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Cuadro de mando integral

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El cuadro de mando integral es una herramienta que utilizan las organizaciones de la era de la información como ventaja competitiva en la toma de decisiones.

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Cuadro de mando integral

  1. 1. EL CUADRO <br />DE MANDO<br />INTEGRAL<br />Presentación hecha<br />por los alumnos de la <br />Maestría en DOH<br />Julio 2010<br />
  2. 2. 1<br />La medición<br />Capitulo<br />Y la gestiónen la eraIndustrial<br />
  3. 3. Industrial V.s. Información<br />ERA INDUSTRIAL Se desarrollan sistemas de control financiero. Un indicador financiero: rendimiento sobre el capital empleado.<br />ERA DE LA INFORMACION Es mas revolucionario en las empresas de servicio que en las empresas fabricantes.<br />3<br />
  4. 4. Cuadro Integral de Mando<br />PROPORCIONA.<br />TRADUCE.<br />PERMITE.<br />4<br />(c)StartYourDoc.com<br />
  5. 5. La era de la información exige: <br />Desarrollan relaciones con los clientes.<br />Introduce productos y servicios innovadores.<br />Produzca productos y servicios de alta calidad con coste bajo.<br />Moviliza habilidades y motivaciones de los empleados.<br />Aplica tecnología.<br />5<br />
  6. 6. Organizaciones en la<br />Era de la información<br />6<br />
  7. 7. La era de la información exige: <br />FUNCIONES CRUZADAS (Combina: velocidad, eficiencia y calidad)<br />VINCULO CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES.<br />SEGMENTACION DE LOS CLIENTES: Ofrecenproductos y servicioshechos a la medida de la demanda de susdiferentessegmentos de clientes.<br />ESCALA GLOBAL<br />INNOVACION: Los ciclos de vida de los productossiguenacortándose.<br />EMPLEADOS DE NIVEL: Todos los empleadoshan de aportar valor.<br />7<br />
  8. 8. ElObjetivo<br />Es una actuación que permita que la organización tenga éxito en la nueva competencia de la era de la información.<br />8<br />
  9. 9. Modelo tradicional de contabilidad financiera:<br />Sigue anclado en un modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre entidades independientes.<br />En un modelo tradicional de contabilidad financiera lo ideal para que sea un modelo completo seria que este valorara los activos intangibles de una empresa como son:<br />9<br />
  10. 10. Modelo tradicional de contabilidad financiera:<br />10<br />
  11. 11. CuadroMando<br />integral<br />11<br />
  12. 12. Este tipo de cuadro complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de cuadro de mando se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas.<br />12<br />
  13. 13. El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no Financieros deben formar parte del sistema de información para los empleados en todos los niveles de la organización.<br />13<br />
  14. 14. C. M. I<br />14<br />
  15. 15. C. M. I<br />15<br />
  16. 16. PLANIFICACIÓN, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS<br />Para alcanzar objetivos financieros: Los directivos deben identificar los objetivos de extensión para sus clientes. Cómo? Con herramientas como Benchmarking.<br />El proceso de planificación y de gestión de establecimiento de objetivos permite a la organización:<br />16<br />
  17. 17. Cuantificar los resultados que a largo plazo desea alcanzar<br />Identificar mecanismos y proporcionar recursos para alcanzar los resultados<br />Establecer las metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del cuadro de mando.<br />17<br />
  18. 18. Aumentar el Feedback y formación estratégica: constituye el aspecto más importante del proceso de gestión del cuadro de mando debido a que proporciona la aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo. <br />Cómo? Por medio del cuadro de mando el cual permite ajustar la puesta en práctica de las estrategias de los directivos y si es necesario, hacer cambios en la estrategia.<br />18<br />
