Connected Projectmanager: connecting people

No notes for slide

Een onbewoond (nou ja, één bewoner dan, jijzelf) als metafoor van ‘project’. Het is de habitat van “Ik doe een project”, zoals je dat in bus 11 van het Utrechtse Universiteitsterrein De Uithof naar NS station Utrecht CS en passant hoort. Correct taalgebruik volgens Van Dale, dat onder project “iets ondernemen” verstaat. OK dus voor individuele onderzoeken en afstudeeropdrachten.
Echter, een projectmanager (liever in combinatie met leiderschap) in de grote mensenwereld heet bij voorkeur geen Rémi. Hoewel projectmatig werken in de collaborative mode al op de basisschool start. Een jaarlijkse projectweek (vast begin en eind, doel, inbreng van verschillende disciplines, leider, medewerkers, actievelingen en volgelingen, scope afbakening) laat onze kinderen al vroeg kennismaken met belangrijke kenmerken van projecten. Niet alleen, maar samen!
Meer lezen over Rémi, de hoofdpersoon in Hector Malot’s Alleen op de wereld: http://www.oudejeugdboeken.nl/start4.html?/klassiekers/alleen.html.

Blijvend bij de metafoor van een eiland kan een project beter geïllustreerd worden met bijvoorbeeld Palm Island voor de kust van Dubai: een geheel (systeem, samenstel) van eilanden. Om dat te bereiken zijn veel disiciplines nodig, niet alleen het opspuiten van zand door Nederlandse baggeraars (doordenker: belangrijke resources, zoals het zand zijn soms dichterbij dan je vermoedt). Het eindresultaat getuigt van creativiteit, innovatie, het willen maken van een statement (immers, zichtbaar vanuit de Space Shuttle). Pas samen met de andere eilanden heeft elk individueel eiland zin, toegevoegde waarde.
Meer lezen over Palm Island: http://nl.wikipedia.org/wiki/Palmeilanden

Eind 2007 riep IPMA-NL op voor sprekers voor deze Projectmanagement Parade. Het thema De projectmanager in verandering sprak aan, immers dagelijks ervaar ik die verandering zelf in de projecten die ik leid, de manier waarop ik in het leven en ten opzichte van mijn medemensen sta, een klik was er! Een eerste dump van ideeën in een handmatige mind map was dan ook snel gemaakt. De kunst voor de maanden erop: detailleren, uitbeelden, toetsen. Net een echt project, met zowel kenmerken van een Rémi (lezen van boeken, zoeken van passende illustraties) als Palm Island (toetsen van ideeën, doen-wat-je-preekt).
Meer lezen over mind mapping: http://nl.wikipedia.org/wiki/Mindmap

Hoe je het ook wendt of keert, projecten draaien om mensen. Mensen jagen projectdoelen na. De resultaten komen tot stand door inzet van mensen. Er spelen belangen van individuen binnen en buiten het project. De kennis en vaardigheden, de taal, cultuur en relaties van mensen maken of kraken het project.

Multi uitdagingen in twee betekenissen. Multi als Latijn voor veel, veel uitdagingen, wel herkenbaar voor een projectmanager. Multi als prefix voor allerlei neologismen en Engelstalige buzz words als multi-culti, multi-language, multi-location, multi-disciplinair, multi-level. Je ziet de Toren van Babel al opdoemen, verwarring alom, omdat je ontdekte, dat communiceren ‘zo dicht mogelijk langs elkaar heen praten is’.
Meer lezen over de Toren van Babel: http://nl.wikipedia.org/wiki/Toren_van_Babel

In een presentatie van drie kwartier kun je niet elke uitdaging te lijf. Daarom een keuze (volgende slide)

In een presentatie van drie kwartier kun je niet elke uitdaging te lijf. Daarom een keuze:
Van ongelijkwaardigheid naar gelijkwaardigheid, anders kijken naar projectmatig werken
Communicatie, niet langs elkaar, maar met elkaar. Allerlei nieuwe middelen staan ons ter dienste
Hulpmiddelen om op uiteenlopende locaties, verspreid over de wereld projectresultaten te creëren

