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Customer Success Japan 201710

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10月11日開催ミートアップでプレゼンした資料です

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Customer Success Japan 201710

  1. 1. セッション② カスタマーサクセス組織へのトランスフォーメーション ~ CEOの”アルアル”残念な認識とその処方箋 ~ 大津 弘子
  2. 2. 1 はじめに: 自己紹介 https://www.linkedin.com/in/otsuhiroko/ 生まれも育ちも、生粋東京っ子 公認会計士(20代) → 経営コンサルタント → ? 2016-2017年春 シリコンバレー在 – スタンフォード経営大学院 起業家プログラム Ignite 参加 – カスタマーサクセスに出会う 帰国、カスタマーサクセスの布教を開始 ← 今ここ
  3. 3. 2
  4. 4. 3 キーワード “Customer Success Manager” Google trend: 2011年9月 – 2017年8月 0 20 40 60 80 100 Sep-11 Dec-11 Mar-12 Jun-12 Sep-12 Dec-12 Mar-13 Jun-13 Sep-13 Dec-13 Mar-14 Jun-14 Sep-14 Dec-14 Mar-15 Jun-15 Sep-15 Dec-15 Mar-16 Jun-16 Sep-16 Dec-16 Mar-17 Jun-17 2015年以降 加速
  5. 5. 4 “Customer Success Manager” の募集トレンド by Linkedin 出所: Gainsight、Linkedin 4,015 2017 米国 2,032 (51%) 英国 631 : 日本 49 2012 2013 2014 2015 300 590 1,850 (件) 150 各年1Qのトレンド 2017年10月1日時点 CS Manager経験者の Linkedin登録: 52,588名(2017.10.1)
  6. 6. 5 Customer Success のお給料 1. 1$=113円 (2017.9.30為替レート)で換算 出所: Gainsight調査 (n=243) AssociateCxO VP Director Manager 1,865 2,463 4,057 (万円1) 1,288 757 1,447 2,000 2,995 1,040 588 418 463 1,062 職階別平均給与(US) :固定:変動 主な変動指標 Net Retention Up/X-sell Gross Retention NP Score Health Score Product Adoption
  7. 7. 本題 カスタマーサクセス組織へのトランスフォーメーション ~ CEOの”アルアル”残念な認識とその処方箋 ~
  8. 8. 7 当社もCS部門がある CS部門がやっている CSは出来ている そのためにCCOの 君を雇ったんだ、 任せたぞ! CEO
  9. 9. 8 当社もCS部門がある CS部門がやっている CSは出来ている そのためにCCOの 君を雇ったんだ、 任せたぞ! CEO “お客様第一”という 考え方は創業精神であり 全社員に浸透している ヨコ文字になっただけ。 今していることとの 違いがわからない
  10. 10. 9 当社もCS部門がある CS部門がやっている CSは出来ている そのためにCCOの 君を雇ったんだ、 任せたぞ! CEO しっかりやりたいが 金や人手には限界 がある コストセンターが 大きくなるばかりで たまらん “お客様第一”という 考え方は創業精神であり 全社員に浸透している ヨコ文字になっただけ。 今していることとの 違いがわからない
  11. 11. 10 当社もCS部門がある CS部門がやっている CSは出来ている そのためにCCOの 君を雇ったんだ、 任せたぞ! CEO しっかりやりたいが 金や人手には限界 がある コストセンターが 大きくなるばかりで たまらん “お客様第一”という 考え方は創業精神であり 全社員に浸透している ヨコ文字になっただけ。 今していることとの 違いがわからない もし、残念な認識をもたれていたら 直ちに改めてもらいましょう! ・・・ どうやって?
