1.
セッション②
カスタマーサクセス組織へのトランスフォーメーション
～ CEOの”アルアル”残念な認識とその処方箋 ～
大津 弘子

2.
1
はじめに： 自己紹介
https://www.linkedin.com/in/otsuhiroko/
生まれも育ちも、生粋東京っ子
公認会計士(20代) → 経営コンサルタント → ？
2016-2017年春 シリコンバレー在
– スタンフォード経営大学院 起業家プログラム Ignite 参加
– カスタマーサクセスに出会う
帰国、カスタマーサクセスの布教を開始 ← 今ここ

3.
2

4.
3
キーワード “Customer Success Manager”
Google trend: 2011年9月 – 2017年8月
0
20
40
60
80
100 Sep-11
Dec-11
Mar-12
Jun-12
Sep-12
Dec-12
Mar-13
Jun-13
Sep-13
Dec-13
Mar-14
Jun-14
Sep-14
Dec-14
Mar-15
Jun-15
Sep-15
Dec-15
Mar-16
Jun-16
Sep-16
Dec-16
Mar-17
Jun-17
2015年以降
加速

5.
4
“Customer Success Manager” の募集トレンド by Linkedin
出所： Gainsight、Linkedin
4,015
2017
米国 2,032
(51%)
英国 631
:
日本 49
2012 2013 2014 2015
300
590
1,850
(件)
150
各年1Qのトレンド 2017年10月1日時点
CS Manager経験者の Linkedin登録： 52,588名(2017.10.1)

6.
5
Customer Success のお給料
1. 1$=113円 (2017.9.30為替レート）で換算
出所： Gainsight調査 (n=243)
AssociateCxO VP Director Manager
1,865
2,463
4,057
(万円1)
1,288
757
1,447
2,000
2,995
1,040
588
418
463
1,062
職階別平均給与(US)
：固定：変動
主な変動指標
Net Retention
Up/X-sell
Gross Retention
NP Score
Health Score
Product Adoption

7.
本題
カスタマーサクセス組織へのトランスフォーメーション
～ CEOの”アルアル”残念な認識とその処方箋 ～

8.
7
当社もCS部門がある
CS部門がやっている
CSは出来ている
そのためにCCOの
君を雇ったんだ、
任せたぞ！
CEO

9.
8
当社もCS部門がある
CS部門がやっている
CSは出来ている
そのためにCCOの
君を雇ったんだ、
任せたぞ！
CEO
“お客様第一”という
考え方は創業精神であり
全社員に浸透している
ヨコ文字になっただけ。
今していることとの
違いがわからない

10.
9
当社もCS部門がある
CS部門がやっている
CSは出来ている
そのためにCCOの
君を雇ったんだ、
任せたぞ！
CEO
しっかりやりたいが
金や人手には限界
がある
コストセンターが
大きくなるばかりで
たまらん
“お客様第一”という
考え方は創業精神であり
全社員に浸透している
ヨコ文字になっただけ。
今していることとの
違いがわからない

11.
10
当社もCS部門がある
CS部門がやっている
CSは出来ている
そのためにCCOの
君を雇ったんだ、
任せたぞ！
CEO
しっかりやりたいが
金や人手には限界
がある
コストセンターが
大きくなるばかりで
たまらん
“お客様第一”という
考え方は創業精神であり
全社員に浸透している
ヨコ文字になっただけ。
今していることとの
違いがわからない
もし、残念な認識をもたれていたら
直ちに改めてもらいましょう！
・・・ どうやって？

12.
11
whole-company
本日の内容
quantifiable
scalable
グロース !
全社員・全部門で実施
データ！
先行指標で先手をうつ
フォーカス !
組織コラボレーション
1
2
3

13.
12
カスタマーサクセス(CS)とは、
私たちのカスタマーが、私たちのプロダクトを使い
期待した成果注)を上げてくれること、
そしてその成果を周囲に伝えてくれること
注： 期待成果 = Required Business Outcome + Appropriate Customer Experience
前提： カスタマーサクセスの定義

