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Dalton jeff aph presentation v4

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Dalton jeff aph presentation v4

  1. 1. Copyright © 2019 AgileCxO.org J e f f D a l t o n C h i e f E v a n g e l i s t a t A g i l e C x O . o r g 【 日 本 語 追 記 】 株 式 会 社 シ ス テ ム 情 報 ( A g i l e C x O ト ラ ン ス フ ォ ー メ ー シ ョ ン パ ー ト ナ ー ) C M M I コ ン サ ル テ ィ ン グ 室 小 林 浩 Organizational Agility: The Agile Performance Holarchy 9 Lessons for Great Big Agile
  2. 2. Have you ever heard a leader say . . . . リーダーが次のようなことを言うのを聞いたことはありませんか…. • How many hours is each Story Point worth? それぞれのストーリーポイントは何時間に相当するの? • Why is your team’s velocity lower than the other team’s velocity? どうしてあなたのチームのベロシティは他のチームより低いの? • Can’t we normalize Story Points? ストーリーポイントを正規化(標準化)できないの? • Every Story point will now be equal one hour! 各ストーリーポイントは1時間に相当する! • What is each programmer’s velocity? それぞれのプログラマーのベロシティはどのくらいなの?
  3. 3. Agile isn’t . . . . アジャイルは以下のようなものではありません…. • A Process we have to follow 私たちが従うべきプロセス • A Methodology that defines how we work (Scrum or XP) 私たちがどのように働くべきか定義したメソドロジー(ScrumやXP) • Something that makes us deliver faster 私たちに速くデリバリーさせるもの • A way to make us cheaper 私たちをより安くする方法 • Something only software teams need to worry about ソフトウェア開発チームだけが心配する必要のあるもの • A license to be chaotic and ad-hoc 混沌と行き当たりばったりへと導く道具 • A pass to avoid writing down important intellectual property information 重要な知的財産の情報を書かないで済ますための許可証
  4. 4. Agile is . . . . アジャイルは以下のようなものです…. • A high-trust way of collaborating 高い信頼に基づいたコラボレーション方法 • A commitment to a core set of agile values 核となる一連のアジャイル価値へのコミットメント • A focus on business value ビジネス価値に焦点を当てる • An assumption of good intention 善意の仮定(「誰もが皆、それぞれ自分としての最善を尽くしてお り、決して悪意があるわけではない」と信じるという意味) • An agreement to share information openly and transparently オープンで透過的な情報共有に対する合意(情報を隠さない) • Agreeing that no job is beneath you 仕事に上下は無いことへの同意(どの仕事にも価値がある) • Self-Organizing 自己組織化(自律的に秩序を持つ構造を作り出す現象のこと。自発的 秩序形成ともいう。)
  5. 5. Agile is an Eco-System based on . . . アジャイルは以下に基づくエコシステムです… 信頼
  6. 6. 米国のギャラップ世論調査で「あなたは次のものについて、どのくらい信頼をしていますか」と尋ねました。 これらの結果は、「大いに」あるいは「かなり」と答えた人の割合です。 コミュニティ(協会や宗教) 経済(銀行)
  7. 7. メディア 大企業
  8. 8. The Future of the Workplace – Bill Fox 変化し、新しいルールが適用される世界に、私たちはいま住んでいます。 最良の結果を得るためには、それに合わせて行動する必要があります。
  9. 9. Lesson #1: People Don’t Automatically Trust Leaders Anymore 人々はリーダーを もう簡単には信頼しない
  10. 10. のチームはアジャイル に関して「未だ成熟途 中」か、それ未満です。 の企業リーダー は、アジャイル の核となる価値 と矛盾する哲学 を持っています のIT組織では、 チームの半数未満し か実際にアジャイルを 実践していません。 のチームは、アジャイル な手法やテクニックの 経験が不足しています。 の技術リーダーは、大規模アジャイルに 必要なリーダーシップスキルを持っていません。 のチームは、 経営陣のサポート が不足しています。 出典:2017年のアジャイル状況調査 およびAgile CxOパートナーによる 200を超える組織でのアセスメント
  11. 11. Traditional leadership models are rooted in military models 伝統的なリーダーシップモデルはミリタリーモデルに根ざしています
  12. 12. ”I have climbed to the top of a greasy pole.” 「私は油棒(困難な道筋の意味)のトップに登りつめた。」 (だから絶対に他に譲りたくないという意味) Benjamin Disraeli British Prime Minister (1868) ベンジャミン・ディズレーリ (1868) (政治家、小説家、貴族。保守党首となり、英国首相を二 期務める。また、小説家としても活躍。)
  13. 13. Leaders need to become STEWARDS of a SELF-ORGANIZING INFRASTRUCTURE リーダーは自己組織化インフラストラクチャの スチュワードになる必要がある (※)スチュワード:執事、幹事、世話役など”人のために何かをする仕事”というニュアンスがある。
  14. 14. The Agile Performance Holarchy® アジャイルパフォーマンスホラキー Six Circles of Great Big Agile 大規模アジャイルの 6つのサークル Leading リーディング Crafting クラフティング(開発) Teaming チーム構築 Affirming 確信 (品質保証・管理) Envisioning ビジョン実現 Providing インフラ提供
  15. 15. The set of frameworks and methods, along with roles, and artifacts, derived from industry- standard models or internal methodologies. These models define “what” needs to be done, and often provide examples that help us understand what we need to do while executing the software product development process. For example: Six Capability Maturity Model Integration (CMMI) PMBOK ISO 9001: 2015 ITIL Test Maturity Model Integration (TMMI) Scrum, Extreme Programming, Scaled Agile Framework (SAFe), DAD, LeSS THE “ABILITY MODELS”Methods, Processes and Frameworks Tell Us “What”. These are “What-Ability” Models. What-Ability models also sometimes masquerade as a solution, but they’re not enough. メソッド、プロセス、フレームワークは私達へ “What(何を行うべきか)”を示す。 業界標準モデルまたは組織内メソドロジから派生したフレームワーク、メソッド、ロールや成 果物のセット。これらのモデルは、What(何)を実行する必要があるかを定義し、ソフトウェア 製品開発プロセスの実行中に必要なことを理解するのに役立つ例をしばしば提供します。 これらが “What-Ability”モデルです。 “What-Ability” モデル もまた、時に解決策を 装うことがありますが 十分ではありません。