  12. 12. 11 whole-company 本日の内容 quantifiable scalable グロース ! 全社員・全部門で実施 データ! 先行指標で先手をうつ フォーカス ! 組織コラボレーション 1 2 3
  13. 13. 12 カスタマーサクセス(CS)とは、 私たちのカスタマーが、私たちのプロダクトを使い 期待した成果注)を上げてくれること、 そしてその成果を周囲に伝えてくれること 注: 期待成果 = Required Business Outcome + Appropriate Customer Experience 前提: カスタマーサクセスの定義
  14. 14. 13 CSのミッション = ネット・リテンションの向上 即ち、カスタマーに以下の行動を促すこと 1. 契約更新 / Renewal (Gross Retention) 2. アップグレード・複数サービス契約 / Expansion 3. 他社への紹介・口コミ / Advocacy “CS is where 90% of the revenue is.” by Jason Lemkin, managing director of Storm Ventures 前提: カスタマーサクセスのミッション
  15. 15. 14 whole-company: マチュリティ(成熟度)別ネット・リテンション :平均グロス・リテンション %:平均エクスパンジョン % Reactive ProactiveInformed Predictive 都度最善策を 善処、リスクへ 手が回らない 出所: Gainsight調査 マチュリティサーベイ@CCOサミット2017(n=150) データ集めた、 十分活用しき れていない プロセスが流れ リスクや機会に 手をうてている 全組織が一丸 となりスケール の効いた動き (%) 99 13 86 102 89 13 106 16 89 117 95 22 18% 100 50 1
  16. 16. 15 whole-company: リテンション vs. グロース SaaS企業ベンチマークより 出所: SaaS Capital 調査, n=700+ (http://www.saas-capital.com/resources/rb12-saas-churn-benchmarks) 1 $ネットリテンション (%) グロース (%) 23 28 40 48 60 120~110 ~120 80 ~90 90 ~100 100 ~110
  17. 17. 16出所: The Customer Success Channel 2017.8.28 カスタマーサクセスはある部門の活動で、自分以外の誰かが考えれば良い、 というものではないという点の周知徹底 が何より重要です。 当社にはCSチームがありますが、社員の皆さんが、CSは自分には関係ない、と思ってし まわないか思うと夜も眠れなくなります。CSは マルケトで働く全員にとって必須 です。CS組織は、開発担当、サポート担当、営業担当、そしてもちろんCSマネジャー含め 誰であろうと、あらゆる部門でCSが実践され協業が進むためのクサビのようなものです。 私は、全社施策として全社員の報酬プランにCS指標を取り入れることを義務化しました whole-company: マルケト CEO Steve Lucasさん1
  18. 18. 17出所: Gainsight Pulse 2017 2005年ボックスを創業した当初のCSヘッドは私でした。当時のCSは明らかにサポート 寄りでした。2011年にCSを統括するシニアVPのジョン・ヘイスティンが来てくれて以来、 よりレベルの高いCSへ転換できました。 ジョンのおかげで、それまで我々はCSを全体的な視点で捉えていなかったという 点に気づきました。私たちは、超最先端の電話サポートをしていると勝手に自己満足して ましたが、実はカスタマーとのエンド2エンドの関係とか、カスタマーとのリレー ションだとか、電話以外のあらゆるカスタマー接点をどう活かすとか、コンサルティングの アカウント管理をどうするとかについて、深く考えていなかったことに気づいたのです。 whole-company: ボックス CEO Aaron Levieさん1
  19. 19. CS 18 whole-company: グロース in Helix1 CEO プロ ダクト マーケ ティング 営業 CS ・・・ これまで サイロ これから ヒーリックス カスタマージャーニー CFO プロダクト・営業・マーケの仕事も 変わる CEO プロダクト マーケティング 営業 CS CFO ・・・
  20. 20. 19 quantifiable: メトリクス(1)2 Customer churn Gross/Net Rev. Retention ... Usage Score Engagement Score ... 1. Churn/Retention 2. Expansion 3. Adoption 4. Advocacy Expansion Revenue Opportunities Score ... Reference Score Community Score ... 重要: 計測は目的でない! 計測の目的は、まず 1)客観的に現状を知る、 そして 2)半年、1年、3年後の ゴールを決める、 更に 3) リスク と 機会 に対し先手をうち グロースする こと
  21. 21. 20 quantifiable: グロス・レベニュー・リテンション2 やみくもなベンチマークはナンセンス 出所: SaaS Capital 調査, n=700+ (http://www.saas-capital.com/resources/rb12-saas-churn-benchmarks)
  22. 22. 21出所:Servicenow IR quantifiable: 事例 (1)2 96% 注1) 注2) 注1. Renewal rate = 100% - { $ ACV non-renewing t ÷ $ ACV expiring t } 注2. 2012年6月上場時の公表値。Q2-16 ~ Q2-17は、97,99,97,97,98%
  23. 23. 22 quantifiable: 事例 (2)2 出所:Servicenow IR $1.0B $1.4B $1.9B$0.4B $0.7B 47% 38% 34%74% 61% 全社売上 成長 E $0.2B 上場
