Topledelse I Nyborg

401 views

Published on

Oplæg til LEAN konference den 23. oktober 2008

Published in: Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
401
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
11
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Præsentér dig selv
  • Topledelse I Nyborg

    1. 1. Strategisk Lean-ledelse: Topledelsens rolle Hans Minor Vedel Borger- & Personaledirektør Konst. Teknik & Miljødirektør
    2. 2. Favrskov Kommune <ul><ul><li>Midt i Østjylland </li></ul></ul><ul><ul><li>46.000 indbyggere </li></ul></ul><ul><ul><li>Vækstområde: Masser af børn og byggeri </li></ul></ul><ul><ul><li>Administration 9 steder </li></ul></ul>
    3. 3. Eksempler <ul><li>Web booking i idrætshaller </li></ul><ul><li>Borgerservice vedr. dagrenovation </li></ul><ul><li>Køkken i hjemmeplejen </li></ul><ul><li>Postsortering på tværs af adm. Bygninger </li></ul><ul><li>Pasbetjening </li></ul><ul><li>Telefonbetjening </li></ul><ul><li>Visitation på frit valgsområdet </li></ul><ul><li>Miljøsager? </li></ul><ul><li>Digital sygedagpengehåndtering </li></ul>
    4. 4. Brændende platform? <ul><li>Effektivitet & trivsel </li></ul><ul><li>+ servicepres </li></ul>
    5. 5. Medarbejdernes rolle <ul><li>Hvorfor er medarbejdernes indflydelse og medvirken vigtig? </li></ul><ul><li>Sikrer motivation </li></ul><ul><li>Sikrer den nødvendige indsigt </li></ul><ul><li>Sikrer medejerskab i implementering </li></ul><ul><li>En sag for MED! </li></ul>
    6. 6. Medarbejdernes rolle <ul><li>Dilemma: </li></ul><ul><li>Medarbejderdrevet, men stort behov for ledelse til prioritering, retning og fastholdelse af fokus. </li></ul><ul><li>Synlig ledelse – en forudsætning for at iscenesættelsen tages alvorligt. </li></ul>
    7. 7. Lederens rolle <ul><li>LO-rapport om LEAN: ”Genforhandling af hovedaftalen af 1899” </li></ul>
    8. 8. Lederens rolle <ul><li>Fasthold kundefokus! </li></ul><ul><li>Spil med! </li></ul><ul><li>Skift mellem fokus: </li></ul><ul><li>Gør vi tingene rigtigt? </li></ul><ul><li>Gør vi de rigtige ting? </li></ul><ul><li>Vis hvem, der er leder! </li></ul>
    9. 9. Vis hvem, der er leder! <ul><li>Medarbejderne forventer mere tydelige referenceforhold </li></ul><ul><li>Lederen skal forholde sig til forslag </li></ul><ul><li>Lederen skal støtte mellemlederne </li></ul><ul><li>(Mange) medarbejdere forventer øget delegering </li></ul>
    10. 10. Gør tingene rigtigt Gør de rigtige ting <ul><li>Fingeren ud af navlen </li></ul><ul><li>”Stjæl med stolthed” (innovation) </li></ul><ul><li>Ex: Skranken eller computeren </li></ul><ul><li>Ex: Telefonservice </li></ul>
    11. 11. Telefonpolitik <ul><li>3. Service </li></ul><ul><li>Når du tager en kollegas telefon, skal du altid yde AKTIV service, så borgeren får noget ud af sit opkald i første forsøg. </li></ul><ul><li>Du kan yde AKTIV service på tre måder: </li></ul><ul><li>Tilbyde borgeren din egen hjælp </li></ul><ul><li>Tilbyde at tage imod en besked </li></ul><ul><li>Oplyse medarbejderens emailadresse så borgeren kan henvende sig via mail </li></ul>
    12. 12. LEAN som strategisk ledelsesværktøj 3. Hvornår er det bedst?
    13. 13. LEAN: Hvornår er det bedst? <ul><li>Hvornår forbedringsmøder? </li></ul><ul><ul><li>Hele tiden (alle afdelingsmøder) </li></ul></ul><ul><ul><li>Direktionen? Ja, osse direktionen! </li></ul></ul><ul><li>Hvornår værdistrømsanalyser?: </li></ul>
    14. 14. Hvornår værdistrømsanalyser? <ul><li>Altid efter budgettet. </li></ul><ul><li>Det er gift for værktøjet, hvis analyserne bruges som begrundelse for budgetreduktioner. </li></ul><ul><li>Brug LEAN til at optimere udnyttelsen af de vedtagne budgetter i stedet. </li></ul>
    15. 15. Hvornår værdistrømsanalyser?
    16. 16. Organisatorisk forankring <ul><li>Hvordan sikrer at Lean konsulenterne arbejder med Lean? </li></ul><ul><li>Hvordan sikrer at lederne følger og forpligter sig? </li></ul><ul><li>Pligt eller tilbud? </li></ul><ul><li>Lean er også kultur (måske) </li></ul>
    17. 17. Hvornår skal vi implementere? Organisationens overskud Forventet afkast For travlt Masser af tid Store gevinster Små gevinster
    18. 18. Hvornår skal vi implementere? Organisationens overskud Forventet afkast For travlt Masser af tid Store gevinster Prioritering? Oplagt Små gevinster Dumt Måske
    19. 19. Barfods-business case <ul><li>Prioritér de projekter, som har størst værdi for organisationen </li></ul><ul><li>Vi må lære det gradvist – det nytter ikke at analysere alt i bund fra starten </li></ul><ul><li>Det skal være enkelt </li></ul><ul><li>Bringe os i tæt forbindelse med forretningens behov </li></ul>
    20. 20. Nuanceret prioritering <ul><li>Nu eller aldrig? …eller bare senere? </li></ul><ul><li>Fuld skala eller pilotprojekter? </li></ul><ul><li>Bevidst om lære processer </li></ul><ul><li>”Stjæl med stolthed” </li></ul>
    21. 21. Nuanceret prioritering <ul><li>Formodninger om spild forpligter </li></ul><ul><li>Gevinster på kort sigt, som kan motivere? </li></ul><ul><li>”…vi optimerer de processer, arbejdsformer og sagsgange, som har størst betydning for vores resultater ...” </li></ul>
    22. 22. Udvikling i spring Normal /generel udviklingsprofil Tid Forandring Udvikling Udvikling Udvikling Udvikling Forandring Forandring Her står vi nu ! Her skal vi hen
    23. 23. Anvendelig? Kompleks?
    24. 24. Vi slipper når det gælder IT i Praksis 2008
    25. 25. Digitalisering, LEAN & projektledelse Digitalisering LEAN Projektledelse
    26. 26. IT i Praksis 2008
    27. 27. Husk <ul><li>Der skal være et (for)mål </li></ul><ul><li>Dokumentér gevinster </li></ul><ul><li>Veksle mellem optimering & innovation </li></ul><ul><li>Medarbejderdrevet udvikling kræver ledelse! </li></ul><ul><li>Brug Lean som opfølgning på forandringer </li></ul>

    ×