Ongelijkwaardigheid zit ingebakken in veel concepten van zakendoen, omgaan met elkaar. Van ‘kennis is macht’ tot de wereldoorlogen, het ‘door de strot duwen van democratie’ tot het voor de klant/eindgebruiker bepalen wat goed voor hem/haar is.
Alle recente literatuur over nieuwe business modellen, innovatie, projectmatig creëren e.d. benadrukken de voordelen van acteren vanuit gelijkwaardigheid, samen, mèt de ander, in plaats van vóór de ander. Zoals Friedman in zijn bekende boek The World is Flat aangeeft: het verdelen van de taart verandert in het vergroten van de taart, of zoals ABN AMRO’s pay off ‘méér mogelijk maken’ aangeeft.
Twee Nederlandse ondernemingen in de installatietechniek illustreren wat mij betreft de beide denkrichtingen.

Onuitgesproken verwachtingen en niet-geverifieerde aannames zijn de doodsteek voor projectmatig creëren en zorgen voor veel frustratie. Echt samen optrekken voorkomt dergelijke ellende.
Meer lezen over David Allen en Getting Things Done: http://www.davidco.com
Off-/outsourcing van communicatie bestaat niet
Investeer als projectmanager in de relatie tussen klantorganisatie, onsite dienstverlener (front-office) en offshore dienstverlener (back-office). Dat levert meer op dan het volledig (willen) dichttimmeren van de specificaties.
Leverancier beschouwt de opdracht als black-box (specs in ruil voor kant-en-klare producten), maar opdrachtgever heeft voornamelijk verwachtingen, geen specs.

Ik zal niet de enige projectmanager zijn die regelmatig geconfronteerd wordt met ‘e-mail terreur’, ‘terror by e-mail’ in het Engels, dodelijk voor warme relaties, schadelijk voor de carrière en – belangrijker – gemoedsrust van mensen. Mailbomen, waar het hele bedrijf en ook mensen daarbuiten van kunnen meegenieten, muggen die tot olifanten verworden zijn, gebrek aan respect voor de waardevolle tijd en energie van ontvangers. En waar de Plaxo toolbar ‘send e-card instead’ suggereert, past het vaak nog beter en eerder om even langs te lopen, de telefoon te pakken, tot 10 te tellen vóór je reageert en nog eens goed na te denken over je boodschap, doelgroep, medium, en dergelijke.

Je zou op basis van zoveel ellende met e-mails een hekel krijgen aan instrumenten als MS Outlook of Lotus Notes. Misschien voel je je nog steeds onhandig in de bediening, het beheersen van dergelijke hulpmiddelen. Terwijl ze – goed geconfigureerd voor jouw wensen en behoeften – een geweldig zenuwcentrum voor je relatiebeheer, task & time management, archief, kortom tezamen een soort extern geheugen vormen.
Meer lezen over nut en noodzaak van der gelijke hulpmiddelen voor de moderne information & web worker: Connect! A guide to a new way of working, http://www.amazon.com/Connect-Guide-Working-GigaOMs-Worker/dp/0470223987. Verder kun je terecht op www.plaxo.com, www.linkedin.com en www.xobni.com.

Werken in een project is primair taakgericht. Maar de uitvoering van het werk verloopt doorgaans een stuk soepeler als je goede relaties onderhoudt met de mensen die het verloop van het project en jouw taak daarin kunnen beïnvloeden. Dat zijn niet alleen je baas en je projectmedewerkers; een veel groter netwerk van betrokkenen heeft invloed.
Teken eens op een vel papier het relatienetwerk van jouw project. Moderner is het gebruik van een mapping tool als MindManager of Freemind.
Wie heeft waar invloed op? Wie heeft welke kennis? Beperk je niet tot de usual suspects, zoals opdrachtgever en anderen in de (project)hiërarchie, maar denk ook aan de receptioniste, de secretaresse van je baas, de collega in de ondernemingsraad, de externe leverancier(s), inkopers, auditors, communicatie-adviseurs, etc. etc.
Zorg ervoor dat je weet wie je vrienden en vijanden zijn.