  24. 24. 23 quantifiable: メトリクス(2)2 1. Churn/Retention 2. Expansion 3. Adoption 4. Advocacy 5. Customer Health 6. Customer Maturity Net Promoter Score CSAT ... リスク と 機会 に対し先手をうつには、 行動に繋がる先行指標 が重要
  25. 25. 24出所: Strikedeck (https://strikedeck.com/why-your-customer-health-score-may-be-useless/) quantifiable: カスタマー・マチュリティ(成熟度)2 同じNPSでも カスタマー成熟度により対策は異なる
  26. 26. 25 scalable: スケールを考える際のポイント3 1. フォーカス 2. CSパフォーマンス(ROI)評価 3. コラボレーション 1. Segmentation 2. Playbook /Technology 3. Funding
  27. 27. 26出所: 2017 Technology Adoption and Spending Report: CS, TSIA scalable: CSテクノロジー3 利用モニタ リング/分析 契約管理 アップセル/ クロスセル カスタマー エクスペリ エンス分析 コミュニティ/ コラボレー ション コンテンツ マーケティン グ ビデオコンテ ンツ管理 Webコラボ レーション CRM/ インシデント管理 定期収益の管理 報告/分析 プラットフォーム 顧客接点 生産性 インフラ :5割超8割未満が (同上) :8割超が 外部テクノロジー・サービスを利用 カスタマーサクセステクノロジーの11カテゴリー :満足度が3.7(5段階評価)以上 :5割未満が (同上)
  28. 28. 27 scalable: 財務モデル(1) SaaS企業ベンチマークより3 10 16 17 10 11 14 22 21 18 11 11 11 31 27 23 15 14 16 Top vs. Bottom quartile1) Top quartile1) 1. GP(Growth+Profitability)率の高さで業績を評価。 GP = Annual growth rate in ARR + EBIT% gain or loss 2. ここでのCoGSはCS費用を除く。CoGSの主な費用は、hosting, support, consulting, third party softwareなど 出所: SaaS Capital 調査, n=700+ (http://www.saas-capital.com/resources/rb13-saas-company-spending/) (%) 100 $10m-$5m- $10m $1m- $5m CoGS2) CS Sales Mrktg R&D G&A 0% 10%-10%-20% CoGS2) CS Sales Mrktg R&D G&A
  29. 29. 28 scalable: 財務モデル(2) Predictive PL3 従来: 後方重視のPL 売上 売上原価 総利益 営業&マーケティング R&D G&A 営業利益 これから: 前方/成長重視のPL 100 ▲ 30 70 ▲ 30 ▲ 15 ▲ 10 15 期首ARR チャーン 正味ARR(a) 売上原価 総利益 Customer Retention Customer Expansion R&D G&A 営業利益(既存客) Customer Acquisition 営業利益 ------------------- 参:新規ARR (b) 期末ARR (a+b) 110 ▲ 10 100 ▲ 30 70 ▲ 4 ▲ 6 ▲ 15 ▲ 10 35 ▲ 20 15 20 120
  30. 30. 29出所: CEOQuest scalable: コラボレーション3 (%) StabilizeLaunchTop of Funnel Mid Funnel Bottom Funnel & Closed Won Expand 100 Acquisition Adoption & Retention Expansion :Brand Mktg :Growth Mktg :Product Mktg :Sales :Customer Success
  31. 31. 30出所: The Customer Success Channel 2017.8.28 最も重要なのは、CSを組織の適正レベルまで引き上げることです。 ・ 当社のCSは、最高執行責任者(COO)へのダイレクトレポートです。 次に重要なのは、COOが組織全体を監督し、開発から、営業から、サービスから、 サポートからの顧客フィードバックがすべてCOO1人に集まるようにする ことです。さらにそのフィードバックを、CS組織にだけ戻すのでなく、全ビジネス部 門に直接届くようにすることです。 組織横断の協業で何より重要なのは、組織の中に1人、CS組織からフィードバッ クを得て、それを製品ロードマップに反映させたり、サポート組織に反映させたりす る 権限を持つ人をおくことであり、それは流れるように自然なアプローチでな ければなりません。 もし組織がサイロ的で、左から入る情報を右手の事業プロセスへ反映させる人が 1人もいない縦割り組織なら、CSが目指す姿を実現すのは非常に困難でしょう。 scalable: マルケト CEO Steve Lucasさん(2)3
  32. 32. 31 whole-company まとめ quantifiable scalable グロース ! 全社員・全部門で実施 “社長、あなたの仕事です!” データ! 先行指標で先手をうつ “数字を愛してください!” フォーカス ! 組織コラボレーション “CSの旗を振ってください!”
  33. 33. 32 さいごに “カスタマー サクセス ジャパン” 始めます(準備中) https://www.success-lab.jp/ 皆さんの悩み・ご要望、是非お寄せください! ⇒ hiroko@csjp.jp

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