  16. 16. Behaviors, Actions and Outcomes Tell Us ”How”. How-ability models trace directly to established values, guiding principles, and frameworks to ensure the behaviors exhibited by teams reflect the values of the organization. They are the full solution. A set of behaviors, actions, and outcomes that help define, deploy and evaluate organizational behaviors and success, and support the culture, goals, and objectives of the organization. These are How-ability Models: 行動様式、アクション、成果は、私たちへ “How(どのように行うべきか)”を示す。 “How-ability”モデルは、確立された価値、指針原則、 およびフレームワークに直接トレース可能で、チーム が示す行動様式が組織の価値観を反映するようにしま す。 “How-ability”モデルは完全な解決策です。 行動様式、アクションおよび成果のセット。これらは組織の行動様 式と成功を定義、展開、評価することを支援します。また結果とし て組織文化の醸成、組織目標の達成を支援します。 これらが”How-ability”モデルです。
  17. 17. A Holarchy is a non-hierarchical set of interdependent holons, for example: A living cell is a holon. A planet in the solar system is a holon. An integrated set of objectives, actions, and outcomes that produce a result is a holon A holon achieves its outcomes independently without permission, and interacts with other holons to become part of a greater, successful whole. Like Agile, holons don’t operate in a traditional hierarchy, but in a self organizing Holarchy – a hierarchy of holons. What is a Holarchy? ホラキーとは何か? Holon: An independent entity providing a service that is simultaneously a whole and a part. ホラキーは、相互に依存するホロンの非階層的な集合で す。例えば: • 生きている細胞はホロンです。 • 太陽系の惑星はホロンです。 • 目的、アクション、成果が統合されたセットで、何 らかの結果を生み出すものはホロンです。 ホロンは他に許可を求めることなく独立して成果を達成 し、他のホロンと相互作用して、より大きな成功の一部 として貢献します。 アジャイルと同様に、ホロンは伝統的な階層構造ではな く、自己組織化ホラキー(ホロンの階層構造)で動作し ます。 ホロン(Holon): 全体であると同時に一部でもある、 サービス提供の独立したエンティティ
  18. 18. The Performance Circles (in English 日本語は次頁) As an agile leader, I will project agile values, provide the environment and establish a vision, so that my teams can be agile and successful in everything they do. As a Product Owner, I will establish a roadmap, release plan, and backlog, so the overall vision of the product/service can be realized. As an agile Leader, I want to confirm teams are demonstrating agile values, methods and techniques as expected, so that I understand what is working well and what needs improvement. As an agile leader, I want teams and functional areas to learn and master self- organization and agile ceremonies and techniques, so that the entire organization can benefit fully from agile adoption. As an agile leader, I want to foster a continuous improvement environment and engage with agile partners, so that my agile teams can grow their capabilities. As an agile leader, I want agile team members to engage in the planning and building of high quality products, so that we deliver the solution as expected.
  19. 19. ビジョン作成・実現(Envisioning) プロダクトオーナーとして、 私はロードマップとリリース計画と バックログを確立します。 それは製品やサービスの全体ビジョン の実現を可能にするためです。 確認する(Affirming) アジャイルリーダーとして、 私は、チームがアジャイル価値、 メソッド、技術を期待通りに実 践していることを確認したいと 思っています。 それは、何がうまくいっている のか、何が改善を必要としてい るかを私が理解するためです。 チーム構築(Teaming) アジャイルリーダーとして、 私は、チームと機能分野の人々が、 自己組織化およびアジャイルのセ レモニーと技術を学び、習得して ほしいと思っています。 それは、アジャイルの適用を通じ て組織全体が十分に利益を得られ るようにするためです。 提供する(Providing) アジャイルリーダーとして、 私は継続的な改善環境を醸成し、 アジャイルパートナーと協働し たいと思っています。 それは私のアジャイルチームが 能力を向上できるようにするた めです。 クラフティング(Crafting) アジャイルリーダーとして、 私は、アジャイルチームメンバー が高品質な製品の計画と構築に取 り組んでほしいと思っています。 それは、私たちが期待通りにソ リューションを届けるためです。 リーディング(Leading) アジャイルリーダーとして、 私はアジャイルの価値を提示し、 環境を提供し、ビジョンを確立 したいと思っています。 それは、私のチームがアジャイ ルになり、 彼らが行うすべての ことにおいて成功を収めること ができるようにするためです。 パフォーマンスサークル
  20. 20. The Agile Performance Holarchy Holons アジャイルパフォーマンスホラキー ホロン パフォーマンスサークル(6個) ホロン(18個)
  21. 21. We Measure the Wrong Things Because We Care About the Wrong Things 間違ったことを気にするので間違ったことを測定する Things leaders traditionally care about: リーダーが伝統的に気にしていること: • CPI • SPI • Compliance コンプライアンス Things leaders should care about: リーダーが気にすべきこと: • Trust 信頼 • Leadership リーダーシップ • Craftsmanship クラフトマンシップ(技巧) • Teaming チーム構築 • Infrastructure インフラストラクチャー • Learning 学習 • Improving 改善
  22. 22. Lesson #2: Traditional Measures are not useful 伝統的な測定は役に立たない Schedule Performance Index and Cost Performance Index are irrelevant in a high-trust Agile ecosystem SPI(スケジュール効率指数)とCPI(コスト効率指数)は、 高い信頼に基づいたアジャイルエコシステムにおいては 意味を持たない
  23. 23. The Performance Circles 各パフォーマンスサークルの説明
  24. 24. The Agile Value Index アジャイル価値インデックス • Demonstrate Values • Met Forecast? • High Priority Backlog delivered? • Teams and Customer Engaged? Agile Value Index Can our customers trust us? 顧客は我々を 信頼できるか? • Demonstrate Values • Met Forecast? • High Priority Backlog delivered? • Teams and Customer Engaged? • Demonstrate Values • Met Forecast? • High Priority Backlog delivered? • Teams and Customer Engaged? • Demonstrate Values • Met Forecast? • High Priority Backlog delivered? • Teams and Customer Engaged? • 価値を実証する • 予測を満たした? • 優先度の高いバックログが デリバリーされたか? • チームと顧客の関与は?
