội thị trường còn năng lực cạnh tranh đề cao
các thế mạnh cốt lõi để tạo lợi th...
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

hơn 100 ngàn doanh nghiệp bị thu hẹp sản
xuất, bị mua lại, sáp nhập đóng cửa hoặ...
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

tại Việt Nam, có thể và cần phải áp dụng gợi ý
sau đây:
Tăng cường nghiên cứu sâ...
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

[4] Chính phủ (2013), Đề án tổng thể về tái cơ cấu, nâng cao năng suất, chất lượ...
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG: NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI B...
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

các tiêu chuẩn: (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó
bắt chước, (4) không thể thay ...
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Với sự phân biệt khái niệm trên đã chỉ ra
nguồn lực là nền tảng và là cơ sở tạo ...
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

• Hệ thống quản lý linh hoạt nhanh
chóng đáp ứng thị trường.
2.2. Khả năng hấp t...
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

kiến sẽ tăng nếu họ có khả năng phát triển tốt
trong việc mua lại, phổ biến kiến...
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

3.3.2. Nghiên cứu định lượng
Bảng câu hỏi điều tra cho hai đối tượng:
nhân viên ...
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

- Khả năng thích nghi có mối quan hệ
dương với năng lực động hay khả năng thích
...
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

Y= -0.52 + 0.451 khả năng thích nghi + 0.336
khả năng hấp thụ + 0.216 khả năng s...
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Conference on Management Science 2013
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Conference on Management Science 2013

2,033 views

Published on

Published in: Education
1 Comment
11 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
2,033
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
14
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
1
Likes
11
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Conference on Management Science 2013

  1. 1. BAN TỔ CHỨC TRƯỞNG BAN GS.TS. Trương Bá Thanh Hiệu trưởng PHÓ TRƯỞNG BAN TS. Đào Hữu Hòa Phó Hiệu trưởng TS. Nguyễn Thanh Liêm Trưởng khoa Khoa Quản trị kinh doanh ỦY VIÊN TS. Đoàn Gia Dũng Phó Hiệu trưởng TS. Nguyễn Hiệp Trưởng phòng Phòng KH, SĐH&HTQT TS. Dương Anh Hoàng Trưởng phòng Phòng Hành chính – Tổng hợp TS. Nguyễn Xuân Lãn Phó trưởng khoa Khoa Quản trị kinh doanh ThS. Nguyễn Tri Phương Kế toán trưởng, Tổ Tài vụ TS. Trương Hồng Trình Phó trưởng khoa Khoa Quản trị kinh doanh TS. Nguyễn Trần Quốc Vinh Phó trưởng phòng Phòng KH, SĐH&HTQT
  2. 2. BAN BIÊN TẬP TRƯỞNG BAN GS.TS. Trương Bá Thanh Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng PHÓ TRƯỞNG BAN PGS.TS. Lê Thế Giới Đại học Đà Nẵng PGS.TS. Võ Xuân Tiến Đại học Đà Nẵng THÀNH VIÊN TS. Đoàn Ngọc Phi Anh Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng TS. Đoàn Gia Dũng Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng TS. Nguyễn Hiệp Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng PGS.TS. Lê Công Hoa Đại học Kinh tế Quốc dân TS. Đào Hữu Hòa GS.TS. Hồ Đức Hùng Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng Viện Nghiên cứu Kinh tế Phát triển Trường ĐH Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh TS. Phạm Thị Lan Hương Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng PGS.TS. Lê Văn Huy Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng TS. Nguyễn Đình Huỳnh Công ty Công nghệ Hóa chất Đà Nẵng TS. Nguyễn Xuân Lãn Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng TS. Nguyễn Thanh Liêm Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng TS. Hồ Kỳ Minh Viện Nghiên cứu Phát triển Kinh tế Tp. Đà Nẵng PGS.TS. Đỗ Ngọc Mỹ Trường Đại học Quy Nhơn TS. Nguyễn Phúc Nguyên Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng PGS.TS. Nguyễn Văn Phát Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế PGS.TS. Nguyễn Trường Sơn Đại học Đà Nẵng TS. Trương Hồng Trình Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng TS. Nguyễn Quốc Tuấn Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng TS. Đỗ Thị Thanh Vinh Trường Đại học Nha Trang
  3. 3. MỤC LỤC 1. KHOA HỌC QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU HÓA: LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN Management science in the context of globalization: theory and practice GS.TS. Trương Bá Thanh Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 2. 3. 4. 5. 6. KẾT NỐI TRƯỜNG PHÁI LÝ THUYẾT MARKETING VỚI LÝ THUYẾT NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỂ VẬN DỤNG VÀO TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG KHỦNG HOẢNG Connecting the school of marketing theory with the theory of competitiveness in the science of business administration to apply to corporate restructuring in Vietnam during the crisis PGS.TS. Nguyễn Thường Lạng Đại học Kinh tế Quốc dân NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG: NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG Competetive advantage: the empirical research at The Pacific Joint Stock Steel Corporation TS. Nguyễn Phúc Nguyên, Vũ Quỳnh Anh Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP – CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH MỚI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP LỚN Hybrid strategy – a new competitive strategy of large corporations ThS. Phùng Minh Đức Trường Đại học Ngoại thương, Cơ sở II tại TP. Hồ Chí Minh CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ TRI THỨC CHO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI VIỆT NAM Knowledge management strategies for small and medium enterprises in Vietnam Nguyễn Đắc Thành Trường Đại học Thương mại THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH KIÊN GIANG Establishment and application of the balanced scorecard to manage strategy implementation in Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of Viet Nam – Kien Giang Branch PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh, ThS. Hồ Hữu Tấn, ThS. Hà Mỹ Trân Trường Đại học Nha Trang 001 003 005 014 023 030 038
  4. 4. 7. SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) CHUYỂN CHIẾN LƯỢC THÀNH THƯỚC ĐO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI TP. HỒ CHÍ MINH Using a balanced scorecard (BSC) to translate strategies into performance measurement in small and medium enterprises in Ho Chi Minh City ThS. Phùng Minh Đức, TS. Phạm Hùng Cường Trường Đại học Ngoại thương, Cơ sở II tại TP. Hồ Chí Minh QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 053 065 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM – VẤN ĐỀ VÀ GIẢI PHÁP Supply chain management in Vietnamese enterprises – problems and solutions PGS.TS. Lê Thế Giới Đại học Đà Nẵng 067 TIẾP CẬN CÁC MÔ HÌNH LIÊN KẾT TRONG NỀN KINH TẾ TOÀN CẦU The intergration forms in economic global TS. Nguyễn Thanh Liêm1, ThS. Hồ Tấn Tuyến2 1 Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng, 2Trường Đại học Duy Tân 074 BÀN VỀ NÂNG CẤP CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP MAY VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM MIỀN TRUNG About of upgrading the value chain of garment firms in the key Economic Region of Central TS. Đoàn Gia Dũng, ThS.Võ Thị Quỳnh Nga Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng 084 QUẢN LÝ TỔ CHỨC SẢN XUẤT KINH DOANH – THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG THEO MÔ HÌNH CÁNH ĐỒNG MẪU LỚN Business management organization – market access of large paddy field model TS. Lê Nguyễn Đoan Khôi Trường Đại học Cần Thơ 093 CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN ĐỂ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG SẢN XUẤT BỀN VỮNG Fundamentals of sustainable production system development TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Bùi Trung Hiệp Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng 099 TÀI TRỢ CHUỔI CUNG ỨNG - GIẢI PHÁP VỀ VỐN VÀ TỒN KHO CỦA DOANH NGHIỆP Supply chain finance - a solution to companies ‘s capital shortage and high level of inventory ThS. Trần Thị Ngọc Vỹ, ThS. Nguyễn Thị Nhã Uyên Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng 105 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN – NHA TRANG Supply chain management: a case study of Tan Tien Textile Joint Stock Company – Nha Trang City PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh, Nguyễn Xuân Tiến Trường Đại học Nha Trang 119
  5. 5. 15. 16. GIẢI PHÁP TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN PHẨM: TRƯỜNG HỢP QUẢ THANH LONG RUỘT ĐỎ CỦA TỈNH KON TUM Organizational solution for distribution channels: The case of thanh long fruit in Kon Tum province TS. Đặng Văn Mỹ, ThS. Nguyễn Tố Như Phân hiệu Đại học Đà Nẵng tại Kon Tum PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ SẢN PHẨM CAO SU QUẢNG BÌNH Analysis of value chain of Quang Binh rubber products Trần Tự Lực Trường Đại học Quảng Bình KHOA HỌC MARKETING 17. 18. 19. 20. 132 NGHIÊN CỨU TÍNH CÁCH THƯƠNG HIỆU ĐIỂM ĐẾN DU LỊCH ĐÀ NẴNG The study of destination brand personality for Da Nang’s tourism TS. Phạm Thị Lan Hương, Nguyễn Minh Huy Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng ĐO LƯỜNG NỔI VỀ ẤN TƯỢNG BAN ĐẦU TRONG NHẬN THỨC VỀ SẢN PHẨM MỚI Explicit measure of first impression in the perception of new products TS. Ngô Thị Khuê Thư Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng CỘNG ĐỒNG THƯƠNG HIỆU Brand community ThS. Trương Trần Trâm Anh Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU THÔNG QUA MÔ HÌNH PENCILS TRONG MARKETING Brand development through the marketing of pencils model 139 145 147 159 171 ThS. Nguyễn Văn Dũng, ThS. Dương Thị Phương Hạnh Trường Đại học Lạc Hồng 21. 22. 184 NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ TƯƠNG HỢP HÌNH ẢNH CÁ NHÂN ĐẾN THÁI ĐỘ VÀ DỰ ĐỊNH MUA CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG ĐỐI VỚI THƯƠNG HIỆU: ỨNG DỤNG CHO NGÀNH Ô TÔ The influence of self image congruence on brand attitude and purchase intention: case study of automobile industry TS. Phạm Thị Lan Hương, Trương Đình Quốc Bảo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng 190 NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN Ở CÁC KHÁCH SẠN CAO CẤP TẠI THÀNH PHỐ NHA TRANG Research of influence factors on employees’loyalty in luxrury hotel in Nha Trang ThS. Nguyễn Thị Thanh Nhân, TS. Đỗ Thị Thanh Vinh, ThS. Lê Chí Công Trường Đại học Nha Trang 197