  19. 19. Las organizaciones necesitan la capacidad de aprendizaje de doble bucle: este se da cuando los directivos cuestionan sus asunciones. Cuando se cuestionan si la teoría bajo la que operan, sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencia actual. Herramientas: Feedback.<br />19<br />
  20. 20. La recolección de datos, comprobación de hipótesis, reflexión, formación estratégica y adaptación es fundamental para la implementación exitosa de una estrategia empresarial. <br />20<br />
  21. 21. 2<br />¿Porqué<br />Capitulo<br />necesitan las empresas unC.M.I?<br />
  22. 22. ¡Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo!<br />22<br />
  23. 23. El Sistema de Medición de Una Organización:<br />Afecta muchisimo al comportamiento de las personas dentro de la empresa.<br />23<br />
  24. 24. Indicadores Financieros.<br />Históricamente las empresas se han basado en datos financieros, pero se han olvidado del desarrollo a futuro, los gastos se pueden bajar y mejorar los resultados de la utilidad a corto plazo, olvidando la pertenencia del cliente, igualmente se puede incrementar la utilidad y dejar de desarrollar el mercado. <br />24<br />
  25. 25. Conjunto coherente de indicadores (CIM)<br />FINANZAS: Indicadores financieros, rentabilidad, apalancamiento,crecimiento proyectado de ventas, tiempo de retorno de efectivo.<br />CLIENTES: Satisfacción del cliente, retención del cliente, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y cuota de mercado en los segmentos seleccionados.<br />CIM<br />25<br />
  26. 26. Procesos internos - Formación y crecimiento<br />26<br />
  27. 27. La perspectivadel proceso interno<br />Identificación de los procesos críticos internos en los que se debe ser excelente y los que tendrán mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la organización. <br />27<br />
  28. 28. Incorpora objetivos y medidas para el ciclo de innovación de onda larga y al ciclo de operaciones de onda corta.<br />28<br />
  29. 29. 29<br />
  30. 30. Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo<br />30<br />
  31. 31. 31<br />
  32. 32. Validación de Indicadores múltiples<br />Las múltiples medidas de un CMI deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son consistentes y reforzantes.<br />32<br />
  33. 33. El CMI debe incorporar el conjuntos de relaciones causa-efecto entre las variables críticas, incluyendo adelantos, retrasos y bucles de feedback que describan la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia<br />33<br />
  34. 34. La relación causa-efecto<br />34<br />
  35. 35. Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. <br />35<br />
  36. 36. El sistema de medición debe establecer la forma explícita las relaciones (hipótesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y evaluadas. <br />36<br />
  37. 37. 37<br />
  38. 38. Indicadores deactuación.<br />38<br />
  39. 39. Un buen Cuadro de Mando Integral debe tener también una mezcla de medidas de resultado y de inductores de actuación.<br />39<br />
  40. 40. El CMI debe ser la traducción de la estrategia de la unidad de negocio en un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los mecanismos para alcanzar estos objetivos.<br />40<br />
  41. 41. ¿Eliminarse los indicadoresFinancieros?<br />41<br />
  42. 42. Indicadores Financieros (IF)<br />42<br />
  43. 43. El fracaso en la conversión de una actuación operativa mejorada es una actuación financiera mejorada debe hacer volver a los ejecutivos al tablero de dibujo, para pensar de nuevo en la estrategia de la empresa o en sus planes de puesta en práctica.<br />43<br />