  25. 25. What is useful? 何が役に立つのか? Agile Teams Focus on Values, Behaviors, and relentless incremental improvement アジャイルチームはバリュー、行動、そして絶え間なく続く漸進的な改善に焦点を当てます Values 価値 Question 質問 Question 質問 Data Data Data Data Indicator 指標 Indicator 指標 VQI
  26. 26. As an agile leader, I will project agile values, provide the environment, and establish a vision, So that my teams can be agile and successful in everything they do. アジャイルリーダーとして、 私はアジャイルの価値を提示し、環境を提供 し、ビジョンを確立したいと思っています。 それは、私のチームがアジャイルになり、 彼らが行うすべてのことにおいて成功を収め ることができるようにするためです。 LEADING リーディング
  27. 27. VALUE: Teams/Customers Value Regular Personal Interactions With Leaders チーム/顧客はリーダーとの定期的な個人的な交流 を大切にします。 QUESTION: Has the leader interacted with each team/customer once per week on Agile values? リーダーは週1回、各チーム/顧客とアジャイルの価 値について対話しましたか? INDICATOR: Number of exceptions reported by teams/customers チーム/顧客によって報告された例外の数 Leading: Engaging 関与する As an agile "servant leader", I want to mentor and engage with Agile teams, To ensure agile values are being embraced and remove impediments to their adoption. アジャイルな "サーバントリーダー"として、 私は、アジャイルチームを指導し、関与したいと思っています。 それは、アジャイルの価値が受け入れられていることを確認し、その適用 への障害を取り除くためです。 Outcome 成果 (日本語訳は次頁)
  28. 28. Leading: Engaging 関与する Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • アジャイルの価値とフレー ムワーク、セレモニー、テ クニックは結びついており 追跡可能です。 • 制約と障害が特定され、排 除されています。 • アジャイルチームは明確に 定義されたフレームワーク、 セレモニー、テクニックを 使用しています。 • 将来のパフォーマンスレベ ルの状態に至るために必要 なバックログが定義され維 持されています。 • ビジネスのあらゆるレベル のリーダーは、毎日の仕事 の枠組み、セレモニー、テ クニックを明確に定義して 使用しています。 Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果
  29. 29. VALUE: Teams/Customers believe Leadership’s role is to serve teams and help make them successful チーム/顧客は、リーダーシップの役割はチームに 貢献し、チームを成功させることであると信じてい ます。 QUESTION: Is the leader removing active impediments? リーダーは重大な障害を取り除いていますか? INDICATOR: Impediments backlog burndown 障害バックログのバーンダウン Leading: Enabling 変革実施 As an agile leader, I want to design and deploy our set of Agile Keys, So that my teams understand what is required to advance our performance level. アジャイルリーダーとして、 私は一連のアジャイル・キー(※1)を設計して配備したいと思っています。 それは、私のチームが、パフォーマンスレベルを上げるために必要なことを 理解するためです。
  30. 30. Leading: Enabling 変革実施 (※1)APHでは、アジャイル組織へ変革に必要なRole(役割)、Ceremony/Technique(セレモニー/技術)、Action(行動)の3つ をアジャイル・キーと呼んでいる。 (※2)レトロスペクティブ(振り返り)の一種で、失敗から学ぶために行う。チームの通常の作業場所とは別の場所で、チー ムメンバー以外に適切な参加者を招集して、90分のタイムボックスの中で行う。(Great Big Agile p220) Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • 各ホロンの現在のアジャイ ルパフォーマンスレベルが 識別されています。 • 各レベルで求められるア ジャイルキーは(※1)、APH の定義のまま使用されてい るか、現場に合わせてカス タマイズして使用されてい ます。 • アジャイルチームはアジャ イルキーに関してトレーニ ングされています。 • アジャイルチームは、ア ジャイルキーを使用して作 業方法を変革しています。 • ハートビートレトロスペク ティブ(※2)が開催されてい ます。 • レトロスペクティブから得 られた改善策が実装されて います。 Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果
  31. 31. VALUE: Teams/Customers believe Leadership Is the owner of organizational culture チーム/顧客はリーダーシップが組織文化のオーナーである と信じています。 QUESTION: Has the leader clearly defined the culture and values of the organization? リーダーは組織の文化と価値を明確に定義していますか? INDICATOR: Percentage of ceremonies and techniques that are aligned with values 価値と整合が取れているセレモニーや技法の割合 Leading: Valuing 価値定義 As an agile leader, I want to define, deploy, project and sustain, agile values, So that my team understands the expectations for organizational agility. アジャイルリーダーとして、 私はアジャイルの価値を定義し、配備し、提示し、維持したいと 思っています。 それは、私のチームが、組織のアジリティに対する期待を理解する ためです。
  32. 32. Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • アジャイル価値が選択され、 定義されています。 • アジャイルの役割と責任が 定義されています。 • アジャイルのセレモニーと 技法が定義されています。 • アジャイルチームはトレー ニングされています。 • アジャイルチームは確立さ れた価値に自ら署名します (同意します)。 • 重要なステークホルダーは 積極的に関与し、アジャイ ル価値を行動で示していま す。 • アジャイルリーダーは、ア ジャイル価値を実践し、考 案・計画するためにトレー ニングされています。 • アジャイル価値は、各施設 全体に渡って見えるように 掲示されています。 • すべてのレベルのアジャイ ルリーダーは、アジャイル 価値の支援に積極的に関与 しています。 • ビジュアル情報管理技術は、 プロジェクトのアジャイル 価値を表示するために使用 されています。 • アジャイル価値は、時間と ともに再評価され、調整さ れ、改善されています。 Leading: Valuing 価値定義 Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果
  33. 33. VALUE: Teams/Customers believe Leadership is projecting an Agile vision for the future チーム/顧客は、リーダーシップが将来のためのア ジャイルビジョンを描いていると信じています。 QUESTION: Do all team members understand the vision? 全てのメンバーがビジョンを理解していますか? INDICATOR: Number of of team members who can identify the cultural vision in a survey 調査した中で、組織文化に関するビジョンを理解し ているチームメンバーの人数 Leading: Visioning ビジョン定義 As an agile leader, I want to set and communicate a vision compatible with agile values, so that we can develop a healthy Agile organization. アジャイルリーダーとして、 私はアジャイル価値と互換性のあるビジョンを設定し、伝えたいと思って います。 それは、健全なアジャイル組織を構築できるようにするためです。