14.
13
CSのミッション ＝ ネット・リテンションの向上
即ち、カスタマーに以下の行動を促すこと
1. 契約更新 / Renewal (Gross Retention)
2. アップグレード・複数サービス契約 / Expansion
3. 他社への紹介・口コミ / Advocacy
“CS is where 90% of the revenue is.”
by Jason Lemkin, managing director of Storm Ventures
前提： カスタマーサクセスのミッション

15.
14
whole-company: マチュリティ(成熟度)別ネット・リテンション
：平均グロス・リテンション %：平均エクスパンジョン %
Reactive ProactiveInformed Predictive
都度最善策を
善処、リスクへ
手が回らない
出所： Gainsight調査 マチュリティサーベイ＠CCOサミット2017(n=150)
データ集めた、
十分活用しき
れていない
プロセスが流れ
リスクや機会に
手をうてている
全組織が一丸
となりスケール
の効いた動き
(％)
99
13
86
102
89
13
106
16
89
117
95
22 18%
100
50
1

16.
15
whole-company: リテンション vs. グロース SaaS企業ベンチマークより
出所： SaaS Capital 調査, n=700+ (http://www.saas-capital.com/resources/rb12-saas-churn-benchmarks)
1
$ネットリテンション (％)
グロース
(％)
23
28
40
48
60
120～110
～120
80
～90
90
～100
100
～110

17.
16出所： The Customer Success Channel 2017.8.28
カスタマーサクセスはある部門の活動で、自分以外の誰かが考えれば良い、
というものではないという点の周知徹底 が何より重要です。
当社にはCSチームがありますが、社員の皆さんが、CSは自分には関係ない、と思ってし
まわないか思うと夜も眠れなくなります。CSは マルケトで働く全員にとって必須
です。CS組織は、開発担当、サポート担当、営業担当、そしてもちろんCSマネジャー含め
誰であろうと、あらゆる部門でCSが実践され協業が進むためのクサビのようなものです。
私は、全社施策として全社員の報酬プランにCS指標を取り入れることを義務化しました
whole-company: マルケト CEO Steve Lucasさん1

18.
17出所： Gainsight Pulse 2017
2005年ボックスを創業した当初のCSヘッドは私でした。当時のCSは明らかにサポート
寄りでした。2011年にCSを統括するシニアVPのジョン・ヘイスティンが来てくれて以来、
よりレベルの高いCSへ転換できました。
ジョンのおかげで、それまで我々はCSを全体的な視点で捉えていなかったという
点に気づきました。私たちは、超最先端の電話サポートをしていると勝手に自己満足して
ましたが、実はカスタマーとのエンド2エンドの関係とか、カスタマーとのリレー
ションだとか、電話以外のあらゆるカスタマー接点をどう活かすとか、コンサルティングの
アカウント管理をどうするとかについて、深く考えていなかったことに気づいたのです。
whole-company: ボックス CEO Aaron Levieさん1

19.
CS
18
whole-company: グロース in Helix1
CEO
プロ
ダクト
マーケ
ティング
営業 CS ・・・
これまで
サイロ
これから
ヒーリックス
カスタマージャーニー
CFO
プロダクト・営業・マーケの仕事も
変わる
CEO
プロダクト
マーケティング
営業
CS
CFO
・・・

20.
19
quantifiable: メトリクス(1)2
Customer churn
Gross/Net Rev. Retention ...
Usage Score
Engagement Score ...
1. Churn/Retention
2. Expansion
3. Adoption
4. Advocacy
Expansion Revenue
Opportunities Score ...
Reference Score
Community Score ...
重要： 計測は目的でない!
計測の目的は、まず 1)客観的に現状を知る、
そして 2)半年、１年、３年後の ゴールを決める、
更に 3) リスク と 機会 に対し先手をうち グロースする こと

21.
20
quantifiable: グロス・レベニュー・リテンション2
やみくもなベンチマークはナンセンス
出所： SaaS Capital 調査, n=700+ (http://www.saas-capital.com/resources/rb12-saas-churn-benchmarks)

22.
21出所：Servicenow IR
quantifiable: 事例 (1)2
96%
注1)
注2)
注1. Renewal rate = 100% - { $ ACV non-renewing t ÷ $ ACV expiring t }
注2. 2012年6月上場時の公表値。Q2-16 ～ Q2-17は、97,99,97,97,98%