  44. 44. Un amplio sistema de indicadores y de gestión ha de especificar la forma en que las mejoras en operaciones, servicio al cliente y nuevos productos y servicios se vinculan a una actuación financiera mejorada:<br />44<br />
  45. 45. Actuación FinancieraMejorada.<br />45<br />
  46. 46. A través de mayores ventas, <br />Mayores márgenes operativos, <br />Una más rápida rotación de los activos<br /> Y menores gastos operativos<br />Mejoras:<br />46<br />
  47. 47. El CMI obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados últimos, sin la miopía y distorsión que dimanan de una enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo.<br />47<br />
  48. 48. La Unidad organizativa para un C.I.M.<br />48<br />
  49. 49. Los CMI están mejor definidos para las unidades estratégicas de negocios (UEN).<br />49<br />
  50. 50. El CMI de la UNE, se desliza en cascada hasta llegar a los centros locales de responsabilidad dentro de la UNE, partiendo que todos los centros de responsabilidad trabajen, de una forma coherente, hacia la consecución de los objetivos de la UNE.<br />50<br />
  51. 51. 51<br />
  52. 52. 52<br />
  53. 53. Limitaciones de las mediciones financieras<br />53<br />
  54. 54. 54<br />
  55. 55. Cuadro de Mando Integral<br />LA PERSPECTIVA FINANCIERA<br />3<br />Capitulo<br />Desarrollo de Habilidades del Pensamiento Sistémico<br />Profe. René Jasso<br />Julio 2010<br />
  56. 56. Objetivos de exposición<br />Conocer la importancia de los objetivos financieros como parte del CMI.<br />Conocer las estrategias y temas que pueden considerarse para los objetivos financieros.<br />
  57. 57. Objetivos financieros<br />Sirven de enfoque para las demás perspectivas de CMI<br />Se debe iniciar por los objetivos financieros a largo plazo.<br />Es muy poco probable que una medida financiera, y especialmente un único objetivo, sea apropiado para una amplia gama de unidades de negocio.<br />Forman parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera.<br />medidas<br />
  58. 58. Objetivos financieros de acuerdo con la estrategia “operativa”<br /><ul><li>Pueden ser considerablemente diferentes, dependiendo de la etapa.
  59. 59. La teoría de estrategias de negocios identifica 3 fases:</li></li></ul><li>Cuadro comparativo ESTRATEGIAS financieras<br />
  60. 60. OBJETIVO ADICIONAL<br /><ul><li> GESTIÓN DEL RIESGO
  61. 61. Diversificar fuentes de ingresos
  62. 62. 1 o 2 líneas de negocios
  63. 63. Regiones geográficas determinadas.
  64. 64. Determinar objetivos.</li></ul>Equilibrio<br />Gestión y control del riesgo<br />Rendimientos esperados<br />
  65. 65. Objetivos e indicadores de la Gestión del Riesgo <br />Dependerán de la actividad de la empresa, los objetivos para la protección ante el riesgo.<br />comisiones (bancos)<br />Aumento de cuota de ingresos de servicios.<br />Cobro de Indicadores de reservas.<br />Cubrir gastos de mantenimiento de inversiones y mejora de procesos y productos.<br />aseguradoras<br />empresas c/intenso movimiento de capital<br />
  66. 66. Temas estratégicospara la perspectiva financiera<br />ESTRATEGIAS<br />TEMAS<br />
  67. 67.
  68. 68.
  69. 69. Tiempo necesario para que la empresa convierta los pagos a los proveedores, en cobros de clientes.<br />
  70. 70. Cuadro de Mando Integral<br />LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE<br />4<br />Capitulo<br />
  71. 71. Objetivos de exposición<br />Conocer la importancia de la identificación del mercado, segmentación y enfoque de cliente como parte del CMI.<br />Comprender la relación entre los cinco indicadores centrales de la perspectiva del cliente.<br />Comprender los atributos de las propuestas de valor.<br />
  72. 72.