  34. 34. Leading: Visioning ビジョン定義 Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • 現在の組織パフォーマンス の状態が定義されています。 • 将来の状態が識別されて掲 示されています。 • SWOT分析が実施され、結 果が公表されています。 • 将来の状態へ向けてのバッ クログはビジュアル形式で 存在します。 • カルチャー変革のためのリ リース計画が存在します。 • 組織パフォーマンススプリ ントが実行されています。 • ビジュアル情報管理を使用 して進捗状況を視覚的に表 示しています。 • 組織の業績達成に対する障 害は、定期的に特定され、 除去されています。 Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果
  35. 35. オープンスペーステクノロジー
  36. 36. Lesson #3: Teams and Customers that Engage on Values Care More About Success (and promote self-organizations) 価値に取り組むチームと顧客は成功をより重視する (そして自己組織化を促進する)
  37. 37. As an agile Leader, I want agile team members engaged in the planning and building of high quality products, So that we deliver the solution as expected アジャイルリーダーとして、 私は、アジャイルチームメンバーが高品質な 製品の計画と構築に取り組んでほしいと思っ ています。 それは、私たちが期待通りにソリューション を届けるためです。 CRAFTING クラフティング (開発・デリバリー)
  38. 38. Crafting: Solving 開発 VALUE: Teams believe in incremental design チームは段階的設計の妥当性を信じています。 QUESTION: Is the design expanding as more sprints are completed? より多くのスプリントが完成するにつれて、設計は 発展していますか? INDICATOR: Percentage of design patterns increase as sprints are completed スプリントが完了するにつれて、デザインパターン の数が増加する割合 As an agile leader, I want to help agile team members meet their sprint forecast, So that we develop a high-quality solution using an iterative and incremental approach. アジャイルリーダーとして、 私は、アジャイルチームメンバーがスプリント予測を達成するのを手助け したいと思っています。 それは、私たちが、反復的かつ段階的なアプローチを使用して高品質のソ リューションを開発するためです。
  39. 39. Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • チームは、製品開発に関す るセレモニーおよび技法を 使用しています。 • 製品開発中にアジャイル価 値が詳しく説明されていま す。 • チームメンバーは、製品開 発のセレモニーと技法につ いてトレーニングされてい ます。 • 製品開発に関する重要なス テークホルダーは、アジャ イル価値を行動で示してい ます。 • アジャイルリーダーは製品 開発に関するセレモニーお よび技法を理解するための トレーニングを受けていま す。 • 組織内のすべてのチームは、 共通のセットから製品開発 に関するセレモニーおよび 技法を選択しています。 • チームは、プロジェクトの ニーズ、目的、制約に基づ いて製品開発に関するセレ モニーと技法を積極的に選 択しています。 • アジャイルリーダーは、ア ジャイル価値を使用して チームと関わっています。 • 製品開発に関するセレモ ニーと技法は、時間ととも に改善され、発展していま す。 Crafting: Solving 開発 Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果
  40. 40. Crafting: Planning 計画策定 VALUE: Leaders/Customers believe in short-term planning instead of long-term. リーダー/顧客は、長期的ではなく短期的な計画の 妥当性を信じている。 QUESTION: Are teams resisting the urge to do long-term planning チームは長期計画を立てるという衝動に抵抗してい ますか? INDICATOR: Number of Sprints the plan addresses 計画が対処するスプリントの数 As an agile leader, I want agile team members to estimate and plan for the upcoming sprint and groom the backlog mid-sprint, So that we meet the sprint forecast as planned. アジャイルリーダーとして、 私は、アジャイルチームメンバーが次回のスプリントを見積もり、計画し、 スプリントの途中でバックログを手入れしてほしいと思っています。 それは、私達が計画どおりにスプリント予測を達成するためです。
  41. 41. Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • プロジェクトは、定着した アジャイル計画策定セレモ ニーおよび技法を使用して いることを実例によって示 しています。 • 計画策定中にアジャイル価 値が詳しく説明されていま す。 • プロジェクトチームメン バーは、アジャイルの計画 策定セレモニーと技法につ いてトレーニングされてい ます。 • 計画策定の重要なステーク ホルダーは、アジャイル価 値を行動で示しながらプロ ジェクトに取り組んでいま す。 • アジャイルリーダーはア ジャイル計画策定セレモ ニーおよび技法についてト レーニングされ、自分の仕 事のために使用しています。 • すべてのプロジェクトと機 能グループはアジャイル計 画策定セレモニーおよび技 法を使用しています。 • プロジェクトは、プロジェ クトのニーズと目標に基づ いて計画策定に関するセレ モニーと技法を選択してい ます。 • アジャイルリーダーは、ア ジャイル価値を使用してプ ロジェクトに取り組んでい ます。 • 計画策定に関するセレモ ニーと技法は、時間ととも に改善され、発展していま す。 Crafting: Planning 計画策定 Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果
  42. 42. Crafting: Delivering デリバリー VALUE : Teams believe in incremental and iterative delivery チームは反復的かつ段階的なデリバリーの妥当性を信じ ています。 QUESTION: Is the technology available to deliver incrementally? 段階的にデリバリーするためのテクノロジーは入手可能 ですか? INDICATOR: Percentage of code that is continuously built 継続的ビルドが行われているコードの割合 As an agile leader, I want team members to integrate and test the solution, So that it meets the needs of the customer and end-user. アジャイルリーダーとして、 私は、チームメンバーがソリューションを統合してテストしてほしいと 思っています。 それは、顧客とエンドユーザーのニーズを満たすためです。
  43. 43. Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • プロジェクトは明確に定義 されたデリバリーのセレモ ニーや技法を使用していま す。 • アジャイル価値はデリバ リー中に掲示されています。 • プロジェクトチームのメン バーは、明確に定義された デリバリーセレモニーと技 法についてトレーニングさ れています。 • 重要なデリバリーステーク ホルダーは、アジャイル価 値を使用してプロジェクト に取り組んでいます。 • アジャイルリーダーは、デ リバリーセレモニーと技法 のトレーニングを受けてい ます。 • すべてのプロジェクトは明 確に定義されたデリバリー セレモニーと技法を使用し ています • プロジェクトはプロジェク トのニーズ、目的、制約に 基づいて、組織のデリバ リーセレモニーと技法を積 極的に選択しています。 • アジャイルリーダーは、ア ジャイルの価値を使用して プロジェクトに取り組んで います。 • デリバリーセレモニーと技 法は、時間とともに改善さ れ、発展しています。 Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果 Crafting: Delivering デリバリー