  6. 6. 23. 24. Ý ĐỊNH MUA Ô TÔ NHẬT BẢN DƯỚI PHƯƠNG DIỆN XUẤT XỨ QUỐC GIA Research on purchase intentions towards japanese cars in views of the country’s origin PGS.TS. Lê Văn Huy, Phạm Ngọc Tiến Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG VÀ ÁP DỤNG MARKETING MIX ĐỂ NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA DU KHÁCH NỘI ĐỊA ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DU LỊCH TẠI NHA TRANG Market segment and applying marketing mix to enhance domestic tourist satisfaction for business tourism in Nha Trang ThS. Nguyễn Văn Nhân1, ThS. Đặng Hoàng Xuân Huy2 Trường Cao đẳng Nghề Nha Trang, 2Trường Đại học Nha Trang MARKETING QUA PHƯƠNG THỨC TRUYỀN THÔNG XÃ HỘI CỘNG ĐỒNG TRỰC TUYẾN FACEBOOK: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI VICTORIA HỘI AN BEACH RESORT & SPA Promoting social media marketing using facebook online community: a case research at Victoria Hoi An beach resort& spa TS. Nguyễn Thị Mỹ Thanh, Nguyễn Thị Thùy Trang Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng 1 25. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 26. 27. 28. 29. 30. XÂY DỰNG MA TRẬN KỸ NĂNG NGHỀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NHÂN SỰ NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN THEO TIÊU CHUẨN NHẬT BẢN Developing matrix skills to assess the quality of employees in it industry according to Japan it standards ThS. Huỳnh Hoàng Long, PGS.TS. Huỳnh Quyết Thắng, TS. Đỗ Thị Thanh Vinh Trường Đại học Nha Trang NHẬN DIỆN CHÂN DUNG GIẢNG VIÊN CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Defining the characterictics of teachers in human resource major TS. Nguyễn Quốc Tuấn Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN VỀ THÙ LAO CÔNG BẰNG Staff perceptions about the fairness of compensation TS. Đoàn Gia Dũng, ThS. Huỳnh Thị Mỹ Hạnh Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng VẬN DỤNG CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC VÀO CÁC HÌNH THỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP Apply the theories of motivation in the form of remuneration in the enterprise human resources Trần Văn Tuệ Trường Đại học Thương mại ĐÁNH GIÁ THANG ĐO HIỆU QUẢ CẢM NHẬN TRONG VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH NGHỀ NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH VIỆT NAM Evaluation of career decision making self efficacy in Vietnam ThS. Trần Thị Hằng Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng 209 220 231 241 243 253 262 268 278
  7. 7. 31. QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN DỊCH VỤ CHO THUÊ NGOÀI CALL CENTER – MỘT LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ MỚI Management of training staff to outsource in call center – a new theory of management Nguyễn Đắc Thành Trường Đại học Thương mại TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG 32. 33. 34. 35. 36. 37. 286 295 QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH KHU VỰC CÔNG TẠI MỘT SỐ QUỐC GIA VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆT NAM The processes of applying the public financial management in some countries and lessons for Vietnam ThS.Phạm Quang Huy Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh ẢNH HƯỞNG CÁC YẾU TỐ QUẢN TRỊ CÔNG TY ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CÁC NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM The effect of corporate governance on the performance of joint-stock banks in Vietnam Nguyễn Thị Mỹ Hạnh, TS. Trương Hồng Trình Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM MỐI QUAN HỆ GIỮA CẤU TRÚC TÀI CHÍNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM An empirical study on relationship between corporate performance and capital structure of firms in Vietnam ThS. Trịnh Thị Trinh, ThS. Lê Phương Dung Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng ỨNG DỤNG MÔ HÌNH HEDONIC CHO ĐỊNH GIÁ NHÀ Ở THƯƠNG MẠI XÂY DỰNG MỚI – NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG NHÀ CHUNG CƯ TẠI THÀNH PHỐ HÀ NỘI Apply hedonic model for valuating the commercial housing construction – a case study of apartments in Ha Noi ThS. Lục Mạnh Hiển Trường Đại học Lao động - Xã hội LỰC TÀI TRỢ NỘI TẠI - GIẢI PHÁP CHO SỰ TĂNG TRƯỞNG CỦA DOANH NGHIỆP TRONG GIAI ĐOẠN KHỦNG HOẢNG KINH TẾ Internal financing power – a solution to corporate growth in a period of economic crisis TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Thị Ngọc Vỹ Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng ĐẨY MẠNH TÍN DỤNG TÀI TRỢ XUẤT NHẬP KHẨU CHO CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH NHA TRANG The import-export finance credit improvement for small and medium enterprises at joint stock commercial bank for foreign trade of Vietnam – Nha Trang branch Nguyễn Thị Khánh, TS. Nguyễn Thị Trâm Anh Trường Đại học Nha Trang 297 307 314 321 338 353
  8. 8. 38. 39. 40. GIẢI PHÁP QUẢN LÝ RỦI RO TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP THÁI NGUYÊN (TISCO) Solutions for finacial risk management at thai nguyen iron and steel joint stock corporation (TISCO) TS. Hoàng Thị Thu, ThS. Vũ Thị Hậu, Phạm Xuân Thủy Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên TẠO THUẬN LỢI VẬN HÀNH HIỆU QUẢ CÔNG TY QUẢN LÝ TÀI SẢN CỦA CÁC TỔ CHỨC TÍN DỤNG VIỆT NAM Facilitating efficiently the operation of asset management company for credit institutions in Vietnam PGS.TS. Nguyễn Thường Lạng Đại học Kinh tế Quốc dân THỰC TRẠNG THÂM HỤT TÀI KHOẢN VÃNG LAI Ở VIỆT NAM Situation of current account deficit in Vietnam ThS. Trịnh Thị Trinh, ThS. Lê Phương Dung Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng KINH TẾ LƯỢNG MÔ HÌNH HÓA 41. 42. 43. 44. 45. CÂN BẰNG GIÁ TRỊ VÀ MÔ HÌNH CÂN BẰNG TỔNG QUÁT Value balance and general equilibrium model TS. Trương Hồng Trình Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng VAI TRÒ CỦA MẠNG GIÁ TRỊ VÀ LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI TRONG CẠNH TRANH Roles of value net and game theory in business competition TS. Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Hữu Nam Phúc Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng NHỮNG HẠN CHẾ KHI SỬ DỤNG LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI TRONG CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING The restriction of using the game theory in marketing ThS. Hoàng Văn Hải Phân hiệu Đại học Đà Nẵng tại Kon Tum SỬ DỤNG MÔ HÌNH THÁI ĐỘ ĐA THUỘC TÍNH TRONG KINH DOANH BÁN LẺ Using the multiattribute attitude model in retailing ThS. Lê Đức Tiến Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng TÍNH TOÁN CÁC CHỈ TIÊU HIỆU QUẢ KINH TẾ DỰ ÁN XÂY DỰNG CƠ SỞ HẠ TẦNG TRONG VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH DỰ ÁN ĐẦU TƯ – TRƯỜNG HỢP DỰ ÁN ĐƯỜNG CAO TỐC ĐÀ NẴNG - QUẢNG NGÃI Using financial indicators to evaluate the effectiveness of infrustructure projects – the north-south highway from Da Nang to Quang Ngai case study ThS. Nguyễn Tấn Thành Công ty CP Tư vấn Xây dựng 533 361 374 379 389 391 400 406 413 419
  9. 9. 46. 47. NHỮNG NHÂN TỐ CHÍNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN TRIỂN KHAI THÀNH CÔNG DỰ ÁN SIX SIGMA VÀ HÀM Ý CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM The essential effects influencing the successful implementation of the six sigma projects and implied applications of it for corporations in Viet Nam TS. Lê Dân Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng 425 MÔ HÌNH TÀI SẢN THƯƠNG HIỆU DỊCH VỤ NGÂN HÀNG THEO KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH HUẾ Banking service brand equity model from the perspective of customers: case study at joint stock commercial bank for foreign trade of Vietnam – Hue brand Dương Bá Vũ Thi1, Trần Bảo An1, Trường Trần Đức Trí 2 1 48. 49. Trường Đại học Phú Xuân, 2Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế NGHIÊN CỨU VỀ SỰ ĐA DẠNG VÀ CẤP ĐỘ THAM GIA CÁC HOẠT ĐỘNG GIẢI TRÍ CỦA NGƯỜI CAO TUỔI TẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG Research of the diversity and particition level in entertainment activities for the eleders at Da Nang city TS. Đường Thị Liên Hà, ThS. Võ Quang Trí Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA DOANH NGHIỆP ĐỐI VỚI CỬ NHÂN KHỐI NGÀNH KINH TẾ CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOÀI CÔNG LẬP TRÊN ĐỊA BÀN MIỀN ĐÔNG NAM BỘ Research of factors affecting enterprise satisfaction towards bachelors in economics from non-public universities: a case study in the south-eastern region of Vietnam ThS. Nguyễn Hoàng Hải1, Nguyễn Hán Khanh2 1 Trường Đại học Lạc Hồng, 2Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ Tp. Hồ Chí Minh 50. 51. ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG GIÁO DỤC Measuring service quality in education TS. Lê Thị Minh Hằng, Nguyễn Hoàng Vũ Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng ỨNG DỤNG TRIỂN KHAI CHỨC NĂNG CHẤT LƯỢNG TRONG KHU VỰC GIÁO DỤC Applying quality function deployment for education sector TS. Lê Thị Minh Hằng, Nguyễn Hoàng Vũ Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng 430 445 457 465 482