  73. 73. Identificación<br />
  74. 74. IDENTIFICAR SEGMENTAR ENFOCAR<br />
  75. 75. LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO<br />Cada cliente tienen preferencias diferentes y valoran de forma diferente los atributos del producto y servicio.<br />
  76. 76. Perspectiva del cliente<br />
  77. 77. Grupo de indicadores centrales del cliente<br />Estos indicadores pueden parecer genéricos pero para que tengan un alto impacto, deben ser adaptados a los grupos de clientes seleccionados<br />
  78. 78. Cuota de Mercado<br />Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado.<br /><ul><li>Valor total del Mercado
  79. 79. Valor por segmento
  80. 80. Clasificación ABC
  81. 81. Potencial de cliente</li></ul>Cuota de<br />mercado<br />
  82. 82. Retención de clientes<br />Es la tasa en la que el negocio retiene las relaciones existentes con sus clientes. Se mide por el porcentaje de crecimiento del negocio con los clientes existentes.<br />Retención de clientes<br />
  83. 83. Adquisición de clientes<br />(incremento del cliente)<br />Mide la tasa en que el negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. <br />Adquisición de clientes<br />
  84. 84. Satisfacción del Cliente<br />En cuanto a: <br /><ul><li>Producto
  85. 85. Servicio
  86. 86. Personas
  87. 87. Por medio :
  88. 88. Encuestas por correo
  89. 89. Encuestas telefónicas
  90. 90. Encuestas personales</li></ul>Satisfacción del clientes<br />
  91. 91. Rentabilidaddel cliente<br />Rentabilidad del clientes<br />
  92. 92. EL INDICADOR DE LAS PROPUESTAS DE VALOR A LOS CLIENTES<br />
  93. 93. CLIENTE SATISFECHO<br />
  94. 94. 5<br />Capitulo<br />Perspectiva del ProcesoInterno<br />
  95. 95. Permitequelasempresascentrensusindicadores de los procesosinternos en aquellosprocesosqueentregarán los objetivosestablecidospor los clientes o accionistas y en la mejora de los procesosoperativos.<br />
  96. 96. Permiten a la unidad de negocios:<br />Entregarlaspropuestas de valor queatraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercadoseleccionados.<br />Satisfacerlasexpectativas de excelentesrendimientosfinancieros de los accionistas. <br />
  97. 97. Cadena de Valor de los procesosinternos…Proceso de Innovación:<br />Identificarlasnecesidades de los clientesactuales y futuros.<br />Desarrollarnuevassolucionesparaestasnecesidades.<br />Entregar los productos y serviciosexistentes a clientesexistentes.<br />Ofrecerserviciosdespués de la venta, con valor quereciben los clientes.<br />
  98. 98. Modelo de la Cadena de Valor del procesointerno… 3 procesosprincipales:<br />Innovación,<br />Operación,<br />Serviciopostventa.<br />
  99. 99. 2 ProcesosInternosNuevos<br />Objetivos de Procesos Internos con los Objetivos de Clientes y Financieros:<br />
  100. 100. Gestionarlasrelaciones de proyectoexistentes, parafacilitar un ciclorápido de finalización y cobro.<br />Anticiparse a lasfuturas solicitudes de los clientes e influir en ellas.<br />
  101. 101. Las medidas de los procesosinternos se centran en dondetendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivosfinancieros de unaorganización.<br />
  102. 102. Enfoque del Cuadro de Mando Integral <br />Identificarprocesostotalmentenuevos, en los que la organizacióndeberá ser excelenteparasatisfacer los objetivosfinancieros y del cliente, porejemplo:“Unaempresapuededarsecuenta de quedebedesarrollar un procesoparaanticiparse a lasnecesidades de los clientes o unaparaentregarnuevosserviciosque el clienteseleccionadovalora.”<br />Incorporarprocesosinnovadores a la perspectiva. <br />Obtenerobjetivos y medidaspara el ciclo de innovación de ondalarga, <br />Home<br />
  103. 103. La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento<br />6<br />Capitulo<br />
  104. 104. Desarrollaobjetivos e indicadoresparaimpulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización.<br />Proporciona la infraestructuraquepermiteque se alcancen los objetivosambiciosos en lasrestantestresperspectivas del cuadro de mando.<br />
  105. 105. Categorías de las Variables<br />Las capacidades de los empleados<br />Las capacidades de los sistemas de información<br />Motivación, delegación del poder (empowerment) y coherencia de objetivos.<br />
  106. 106. IndicadoresparalasCapacidades de los Empleados:<br />La satisfacción del empleado<br />La retención del empleado<br />La productividad del empleado<br />
  107. 107. Indicadoressobre la Capacidad de los Sistemas de la Información:<br />Ratio de cobertura de la informaciónestratégica<br />