  44. 44. ペアプログラミング
  45. 45. Lesson #4: Automation allows teams to focus on customer success 自動化により、チームは顧客の成功に 集中することができる
  46. 46. As an agile leader, I want teams and functional areas to learn and master self-organization and agile ceremonies and techniques, So that the entire organization can benefit fully from agile adoption. アジャイルリーダーとして、 私は、チームと機能分野の人々が、自己組織化お よびアジャイルのセレモニーと技術を学び、習得 してほしいと思っています。 それは、アジャイルの適用を通じて組織全体が十 分に利益を得られるようにするためです。 TEAMING チーミング (チーム構築・成長・ガバナンス)
  47. 47. Teaming: Organizing 組織化 VALUE: Functional groups organize around their own Roles and Accountabilities 機能グループは、彼ら固有の役割と責任を中心に編成され ています。 QUESTION: Are they regularly self-organizing around improvements to R&A? 彼らは役割と責任を自分達で定期的に見直し、改善してい ますか? INDICATOR: Number of accountability/role changes that we self-subscribed to at each government session : 運営のための各セッションで自分達で変更した責任/役割数 As an agile leader, I want to support an agile infrastructure of people, processes, and tools, So that agile teams have everything needed to be successful. アジャイルリーダーとして、 私は、人々、プロセス、およびツールのアジャイルインフラストラクチャ をサポートしたいと思っています。 それは、アジャイルチームが成功に必要な全てのものを持つようにするた めです。
  48. 48. Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • 物理的な空間と文化は、 チームのコラボレーション、 コミュニケーションと フォーカス(目標へ向けて 一丸になる)に役立ってい ます。 • アジャイル開発をサポート するために必要な、機能横 断的な経験が適切に組み合 わされたメンバーでチーム が構成されています。 • チームは標準と基本ルール を確立しています。 • チームは役割と責任を明確 に定義しています。 • チームは、アジャイル組織 の文化と価値観に合致した チーム憲章を確立していま す。 • セレモニーと技法はすべて のプロジェクトで利用可能 です。 • チームは自分達の独自のア ジャイル環境を所有し始め ています。 • チーム環境はアジャイル価 値を反映しています。 • 組織は、組織で定義された アジャイル・カルチャーに 基づいて自己組織化してお り、リーダーはパフォーマ ンスを測定することができ ます。 • プロジェクトは組織的に、 可視化された利用可能な ツールと技法を使用してパ フォーマンスを最適化して います。 • 「チームのチーム」になる ために、アジャイルチーム は他のチームやグループと 必要に応じて統合または同 期します。 Teaming: Organizing 組織化 Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果
  49. 49. Teaming: Growing 成長 VALUE: Being on an agile teams means continuously learning アジャイルチームに参加することは、継続的な学習 を意味します。 QUESTION: What new topics we learned by the team this week? 今週チームが学んだ新しいトピックは何ですか? INDICATOR: Burn down on team’s training backlog チームのトレーニングバックログのバーンダウン As an agile leader, I want to provide a training, mentoring, and learning environment, So that teams can take full advantage of agile ceremonies, methods, and techniques. アジャイルリーダーとして、 私はトレーニング、メンタリング、学習環境を提供したいと思っています。 それは、チームがアジャイルのセレモニー、手法、技法を最大限に活用で きるようにするためです。
  50. 50. Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • 直近および将来のトレーニ ングニーズが特定されてい ます。 • チームは定期的にトレーニ ングの状態をレビューして います。 • チームのパフォーマンスを 向上させるためにトレーニ ングされたメンターがいま す。 • チームの有効性が測定され ています。 • チーム環境でトレーニング が目に見える形で提供され ています。 • チームがトレーニングの必 要性を判断しています。 • 学習はチームの有効性の測 定結果に基づいています。 • トレーニングは定期的に行 われ、一貫性があり、容易 に利用可能です。 • チームメンバーの能力は明 確であり、実証可能です。 Teaming: Growing 成長 Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果
  51. 51. Teaming: Governing ガバナンス VALUE: Functional groups govern their own organization. 機能グループはそれぞれの組織を統制します。 QUESTION: Do teams document governance strategy? チームはガバナンス戦略を文書化していますか? INDICATOR: Number of teams who can demonstrate a documented strategy. 文書化された戦略を明示できるチームの数。 As an agile leader, I want to provide a strong agile governance infrastructure for both product and process performance, so that as the business changes, our Agile values remain in alignment. アジャイルリーダーとして、 私は、製品とプロセスの両方において高いパフォーマンスを提供できる柔 軟なガバナンスインフラストラクチャを提供したいと思っています。 それはビジネスが変化しても、我々のアジャイル価値がビジネスと整合性 を保つようにするためです。
  52. 52. Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • アジャイルの役割と責任は チームメンバーによって理 解されています。 • チームは改善の機会を特定 しています。 • アジャイルリーダーとチー ムメンバーはアジャイルの 価値を理解しています。 • チームメンバーは必要に応 じて役割と責任を共有して います。 • チームの成果物は、パ フォーマンス改善と組織的 改善が行われていることを 示しています。 • チームの目標と主要な結果 が、アジャイル価値と整合 しているかどうか評価され ています。 • 役割と責任は柔軟性があり、 現在のチームのニーズを満 しています。 • アジャイルリーダーと開発 チームのメンバーが協力し て、継続的な改善を推進し ています。 • アジャイルチームは自治的 であり、アジャイルリー ダーはチームによる自治を 奨励し支援しています。 • チームの目標と主要な結果 は、組織全体の中核となる アジャイル価値と整合して います。 Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果 Teaming: Governing ガバナンス
  53. 53. Jeffの会社 Broadsword Solutionsにおける実例 (補足)これは、ホラクラシー(Holacracy)という新しい組織形態の適用を支援するツール”GlassFrog”の画面です。 “ホラクラシー”はAPHに出てくる言葉と似てますがAPHとは別のものです。ホラクラシーはAPHの”Organizing”ホロン の内容を実現するための強力なツールになり、Jeff自身が自社で実施しているので例として紹介しました。 4人のメンバーのロール
  54. 54. Jeffの会社 Broadsword Solutionsにおける実例
  55. 55. Lesson #5: Team Members Who Self-Subscribe to Roles and Accountabilities Are Committed to Ownership and Success 役割と責任を自ら引き受けるチームメンバーは、 オーナーシップと成功にコミットする