  10. 10. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) KHOA HỌC QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU HÓA: LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN MANAGEMENT SCIENCE IN THE CONTEXT OF GLOBALIZATION: THEORY AND PRACTICE GS.TS. Trương Bá Thanh Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng Thay mặt Ban Tổ chức hội thảo, chúng tôi nhiệt liệt chào đón các nhà khoa học, quí doanh nghiệp tham dự Hội thảo về Khoa học Quản trị 2013 (CMS2013). Sự phát triển của tư tưởng và thực tiễn của khoa học quản trị đã góp phần to lớn vào sự phát triển của nền kinh tế thế giới trong mấy trăm năm qua. Tuy nhiên, thế giới ngày nay đang phải đối mặt thách thức của môi trường toàn cầu hóa, cùng với cuộc khủng hoảng kinh tế sâu rộng đã gây ra nhiều ảnh hưởng tiêu cực đến cộng đồng kinh doanh. Điều đó đặt ra yêu cầu cho khoa học quản trị phải tìm kiếm các hướng giải quyết đối với các vấn đề thực tiễn quản lý kinh doanh trong một môi trường biến động như hiện nay. Tại Việt Nam, khoa học quản trị là lĩnh vực khá non trẻ so với thế giới, tiếp cận tiến bộ của khoa học quản trị là con đường thúc đẩy nền kinh tế phát triển hội nhập quốc tế. Trong những năm gần đây, sự phát triển của khoa học quản trị đã thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu và thực hành trong việc vận dụng lý luận và thực tiễn để giải quyết với những xu hướng và thách thức của quản trị hiện đại, bao gồm: (1) Sự thay đổi môi trường cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi các doanh nghiệp phát triển nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh; (2) Quan niệm định hướng giá trị làm thay đổi tiếp cận chiến lược và cạnh tranh, các quyết định trong quản trị hoạt động và marketing; (3) Toàn cầu hóa đang đặt ra vấn đề nghiên cứu và vận dụng các mô hình liên kết phù hợp như chuỗi cung ứng toàn cầu, mạng giá trị, chiến lược nâng cấp ngành, và quản trị tri thức đối với các doanh nghiệp; (4) Khủng hoảng kinh tế đặt ra vấn đề đối với quản trị tài chính công, quản trị công ty, tái cấu trúc và quản trị rủi ro. Trong đó, khoa học quản trị nhấn mạnh đến việc phát triển và vận dụng các mô hình lý thuyết và thực nghiệm trong việc hỗ trợ ra quyết định và chính sách quản lý. Tuy nhiên, hướng tiếp cận và mô hình nghiên cứu nào vận dụng phù hợp với xu thế thế giới và điều kiện thực tiễn môi trường kinh doanh Việt Nam vẫn là những trăn trở đối với các nhà nghiên cứu, doanh nghiệp và các nhà hoạch định chính sách. Nhận thức được tầm quan trọng này, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng tổ chức Hội thảo về Khoa học Quản trị vào ngày 21 tháng 7 năm 2013. Hội thảo hướng đến mục tiêu xây dựng một diễn đàn thường niên để thảo luận, hợp tác và trao đổi ý tưởng giữa các nhà nghiên cứu và thực hành về khoa học quản trị hiện đại. 1
  11. 11. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Hội thảo là dịp để các nhà nghiên cứu và thực hành cùng nhau chia sẽ ý tưởng, mô hình và khái niệm mới trong lĩnh vực khoa học quản trị với những xu hướng và thách thức hiện nay. Hội thảo đã thu hút sự tham gia của hơn 200 học giả, các nhà nghiên cứu, doanh nghiệp đến từ hơn 30 trường đại học, viện nghiên cứu trên cả nước. Các bài viết được chia thành 6 lĩnh vực khác nhau, bao gồm: - Quản trị chiến lược; - Quản trị chuỗi cung ứng; - Khoa học marketing; - Quản trị nguồn nhân lực; - Tài chính – ngân hàng; - Kinh tế lượng và mô hình hóa. Các chủ đề tập trung vào hai khía cạnh lý thuyết và thực tiễn của khoa học quản trị hiện đại, bao gồm các nghiên cứu lý thuyết, phân tích thực nghiệm, tổng hợp kinh nghiệm quản lý. Từ đó, cung cấp một bức tranh về thực tiễn, xu hướng và tiến bộ mới nhất trong lĩnh vực khoa học quản trị. Để tổ chức thành công hội thảo, Ban Tổ chức đã nhận được 86 bài viết tham gia. Trong số đó, 50 bài viết được phản biện chấp nhận và Hội đồng Khoa học đánh giá, lựa chọn đăng trong kỷ yếu hội thảo khoa học. Ban tổ chức xin chân thành cảm ơn sự tham gia nhiệt tình đầy trách nhiệm của các nhà nghiên cứu và thực hành cho sự phát triển của khoa học quản trị. Với số lượng lớn người tham gia, chúng tôi hy vọng hội thảo là một sự kiện lớn cho cộng đồng các nhà nghiên cứu và doanh nghiệp trao đổi những ý tưởng mới, lý thuyết, phương pháp và kết quả đạt được với các đồng nghiệp ở trong và ngoài nước. Nhân dịp này, chúng tôi xin cảm ơn các đơn vị phối hợp, đó là Đại học Kinh tế Quốc dân, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế, Trường Đại học Nha Trang, Viện Nghiên cứu Phát triển Kinh tế - Xã hội Tp. Đà Nẵng đã tích cực tham gia chuẩn bị nội dung và vận động viết bài cho hội thảo. Ban Tổ chức cũng xin gửi đến tất cả quí vị đại biểu tham dự hội thảo, những người tham gia viết bài cho hội thảo lời cảm ơn chân thành nhất. Chúc các đại biểu sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt. Chúc cho hội thảo thành công tốt đẹp! 2
  12. 12. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3
  13. 13. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 4
  14. 14. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) KẾT NỐI TRƯỜNG PHÁI LÝ THUYẾT MARKETING VỚI LÝ THUYẾT NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỂ VẬN DỤNG VÀO TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG KHỦNG HOẢNG CONNECTING THE SCHOOL OF MARKETING THEORY WITH THE THEORY OF COMPETITIVENESS IN THE SCIENCE OF BUSINESS ADMINISTRATION TO APPLY TO CORPORATE RESTRUCTURING IN VIETNAM DURING THE CRISIS PGS.TS. Nguyễn Thường Lạng Đại học Kinh tế Quốc dân TÓM TẮT Khoa học quản trị kinh doanh phát triển nhanh chóng và theo một định hướng nhất định nhằm tối ưu hoá những tác động của quản trị đối với các chức năng kinh tế. Marketing là một chức năng trong quản trị doanh nghiệp và là tổ hợp hàng loạt công việc nhằm gia tăng sức mạnh thị trường của doanh nghiệp nhằm giảm thiểu tình trạng hàng hoá bị tồn đọng nhiều, cung vượt cầu, đẩy các nước và doanh nghiệp vào tình trạng suy thoái nặng nề thậm chí rơi vào đại suy thoái như năm 1929-1933. Đây là tiêu điểm của khoa học quản trị vào những năm 1980 mà thực chất là khoa học marketing (P. Kotler) khẳng định vai trò không thể thiếu của nó trong quản trị doanh nghiệp. Đến những năm 1990, khoa học về năng lực cạnh tranh (M.Porter) trở thành mối quan tâm hàng đầu của các nhà hoạch định chính sách và quản trị doanh nghiệp và cho đến nay, khoa học năng lực cạnh tranh trở thành tiêu điểm cao nhất thu hút sự quan tâm của các quốc gia, ngành, doanh nghiệp, sản phẩm hoặc dịch vụ. Cả hai trường phái lý thuyết này quyết định sự thành công của tư duy trong khoa học quản trị và thực tế của các doanh nghiệp đạt hiệu quả cao đã chứng minh những đóng góp có giá trị của chúng đối với các hoạt động kinh doanh. Trong điều kiện Việt Nam tiến hành quá trình phục hồi và tái cấu trúc doanh nghiệp để vượt quá thách thức khủng hoảng, việc vận dụng kết hợp hai trường phái lý thuyết này là cần thiết để có chương trình hành động thích hợp. Từ khoá: Trường phái lý thuyết marketing; lý thuyết năng lực cạnh tranh; khoa học quản trị kinh doanh; vận dụng kết hợp; tái cấu trúc doanh nghiệp; khủng hoảng. ABSTRACT The science of business administration has been rapidly developed in a given direction to optimize the impact of management on business functions. Marketing is a function of corporate management and it is a full set of activities that aim to increase the market power of business to minimize the huge inventory, the excess of supply over the demand for goods, pushing countries and businesses into a severe recession, even into that like 1929-1933 the Great Depression. This was the focus of business administration science in the 1980s, specifically the marketing science (P.Kotler) that affirmed its indispensable role in corporate management. By the year 1990s, the theory of competitiveness (M.Porter) had became the top concern for all policymakers and managers and so far the science of competitiveness has been the top focus of the countries, industries, businesses and products or services. Both schools of theory have decided the success of the science of the business administration and the reality of the high performing enterprises have proved their valuable contributions to business activities. In the case of corporate recovery and restructuring in Vietnam with the goal of overcoming the challenges of crisis, it is necessary to combine such two schools of theory to build the appropriate applied action plans. Keywords: school of marketing theory; theory of competitiveness; the science of business administration; combined application; corporate restructuring; crisis. 1. Trường phái lý thuyết marketing Có nhiều quan niệm khác nhau về marketing và thuật ngữ này được sử dụng trực tiếp, không dịch sang tiếng Việt để thấy tính đặc trưng và nội hàm đang thay đổi của nó. Marketing là quá trình đáp ứng nhu cầu thị trường một cách hiệu quả nhất. Ở phạm vi lớn hơn, marketing còn là quá trình tạo ra nhu cầu 5
  15. 15. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG và đáp ứng nhu cầu đó một cách hiệu quả và theo góc độ này, marketing là một quá trình tạo giá trị chủ động. Dưới góc độ quản trị, marketing là trường phái lý thuyết của khoa học ra quyết định dưa trên cơ sở định hướng thị trường nghĩa là tất cả các vấn đề có liên quan đến sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp đều lấy thị trường làm căn cứ cơ bản và chỗ dựa trung tâm trong hệ thống các vấn đề cần xử lý để doanh nghiệp vận hành có hiệu quả. Nhận thức của các nhà quản trị luôn xoay quanh tiêu điểm marketing với các yếu tố cấu thành cơ bản là sản phâm, giá cả, phân phối và xúc tiến (4P). Sự phát triển mạnh khoa học marketing theo nhiều hướng và trở thành một ngành khoa học độc lập tạo điều kiện giải quyết rất nhiều việc làm cả đối với doanh nghiệp, nhà nghiên cứu, thị trường lao động. Về nội dung, các yếu tố cấu thành khoa học marketing được mở rộng. Hơn nữa, sự phát triển của khoa học marketing còn kéo theo sự phát triển của công nghệ, hệ thống mạng, các phương tiện truyền thông, quảng bá…và những dịch vụ phát sinh có tính chuyên sâu như ngành nghệ thuật (đồ hoạ, âm nhạc, tạo hình…) giành cho quảng cáo, khuyếch trương…Khoa học này được áp dụng và đang tạo ra những khoản lợi nhuận khổng lồ cho các doanh nghiệp. Điều này có nghĩa là marketing trở thành một tiêu điểm khoa học mang tính ứng dụng cao và tạo ra giá trị lớn đối với nền kinh tế quốc gia và nền kinh tế thế giới. Bản chất của marketing là làm bộc lộ tối đa các thông tin về đối tượng tham gia thị trường nhằm làm thay đổi vị thế hiện có. Đó là một quá trình định vị linh hoạt, tự tin và có mục đích rõ ràng gắn với doanh nghiệp, sản phẩm, dịch vụ, uy tín, quan hệ và triển vọng phát triển. Nói cách khác, marketing là quá trình làm lan toả ánh hưởng một cách tối ưu của các chủ thể tham gia thị trường bằng các kênh truyền thông và các loại kỹ thuật có liên quan. Do đó, có thể thấy trường phái lý thuyết marketing tập trung vào việc tạo các lực đẩy thị trường và tạo nguồn động lực vận hành toàn bộ thị trường (xem hình 1). Một sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường có thể làm thay đổi vị 6 thế của các sản phẩm khác trong thời gian rất ngắn và làm lỗi thời hàng loạt sản phẩm. Nếu tất cả doanh nghiệp đều thực hiện chiến lược và chiến dịch marketing có hiệu quả, thị trường sẽ có những thay đổi quan trọng cả về lượng cung, lượng cầu, giá cả, chất lượng, kiểu dáng, phương thức tiêu thụ. Đó là những yếu tố làm thay đổi cơ bản trạng thái thị trường. Đồng thời, marketing còn nhằm làm cho doanh nghiệp hiểu được tính chất chu kỳ của sản phẩm để chuẩn bị sản phẩm mới kịp thời cũng như làm lạc hậu có kế hoạch sản phẩm để làm chủ thị trường ở mức cao nhất. Ngoài ra, marketing còn tạo cơ sở để dự báo sự vận động của thị trường phù hợp để các doanh nghiệp cũng như khách hàng đón đầu. Những kết quả trên lĩnh vực nghiên cứu và phát triển đwocj quan tâm đặc biệt vì chúng có thể quyết định đến vị thế thị trường của doanh nghiệp. Hình 1: Lý thuyết marketing tạo tư duy lực đẩy doanh nghiệp ra thị trường Mặc dù có các cách tiếp cận truyền thống và mang tính nền tảng về marketing song các cách tiếp cận mới vẫn được phát triển nhằm đưa ra các cơ hội phát triển mới của khoa học chuyên ngành. Sự phát triển này hầu như không có điểm dừng. Marketing đóng vai trò trung tâm kết nối nhiều khoa học trong kinh doanh, công nghệ và quản trị trong điều kiện phát triển mới. Bản chất của marketing là sự bộc lộ mọi thế mạnh ra bên ngoài để thu hút khách hàng một cách có chủ đích. Sự xuất hiện và phát triển của khoa học này gắn với tình trạng sản xuất dư thừa hay tình trạng nhiều người bán và ít người mua có khả năng làm ngưng trệ sự vận hành chuỗi giá trị. Hơn nữa, marketing còn nhằm tạo ra phương pháp luận kinh doanh phù hợp với điều kiện thị trường cạnh tranh ngày càng găy gắt trong và ngoài nước. Khoa học này còn tạo căn cứ đáng tin cậy do đưa ra triết lý mới là nhu cầu của con