  108. 108. Indicadorespara la Motivación, Empowerment y Coherencia de Objetivos<br />Número de sugerenciasporempleado<br />Indicador de la mitad de la vida<br />Sistemas de reconocimiento y recompensa<br />Actuaciónbasada en equipos<br />Porcentaje de empleadosexpuestos al CIM<br />Home<br />
  109. 109. 7<br />Capitulo<br />Balance Scorecard y Tácticas<br />
  110. 110. Se trata de traducir en indicadoresclaros y medibles los objetivos de la empresa, de talsuertequeseanentendibles a cualquiernivel de la corporación.<br />
  111. 111. Existencuatrovertientes<br />El BS describe la visióninstitucional a todos los niveles de la organización, haciéndolacomprensibleparatodos.<br />Contribuye a crear un modeloholístico de lasestrategiasquepermitan al empleadocontribuir de forma efectiva en suámbito local.<br />El Scorecard concentra los esfuerzos de cambioefectivos, silasestrategiasestándebidamentelocalizadas y comprendidashastalastácticasmasespecificas.<br />
  112. 112. VincularlasTácticas del BS a lasEstrategias de unaOrganización<br />RelaciónCausa-Efecto<br />Procedimientos de Desempeño<br />VinculaciónFinanciera<br />
  113. 113. RelaciónCausa-Efecto<br />Esta se basa en la idea de tenerunahipótesis, la cualcasisiempre parte de escenariossupuestos.<br />
  114. 114. Ejemplo de Capacitación de Catálogo-Incremento en Ventas<br />Si se capacita a un empleadosobrelasventajascompetitivas de toda la línea de productos, el ejecutivoserámejor en ofrecerlasdiferentesopciones de productos<br />Si el ejecutivopuedeofrecerunalíneavariada de productos a los clientes, lasprobabilidades de ventas se amplían<br />Si lasprobabilidades son másamplias, lasventas de diferentesproductospuedensubir<br />Si lasventasaumentan, la organizaciónserámásexitosa<br />
  115. 115. El sistema de medición del BS, permitirádetectar la credibilidad de estashipótesis, y suefectividad en lasestrategiasestablecidas.<br />Todo BS debereflejar en sustácticaselegidas, un elemento en la cadena de la relación de causa y efectoqueidentifiqueclaramente la estrategia pre-determinada en el Plan de Negocios de unaOrganización.<br />
  116. 116. Procesos de Resultadosy Desempeño<br />Aquí se trata de detectar en el proceso del desempeño, lastácticasadecuadas. Lo quepermitepredecir el resultado a obtener con ciertaprecisión y comoestepuedealcanzarse .<br />
  117. 117. Ejemplo de Ciclos de Tiempo y de Tasas-Defectos de Partes x Millar<br />Sin medidas de resultados no existenresultados a largo plazo<br />Evitafallas en determinarsilasmejorasoperativas se traducen en nuevas y mejoresrelaciones de negocios con clientesactuales y nuevos.<br />Sin la medición se pierdetiempo y recursos, lo queresultaría en disminuir el desempeñofinancieroeficaz<br />Provee un indicadorprematuro de donde se hanimplementadoestrategias locales exitosas.<br />
  118. 118. VinculaciónFinanciera<br />EL BS debetener en cuenta la importanciaextrema de los resultados, sobretododentro del ámbitofinanciero, Porellotodaorganizacióndebeestablecercomoprioritario la vinculación del programa a evidencias en este sector en el arranque, no al final.<br />
  119. 119. Ejemplo de Vicios en la VinculaciónFinanciera<br />Muchosadministradoresfallan en relacionarprogramascomoCalidad Total, reducción de ciclos de tiempo, re-ingeniería y capacitación de personal con resultadosfinancieros<br />Todo lo anterior afecta la percepción del cliente, quieninfluyedirectamente en el futurofinanciero.<br />En lasorganizaciones, los programas de mejoras se dejanhasta el ultimo lugar, perjudicandolasfinanzassanas, en inversiones de cambios, lo cualesincongruente.<br />La situación cambia cuandoestoscriterios se convierten en estrategias y no objetivos.<br />
  120. 120. Estructura y Estratégia<br />8<br />Capitulo<br />
  121. 121. ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA<br />DESARROLLO DEL CMI <br />PARA UNIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.<br />Corporaciones con diversas UEN.<br />JointVentures (alianzas empresariales).<br />Departamentos de apoyo en corporaciones de UEN.<br />Empresas sin lucro y Publicas.<br />
  122. 122. UEN FRENTE A LA ESTRATEGIA<br />PAPEL CORPORATIVO<br />Acciones ordenadas<br />que crean sinergias a <br />nivel UEN. (clientes, <br />que comparten <br />tecnologías comunes)<br />TEMAS CORPORATIVOS<br />Valores.<br />Creencias.<br />Temas que reflejan la identidad.<br />Compartidos por todas las UEN.<br />
  123. 123. EJEMPLO: KENYON STORES<br />
  124. 124.