Influence mapping laat zien wie de baas isInfluence mapping is een instrument waarmee de belangen van deelnemers aan projecten of besluitvormingsprocessen duidelijk in kaart gebracht kunnen worden. Politiek is vaak een `vervuilende` factor binnen grotere projecten of organisaties, vooral wanneer de deelnemers tegengestelde belangen hebben.Influence Mapping, ook wel Stakeholder Influence Mapping genoemd, is een visueel tool dat niet alleen de belanghebbenden identificeert, maar ook hun posities en motieven, de aard, richting en mate van invloed. De map onderzoekt en geeft de relatieve invloed weer die de verschillende individuen en/of groepen hebben op projecten en beslissingen en hoe invloed en samenwerking veranderen in de loop van de tijd. De tool helpt de onderlinge relaties te begrijpen en daarmeesnel de invloedstromen te identificeren.De werkwijze, die raakvlakken heeft met de krachtenveldanalyse, kent drie belangrijke overwegingen: het belang of gewicht van een belanghebbende (weergegeven door de grootte van de cirkel die deze persoon representeert); de relatie tussen belanghebbenden (gerepresenteerd door pijlen) en de mate van invloed die belanghebbenden hebben over anderen (weergegeven door de dikte van de pijlen).Bron(nen): Management Tools (januari/februari 2008; nr. 1, p. 34; 2 p.

Bron: Leadership Networking: Connect, Collaborate, Create (By Curt Grayson and David Baldwin, Copyright Center for Creative Leadership © 2007, Publisher: Center for Creative Leadership).
Leadership networking in het Nederlands komt niet over. N.a.v. het onderscheid dat Nan Smits in Netwerken, de kracht van persoonlijk contact maakt in oude, minder effectieve vormen en meer effectieve vormen van netwerken, is de verdeling geven òf nemen en geven èn nemen gemaakt, analoog aan de bij Quinn en Covey gemaakte verdelingen tussen transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap, waarachter dezelfde principes schuilgaan.