  56. 56. As an agile leader, I want to confirm that teams are demonstrating agile values, methods and techniques as expected, So that I can understand what is working well and what needs improvement. アジャイルリーダーとして、 私は、チームがアジャイル価値、メソッド、技術を 期待通りに実践していることを確認したいと思って います。 それは、何がうまくいっているのか、何が改善を必 要としているかを私が理解するためです。 AFFIRMING 確認する (忠実さの評価、問題・改善点の特定とフィードバック)
  57. 57. Affirming: Confirming 確証する (忠実さの評価) VALUE : Teams commit to trusting the process and architecture チームはプロセスとアーキテクチャを信頼すること にコミットします。 QUESTION: Are people committed to using the Agile process? 人々はアジャイルプロセスを使用することにコミッ トしていますか? INDICATOR: Percentage of teams that have demonstrated commitment コミットメントを示しているチームの割合 As an agile leader, I want to evaluate how well team members adhere to agile values, frameworks, and techniques, So that I can understand where there are opportunities to improve team performance. アジャイルリーダーとして、 私は、チームメンバーがアジャイルの価値、フレームワーク、技法 にどれだけ忠実で着実に実行しているか評価したいと思っています。 それは、私がチームのパフォーマンスを向上させる機会がどこにあ るのか理解するためです。
  58. 58. Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • アジャイルコーチが各ア ジャイルチームおよび機能 分野(のグループ)に対し て割り当てられています。 • コーチはアジャイルチーム と機能分野を定期的に観察 し、評価しています。 • コーチは、アジャイルチー ム、リーダー、機能分野に 定期的にフィードバックを 提供しています。 • リーダーは定期的にチーム や機能分野に直接会って観 察しています。 • チームと機能分野は、コー チやリーダーから得た フィードバックに基づいて パフォーマンスの改善策を 識別し実施しています。 • コーチは、チームや機能分 野で共有できるベストプラ クティスと、チームの改善 点を特定しています。 • エンタープライズレトロス ペクティブでは、コーチや リーダーからのフィード バックを活用して、チーム や機能分野全体のパフォー マンスを向上させています。 • リーダーはデータを使用し て、チームと機能分野がア ジャイル価値と技法を採用 していることを確認してい ます。 Affirming: Confirming 確証する (忠実さの評価) Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果
  59. 59. Affirming: Understanding 理解する(メトリクスによる管理) VALUE : Teams are committed to understanding Performance, and improving it? チームはパフォーマンスを理解し、改善することにコ ミットしていますか? QUESTION: What are the top 5 metrics being captured and analyzed? 取得され分析されている上位5つのメトリクスは何で すか? INDICATOR: Number of actual metrics being captured. 実際に取得されているメトリクスの数 As an agile leader, I want to know if we are receiving the benefits of agile adoption, So that the business can understand its performance and find ways to improve. アジャイルリーダーとして、 私は、私達がアジャイル導入のメリットを受けているかどうかを知りたい と思っています。 それは、ビジネスに関わる人達が、パフォーマンスを理解し、改善する方 法を見つけることができるようにするためです。
  60. 60. Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • アジャイルチームは、パフォー マンスを理解するためにベロシ ティに関する基本的なメトリク スを収集しています。 • アジャイルチームは、開発中の 製品の品質を理解するための基 本的なメトリクスを収集してい ます。 • アジャイルメトリクスが視覚的 に表示されています。 • アジャイルメトリクスはチーム によって定期的に見直されてい ます。 • チームは成果を議論し、問題を 解決するために会議をしていま す。 • チームは、組織全体のパフォー マンスを理解するために使用さ れる、組織の共通メトリクスの 一式を採用しています。 • チームは、開発中の製品の品質 を理解するために使用される、 組織の共通メトリクスの一式を 採用しています。 • アジャイルセレモニー(例えば スプリントプランニング、レト ロスペクティブ)実施中にメト リクスが活用され、レビューさ れています。 • チームと機能分野のパフォーマ ンス・メトリクスが集計され、 組織のパフォーマンスを理解す るためにトレンドが分析されて います。 • アジャイルチームから製品品質 メトリクスが集計され、組織の 製品品質を理解するためにトレ ンドが分析されています。 • アジャイルチームはパフォーマ ンスと品質を向上させるために メトリクスを使用しています。 • 組織はパフォーマンスと品質を 向上させるためにメトリクスを 使用しています。 Affirming: Understanding 理解する(メトリクスによる管理) Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果
  61. 61. Lesson #6: Evaluating Behavior is More Important than Evaluating Process 行動を評価することは、プロセスを評価 することよりも重要
  62. 62. As an agile leader, I want to foster a continuous improvement environment and engage with agile partners, So that my agile teams can grow their capabilities. アジャイルリーダーとして、 私は継続的な改善環境を醸成し、アジャイル パートナーと協働したいと思っています。 それは私のアジャイルチームが能力を向上でき るようにするためです。 PROVIDING 提供する (資源と改善環境提供、パートナー協業)
  63. 63. Providing: Contributing貢献する(改善への貢献) VALUE: Cultivate a culture of relentless improvement 絶え間ない改善の文化を養います QUESTION: Are sufficient resources being applied to retrospectives? レトロスペクティブに十分な資源が適用されています か? INDICATOR: How many team, heartbeat, program, and enterprise retrospectives are conducted each sprint and/or release? スプリントやリリースごとに、各種レトロスペクティブ (チーム、ハートビート、プログラム、エンタープライ ズ)は何回実施されていますか? As an agile leader, I want to help teams identify, capture, and deploy lessons based on their experience, So that we can improve our performance. アジャイルリーダーとして、 私は、チームが自分達の経験に基づいて教訓を特定、取得、展開すること を支援したいと思っています。 それは私達がパフォーマンスを改善できるようにするためです。
  64. 64. Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • チームはベストプラクティ スを取り込み、使用してい ます。 • チームはパフォーマンスを 検査し適応させています。 • チームはどうすればより効 果的になれるか振り返って います。 • プロジェクトは改善策を使 用しています。 • 組織は企業全体のフィード バックを取り込んでいます。 • アジャイルリーダーは、改 善を取り込み、選択し、展 開する方法についてトレー ニングされています。 • ベストプラクティスは組織 全体で活用されています。 • 改善策は組織全体に展開さ れています。 • アジャイルリーダーは、 チーム、パートナー、サプ ライヤーを含む企業全体の セレモニーをサポートして います。 • アジャイルリーダーは内外 のステークホルダーと協力 して改善しています。 Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果 Providing: Contributing貢献する(改善への貢献)