  16. 16. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) người thường xuyên thay đổi và cơ hội kinh doanh hầu như mở ra vô tận. Trung Quốc là một quốc gia có truyền thống thương mại, buôn bán lâu đời với hình ảnh “con đường tơ lụa” vào khoảng 2.500 năm trước công nguyên. Kiểu tổ chức và phong cách kinh doanh“buôn có bạn, bán có phường” của Trung Quốc có những đặc trưng nhất định, trở thành triết lý kinh doanh và trường phái kinh doanh hay có thể gọi dó là trường phái marketing kiểu Trung Quốc mặc dù marketing không phải là thuật ngữ do Trung Quốc sáng tạo. Trường phái này hầu như coi trọng việc phát huy bản sắc văn hoá đặc sắc kiểu Trung Quốc. Hấu như các cửa hàng, cửa hiệu…của Trung Quốc đều treo đèn lồng đỏ hoặc các dấu hiệu tương tự như là một biểu tượng đánh dấu sự hiện diện của văn hoá Trung Hoa cả trong nước và ngoài nước. Chính biểu tượng “đèn lồng đỏ” tạo ra kiểu marketing mang đăc sắc Trung Quốc và mang đậm nét Phương Đông. Điều này gần như tương tự với việc xây dựng quan hệ mang tính cộng đồng, họ hàng thân hữu thậm chí các quan hệ còn mang tính gia đình. Có thể nhận dạng những đặc trưng của marketing “đèn lồng đỏ” là có tính khép kín cao, đặc sắc và mang đặc trưng văn hoá cao. Chính vì thế, rất khó có yếu tố bên ngoài nào có thể tham gia vào hệ thống cũng như cách thức tổ chức này khó học hỏi hoặc bắt chước do tính chất dễ nhận dạng của chúng mà nếu bắt chước có thể coi là hành vi “ăn cắp”. Mô hình kinh doanh “đèn lồng đỏ” của Trung Quốc mang đặc trưng của loại hình marketing khép kín và thậm chí còn mang tính chất “phường hội, cục bộ, nhóm nhỏ”. Chữ tín giữa các chủ thể kinh doanh được coi trọng ở mức cao nhất thậm chí còn vượt lên trên cả những quy định pháp luật. Sự kết hợp giữa kiểu tố chức buôn bán và thương mại khép kín kiểu phố Trung Hoa (China Town) của Trung Quốc gắn với những đặc điểm của marketing theo kiểu phương Tây có thể tạo ra một kiểu marketing đặc biệt và đặc thù. Hơn nữa, với lhả năng sử dụng kỹ thuật dự báo khá có hiệu quả theo triết lý phương Đông, nền tảng xây dựng một loại hình marketing mới chưa từng có trước đây đang hình thành và đang mở ra khả năng đưa khoa học marketing lên một trình độ phát triển mới. Mô hình chuỗi siêu thị là hệ thống kết nối chặt chẽ của chuỗi cung ứng mở, có khả năng tích hợp và lan toả lớn kể cả việc hình thành mạng lưới cung ứng trên toàn cầu. Các yếu tố bên ngoài có thể tham gia vào hệ thống dễ dàng và cơ hội để áp dụng các tiến bộ về công nghệ truyền thông rất lớn. Tiến bộ về công nghệ truyền thông càng phát triển mạnh mức độ phát triển của marketing càng nhanh. Chính vì thế, với lịch sử phát triển kinh tế thị trường và thời gian tham gia vào thương mại quốc tế ngắn hơn rất nhiều lần so với lịch sử phát triển thương mại của Trung Quốc, các chuỗi siêu thị văn minh, hiện đại kiểu Âu-Mỹ phát triển với tốc độ nhanh chóng. Và kết quả là, kiểu thực hiện marketing của Trung Quốc dần dần tiếp cận với khoa học marketing của các nước Phương Tây hơn là kiểu marketing Âu-Mỹ học tập kinh nghiệm hay mô hình tổ chức kiểu Trung Quốc mặc dù về mặt lịch sử, việc buôn bán ở Trung Quốc diễn ra rất sớm. Thực tế cho thấy, hiệu quả của việc học hỏi theo mô hình phương Tây trong quá trình chuyển đổi thành công từ kinh tế kế hoạch hoá sang kinh tế thị trường, Trung Quốc đạt được những kết quả to lớn trong chiếm lĩnh thị trường toàn cầu trong thời gian ngắn, thậm chí vượt ra ngoài cả khả năng dự đoán ban đầu. Như vậy, trường phái lý thuyết marketing trở thành hiện tượng phổ biến của các quốc gia, doanh nghiệp, hộ gia đình thậm chí cá nhân để tăng khả năng bộc lộ các điểm mạnh hay những ưu thế nổi trội nhằm thu hút khách hàng hoặc sự chú ý của dư luận để đạt được các khoản lợi ích thương mại. Khi thị trường biết đến sản phẩm, dịch vụ, chất lượng, giá cả, điểm mạnh và hạn chế của doanh nghiệp hoặc chủ thể nói chung nghĩa là thông tin trở nên hoàn hảo, khả năng đi đến quyết định hợp tác, cùng phát triển hoặc các quyết định mua bán được thực hiện nhanh chóng và đạt hiệu quả cao hơn. Đây là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển nền kinh tế thị trường. Khi các quốc gia, doanh nghiệp 7
  17. 17. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG nhận thức đầy đủ giá trị của marketing làm hình thành các tiêu chuẩn chung và khách quan, tạo nền tảng kết nối các chủ thể lâu dài để hình thành chuỗi giá trị thống nhất và việc đầu tư vào dịch vụ này sẽ được coi trọng. 2. Lý thuyết năng lực cạnh tranh Lý thuyết này được M.Porter đưa ra vào cuối những năm 1980 và đầu 1990. Ban đầu, lý thuyết này chỉ để nhằm định vị quốc gia trong bản đồ cạnh tranh thế giới và năng lực cạnh tranh được hiểu là năng lực sáng tạo và đổi mới. Tiếp theo, lý thuyết được phát triển đến cấp ngành và sau đó là cấp doanh nghiệp với các mô hình quan trọng như mô hình viên kim cương, mô hình 5 áp lực cạnh tranh. Để kiến tạo năng lực cạnh tranh, các nguồn lực truyền thống như đất đai, lao động tay chân giản đơn hầu như không phù hợp mà cần có các nguồn lực tiên tiến như nguồn nhân lực chất lượng cao (chuyên gia, nhà khoa học đầu ngành, công nhân trình độ cao), cơ sở hạ tầng hiện đại như hệ thống hạ tầng viễn thông, hệ thống ngân hàng phát triển, nguồn lực về vốn đầu tư lớn… Chiến lược, cơ cấu và cạnh tranh nội bộ ngành là động lực trực tiếp để gia tăng năng lực cạnh tranh. Bên cạnh đó, các điều kiện về cầu bao gồm cầu trên thị trường trong nước và thị trường nước ngoài cùng với sự phát triển của công nghiệp hỗ trợ và công nghiệp có liên quan trong hệ thống các ngành công nghiệp hỗ trợ lẫn nhau có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. (xem hình 2) Như vậy, lý thuyết năng lực cạnh tranh chỉ ra rõ ràng các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đồng thời cũng cho thấy có nhiều yếu tố làm tăng mức độ găy gắt của cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể đo lường chi tiết thông qua hàng trăm chỉ tiêu và đối với doanh nghiệp hay ngành cũng có một hệ thống chỉ tiêu để đánh giá. Hình 2: Một số mô hình của lý thuyết năng lực cạnh tranh Nguồn: M. Porter, Năng lực cạnh tranh quốc gia (1990) Lý thuyết năng lực cạnh tranh mở ra hướng nghiên cứu mới đối với các nhà nghiên cứu, hoạch định chính sách, doanh nghiệp, sản phẩm và dịch vụ…Điều này đang tạo thị trường sản phẩm trí tuệ cao đối với các chủ thể cũng như hàng loạt việc làm và các hoạt động trao đổi kiến thức, phối hợp nghiên cứu hoặc diễn đàn kinh tế thế giới, khu vực và quốc gia gia tăng. Ở Việt Nam, bên cạnh việc đánh giá năng lực cạnh tranh quốc gia, còn có việc đánh giá năng lực cạnh tranh cấp tỉnh. Đây là một phạm trù khá mới ở Việt Nam được xây dựng và áp dụng trên cơ sở mô hình năng lực cạnh tranh do nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Harvard (Mỹ) hỗ trợ kỹ thuật từ năm 2005. 8 Hệ thống chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh cấp tỉnh khá toàn diện và mang tính đặc thù Việt Nam. Hệ thống chỉ số này đóng vai trò quan trọng đối với việc kiểm định năng lực điều hành của hệ thống quản lý nhà nước. Mô hình năng lực cạnh tranh được phát triển từ quan điểm lấy định vị làm trung tâm sang cạnh tranh cho tương lai (Prahalad, 1996) và trở thành tiêu điểm quan trọng của chính sách đầu tư quốc gia, ngành, tập đoàn, doanh nghiệp…và cạnh tranh trở thành đặc trưng quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu khi có sự phụ thuộc và chi phối lẫn nhau rất lớn. Do đó, việc thường xuyên cải thiện năng lực cạnh
  18. 18. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) tranh là cần thiết để giảm thiểu tối đa khả năng bị loại khỏi thị trường. Tư duy năng lực cạnh tranh đặt ra yêu cầu kết nối chặt chẽ các loại nguồn lực để vừa tạo lợi thế cạnh tranh vừa xây dựng năng lực cạnh tranh lâu dài đối với chủ thể. Mức độ kết nối và tích hợp nguồn lực càng cao, năng lực cạnh tranh càng lớn. Do đó, lý thuyết năng lực cạnh tranh hình thành tiêu điểm thu hút hay tạo lực hút nguồn lực tối đa - cách tiếp cận gần như khác với tiếp cận marketing- tạo lực đẩy nguồn lực ra thị trường để mở rộng và gia tăng thị phần hay tăng sức mạnh thị trường. Từ góc độ tư duy, có thể thấy marketing tạo ra cách tiếp cận phân tích để tăng sự khác biệt nhằm hấp dẫn khách hàng còn lý thuyết năng lực cạnh tranh tạo ra cách tiếp cận tổng hợp để hình thành sức cạnh tranh cao nhất so với đối thủ cạnh tranh có thể cả hiện tại và tương lai. Đối với doanh nghiệp, cạnh tranh có thể thông qua giá cả, chất lượng, hệ thống phân phối và các loại công cụ, kỹ thuật khuyếch trương. Đây là các yếu tố của marketing nhưng được nhìn nhận dưới góc độ năng lực cạnh tranh hay cũng là những khía cạnh của cạnh tranh được đánh giá từ góc độ marketing. Các góc độ này căn cứ nhìn nhận các khía cạnh vấn đề một cách sâu sắc và có hệ thống. Do đó, cả trường phái lý thuyết marketing và lý thuyết năng lực cạnh tranh có những điểm có thể kết hợp với nhau trong thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. 