E-mail leent zich niet voor synchrone communicatie. Instant messaging werkt wel synchroon, maar is op z’n best met een webcam alsnog beperkt in het meenemen van alle verbale en non-verbale communicatie-uitingen.
Teleconferencing lost een deel van de problemen bij multi-location teams op. Het werkt prima om bijvoorbeeld een wekelijks ICT overleg in je projectteam te doen, waarbij de deelnemers in Utrecht, Zwolle en Amsterdam zitten. Je bedrijf biedt er misschien wel faciliteiten voor, zoals Cisco’s MeetingPlace, KPN Conferencing. Op het internet vind je ook andere aanbieders.
Videoconferencing vereisen installatie van aparatuur, zeg luxe varianten van de webcam en computerscherm. Tandberg voert bijvoorbeeld dergelijke systemen, waarmee je verschillende locaties, afhankelijk van de beschikbare bandbreedte bijvoorbeeld drie, met elkaar in verbinding kunt brengen, met beeld, geluid en computer desktop sharing.
Nog een stap verder gaat Cisco met het Telepresence systeem, dat door de halfronde opstelling aan beide ‘kanten’ van de lijn de indruk wekt alsof je echt met elkaar aan tafel zit en de hand kunt schudden. Deze nieuwe vormen van magie kun je bekijken op http://www.youtube.com/watch?v=rcfNC_x0VvE (uitgebreide presentatie) en http://www.youtube.com/watch?v=aO5sD8Y69nU (commercial)
En uiteraard, een face-to-face meeting gaat boven alles. Als je de gelegenheid hebt, grijp die!
Meer lezen: MeetingPlace (www.meetingplace.com), KPN Conferencing (www.kpnconferencing.nl), Tandberg (www.tandberg.com), Cisco Telepresence (http://www.cisco.com/web/NL/producten/telepresence.html).
Hieronder antwoorden van collega projectmanagers die op LinkedIn bij een vraag over deze nieuwe communicatietechnieken.
------------------------
It’s true that with growing technology distance barrier is getting eliminated. We are having teams [client, consultants [various offices], vendors and construction sites] more approachable and closely knitted then any other time. Gone are the days of Blue prints, faxes, telexes. This has created advantages and new stress to teams. Advantages are fast communication, if the teams are in different time zones some time this helps in continuous working and reviewing with out loss of off times [nights]. Disadvantages are new stresses on the managers / coordinators due to cope up with the different time zones and especially culture / language [expressions]. Biggest one is due to expressions; one tone may have different meaning to different people. The Golden Rule is do not response by impulse, cool it, consult it at your end first. Best treatment is to have more personal interaction [ by phone / visits] to make a cohesive team to get better results from a less stressed team.
We had a team in the Ukraine and as a project manager I needed to adjust my daily schedule to accommodate. I started earlier (6am) so we had 3 hours in which the offshored team and I were able to communicate (IM, skype etc) and work on issues. Then at night before I went to bed, I did work emails (the team just started the day in the Ukraine). So with some schedule adjustments you can ensure daily communication. Regarding cultural issues....it is important to understand how the offshored team works. I actually flew to the Ukraine to meet the team and did team building. It was important to shake hands and talk over some vodka.
Previously and current i have lead and are leading teams within Asia Pacific. From my experience the team lead or company needs to select a borderless team that in their eyes can value add to whatever the project is. Thats step one. Step two needs to be a conference call outlining the project and its goals and timelines. Step 3 should be a meeting of all team members in a specific location to outline the plan, timeline, roles an responsibilities as well as general discussion (Q&A). This meeting should also allow the participants to play a little in the evening/s so a bond starts to be created within the team.
--------------------------------
Hi The transition from a localized to a distributed project team can be affected by several factors. Some of them are: 1. How comfortable the team members are with communication technologies 2. How much team members know and trust one another 3. How clear the roles and standards are I have worked on couple of such &apos;distributed&apos; projects and my observation has been that: 1. If team members are unwilling to use technology for communicating, the tendency to collaborate decreases. Team members are likely to attribute failures to &apos;insufficient information&apos; or &apos;untimely information&apos;. 2. If the team members do not trust one another then the validity of the communication itself is questioned and every one has to put in more effort....this can be very frustrating 3. If roles and standards/ expectations of performance are undefined then there is a huge room for misinterpretation and blaming and counter-blaming.
I have found that the following practices help: 1. Having a meeting (through telecon, or virtual classroom etc) before the project starts 2. Making it mandatory to document all important decisions taken 3. Having weekly online informal get-to-gathers to develop cohesion 4. Following up every telecon/ virtual meeting with a written mail 5. Proper communication of schedules including how these would be affected by time zone 5. Training/ orientation to cross-cultural issues and training on etiquette for using communication technologies
-------------------------
Here is nothing like a face to face meeting. All the technology in the wordl cannot offer the same quality of information exchnage as a personal meeting can. Having accepted this fact, it is mandatory for project managers and project teams to commit to attend meetings, and if they can&apos;t, they should simply not be on the project team. I think one of the most common misunderstandings is that emails and viode conferenceing can replace real meetings. They cannot and are merely a tool to support all other initiatives. This is why people still travel, business people still fly to meetings, drive compnay cars and hold meetings, conferences, conventions and seminars. All business is human, and humans need to interact with humas to achieve the best results.
ere are a few of the things that I have learned over the years about being a Global PM: •The most important factor with any major project is creating a common lexicon to terms, jargon, and abbreviations. This works well for both sides, and when you are working with new vendors and remote staff- it helps overcome some of the more common linguistic or localised-English issues. •As a Global PM the most humbling thing to remember is- no matter what native languages, you too, have an accent! Be clear and concise, and don’t chose to use a £20 word when a more universal one will do. •Ensure that your normal status meetings between the team, vendors, and your stakeholders are well-structured and have agendas that are pre-published. It gives people time to prepare, and allows them to let you know about new issues that need to be included ahead of time •Personal experience has shown that when you are the PM always be aware of the cultural communication issues. I have learned the hard way that the more US-centric style of pushing for immediate answers to ad-hoc questions on a call can cause rifts with some Japanese colleagues who wish to pause and consider the implications. Step in early and often, and take responsibility to moderate communication and people styles when required. •Define ahead of time the process for tracking your spend on your project. Get the help of your comptroller or a partner finance analyst. One of the most challenging things I have ever experienced was an airport refresh budget that was coming back in Yen, Euro, Sterling, and Rupee all funnelling back to USD. I had wished I had set the standard at the start to report in all USD from even local spend using a published daily rate. •“Yes” does not always mean “I will do it” or “Leave it with me”. Take the time on task level reporting to ensure that the task-owner understands their responsibility at the beginning of the project- and keep an eye out for what you think you head vs. what was said/inteded. •Take the time to build personal relationships with your project team members. Invest the time to fly there and meet in person- not only for project kick-off, but also on a regular schedule. What you gain is worth the jet-lag! •Ensure that you share positive feedback from stakeholder meetings with your whole team. Often the remote teams feel isolated from the HDQ praise – but are all to aware of the HDQ criticism. •Then of course there are all the usual things that most everyone knows: define holidays for all your partner countries in your plan- ensure you have appropriate work weeks set up for your Middle and Near-East colleagues, publish project rosters, etc, etc. etc. Hope some of tips and tricks help! Looking forward to seeing some of the other experiences!