  65. 65. Providing: Partnering パートナー協働 VALUE : Collaborate with Agile Partners アジャイルパートナーとの協働 QUESTION: Are our external partners Agile? 私達の外部パートナーはアジャイルでしょうか? INDICATOR: What is their APH Agile Level? APHのアジャイルレベルはどの程度でしょうか? As an agile leader, I want to define relationships and agreements between teams and internal external partners and suppliers, So that I can extend the capabilities of my Agile teams アジャイルリーダーとして、 私は、チームと、社内/社外のパートナーやサプライヤとの間の関係や合 意事項を定義したいと思っています。 それは私がアジャイルチームの能力を発展できるようにするためです。
  66. 66. Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • 複数の潜在的アジャイル パートナーが特定されてい ます。 • アジャイル価値と関連付け られた基準を使用して、ア ジャイルパートナーが評価 され、選択されています。 • アジャイルのフレームワー ク、手法、技法と整合した パートナー合意を確立して います。 • パートナーとのコミュニ ケーション計画を策定して います。 • すべての主要な利害関係者 は、アジャイルのセレモ ニーに従事しています。 • 内部のステークホルダーに 対して、合意と、アジャイ ル価値と手法との整合性に 関するトレーニングが提供 されています。 • 合意内容がアジャイルの価 値や手法と整合しているこ とを確認しています。 • パートナー評価調査は合意 後およびプログラム全体に 渡って段階的に実施されて います。 • アジャイル価値との整合性 に関するデータを使用して 推奨パートナーが選定され、 すべてのチームに知らされ 理解されています。 • デリバリーチームとやり取 りするすべてのサプライヤ およびパートナーに対して、 合意内容が展開されていま す。 Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果 Providing: Partnering パートナー協働
  67. 67. Providing: Equipping 資源提供 VALUE : Leaders Provide the Infrastructure to be Agile アジャイルになるために必要なインフラをリーダー が提供する QUESTION: Are Teams Co-Located with Sufficient Automation? 全てのチームは十分に自動化された同一の場所で働 いていますか? INDICATOR: How many teams are co-located どれだけのチームが同一の場所で働いていますか? As an agile leader, I want to enable Agile teams by equipping them with co-located space, tools, and training, So that people have everything needed to succeed as a self-organizing team アジャイルリーダーとして、 私は、アジャイルチームに同じ場所に配置されたスペース、ツール、および トレーニングを提供することで、能力を発揮させたいと思っています。 それは人々が自己組織化チームとして成功するために必要なものをすべて持 つようにするためです。
  68. 68. Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • チームには、チーム内で ローカライズされたアジャ イル価値に合わせた専用の 作業スペースがあります。 • ツールと自動化が選択され、 識別され、チームで使用可 能になっています。 • チームのニーズを満たすト レーニングが行われていま す。 • チームスペースは、組織の アジャイル価値に基づいて 設置されています。 • ツールと自動化はプロジェ クトチームのニーズを満た しています。 • すべてのチームメンバーの ために、組織の価値観や ツールについてトレーニン グが行われています。 • アジャイルリーダーは、 チームメンバーのために チームスペースとツールが どのように機能しているか を評価しています。 • すべてのチームでツールと 自動化が活用されています。 • アジャイル組織の核となる 能力の一つである”学習に対 する支援”を、組織は提供し ています。 Providing: Equipping 資源提供 Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果
  69. 69. Lesson #7: You’re Not Agile if your Partners are Not Agile あなたのパートナーがアジャイルでなければ あなたはアジャイルではない
  70. 70. As a product owner, I will establish a roadmap, release plan, and backlog So the overall vision of the product/service can be realized プロダクトオーナーとして、 私はロードマップとリリース計画とバック ログを確立します。 それは製品やサービスの全体ビジョンの実 現を可能にするためです。 ENVISIONING ビジョンの作成と実現
  71. 71. Envisioning: Clarifying 明確にする (ユーザーストーリー定義) VALUE : Collaborate with customers during the development cycle 開発サイクル中に顧客と協働します QUESTION: Are Business customers serving as Product Owner? ビジネス側の顧客はプロダクトオーナーとしての役割を 果たしていますか? INDICATOR: Number of projects without a business Product Owner ビジネス側のプロダクトオーナーが不在のプロジェクト の数 As a product owner, I want to transform customer needs from the product backlog into epics and user stories, So that agile teams can develop the product in an iterative and incremental fashion. プロダクトオーナーとして、 私は顧客のニーズを製品バックログからエピックやユーザーストーリーに 変換したいと思っています。 それは、アジャイルチームが、反復的かつ段階的な方法で製品を開発する ことができるようにするためです。
  72. 72. Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • アジャイルチームメンバー は、ユーザーストーリーの 開発と分析についてトレー ニングされています。 • ロードマップを表す製品 バックログは、エピックと ユーザーストーリーで構成 されています。 • プロダクトオーナーは、ス プリント計画、バックログ グルーミング、スプリント デモ中にアジャイルチーム と協働しています。 • 製品バックログは、エピッ クとユーザーストーリーで 構成され、それらは優先順 位付けされ、サイズが見積 もられ、テストケースや変 更要求にトレース可能な状 態になっています。 • すべてのプロダクトオー ナーは、組織全体のそれぞ れのアジャイルチームと協 働しています。 • 製品バックログは、エピッ ク、ユーザーストーリー、 見積もり、受け入れ基準、 および完了の定義で構成さ れています。 • 要求を明確にするためのセ レモニーと技法は、時間と ともに改善され、発展して います。 Envisioning: Clarifying 明確にする (ユーザーストーリー定義) Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果
  73. 73. Envisioning: Defining 定義する(製品バックログ定義) VALUE : Drive out defects early before design and coding 設計とコーディングの前に早い段階で欠陥を排除する。 QUESTION: Are Stories being validated and estimated is a multi-level Story Validation and Estimation Architecture (SVEA)? マルチレベルのストーリー検証および評価アーキテクチャ (SVEA)が使用されていますか? INDICATOR: Number of items to celebrate at each level of the architecture アークテクチャーの各レベルで検証および評価される項目 の数 As a Product Owner, I want to create a product backlog, so that I have a list of prioritized features and functions which define the product vision. プロダクトオーナーとして、 私は製品バックログを作成したいと思っています。 それは製品のビジョンを定義する優先順位付けされた仕様や機能のリスト を得るためです。