3. Kết nối trường phái lý thuyết marketing với lý thuyết năng lực cạnh tranh Cả trường phái lý thuyết marketing và lý thuyết năng lực cạnh tranh đều là những sản phẩm cơ bản của tư duy khoa học quản trị và điều hành trong nền kinh tế thị trường. Việc kết nối trường phái lý thuyết marketing với lý thuyết năng lực cạnh tranh là cần thiết để bảo đảm loại trù những điểm chưa thật hoàn thiện trong mỗi trường phái lý thuyết khi tiếp cận ở các góc độ khác nhau. Cho đến nay cả trường phái marketing và lý thuyết năng lực cạnh tranh vẫn tiếp tục phát triển mạnh và chúng gần như song song phát triển. Đây không phải là sự lắp ghép cơ học đơn thuần mà là một quá trình phát triển những điểm cốt lõi của cả hai trường phái nhằm tăng tính thống nhất và hoàn chỉnh về nhận thức. Việc kết nối hai trường phái lý thuyết cơ bản trong quản trị kinh doanh với nhau tạo khả năng hình thành cách tiếp cận tổng quát, phát triển phương pháp luận mới để có những giải pháp, tri thức hoặc mô hình quản lý mới, tránh được tình trạng nhận thức một chiều mang tính phiến diện. Đây là sự kết nối giữa tư duy phân tích với tư duy tổng hợp trong việc tạo nền tảng hoạch định chiến lược, kế hoạch và đề xuất biện pháp hành động đối với doanh nghiệp. Bản chất trường pháp lý thuyết marketing là mô hình lực đẩy còn lý thuyết năng lực cạnh tranh là mô hình lực hút. Cả hai trường phải này kết nối theo phương thức vừa bổ sung vừa thay thế trong đó sự bổ sung là chủ yếu. Việc kết nối theo các khía cạnh nhất định về bản chất, phương thức tư duy và sự tương tác qua lại (xem hình 3). Điều này có khả năng mở ra cách tiếp cận mới trong khoa học về quản trị. Hình 3: Các khía cạnh kết nối trường phái marketing với lý thuyết năng lực cạnh tranh (Nguồn: Tác giả) Theo hình 3, việc kết nối hai trường phái lý thuyết thực hiện theo các khía cạnh lực đẩy-lực hút, phân tích-tổng hợp và bổ sung-thay thế. Các khía cạnh này có mối quan hệ qua lại với nhau. Sự phát triển liên tục và với tốc độ cao của cả hai trường phái này cho thấy còn có nhiều khía cạnh Thứ nhất, khía cạnh lực đẩy- lực hút cho thấy sự tương tác qua lại giữa ảnh hưởng của marketing tạo lực đẩy các lợi thế của doanh nghiệp với năng lực cạnh tranh mở ra khả năng thu hút nguồn lực và lợi thế bên ngoài để sự vận động đạt tới sự tối ưu. Marketing có thể coi là trường phái “phát năng lượng” kinh doanh còn năng lực cạnh tranh có thể coi là lý thuyết “thu năng lượng”. Trường phái marketing coi trọng các khía cạnh khai thác cơ 9
  19. 19. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG hội thị trường còn năng lực cạnh tranh đề cao các thế mạnh cốt lõi để tạo lợi thế cạnh tranh tổng hợp. Điều này cho thấy trường phái marketing và năng lực cạnh tranh có sự thống nhất hữu cơ rất lớn trong quá trình sáng tạo giá trị. Do đó, cần bảo đảm thời điểm phù hợp nhất và phương thức tiếp nhận các tác động tối ưu nhất giữa quá trình thực hiện lực đẩy và lực hút. Thứ hai, khía cạnh phân tích- tổng hợp phản ánh phương thức tư duy trong việc đưa ra các quyết định về quản trị trong đó, tư duy phân tích của marketing theo hướng “suy nghĩ tổng hợp, hành động chi tiết” còn tư duy của năng lực cạnh tranh vận động theo hướng “phân tích sâu sắc và kết nối chặt chẽ”. Việc kết hợp cả hai trường phái này góp phần bảo đảm được cả khía cạnh phân tích và tổng hợp trong phương thức tư duy, luận giải các hiện tượng kinh doanh đầy đủ cũng như đưa ra các quyết định mang tính toàn diện. Các loại kỹ thuật marketing mang tính phân tích và kỹ thuật phân tích cạnh tranh mang tính tổng hợp cao cần được áp dụng để có giải pháp phù hợp. Thứ ba, khía cạnh bổ sung- thay thế cho thấy phương thức tổ chức các hoạt động marketing và cải thiện năng lực cạnh tranh luôn là những hoạt động bổ sung cho nhau với mục tiêu tạo vị thế vững mạnh đối với doanh nghiệp trên thị trường. Khái niệm năng lực cạnh tranh tổng hợp cung cấp phương pháp luận tổng thể trong phân tích, nhận dạng, tìm kiếm nguồn lực như vốn, công nghệ, quản lý, nhân lực, quan hệ để tạo lợi thế cạnh tranh cũng như đánh giá năng lực cạnh tranh còn marketing sử dụng tổng thể các loại kỹ thuật và phương tiện, biện pháp để sản phẩm, dịch vụ có vị trí tối ưu trên thị trường. Một số kỹ thuật hoặc cách thức thực hiện mục tiêu của hai trường phái này có thể thay thế nhau nhưng phần thay thế khó xác định rạch ròi. Phạm trù cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ bằng các kỹ thuật marketing có thể làm phong phú thêm các công cụ và phương thức cạnh tranh trong phạm trù năng lực cạnh tranh. Nói cách khác, trường phái marketing quan tâm nhiều đến phần nhận dạng rõ nét nhất hay “phần nổi” của năng lực 10 cạnh tranh còn năng lực cạnh tranh là phạm trù đề cập đến phần bên trong hay “phần chìm” của chủ thể trong môi trường cạnh tranh găy gắt của nền kinh tế thị trường toàn cầu. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường suy cho cùng thể hiện tiềm lực của chúng trên thị trường. Khi dự báo đúng xu hướng phát triển của thị trường, đón đầu sự thay đổi của công nghệ, việc đầu tư vào phát triển sản phẩm mới với khả năng thành công cao sẽ góp phần cải thiện quyền lực thị trường của doanh nghiệp. Sự kết nối của hai trường phái này tạo cơ sở lý thuyết nền tảng và bao trùm hầu hết các lĩnh vực của khoa học quản trị. Nó tạo ra được phương pháp luận xử lý các vấn đề vướng mắc và phức tạp của doanh nghiệp cũng như tạo nền tảng để xây dựng mô hình quản lý mới. Có thể khái quát hoá tất cả các vấn đề phát sinh trong kinh doanh và những tương tác qua lại trên thị trường thường có nguyên nhân từ phạm trù marketing hay phạm trù năng lực cạnh tranh với sự mặc định tình trạng cạnh tranh thị trường không có điểm kết thúc và những thay đổi thậm chí những “cú sốc” từ môi trường bên ngoài kể cả những thay đổi đột ngột của chính sách hay tình trạng khủng hoảng là đặc tính không thể lảng tránh của môi trường cạnh tranh hiện nay. Do đó, khi doanh nghiệp rơi vào tình trạng khủng hoảng, suy thoái, “lao dốc” có thể tìm kiếm giải pháp từ phía marketing hoặc giải pháp từ phía năng lực cạnh tranh hoặc sự kết hợp cả hai khía cạnh này thông qua phương thức tái cơ cấu, điều chỉnh chiến lược, mở rộng hay thu hẹp lĩnh vực kinh doanh, sáp nhập, mua lại... 4. Vận dụng kết nối hai trường phái vào tái cấu trúc doanh nghiệp Việt Nam trong khủng hoảng Cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu diễn ra từ năm 2008 và kéo dài đến năm 2013 mới có dấu hiệu hồi phục yếu ớt. Việt Nam thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ để kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô và bảo đảm an sinh xã hội. Theo Bộ Kế hoạch và Đầu tư, tính đến đầu năm 2013, có tới
  20. 20. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) hơn 100 ngàn doanh nghiệp bị thu hẹp sản xuất, bị mua lại, sáp nhập đóng cửa hoặc phá sản mặc dù số lượng doanh nghiệp thành lập mới vào khoảng 65 ngàn doanh nghiệp. Tình trạng này đặt ra vấn đề tái cấu trúc doanh nghiệp để phục hồi và phát triển ít nhất để tăng khả năng “kháng cự” với tình trạng kinh tế khó khăn do tác động của khủng hoảng cũng như những điều chỉnh chính sách kinh tế vĩ mô, chuyển đổi mô hình tăng trưởng từ chiều rộng sang chiều sâu. Tình trạng đình đốn sản xuất đặc biệt là lượng hàng tồn kho chủ yếu tồn kho bất động sản làm cho việc tiêu thụ trở nên khó khăn, thị trường giảm tăng trưởng, sức mua xã hội bị giảm mạnh…Quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp là một công việc phức tạp có thể làm thay đổi cơ bản thạm chí làm đảo lộn toàn bộ hệ thống tổ chức và vận hành của doanh nghiệp. Quá trình đó liên quan đến sự tồn tại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường với mức độ hội nhập ngày càng sâu, tác động đến mức độ đóng góp vào ngân sách quốc gia, hoạt động sản xuất trong nước, việc làm của người lao động…Để quá trình tái cấu trúc diễn ra thuận lợi nhằm đưa nền kinh tế thoát khỏi tình trạng suy giảm tăng trưởng cũng như khống chế tình trạng giải thể hoặc phá sản doanh nghiệp, cần có hệ thống lý thuyết tạo cơ sở nhận thức đúng đắn để hành động hiệu quả. Do đó, việc kết nối hai trường phái lý thuyết cung cấp nền tảng lý luận quan trọng để nhìn nhận và phân tích thực trạng hiện nay của doanh nghiệp Việt Nam. Về thực trạng doanh nghiệp Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam đều có quy mô nhỏ và vừa và con số này có thể lên tới khoảng 80% số lượng doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp Việt Nam được thành lập chịu tác động rất lớn của tư duy kế hoạch hoá tập trung mệnh lệnh và cơ chế”xin-cho”, những tác động của cơ chế thị trường chưa có tác động đáng kể cho nên những phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi của thị trường chưa cao. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam có nhiều loại hình như doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp cổ phần, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân…cho nên phương thức kinh doanh và mô hình tổ chức rất khác nhau. Các doanh nghiệp tư nhân có quy mô nhỏ, dễ bị ảnh hưởng của cạnh tranh. Các doanh nghiệp nhà nước hiệu quả kinh doanh không cao nếu chưa nói là rơi vào tình trạng thua lỗ nặng nề. Tình trạng nợ xấy của ngân hàng thương mại rất cao chiếm khoảng 10-12% GDP. Trong khi đó, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam có vị thế ngày càng tăng trên thị trường do vận dụng hiệu quả sự kết nối giữa trường phái marketing và trường phái lý thuyết năng lực cạnh tranh. Mặc dù có tác động bất lợi của khủng hoảng nhưng tính đến giữa năm 2013, xuất khẩu của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài vẫn chiếm khoảng 60% tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam. Nếu không tái cấu trúc doanh nghiệp và cả nền kinh tế phù hợp, nền kinh tế Việt Nam có khả năng rơi vào tình trạng phụ thuộc năng nề vào nước ngoài. Như vậy, cả lý thuyết và thực tiễn tại Việt Nam đều cho thấy việc thiếu vận dụng sự kết nối của hai trường phái lý thuyết vào quản trị doanh nghiệp trong điều kiện nền kinh tế thị trường đều dẫn đến những sự tổn thương đáng kể khi môi trường kinh doanh có sự thay đổi. Ngược lại, các doanh nghiệp vận dụng kết nối hai trường phái này một cách sáng tạo, đều phát triển bền vững kể cả khi điều kiện kinh doanh không thuận lợi thậm chí khủng hoảng. Đối với Việt Nam, hệ thống doanh nghiệp chưa phát huy hiệu quả như mong đợi đối với nền kinh tế cho nên kể cả trong trường hợp không chịu sự tác động của khủng hoảng việc tái cấu trúc cả hệ thống doanh nghiệp vẫn hết sức cần thiết. Điều này gắn với quá trình chuyển đổi nền kinh tế Việt Nam từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường định hưỡng xã hội chủ nghĩa. Một số đề xuất vận dụng sự kết nối Phục hồi và tái cấu trúc doanh nghiệp là một vấn đề quản trị phức tạp đối với Việt Nam hiện nay. Thành công của công cuộc tái cấu trúc doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng kết nối giữa trường pháo lý thuyết marketing và lý thuyết cạnh tranh. Để sự kết nối này phù hợp 11