De 30 seconden commercial van Cisco Telepresence laat exact zien, dat etiquette ook bij online vergaderen, zeker bij systemen die alle geluiden en beelden uitwisselen, belangrijk is. Een aantal regels:
Wees op tijd. Tijd is geld; Geef tijdig door als je onverhoopt te laat gaat komen.
Ken het vergadersysteem. Vertragingen in de vergadering omdat je de techniek niet beheerst zijn irritant
Video: let op kleding en non-verbale communicatie
Audio: zonder beeld erbij draait alles om de stem. Denk na voordat je iets zegt en let op je toon
Stel je voor: noem je naam voordat je gaat praten, dat geeft duidelijkheid
Laat mensen uitpraten. Onderbreek een langdradige monoloog netjes met een gesloten vraag. Vermijd zuchten of zwaar ademen door de microfoon, dat wekt een verkeerd indruk.
Bron: http://www.channelworld.nl/web/Mediabankpagina/Ook-online-vergaderen-kent-etiquette.htm

In de belangrijke offshore landen wordt op straat geen Nederlands gesproken. Suriname, de Nederlandse Antillen en Aruba, Zuid-Afrika en Indonesië spelen in de (ICT)-offshoring immers geen rol van betekenis. Toch blijkt taal een op te lossen hindernis. Enerzijds komt dat doordat ook Nederlandse en (zeker) Belgische internationale bedrijven steeds vaker Engels hanteren als interne voertaal. De plannen, specificaties, enz. zijn dan al in het Engels opgesteld, wat uitbesteding vergemakkelijkt.
Anderzijds wordt de taal steeds minder een hindernis doordat taalverschillen kunnen worden overbrugd met planbare maatregelen, zeker als de onshore en offshore medewerkers onderdeel zijn van één grote onderneming. De onshore medewerkers kunnen in het Nederlanders met de klant praten en in het Engels met de offshore medewerkers. Of offshore kunnen medewerkers worden geworven die Nederlands hebben gestudeerd; zeker bij langer lopende BPO naar Oost-Europa is dat de praktijk. Voor bulkvertaling kunnen geautomatiseerde tools of een derde partij worden ingeschakeld. Tenslotte blijkt dat offshore medewerkers zeer snel specifieke terminologie overnemen. Specialistische vertaling van vakjargon is dan overbodig.
Zo zijn er talrijke voorbeelden van uitbestedingen waarbij taalverschillen worden overbrugd. Met wat creativiteit, inspanning en flexibiliteit kun jij dat ook.

Voorbeelden van web-based projectmanagement hulpmiddelen te over. Van Basecamp, 5PM, Teamwork tot LiquidPlanner, ProjectOffice.net, Deskaway, OfficeZilla, Huddle, etc.
Ik bespreek regelmatig dergelijke pakketten / hulpmiddelen. Zie bijvoorbeeld:
http://www.henkjanvanderklis.nl/weblog/2008/03/online-projectmanagement-ondersteuning.html
http://www.henkjanvanderklis.nl/weblog/2008/02/online-project-management-ondersteuning.html
http://www.henkjanvanderklis.nl/weblog/2007/12/online-project-management-ondersteuning.html
http://www.henkjanvanderklis.nl/weblog/2007/12/online-project-management-ondersteuning.html

Naast de Microsoft productlijn is in Nederland de CA Clarity / Open Workbench (voorheen NIKU Workbench, daarvoor bekend als PMW) een grote naam. Van lokaal bijhouden van je eigen project op een laptop met het gratis Open Workbench tot het beheren van complexe projectportfolio’s en resources met de Clarity suite, het kan allemaal.
Meer over CA Clarity vind je op www.niku.com. Open Workbench kun je downloaden vanaf www.openworkbench.org,