  125. 125. Departamentos funcionales.<br />Recursos corporativos compartidos<br />La aplicación del CMI a niveles funcionales permite la alineación directa y estrecha con los objetivos corporativos o de resultado esperados.<br />Involucrando directamente el capital humano al entender la manera como contribuirán al logro de los resultados finales.<br />RESULTADO: <br />VENTAJAS COMPETITIVAS<br />
  126. 126. Empresas no Gubernamentales y sin animos de Lucro<br /> <br /> <br />Cuadro de mando integral para organizaciones que son diferentes a las unidades de negocio.<br /> <br />Organizaciones que deben limitar gastos Vs. Presupuestos.<br /> El éxito se mide no por el cumplimiento de presupuesto sino por cuan eficiente satisface<br /> necesidades de usuarios.<br />
  127. 127. Empresas no Gubernamentales y sin animos de Lucro<br /> <br /> “Reinventar el gobierno” <br /> <br />Iniciativa NPR (National Performance Review - Reporte de actuación nacional)<br /> <br />Documento que desataca<br /> Centrarse en el cliente y medir su actuación.<br />“Delegar poder a los empleados para conseguir resultados”<br /> Informar resultados<br /> Aclarar objetivos<br /> Desarrollo de acuerdos escritos<br />
  128. 128. EAMA<br />La iniciativa la aplico un equipo que se<br /> llama EAMA – <br />(Equipo de acción de medición de la actuación )<br /> <br /> Para el área de compras... <br /> PEA (ProcurementExecutiveAssociation – Asociación ejecutiva de adquisiciones)<br /> <br /> El objetivo “Evaluar el estado del sistema actual (de aprovisionamiento) identificar medición y actuación y desarrollar recomendaciones para la salud”..... mejora.<br />
  129. 129. Cuadro de Mando Integral para Gobierno<br />
  130. 130. Servicio al ClienteEjemplo: Gobiero Charlote-Carolina del Norte<br />Primera parte cinco áreas :<br /><ul><li>Seguridad
  131. 131. Iniciativas vecinales
  132. 132. Reestructuración de la administración
  133. 133. Desarrollo económico
  134. 134. Transporte </li></ul>Segunda parte indicadores de éxito en cuatro perspectivas:<br /><ul><li>Servicio al cliente
  135. 135. Responsabilidad financiera
  136. 136. Eficiencia en el trabajo interno
  137. 137. Innovación y formación</li></ul>“Estoy muy complacido con lo que hemos conseguido... Este informe representa el espíritu de éxitode nuestra organización”<br />
  138. 138. Ejemplo: Special Olympics<br />Tres objetivos principales:<br /><ul><li>Reconocimiento público
  139. 139. Involucración a la comunidad
  140. 140. Expansión del programa</li></ul>Indicadores<br /><ul><li>Numero de atletas
  141. 141. Reclutamiento de voluntarios
  142. 142. Nuevos patrocinadores
  143. 143. Retorno de patrocinadores
  144. 144. Numero de atletas en programas de apoyo
  145. 145. Captación de fondos</li></li></ul><li>Resúmen Capítulo 8<br />La razón principal del cuadro de mando integral es medir los indicadores de servicio a clientes y votantes, para que la organización pueda cumplir con su misión y objetivos estratégicos.<br />
  146. 146. La Gestión de la Estratégia<br />Segunda Parte<br />b) Encajar el CMI al Sistema de Gestión Estratégica<br />a) Construir el Cuadro de Mando Integral<br />