  21. 21. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG tại Việt Nam, có thể và cần phải áp dụng gợi ý sau đây: Tăng cường nghiên cứu sâu sắc và có hệ thống cả hai trường phái lý thuyết này, cần coi chúng là hai trụ cột của khoa học quản trị kinh doanh rất cần thiết và phù hợp với điều kiện Việt Nam để định hình tư duy quản trị doanh nghiệp theo cơ chế thị trường. Đây là quá trình loại bỏ dần tư duy kế hoạch hoá tập trung và mệnh lệnh hoặc cơ chế “xin-cho”. Chất lượng tăng trưởng kinh tế Việt Nam và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc trực tiếp vào việc vận dụng tối ưu sự kết nối của hai trường phái lý thuyết. Quá trình chuyển sang nền kinh tế thị trường của Việt Nam còn khá lâu dài cho nên việc học tập và phát triển sự kết nối giữa các trường phái lý thuyết này cần được tiếp tục để tìm kiếm những điểm phù hợep nhất của chúng đối với Việt Nam. Đồng thời, việc nghiên cứu các trường phái lý thuyết còn nhằm xây dựng được định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp, giảm thiểu chi phí điều chỉnh trong tương lai. Đẩy mạnh việc học hỏi kinh nghiệm và bài học quản lý từ các nước có nền kinh tế thị trường phát triển và các doanh nghiệp thành công trong cải thiện năng lực cạnh tranh và thực hiện chiến lược marketing thành công cả các tập đoàn xuyên quốc gia và doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa. Đây là những tính huống thực tế và những ví dụ cụ thể có sức thuyết phục cao đối với quá trình tài cấu trúc doanh nghiệp Việt Nam trên nền tảng kết nối hai trường phái trong khoa học quản trị. Chẳng hạn, chiến lược thu hẹp và mở rộng thị trường, thu hút nhân tài, chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài ráo tiết…cần được xây dựng và thực hiện phù hợp. Sử dụng cách tiếp cận kết nối giữa hai trường phái để đánh giá thực trạng hiện nay của doanh nghiệp. Những quan sát bước đầu cho thấy chiến lược marketing để thích nghi kịp thời với thị trường thường xuyên biến động của các doanh nghiệp Việt Nam chưa cao, các giải pháp cải thiện năng lực cạnh tranh chưa tạo được kết quả đáng kể. Chính vì thế, xuất hiện tình trạng hàng tồn kho rất lớn cùng với chất lượng hàng hoá, dịch vụ được tạo ra chưa cao, hàng hoá nước ngoài cạnh tranh gay gắt gây nguy cơ lấn át doanh nghiệp trong nước, chiếm lĩnh đáng kể thị trường kể cả những mặt hàng giá rẻ và chất lượng thấp của Trung Quốc chẳng hạn. Chiến lược marketing quốc tế và cải thiện năng lực cạnh tranh quốc tế trong nền kinh tế toàn cầu của các doanh nghiệp Việt Nam chưa được thực hiện đồng bộ và có hiệu quả, vì thế, mức độ chiếm lĩnh thị trường nước ngoài chưa tương xứng với tiềm năng và mong đợi. Từ những đánh giá trên đây, các giải pháp vận dụng sự kết nối là cần thiết. Các giải pháp này xoay quanh viêc áp dụng đồng bộ cả các tác động của kỹ thuật marketing từ thô sơ đến tinh xảo để duy trì và phát triển thị trường ở mức cao nhất cùng với giải pháp cải thiện ráo riết và quyết liệt năng lực cạnh tranh bằng mô hình tổ chức tối ưu và hoạt động đầu tư có trọng điểm, đúng thời điểm, có hiệu quả và đủ mức độ cần thiết. Cảc giải pháp này đều có thể thực hiện ở các cấp độ khác nhau từ cấp doanh nghiệp, ngành, địa phương đến chính phủ./. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Trương Đình Chiến (2013), Giáo trình marketing. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân [2] Đại học Kinh tế quốc dân (2012), Kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. Phần các lý thuyết mới về kinh tế quốc tế [3] Đảng Cộng sản Việt Nam (2011), Văn kiện Đại hội XI, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia- Hà Nội 12
  22. 22. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) [4] Chính phủ (2013), Đề án tổng thể về tái cơ cấu, nâng cao năng suất, chất lượng và sức cạnh tranh của nền kinh tế. (Cổng thông tin điện tử Chính phủ) [5] Khoa Khoa học quản lý (2013), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân [6] P.Kotler (1998), Marketing căn bản. Nhà xuất bản Thống kê [7] Nguyễn Thường Lạng (2013), Những định hướng cơ bản trong phục hồi và tái cấu trúc doanh nghiệp Việt Nam trong hội nhập. (www.gsneu.edu.vn/thongtin-tracuu) [8] M.Porter (1990), Năng lực cạnh tranh quốc gia. Nhà xuất bản Mac-Graw Hill. [9] C.K. Prahalad (1996), Competing for the future, Amazone.com [10] VCCI (Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam), Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh. (http://www.pcivietnam.org) 13
  23. 23. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG: NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG COMPETETIVE ADVANTAGE: THE EMPIRICAL RESEARCH AT THE PACIFIC JOINT STOCK STEEL CORPORATION TS. Nguyễn Phúc Nguyên, Vũ Quỳnh Anh Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng TÓM TẮT Trong bối cảnh kinh tế thế giới đang hội nhập toàn cầu, sự cạnh tranh không còn gói gọn trong phạm vi quốc gia mà nó vượt ra biên giới quốc tế. Các doanh nghiệp đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt chưa từng có. Một câu hỏi đặt ra: tại sao một số công ty lại thành công lớn mạnh đến vậy, trong khi một số khác không thể tồn tại quá vài tháng? Một trong những nhân tố hàng đầu quyết định sự thành bại của doanh nghiệp chính là năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp có được năng lực cạnh tranh cao thì tồn tại và ngược lai, doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp thì thất bại. Và trong môi trường toàn cầu thì ngày càng khẳng định tính đúng đắn của nó. Vì thế yêu cầu cấp bách đối với các doanh nghiệp là phải phát hiện ra các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh rồi từ đó duy trì và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai trước những thay đổi nhanh chóng của thị trường. Bài báo tập trung vào nghiên cứu năng lực cạnh tranh động, xây dựng mô hình để đánh giá tiêu thức này. Trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm tại công ty cổ phần thép Thái Bình Dương, bài báo gợi mở những hàm ý về mặt lý thuyết và thực tế cho các nhà quản lý trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ khoá: Năng lực cạnh tranh; công ty cổ phần; nghiên cứu thực nghiệm; Cty Thép Thái Bình Dương. ABSTRACT In the context of a globally integrated economy, competition is not encapsulated within any country; it goes beyond international border. Enterprises are confronted with the fiercest competition ever. The question of why some companies succeed so strongly while others can’t survive more than a few months becomes the target question of this paper. One of the primary factors determining the success or failure of an enterprise is its competitiveness. Enterprises with high competitiveness can exist and vice versa. This fact has increasingly proved its accuracy in the global environment. Hence enterprises are urged to discover the resources to create competitive advantage and thereby maintain and develop in order to ensure sustainable competitive advantage in the future to cope with the rapidly changes of the market. This paper focuses on competitive research activities and building models to assess this criterion. On the basis of empirical research at Pacific steel company, the paper suggests theoretical and practical implications for managers to improve the competitiveness of enterprises. Keywords: Dynamic competitiveness; joint stock company; empirical study; The Pacific Joint Stock Steel Corporation. 1. Lý thuyết cạnh tranh truyền thống Lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter có nguồn gốc từ kinh tế học tổ chức được tổng quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành, sự vận hành hay chiến lược của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh của ngành. Porter đã ứng dụng trong xây dựng chiến lược, đặc biệt là mô hình năm lực cạnh tranh (bao gồm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, áp lực của khách hàng, áp lực nhà cung cấp, áp lực của sản phẩm thay thế, áp lực 14 của các doanh nghiệp có tiềm năng xâm nhập thị trường), trong đó cơ cấu ngành là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh. Lý thuyết nguồn lực với quan điểm dựa vào tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau vì mỗi doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Theo Barney (1991), nguồn lực được cho là giúp thiết lập và duy trì lợi thế cạnh tranh miễn là nó đáp ứng
  24. 24. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) các tiêu chuẩn: (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable)[2]. Cạnh tranh theo quan điểm của Porter(1985) đã bỏ qua sự khác nhau giữa các công ty và sự biến động của môi trường. Quan điểm RBV của Barney đã giải quyết được một phần nhược điểm của mô hình năm lực lượng cạnh tranh (sự khác nhau của các công ty) nhưng vẫn chưa nhận thức được sự biến động của môi trường kinh doanh. 2. Lý thuyết năng lực động Lý thuyết năng lực động lấy nguồn gốc từ lý thuyết nguồn lực, tuy nhiên nó đã giải quyết điểm yếu lớn nhất của lý thuyết cũ bởi việc xem xét sự vận động của môi trường kinh doanh. Theo Teece D.J, Pisano G. & Shuen A. (1997), năng lực động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”[14]. Nguồn năng lực động là cơ sở để tạo lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp [8]. Tuy nhiên, trong nghiên cứu của mình, Teece D.J có sự nhập nhằng giữa hai niệm: năng lực và khả năng. tác giả đã xác định khả năng là "vai trò quan trọng của quản lý chiến lược trong việc thích ứng, tích hợp và cấu hình lại các kỹ năng tổ chức nội bộ và nguồn lực bên ngoài, và năng lực chức năng để phù hợp với các yêu cầu của một môi trường đang thay đổi" [10]. Điều này là hầu như không khác với định nghĩa của chính tác giả về năng lực động là "khả năng của công ty để tích hợp, xây dựng, và năng lực cấu hình lại nội bộ và bên ngoài để giải quyết môi trường thay đổi nhanh chóng" [24, p.p.516] . Wang đã chỉ ra sự trùng lặp này trong nghiên cứu của mình năm 2007 Trong nghiên cứu của mình vào năm 2007, Wang đã chỉ ra sự rời rạc của các nghiên cứu cũ, ví dụ như nghiên cứu của Zollo và Winter (2002) cho rằng năng lực động có cấu trúc và hoạt động liên tục trong một tổ chức nhất định, trong khi Rindova và Kotha (2001), thông qua nghiên cứu thực nghiệm của họ, xác định năng lực động bất ngờ xuất hiện và phát triển [15, p.p.31-35]. Các nghiên cứu về năng lực động của các học giả trên đã thể hiện rõ mối quan tâm và tầm quan trọng của vấn đề này. Các học giả nhận rõ tầm quan trọng của những thay