1. Eindelijk: telewerkenOp dit moment bouwt Microsoft een nieuw kantoor bij Schiphol, waar de Nederlandse medewerkers ‘de digitale werkstijl van het nieuwe werken&apos; kunnen leren, zoals Bill Gates het in 2005 noemde. Werknemers kunnen 24 uur per dag werken wanneer en waar ze willen: het kantoor, waar niemand een vaste plek heeft, wordt een ontmoetingsplaats voor teams die tevoren vaststellen hoeveel ze elkaar minimaal willen zien. Het werk wordt verricht in de bibliotheek, op een van de loungeplekken of in een concentratieruimte.
Hoewel thuiswerken anno 2008 nog niet echt populair wil worden, zal er toch een echte doorbraak komen van telewerken. Dat komt niet alleen door het groeiend aantal files en het stijgende milieubewustzijn, maar vooral ook door de krapte op de arbeidsmarkt. Die zal, ondanks de globalisering, ontstaan als gevolg van de vergrijzing.
Rob Gründemann van TNO Arbeid: ‘Door technologische ontwikkelingen gaat het werk steeds verder het privéleven binnendringen. Je moet werknemers dus ook wel tegemoetkomen. Werkgevers zijn daartoe meer bereid omdat er in 2038, als alle babyboomers met pensioen zijn, een tekort aan werknemers bestaat.&apos; Zelf beschikt TNO Arbeid al jaren bewust over te weinig werkplekken. Naar tevredenheid: op jaarbasis scheelt het 25 duizend euro per werkplek.
http://www.volkskrantbanen.nl/actueel/nieuws/709049/Alles-wordt-digitaal-welkom-op-het-Wikikantoor.html

Bron: Connect! A guide to a new way of working, p.18. De basis voor deze tabel ligt in http://www.accmanpro.com/2007/04/20/bysiness-v-burstiness/ and Anna Zelenka’s original posting op http://www.webworkerdaily.com/2007/04/19/busyness-vs-burst-why-corporate-web-workers-look-unproductive/

Leadership Networking Demands Authenticity
You will be most effective in building your leadership network-if you maintain a genuine objective of building relationships, providing support, and accomplishing the work for the benefit of the organization. Your authenticity will generate trust in others; people are drawn to leaders who are sincere and genuine. Networking is not a ploy for getting your way. People will see through attempts at networking that are self-serving or manipulative. If you earn a reputation as someone who takes but doesn’t give, who uses information inappropriately, or who breaks confidences, your networks will shut down. Regaining the trust and respect needed to rebuild will not be easy—if possible at all.
Leadership Networking Trades in Resources
Having resources such as information, services, access, and power that can be contributed to organizational projects builds a leadership network through give-and-take. Reciprocity is important in creating, keeping, and using your leadership network. Leaders who are skilled at this kind of bartering know their assets and share them appropriately. For example, a manager may assign an individual with excellent presentation skills to a team that seeks visibility with top executives, routinely give a peer a preview of monthly sales reports, or offer personal time to advocate for another’s cause. Consider how each of you contributes to the overall organization’s goals, and how working together might make both of you more effective toward that end.
Leadership Networking Calls for Thoughtful and Deliberate Use of Power
Within an organization, a good definition of power is the ability to get things done. Some power comes from your position, such as the ability to reward and punish. But that kind of power is impossible to use effectively in most network relationships. In the context of leadership networking, there are three sources of power. Regardless of the source of your power, it’s important to use it wisely, in a way that maintains your authenticity and the trust others have in you.
Reputation. Who you are, how you lead, and what you have accomplished determine your reputation in an organization. People are naturally drawn to leaders who are competent and successful, and they’re naturally hesitant to network with those who have a bad attitude, who don’t have a strong work ethic, and who are marginal performers. If you are known as someone who gets results and who can be held accountable, you gain power from your positive reputation.
Alliances. The quality of your network affects others. If you have connections to other key influencers and decision makers, your perceived power increases.
Position. The nature of your work generates power. If you are involved in the organization’s greatest priorities or problems, your visibility and role add to your power.
Leadership Networking Requires Skillful Communication
Much of the effectiveness of a leadership network depends on whether you can communicate in a way that builds awareness of your needs and your assets. If you cannot make others aware of what you can bring to bear on a problem or project and what you need in order to accomplish goals of your own, your networking strategies will be largely ineffectual. Creating that awareness means disseminating information accurately, timely, and clearly. It requires that you have the listening skills necessary to elicit and absorb information from others. And it demands that you know when to speak and when to listen. Consider a manager with excellent speaking skills, who can clearly communicate a point of view or share information. If that same manager can’t hear and understand the perspectives and needs of others, the relationships in his or her leadership network are weakened because the communication channel works in only one direction.
Leadership Networking Calls for Savvy Negotiating Skill
Effective negotiators know when to push hard and when to back off, when to share information and when to hold back, when to swap resources, and when to trade short-term outcomes for a long-term goal. This skill is linked closely to being aware of resources and needs—those that you have and those that others have. A manager who is known to always play hardball or a manager who is viewed as a pushover has very little room to negotiate within a network.
Leadership Networking Means Managing Conflict
The definition of network implies that conflicts within networks usually cannot be resolved in a win-lose way. Very seldom do you have enough power over peers, lateral subordinates, superiors, and external contacts to force them to act in ways that are not in their self-interest. You need skills for resolving conflict with win-win or win-learn solutions. When conflict occurs within your network, work to appreciate the opposing point of view. Look for points of mutual agreement. Express your position in a way that is helpful to resolving the conflict by drawing on your influence skills.

