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Den internen Wandel aktiv gestalten

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Neue Arbeitsprozesse - neue IT-Werkzeuge - neue Verhaltensweisen. Nichts ist so sicher wie die Veränderung.
Damit diese Neuheiten in dem Unternehmen erfolgreich angenommen werden, empfehlen wir insbesondere die Unternehmenskultur auf den Wandel einzustellen.

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Den internen Wandel aktiv gestalten

  1. 1. Arbeits-, Kommunikations-, Führungskultur DEN INTERNEN WANDEL GESTALTEN Marina Greb, Julia Küter – 21 Februar 2017
  2. 2. WOZU INTERNER WANDEL, ES LÄUFT DOCH ...? Der Blick auf die Zahlen sagt was anderes (Quelle: Basex) 80% der Arbeitsabläufe sind unstrukturiert (Studie HIRSCHTEC) 28% Unproduktivität durch unwichtige Nachrichten per Mail, Instant Messages, Anrufe 20-30% der Arbeitszeit für Informationssuche 7% Zeitverlust durch Mikromanagement der Führungskraft 20% fehlende Motivation der Belegschaft 2
  3. 3. WANDELBEREITSCHAFT UNGLEICH VERTEILT Herausfordernde Aufgabenstellung für interne Kommunikationsverantwortliche 3 Digitalisierung ist aus Sicht der Befragten eine „Pflichtveranstaltung“, die mit Angst, Verzicht und Einsamkeit konnotiert wird. (Quelle „Psychologie der Digitalisierung“, Innovation Alliance, 2017)
  4. 4. ELEMENTE DES INTERNEN WANDELNS Tiefgehende Veränderungen vollziehen sich auf mehreren Ebenen gleichzeitig 4 1. Arbeits- kultur 2. Kommuni- kations- kultur 3. Führungs- kultur • In welcher Tonalität kommunizieren die Mitarbeiter untereinander? • Auf welche Art und Weise findet Kommunikation bzw. Informationsaustausch statt? • Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit? • Wie zeitintensiv sind Abstimmungsphasen/-schleifen? • Wie stark wird Hierarchie gelebt? • Wie hoch ist die Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte?
  5. 5. NEUE ANFORDERUNGEN DER ARBEITSKULTUR 5 Komplexe, parallele Arbeitsprozesse Vielfalt der Informationsquellen Steigerung an digitalen Kanälen • Übergreifende Vernetzung • Wissensweitergabe und Kooperationsbereitschaft • Vereinfachte Wege der Interaktion Komplexe Arbeitsprozesse, Vielfalt an digitalen Kanälen & verdichtete Informationsströme adäquat verknüpfen
  6. 6. KOMMUNIKATIONSKULTUR IM ZWIESPALT DES WANDELS 6 • Erschwerte Veränderungsbereitschaft (Innovation Alliance 2017) innerhalb des Unternehmens • Emotionen als zentraler Faktor berücksichtigen: Barrieren in den Köpfen von Entscheidern und Mitarbeitenden • Wandel konnotiert mit Angst und Einsamkeit  Digitale Transformation als Wagnis • Möglichkeiten der vielfältigen, kooperativen und dezentralen Vernetzung schaffen • Interaktive, flexible und agile Strukturen fördern • Mit dem Fortschritt der Branche mitschreiten • Den Trends der Bankbranche folgen  Unterstützung innerhalb des Unternehmens sichern
  7. 7. KOMMUNIKATION BEDINGT WANDEL, WANDEL BRAUCHT KOMMUNIKATION 7 Hierarchie Kooperation FlexibilitätStabilität Struktur Komplexität-- ++ ++ -- in Anlehnung an T. Becker Mitarbeiter an Mitarbeiter Organisation an Mitarbeiter Organisation an Organisation Teil der konsistenten, integrierten Unternehmenskommunikation Vermittlung von Wissen und (Kommunikations-) Kompetenzen Interaktion, Teamarbeit, gemeinsame Entscheidungsfindung
  8. 8. NEUDEFINITION DER AUFGABEN • Vertrauen/Transparenz gewinnen: Interne Kommunikation und Führungskräfte übernehmen die Funktionen eines Beraters, Coaches oder Raumpflegers • Vielfältige, kooperative und dezentrale Vernetzung unter den Organisationsmitgliedern schaffen • Effektive Informationspolitik und Wissensvermittlung betreiben • Möglichkeiten für Feedback Feedbackschleifen einrichten • Coachings oder Trainings zum „Ankommen“ in der virtuellen Welt anbieten 8Neue Anforderungen an die Kommunikationskultur und die jeweiligen Lösungsansätze
  9. 9. FÜHRUNGSKULTUR IM ZEICHEN DES WANDELS Quelle: Studie „Thought leadership disrupted“ von Hill & Knowlton Strategies 60% der befragten Führungskräfte fühlen sich von der Masse an Informationen überfordert Mehr als 50% fühlt sich vom unablässigen Fluss an Inhalten gestresst und belästigt Führungskraft muss sich virtuellen Bedingungen anpassen „In vielen Situationen bedeutet das: Aktiver, mutiger und zugleich sensibler zu kommunizieren.“ (Herrmann, 2012, S. 249) Führungskraft als Sponsor, Förderer, Coach und Entwickler, weniger die anweisende & kontrollierende Person Neue Rollenverteilung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft Mitarbeiter wird zum aktiven Hauptakteur: Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen 9
  10. 10. 10 FÜHRUNGSKRÄFTE ALS TREIBER UND GETRIEBENE Selbst den Wandel meistern und gleichzeitig das Team zum Wandel befähigen! Führungskräfte als Multiplikatoren/Befürworter der Veränderung positionieren Quelle: Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH, 2011 „Ein virtuelles Team kann nur so gut sein, wie seine Teamleitung – mit ihr steht und fällt alles“ („Führung virtueller Teams“ -Akin, 2013, S. 373)
  11. 11. 11 UMDENKEN IN DER FÜHRUNGSKRÄFTEKOMMUNIKATION Durch Kommunikation Sicherheit und Handlungsfähigkeit gewährleisten Die Führungskräfte durch Kommunikation „sprechfähig“ machen, um sie bei der Strategievermittlung und Mitarbeiterführung zu unterstützen Das Vertrauen der Mitarbeiter in die Unternehmensleitung/ Führungskräfte stärken Die Vernetzung und den Wissensaustausch der Führungskräfte untereinander fördern
  12. 12. DAS TAL DER TRÄNEN Wandel braucht Kommunikation 12 Produktivität Zeit Leuchttürme aus der Praxis & Schulung der Kernfunktion Kommunikation: Warum? Welcher Vorteil? Coaching
  13. 13. Intranet solutions for now & tomorrowwww.HIRSCHTEC.euwww.HIRSCHTEC.euwww.HIRSCHTEC.eu WIR SIND IHRE AGENTUR FÜR INTRANET & SOCIAL WORKPLACE! Marina Greb m.greb@hirschtec.eu +49 151 74 11 55 62 Julia Küter j.kueter@hirschtec.eu

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