đổi môi trường xung quanh bắt buộc các công ty phải có những thay đổi cho phù hợp. Chỉ nguồn lực không thì không đủ để công ty duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài, công ty cần có khả năng để sử dụng những nguồn lực đó một cách có hiệu quả nhất trong thời kỳ có sự biến đổi nhanh về công nghệ. Khái niệm năng lực động ra đời giải quyết tiếp bài toán còn vướng mắc. Tuy nhiên các học giả vẫn còn phải trả lời một số câu hỏi: Làm thế nào để phân biệt giữa nguồn lực của công ty và năng lực động, quy trình và khả năng? Có sự tương quan chuyển hóa năng lực động giữa các công ty hay không? Mối quan hệ giữa năng lực động và các biến số tổ chức khác? Đó chính là câu hỏi mà Wang đặt ra trong phần nghiên cứu của mình năm 2007. Đầu tiên, Wang xác định năng lực động như định hướng hành vi của một công ty liên tục tích hợp, cấu hình lại, đổi mới và tái tạo nguồn lực và khả năng của mình, và quan trọng nhất là nâng cấp và xây dựng lại năng lực cốt lõi của mình để đáp ứng với môi trường thay đổi để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Theo định nghĩa này, Wang lập luận rằng năng lực động không chỉ đơn giản là quy trình, mà nó là tác nhân tạo nên quy trình. Các quy trình thường được biểu đạt thông qua cấu trúc rõ ràng và vì vậy nó cũng dễ dàng được chuyển từ công ty này sang công ty khác. Khả năng đề cập đến năng lực của một công ty để triển khai các nguồn lực, cách kết hợp các quá trình và những yếu tố ngầm (như bí quyết và sự lãnh đạo) tồn tại trong các quy trình đó[5]. Do đó, khả năng của công ty thường được tạo dựng và phát triển theo thời gian thông qua các tương tác phức tạp giữa các nguồn lực của công ty [1]. 15
  25. 25. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Với sự phân biệt khái niệm trên đã chỉ ra nguồn lực là nền tảng và là cơ sở tạo ra khả năng của công ty. Nguồn lực có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh khi được thể hiện bởi các đặc điểm VRIN. Tuy nhiên, trong môi trường năng động, VRIN không tồn tại được qua thời gian và do đó không thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững. Khả năng là điều cốt lõi, và khi các công ty chứng minh khả năng triển khai các nguồn lực để đạt được một mục tiêu mong muốn họ có khả năng dẫn đến cải thiện hiệu suất[11]. Lúc này, năng lực cốt lõi là tổng hợp của nguồn lực và khả năng của một công ty, chính là lợi thế cạnh tranh của công ty tại một thời điểm nhất định. Tuy nhiên, ngay cả những năng lực cốt lõi có thể trở thành không thích hợp hoặc thậm chí cứng nhắc khi môi trường thay đổi[11]. Trong điều kiện như vậy, các công ty đã tự tạo ra một “cái bẫy năng lực” cho bản thân[42]. Do đó, năng lực động nhấn mạnh vào việc theo đuổi liên tục sự cấu hình lại, đổi mới và tái tạo các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi để giải quyết các thay đổi môi trường của một công ty[11]. Collis (1994)[7] đã chỉ rõ rằng năng lực động tỉ lệ thuận với sự thay đổi của các khả năng. Vì vậy, Wang cho rằng năng lực động suy cho cùng là khả năng làm cho tổ chức có hiệu suất dài hạn, chứ không phải chỉ đơn giản là “tập hợp con” trong khả năng của công ty như Teece (1997) đã định nghĩa. Wang cho rằng năng lực sử dụng các khả năng “sớm, nhanh chóng và bất ngờ” chính là linh hồn tạo nên năng lực động. Nếu một doanh nghiệp được xem như là tổng hợp các nguồn lực và khả năng thì năng lực động nhấn mạnh quá trình chuyển đổi các nguồn tài nguyên công ty và khả năng vào kết quả đầu ra trong sản phẩm hay dịch vụ cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng. Điều này cũng hoàn toàn phù hợp với lập luận của Barney và các cộng sự (2001a, b) [3] [4]rằng khả năng thay đổi nhanh chóng và sự phản ứng bất ngờ với những thay đổi trên thị trường là khó cho những người khác bắt chước và do đó có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững, “chúng 16 tôi thừa nhận rằng năng lực động là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững”. Dựa trên các kết quả thực nghiệm liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực động thực hiện từ năm 1995-2005, Wang đã xác định ba yếu tố thành phần chính của năng lực động, cụ thể là khả năng thích nghi, khả năng hấp thụ và khả năng sáng tạo. Hình 1.1. Mô hình năng lực động của Wang C.L 2.1. Khả năng thích nghi Khả năng thích nghi là khả năng của một doanh nghiệp để thích ứng sản phẩm - thị trường của mình nhằm tận dụng được cơ hội bên ngoài; bao quát thị trường: giám sát khách hàng và đối thủ cạnh tranh, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động tiếp thị; và đáp ứng để thay đổi điều kiện thị trường một cách nhanh chóng [12]. Nhất gần đây là nghiên cứu của Gibson và Brikinshaw đo lường khả năng thích nghi thông qua việc đánh giá liệu hệ thống quản lý của công ty có khuyến khích mọi người đổi mới- thách thức truyền thống lạc hậu, quản lý linh hoạt cho phép công ty để đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi trên thị trường[9]. Wang đã vận dụng các khái niệm trên vào mô hình của mình và xác định các nhân tố ảnh hưởng gồm: • Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh. • Đáp ứng khách hàng: thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng. • Hệ thống quản lý khuyến khích đổi mới, thách thức truyền thống lạc hậu.
  26. 26. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) • Hệ thống quản lý linh hoạt nhanh chóng đáp ứng thị trường. 2.2. Khả năng hấp thụ Khả năng hấp thụ nêu bật tầm quan trọng của việc tiếp thu tri thức bên ngoài, kết hợp với kiến thức nội bộ và hấp thụ nó để sử dụng tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty. Cohen và Levinthal đề cập đến khả năng hấp thụ là “khả năng của một công ty để nhận ra giá trị của thông tin bên ngoài, mới, hòa đồng, và áp dụng nó để thương mại” [6]. Các công ty có khả năng hấp thụ cao hơn chứng minh khả năng mạnh mẽ hơn từ việc học tập ở các đối tác, tích hợp thông tin đối ngoại và biến nó thành kiến thức của mình. Theo nghiên cứu của Zahra và George cho rằng khả năng hấp thụ là một cấu trúc đa chiều và đề xuất bốn yếu tố cấu thành xây dựng khả năng hấp thụ: mua lại kiến thức, đồng hóa, chuyển đổi và khai thác [16]. Mô hình sử dụng 4 yếu tố này làm nền tảng cho các chỉ số ảnh hưởng đến năng lực hấp thụ. • Mua lại đề cập đến khả năng của doanh nghiệp để xác định và tiếp thu kiến thức bên ngoài mà là rất quan trọng cho các hoạt động của mình. • Đồng hóa đề cập đến thói quen và quy trình của doanh nghiệp cho phép nó để phân tích, xử lý, giải thích và hiểu những thông tin thu được từ các nguồn bên ngoài. • Chuyển đổi cho thấy khả năng của doanh nghiệp để phát triển và tinh chỉnh các thói quen giúp kết hợp các hiện có kiến thức với kiến thức mới và đồng hóa. • Khai thác đề cập đến khả năng của doanh nghiệp để kết hợp kiến thức mới vào hoạt động. 2.3. Khả năng sáng tạo Khả năng để mang lại sự đổi mới được công nhận là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và thành công của tổ chức (Doyle (1998), Quinn (2000)). Tuy nhiên, có ít bằng chứng thực nghiệm về phát triển và xác nhận của tổ chức sáng tạo quy mô. Thông qua tập hợp các nghiên cứu, Wang đã thực hiện nghiên cứu thực nghiệm trên 200 mẫu để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng sáng tạo của công ty. Theo định nghĩa của Wang, khả năng sáng tạo đề cập đến khả năng của một công ty phát triển các sản phẩm mới và/hoặc tìm ra thị trường mới, kết hợp với hành vi sáng tạo và quá trình sáng tạo [13]. Bốn yếu tố ảnh hưởng đến khả năng sáng tạo bao gồm: • Sáng tạo sản phẩm: sự mới lạ, độc đáo đáp ứng yêu cầu thị trường một cách kịp thời. • Sáng tạo thị trường: xác định phân khúc thị trường mới hoặc sản phẩm cũ nhưng với việc áp dụng các chương trình tiếp thị mới để thúc đẩy các sản phẩm và dịch vụ. • Sáng tạo quá trình: nắm bắt sự ra đời của sản xuất mới phương pháp, phương pháp quản lý mới, công nghệ mới có thể được sử dụng để cải thiện sản xuất và quy trình quản lý. • Sáng tạo hành vi: sự sẵn sàng quản lý để thay đổi, và cam kết khuyến khích những cách thức mới làm điều mới, cũng như sự sẵn sàng để thúc đẩy những ý tưởng mới, trong đó văn hóa đóng vai trò như một chất xúc tác của sự đổi mới. 2.4. Mối quan hệ giữa ba thành phần Nghiên cứu thực nghiệm của Michael J. Rouse (2008) cho kết quả khả năng học hỏi, hấp thụ các kiến thức mới từ môi trường giúp công ty đáp ứng với các thay đổi của môi trường, nó được gọi là khả năng thích ứng. Khả năng thích ứng có thể giúp thúc đẩy và dẫn dắt sự đổi mới về chiến lược. Hay nghiên cứu thực nghiệm từ 300 công ty MSC, phó giáo sư tiến sĩ Khairuddin Idris đã kết luận khả năng sáng tạo của các công ty dự 17
  27. 27. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG kiến sẽ tăng nếu họ có khả năng phát triển tốt trong việc mua lại, phổ biến kiến thức hiểu biết và sử dụng kiến thức mới (khả năng hấp thụ). 3.3. Tiến trình nghiên cứu 3. Ứng dụng mô hình năng lực động của Wang vào công ty cổ phần thép Thái Bình Dương 3.1. Mô hình nghiên cứu Hình 3.1. Mô hình đề xuất ban đầu 3.2. Giả thuyết nghiên cứu Nhóm giả thuyết về quan hệ giữa các khả năng tạo nên năng lực động • H1: Khi khả năng thích nghi được đánh giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng. • H2: Khi khả năng hấp thụ được đánh giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng • H3: Khi khả năng sáng tạo được đánh giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng Nhóm giả thuyết sự khác biệt trong đánh giá các nhân tố tạo nên năng lực động với các nhóm khách hàng khác nhau • H4: Có sự khác biệt về đánh giá khả năng thích nghi của công ty theo nhóm khách hàng • H5: Có sự khác biệt về đánh giá khả năng sáng tạo của công ty theo nhóm khách hàng 18 Hình 3.2. Tiến trình nghiên cứu 3.3.1. Nghiên cứu định tính Tác giả sử dụng phương pháp thảo luận với nhân viên kinh doanh của công ty và kết quả cho thấy có thêm 15 item được đưa vào biến thích nghi để phù hợp với đặc điểm của công ty. Nghiên cứu tiền kiểm định Tác giả đã thực hiện tiền kiểm định với 15 mẫu, các đối tượng ngẫu nhiên ở các công ty khác nhau trong ngành thép. Thực hiện nghiên cứu Cronbach Alpha để tiến để xác định độ tin cậy của nhóm biến đưa vào. Kết quả độ tin cậy Cronbach Alpha cho thấy có 11 item mới được đưa vào mô hình. Vậy, tác giả vẫn sử dụng ba nhóm yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động như mô hình của Wang (khả năng thích nghi, khả năng hấp thụ, khả năng sáng tạo). Tuy nhiên, các item tác động đến 3 nhóm yếu tố đã có sự thay đổi để phù hợp với đặc điểm của ngành và công ty.