Bron: Projectmatig_creeren_Jo_Bos.pdf

http://www.managementboek.nl/boek/9789047000549/hotspots_lynda_gratton
Inleiding: Elementen voor het creëren van hotspots1. Het genereren van uitzonderlijke energie2. Hotspots die overal ter wereld hun licht laten schijnen3. Het eerste element: een samenwerkingsgerichte denkwijze4. Het tweede element: grenzen overschrijden5. Het derde element: een aanstekelijk doel6. Het vierde element: productief vermogen7. De rol van de leider in hotspots8. Vormgeven met het oog op het ontstaan van hotspots

Bij de Global Brain: From the Back Cover“Communities of creation.” “Innovation networks.” “Open market innovation.” “Crowdsourcing.” Whatever you call it, companies increasingly recognize the urgent importance of reaching beyond their four walls to identify new sources of creativity and innovation. Translating such a need into actions tailored to your organization is, however, not easy. Now, two world renowned business innovation experts address this “execution gap” and help you identify and implement the best network-centric innovation strategy for your company: a strategy that reflects your unique environment, builds on your unique strengths, and achieves your business performance goals.
You’ll begin by touring the entire emerging landscape of network-centric innovation, assessing the advantages and tradeoffs of four major approaches, and choosing the one that’s best for you. Then, one step at a time, you’ll learn how to identify your best opportunities for leveraging external sources of innovation, and overcome each challenge you’ll ace along the way. The authors help you identify and fill gaps in your organizational capabilities...systematically uncover and mitigate risks...plan and implement your innovation network…protect and promote your intellectual property…define success, measure it, and make it happen.

Bij N-factor: Inhoud: Een netwerk bouwen, Je netwerk onderhouden, Hulpmiddelen voor e-networking, De etiquette van het netwerken, Netwerken als businessmodel, De, N-factor in de politiek, Zoveel landen, zoveel culturen, Visie.
Bij Let’s Connect: Een aantal vragen die in het boek beantwoord worden, zijn:
Hoe maak ik gebruik van mijn netwerk om mijn doelstellingen sneller te bereiken?
Welke stappen kan ik nemen om een relatie op te bouwen en te behouden?
Wat is de beste vraag op het gebied van netwerken?
Is het werkelijk een kleine wereld en zo ja, wat betekent dat voor mij?
Hoe bereid ik een netwerk evenement voor?- Hoe start en eindig ik een gesprek tijdens een evenement?
Welke hulpmiddelen kan ik gebruiken om efficiënter te netwerken?
Wat is online netwerken en hoe pak ik het aan?
Hoe introduceer ik twee mensen

Connected Projectmanager: connecting people

Henk-Jan van der Klis

Connected Projectmanager: connecting people