  74. 74. Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • 機能と能力を備えた製品ビ ジョンを反映したバックロ グが存在しています。 • プロダクトオーナーとア ジャイルチームメンバーは、 製品バックログの作成と管 理についてトレーニングさ れています。 • 機能横断チームは効果的に バックログをピアレビュー しています。 • プロダクトオーナーは、す べての製品セレモニーでア ジャイルチームと協働して います。 • 優先順位付けされサイズが 見積もられた製品バックロ グが存在します。 • 製品ロードマップが存在し、 時間とともにエピックへ割 り当てられています。 • リリース計画はビジュアル に提供され、すべてのチー ムメンバーにより理解され ています。 • 複数の製品バックログがア ジャイルチーム間で同期さ れています。 • 製品バックログは更新され、 洗練され、常に最新に保た れています。 • リリース計画は更新され、 洗練され、常に最新に保た れています。 • 製品定義のセレモニーと技 法は、時間とともに改善さ れ、発展しています。 Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果 Envisioning: Defining 定義する(製品バックログ定義)
  75. 75. Envisioning: Roadmappingロードマッピング (製品ロードマップ作成) VALUE: Plan iteratively and incrementally 反復的に段階的に計画します。 QUESTION: How far in advance is the plan developed? 計画はどのくらい前に作成されていますか? INDICATOR: Number of project planning out beyond four sprints 4つのスプリントを超えて作成されたプロジェクト計画 の数 As a Product Owner, I want to create a product vision and roadmap, so that the team can utilize it as a guide for product development. プロダクトオーナーとして、 私は製品ビジョンとロードマップを作成したいと思っています。 それはチームがそれらを製品開発のガイドとして活用できるようにする ためです。
  76. 76. Adopting 実践している Transforming 変革している Mastering 極めている • 製品ビジョンには、製品の ニーズと、機能/非機能の重 要な要素が織り込まれてい ます。 • 製品ビジョンは、製品の実 現可能性と、重要な障壁が 考慮されています。 • ロードマップは製品のビ ジョンと整合し、製品の目 標を説明しています。 • 機能横断チームが協力して、 製品ロードマップ全体の構 想を作成しています。 • 製品ビジョンはターゲット となる顧客/ユーザーを反映 しています。 • 潜在的な再利用性について、 製品ビジョンは既存の製品 と比較されています。 • 製品ビジョンは、製品収益 モデルと価値提案を反映し ています。 • ロードマップは製品ビジョ ンと整合しています。 • 製品ビジョンとロードマッ プは時間とともに更新され、 一貫性のある最新の状態に 保たれています。 • ロードマップ作成に関する セレモニーと技法は、時間 とともに改善され、発展し ています。 Envisioning: Roadmapping ロードマッピング (製品ロードマップ作成) Performance Level Outcome 各パフォーマンスレベルで求められる成果
  77. 77. 3人の多様な人 (3人のアミーゴス) (Three Amigos)
  78. 78. Lesson #8: Identifying story defects will reduce cost, and increase success better than any other method ストーリーの欠陥を特定することで、 他のどの方法よりも、コストを削減し成功率を高める
  79. 79. Lesson #9: Don’t Scale Agile Scale Self-Organization アジャイルをスケールアップするのではなく 自己組織化をスケールアップしよう
  80. 80. How Agile is your Organization? あなたの組織はどのくらいアジャイルですか? Are you interested in learning about Organizational Agile and performing APH Assessments, Training, and Coaching? 組織アジャイルについて学び、 APHアセスメント、トレーニング、 およびコーチングを実行することに 興味がありますか? www.AgileCxO.org
  81. 81. What is your company’s Agile Performance Rating? あなたの会社のアジャイル パフォーマンスはどのレベルで しょう? Get Certified in the APH! APHで認定を受けましょう! AgileCxO.org 実践している 変革している 極めている
  82. 82. Available on: • Amazon (textbook) • Apple App Store • Google Play Store
  83. 83. Summary: 9 Lessons for Agile Leaders サマリー:アジャイルリーダーのための9つの教訓 • People don’t automatically trust leaders anymore 人々はリーダーをもう簡単には信頼しない • Traditional metrics (CPI/SPI) are not useful 伝統的な測定(CPI/SPI)は役に立たない • Teams and customers that engage with values care more about success 価値に取り組むチームと顧客は成功をより重視する • Automation allows team to focus on customer success 自動化によりチームは顧客の成功に集中することができる • Team Members Who Self-Subscribe to Roles and Accountabilities Are Committed to Ownership and Success 役割と責任を自ら引き受けるチームメンバーは、オーナーシップと成功にコミットする • Evaluating Behavior is More Important than Evaluating Process 行動を評価することは、プロセスを評価することよりも重要 • You’re Not Agile if your Partners are Not Agile あなたのパートナーがアジャイルでなければあなたはアジャイルではない • Identifying story defects will reduce cost, and increase success better than any other method ストーリーの欠陥を特定することで、他のどの方法よりも、コストを削減し成功率を高める • Don’t Scale Agile, Scale Self-Organization アジャイルをスケールアップするのではなく自己組織化をスケールアップしよう
  84. 84. Resources for YOU! あなたのためのリソース! Learn more about AgileCxO and the Agile Performance Holarchy Model, Agile Leadership Podcast! AgileCxO、アジャイルパフォーマンスホラキーモデル、アジャイルリーダーシップポッドキャスト について更に学ぼう! www.agilecxo.org
  85. 85. Resources for YOU! あなたのためのリソース! Join us for new episodes every week on CMMI-TV! 毎週CMMI-TVの新しいエピソードにご参加ください! www.CMMI-TV.com
  86. 86. Resources for YOU! あなたのためのリソース! Ask your questions at Ask the CMMI Appraiser! 「CMMIアプレイザーに聞いてみよう!」で質問しましょう。 www.AskTheCMMIAppraiser.com CMMIユーザーストーリー#8:あなたのCMMIリードアプレイザーは一緒に働きやすかったですか?
  87. 87. Copyright © 2019 CMMI Institute. All rights reserved. THANK YOU! Questions?

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