  28. 28. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) 3.3.2. Nghiên cứu định lượng Bảng câu hỏi điều tra cho hai đối tượng: nhân viên và khách hàng. Trong mô hình có 3 nhóm: khả năng thích nghi, khả năngg hấp thụ và khả năng sáng tạo. Tuy nhiên, nếu chỉ thực hiện nghiên cứu cho đối tượng khách hàng thì không thể đánh giá được khả năng hấp thụ của công ty. Và nếu chỉ thực hiện cho đối tượng nhân viên thì tính khách quan khi đánh giá về các khả năng trên của công ty không cao. Vì vậy việc thiết kế hai bảng câu hỏi dành cho hai đối tượng là cần thiết. 3.4. Kết quả nghiên cứu đối với đối tượng khách hàng 3.4.1. Thông tin mẫu Theo loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH chiếm tỉ lệ lớn nhất trong cơ cấu khách hàng của công ty với 53.2%, đối tượng khách hàng lớn thứ hai là công ty tư nhân chiếm 19.2%, công ty cổ phần 16.3%, công ty liên doanh chiếm 5.9%, hai đối tượng khách hàng nhà nước và công ty nước ngoài chỉ chiếm hơn 5%. Theo loại hình kinh doanh: 56.7% là nhà phân phối, 36.9% là nhà thầu thi công và 6.4% với là chủ đầu tư. động là 67.237%. Kết quả thay đổi về biến quan sát so với mô hình nghiên cứu ban đầu. Nhân tố số 1 gồm: DTCT2, DTCT3, DTCT5, KH1, KH2, KH3, KH5, KH8, QLLH2, QLLH3, QLLH4. Nhân tố số 2 gồm: SP2, SP3,TT1, TT2, QT2, QT3, QT4. Đối với thang đo năng lực động, EFA trích được 1 yếu tố có KMO là 0.682 và phương sai trích được là 78.2%. Giả thuyết cho mô hình được hiệu chỉnh H1: Khi khả năng thích nghi được đánh giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng. H3: Khi khả năng sáng tạo được đánh giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng. H4: Có sự khác biệt về đánh giá khả năng thích nghi của công ty theo nhóm khách hàng. H5: Có sự khác biệt về đánh giá khả năng sáng tạo của công ty theo nhóm khách hàng. 3.4.4. Kiểm định sự phù hợp của mô hình bằng hồi quy bội 3.4.2. Kiểm định bằng độ tin cậy Cronbach Alpha Hệ số R2 điều chỉnh (Adjusted R Square) = 0.712, Sig. = 0.000 < 0. cho thấy mô hình hồi quy bội vừa xây dựng là phù hợp với tổng thể nghiên cứu và có thể được sử dụng. Kết quả kiểm định thang đo thành phần năng lực động cho thấy có 8 biến bị loại đó là biến DTCT1, DTCT4, KH4, KH6, KH7, QLLH1, SP1, QT1. Vì vậy chỉ còn lại 18 biến quan sát được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo. Hệ số Cronbach Alpha của thang đo năng lực động đạt giá trị khá cao, đạt điều kiện thực hiện phân tích EFA. Căn cứ vào kết quả trên bảng Model Summaryb có hệ số Durbin – Watson = 1.845 kết luận mô hình hồi quy vừa xây dựng không có hiện tượng tương quan. Hệ số VIF đều nhỏ hơn 5 có thể kết luận không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra. Và phân phối này có Mean ≈ 0, Std. Dev. = 0.995 tức gần bằng 1, do đó ta có thể kết luận mô hình phân phối chuẩn. 3.4.3. Phân tích EFA Cũng từ kết quả hồi quy trên, các giả thuyết H1 và H3 được chấp nhận: Sau khi rút trích nhân tố, tổng phương sai trích được của thang đo thành phần năng lực 19
  29. 29. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - Khả năng thích nghi có mối quan hệ dương với năng lực động hay khả năng thích nghi tăng thì năng lực động tăng và ngược lại. - Khả năng sáng tạo có mối quan hệ dương với năng lực động. Khi khả năng sang tạo càng cao thì càng năng lực động của công ty. Từ những nhận xét trên ta có thể kết luận mô hình xây dựng phù hợp. - Phương trình hồi quy có dạng như sau: Y= - 0.136 + 0.519 khả năng thích nghi + 0.499 khả năng sáng tạo 3.4.5. Phân tích ANOVA Mục đích: kiểm định có sự khác biệt của yếu tố loại hình kinh doanh đến việc đánh giá các khả năng ảnh hưởng đến năng lực động? Kết quả phân tích cho thấy: không có sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng trong việc đánh giá nhân tố khả năng thích nghi và đánh giá nhân tố sáng tạo (sig. > 0.05). Như vậy, tất cả các giả thuyết H4, 54 đều bị bác bỏ. 3.5. Kết quả nghiên cứu đối với đối tượng nhân viên 3.5.1. Kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach Alpha Kết quả kiểm định thang đo thành phần năng lực động cho thấy có 15 biến bị loại (DT1, DT4, KH4, DM1, DM3, LH1, LH2, LH6, ML1, ML4, DH4, CD1, CD4, SP1, QT1), còn lại 37 biến quan sát được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo. Hệ số Cronbach Alpha của thang đo năng lực động đạt giá trị khá cao phù hợp cho phân tích EFA tiếp theo. 3.5.2. Phân tích EFA Tổng phương sai trích được của thành phần năng lực động là 78.510%, đạt yêu cầu. Kết quả cũng cho thấy có một số thay đổi so với mô hình ban đầu. Nhân tố số 1 gồm các biến DTCT2, DTCT3, DTCT5, KH1, KH2, KH3, KH5, KH6, KH7, KH8, DM2, DM4, DM5, LH3, LH4, LH5. Nhân tố số 2 gồm các biến ML2, ML3, DH1, DH2, DH3, CD2, CD3, KT1, KT2, KT3. Nhân tố số 3 gồm các biến SP2, SP3, TT1, TT2, QT2, QT3, QT4, HV1, HV2, HV3, HV4. Đối với thang đo năng lực động, EFA trích được 1 yếu tố có KMO là .720 và phương sai trích được là 79.858%. Giả thuyết điều chỉnh H1: Khi khả năng thích nghi được đánh giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng. H2: Khi khả năng hấp thụ được đánh giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng. H3: Khi khả năng sáng tạo được đánh giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng. 3.5.3. Kiểm định sự phù hội của mô hình bằng hồi quy bội Hệ số R2 điều chỉnh = 0.655, Sig. = 0.000 < 0.01 nên cho thấy vừa xây dựng là phù hợp với tổng thể nghiên cứu. Căn cứ vào kết quả trên bảng Model Summaryb có hệ số Durbin – Watson = 1.717, có thể kết luận mô hình không bị hiện tượng tự tương quan. Hệ số VIF đều nhỏ hơn 5 có thể kết luận không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra. Và phâ phối chuẩn có Mean ≈ 0, Std. Dev. = 0.992 tức gần bằng 1, do đó ta có thể kết luận giả định phân phối chuẩn không bị vi phạm. Từ kết quả hồi quy trên ta kết luận Giả thuyết H1, H2, H3 được chấp nhận. - Khả năng thích nghi có mối quan hệ dương với năng lực động hay khả năng thích nghi tăng thì năng lực động tăng và ngược lại. - Khả năng hấp thụ có mối quan hệ dương với năng lực động hay khả năng thích nghi tăng thì năng lực động tăng và ngược lại. - Khả năng sáng tạo có mối quan hệ dương với năng lực động. Khi khả năng sáng tạo càng cao thì càng năng lực động của công ty. Phương trình hồi quy có dạng như sau: 20
  30. 30. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Y= -0.52 + 0.451 khả năng thích nghi + 0.336 khả năng hấp thụ + 0.216 khả năng sáng tạo. 3.6. Kiến nghị cho công ty 3.6.1. Khả năng thích nghi a) Đối thủ cạnh tranh Tăng cường giám sát đối thủ cạnh tranh bằng việc huấn luyện cho nhân viên sử dụng các công cụ: SpyFu, công cụ Google Trends để quản lý hoạt động của khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Công ty cũng cần tham khảo các báo cáo của đối thủ cạnh tranh, tham gia các hội chợ, hội nghị khách hàng và tằng cường lấy thông tin của đối thủ cạnh tranh từ khách hàng của mình. b) Khách hàng Nhanh chóng giả quyết các phàn nàn từ khách hàng, tăng cường hoạt động sau bán bằng các chính sách ưu đãi cho khách hàng trung thành, các sản phẩm khuyến mãi cho các khách hàng lâu năm. Khuyến khích thêm các khoản trợ cấp tương ứng khi khách hàng có các hành động quảng bá sản phẩm, dịch vụ của Pacificsteel. c) Quản lý linh hoạt Linh hoạt trong các chính sách hỗ trợ khách hàng: đối với nhà thầu thi công,ngoài vấn đề về giá cả công ty phải chú trọng đến vận chuyển, kế hoạch mua hàng thay đổi,... Đối với nhà phân phối phải linh hoạt trong việc thu nợ, mở rộng chính sách tín dụng cho các đối tượng này. d) Quản lý đổi mới Thực hiện các chính sách thăng tiến khi nhân viên đạt thành tích xuất sắc xứng đáng với những gì họ đã cố gắng vì công ty. 3.6.2. Khả năng hấp thụ Nâng cao tinh thần kinh doanh của ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo Pacificsteel phải nhận thức rõ tầm quan trọng của việc mua lại, hiểu rõ mục đích của việc mua lại và truyền bá tư tưởng đó cho các cấp nhân viên của công ty hiểu rõ. Công ty phải lập kế hoạch các bước sau: -Thứ nhất: nhận thức vấn đề hiện tại. -Thứ hai: lập kế hoạch mua lại kiến thức cần thiết -Thứ ba: tiến hành kế hoạch mua lại, chuẩn bị tinh thần hợp tác cho nhân viên. -Thứ tư: thực hiện điều chuyển cán bộ. - Thứ năm: khai thác các năng lực từ SBU mới. 3.6.3. Khả năng sáng tạo Sáng tạo phải bắt đầu từ hành vi của các nhà lãnh đạo. Tạo môi trường khuyến khích sự sáng tạo, phá bỏ truyền thống bằng cách chấp nhận thử nghiệm và chấp nhận thất bại. Ban lãnh đạo phải chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong công ty tức là cùng nhau quán triệt mục tiêu mà toàn công ty phải theo đuổi. Tăng cường sự trao đổi các ý kiến đánh giá giữa các nhân viên với cấp quản lý. Để sáng tạo ra sản phẩm và thị trường mới công ty cần tập trung vào hai nội dung cơ bản: - Nâng cao kiến thức và kỹ năng nhân viên công ty. - Thực hiện liên doanh liên kết với các tổ chức khác nhằm đi tắt, đón đầu công nghệ mới. 4. Kết luận Qua nghiên cứu cho thấy, các nguồn lực vô hình mà luận văn nghiên cứu là khả năng thích nghi, khả năng hấp thụ, khả năng sáng tạo đã chứng minh sức ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp trên thị trường Việt Nam. Trong đó, nhân tố khả năng thích nghi trở thành nguồn lực quan trọng nhất hiện giờ đòi hỏi sự quan tâm rất lớn của công ty. Tuy nhiên, công ty cũng không được lơ là trong việc quan tâm đến khả năng sáng tạo vì đó là yếu tố quyết định nên sự thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, do phạm vi nghiên cứu và quy mô mẫu chưa đủ rộng nên vấn đề mà nghiên 21

×