  147. 147. Barreras para la Implementación de la Estrategia<br />
  148. 148. Barreras para la Implementación de la Estrategia<br />1<br />
  149. 149. Barreras para la Implementación de la Estrategia<br />2<br />
  150. 150. Barreras para la Implementación de la Estrategia<br />3<br />
  151. 151. Barreras para la Implementación de la Estrategia<br />4<br />
  152. 152. Un Sistema de Gestión Diferente para la Implantación de la Estrategia<br />Estrategia punto de referencia para todo proceso de gestión<br />Alineación de Objetivos de Arriba -Abajo<br />Compensación Vinculada a la Estrategia<br />Feedback para comprobar Hipótesis<br />Presupuestos anuales vinculados a planes a largo plazo<br />Se establecen y Aceptan los Objetivos<br />Desarrollo de estrategia como un proceso continuo<br />Visión compartida, base para la formación estratégica<br />
  153. 153. Conseguir alcanzar la alineación estratégica:de arriba a abajo<br />9<br />Capitulo<br />
  154. 154. La implantación de una estrategia y una visión en una organización empieza por la formación e involucramiento de la gente que debe ejecutarla.<br />
  155. 155. Cuando todo mundo comprenda esto, todos los esfuerzos e iniciativas de la empresa podrán alinearse a los procesos de transformación.<br />Sin alineación<br />Con alineación<br />Las grandes organizaciones utilizan 3 mecanismos interrelacionados para influir en las prioridades de los equipos, en búsqueda del logro de los objetivos estratégicos:<br />
  156. 156. <ul><li>1. PROGRAMAS DE COMUNICACIÓN Y FORMACION. </li></ul>Que todos los empleados la conozcan. Debe ser un programa continuado y consistente.<br /><ul><li>2. PROGRAMAS DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS</li></ul>Una vez que se comprende la estrategia, los equipos necesitan traducir los objetivos estratégicos a objetivos personales.<br /><ul><li>3. VINCULACION DEL SISTEMA DE INCENTIVOS</li></ul>La alineación de la organización hacia la estrategia, debe motivarse con su sistema de incentivos. Debe ser tratado con mucho cuidado.<br />
  157. 157. Programas de Educación y Comunicación<br />La comunicación a los empleados de la visión y la estrategia de una organización debe ser como una campaña de marketing interno: crear conciencia y promover conductas.<br />
  158. 158. Un programa de comunicación exige un plan amplio y sostenido.<br />Pueden utilizarse muchas mecanismos de comunicación: notificaciones de los ejecutivos, videos, reuniones, folletos, boletines, redes electrónicas, etc.<br />
  159. 159. Por supuesto, aunque la comunicación abierta es un requisito indispensable, los programas deben considerar las necesidades legítimas de secreto y confidencialidad a ciertos grupos de interés.<br />
  160. 160. Compartir visión<br />Resultados<br />Dirección<br /> de <br />enfoques<br />Análisis estratégicos<br />Absenteeism<br />El navegante de los negocios de Skandia<br />La comunicación con el consejo de administración y los accionistas externos<br />Accionistas<br />
  161. 161. Enfoquefinanciero<br />Enfoquehumano<br />Enfoque del proceso<br />Enfoque del cliente<br />Enfoque de renovación y desarrollo<br />
  162. 162.
  163. 163. Incentivos basados en el cuadro de mando integral<br />Categoría<br />Indicador<br />Ponderación<br /> Financiera 60%<br /><ul><li>Margen en relación a la competencia</li></ul>18%<br /><ul><li>ROCE en relación a la competencia</li></ul>18%<br /><ul><li>Reducción de costes en relación al presupuesto</li></ul>18%<br /><ul><li>Crecimiento del nuevo mercado</li></ul>3%<br /><ul><li>Crecimiento del mercado existente</li></ul>3%<br /> Clientes 10%<br /><ul><li>Cuota de mercado</li></ul>2.5%<br /><ul><li>Encuesta de satisfacción del cliente</li></ul>2.5%<br /><ul><li>Encuesta de atisfacción de las tiendas</li></ul>2.5%<br /><ul><li>Rentabilidad del comerciante</li></ul>2.5%<br /> Interna 10%<br /><ul><li>Índice medio ambiental/Comunidad</li></ul>10%<br />Formación y <br />crecimiento 20%<br /><ul><li>Encuesta de clima entre los empleados</li></ul>10%<br /><ul><li>Clasificación de habilidades estratégicas</li></ul>7%<br /><ul><li>Disponibilidad de la información estratégica</li></ul>3%<br />
  164. 164. 10<br />Capitulo<br />Metas Asignación de Recursos Iniciativas y Presupuesto<br />
  165. 165. METAS<br />ASIGNACIÓN DE RECURSOS<br />INICIATIVAS<br />PRESUPUESTOS<br />
  166. 166. METAS, ASIGNACIÓN DE RECURSOS, INICIATIVAS Y PRESUPUESTOS<br />Establecer metas<br />Identificar iniciativas estratégicas<br />Identificar iniciativas críticas<br />Vinculación con recursos y presupuestos<br />1<br />2<br />3<br />4<br /><ul><li>Se establecen prioridades para las inversiones y programas de acción
  167. 167. Los directivos eliminarán o reducirán iniciativas con poco impacto sobre uno o mas objetivos del cuadro de mando y determinarán si se necesitan nuevas
  168. 168. Los directivos deben establecer metas ambiciosas para los indicadores a un plazo de 3 a 5 años. Que los empleados puedan aceptar y hacer suyas
  169. 169. Típicamente las metas financieras han incluido la duplicación de los rendimientos sobre capital invertido o un 150% de aumento en las ventas en los siguientes 5 años.</li></ul>Entre negocios, los directivos identifican las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estratégicos de otras unidades de negocio<br />Los directivos vinculan el plan estratégico de 3 a 5 años con los gastos para el próximo año. Así pueden dar seguimiento a la trayectoria de la unidad de negocio a lo largo de su viaje estratégico<br />
  170. 170. ESTABLECER LAS METAS:<br />PLAZO DE 3 A 5 AÑOS<br />CONDUCIR A DUPLICAR LAS ACCIONES Y/O RENDIMIENTOS<br />150 % DE AUMENTO EN VENTAS<br />BENCHMARKING: PARA LOGRAR LA META DESEADA<br />CMI. CONSIGUE METAS AGRESIVAS, POR QUE ACENTUA LOS VINCULOS<br />PLANIFICACIÓN DE UN MARCO HIPOTETICO<br />
  171. 171. MARCO HIPOTETICO: CAUSA-EFECTO (Caso Kenyon)<br />Rendimiento sobre el capital invertido (ROCI)<br />Utilización de los activos<br />Reducción de Coste<br />Crecimiento de los ingresos<br />Ventas por tienda<br />Número de tienda<br />En centros comerciales<br />No en centros comerciales<br />Ventas<br />Tamaño medio de la tienda<br />Ventas por cliente<br />Número de clientes<br />Actuales<br />Nuevas<br />Cuota de armario<br />(Mezcla de ventas)<br />Camisas.<br />Pantalones.<br />Vestidos.<br />Accesorios<br />Retención<br />Nuevo<br />Desfase de ingresos<br />Promoción<br />Habilidades de venta<br />Líder en Moda<br />Productos de calidad<br />
  172. 172. Mecanismos a mejorar en un proceso de planificación<br />
  173. 173. FIN<br />

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