23.
22
quantifiable: 事例 (2)2
出所：Servicenow IR
$1.0B $1.4B $1.9B$0.4B $0.7B
47% 38% 34%74% 61%
全社売上
成長
E
$0.2B
上場

24.
23
quantifiable: メトリクス(2)2
1. Churn/Retention
2. Expansion
3. Adoption
4. Advocacy
5. Customer Health
6. Customer Maturity
Net Promoter Score
CSAT ...
リスク と 機会 に対し先手をうつには、
行動に繋がる先行指標 が重要

25.
24出所： Strikedeck (https://strikedeck.com/why-your-customer-health-score-may-be-useless/)
quantifiable: カスタマー・マチュリティ(成熟度)2
同じNPSでも カスタマー成熟度により対策は異なる

26.
25
scalable: スケールを考える際のポイント3
1. フォーカス
2. CSパフォーマンス(ROI)評価
3. コラボレーション
1. Segmentation
2. Playbook /Technology
3. Funding

27.
26出所： 2017 Technology Adoption and Spending Report: CS, TSIA
scalable: CSテクノロジー3
利用モニタ
リング/分析
契約管理
アップセル/
クロスセル
カスタマー
エクスペリ
エンス分析
コミュニティ/
コラボレー
ション
コンテンツ
マーケティン
グ
ビデオコンテ
ンツ管理
Webコラボ
レーション
CRM/
インシデント管理
定期収益の管理
報告/分析
プラットフォーム
顧客接点
生産性
インフラ
：5割超8割未満が （同上）
：8割超が 外部テクノロジー・サービスを利用
カスタマーサクセステクノロジーの11カテゴリー
：満足度が3.7(5段階評価)以上
：5割未満が （同上）

28.
27
scalable: 財務モデル(1) SaaS企業ベンチマークより3
10 16 17
10
11 14
22
21 18
11
11 11
31 27 23
15 14 16
Top vs. Bottom quartile1) Top quartile1)
1. GP(Growth+Profitability)率の高さで業績を評価。 GP = Annual growth rate in ARR + EBIT% gain or loss
2. ここでのCoGSはCS費用を除く。CoGSの主な費用は、hosting, support, consulting, third party softwareなど
出所： SaaS Capital 調査, n=700+ (http://www.saas-capital.com/resources/rb13-saas-company-spending/)
(％)
100
$10m-$5m-
$10m
$1m-
$5m
CoGS2)
CS
Sales
Mrktg
R&D
G&A
0% 10%-10%-20%
CoGS2)
CS
Sales
Mrktg
R&D
G&A

29.
28
scalable: 財務モデル(2) Predictive PL3
従来： 後方重視のPL
売上
売上原価
総利益
営業＆マーケティング
R&D
G&A
営業利益
これから: 前方/成長重視のPL
100
▲ 30
70
▲ 30
▲ 15
▲ 10
15
期首ARR
チャーン
正味ARR(a)
売上原価
総利益
Customer Retention
Customer Expansion
R&D
G&A
営業利益(既存客)
Customer Acquisition
営業利益
-------------------
参：新規ARR (b)
期末ARR (a+b)
110
▲ 10
100
▲ 30
70
▲ 4
▲ 6
▲ 15
▲ 10
35
▲ 20
15
20
120

30.
29出所： CEOQuest
scalable: コラボレーション3
(％)
StabilizeLaunchTop of
Funnel
Mid
Funnel
Bottom
Funnel &
Closed Won
Expand
100
Acquisition
Adoption &
Retention Expansion
：Brand Mktg ：Growth Mktg ：Product Mktg ：Sales ：Customer Success

31.
30出所： The Customer Success Channel 2017.8.28
最も重要なのは、CSを組織の適正レベルまで引き上げることです。
・ 当社のCSは、最高執行責任者(COO)へのダイレクトレポートです。
次に重要なのは、COOが組織全体を監督し、開発から、営業から、サービスから、
サポートからの顧客フィードバックがすべてCOO1人に集まるようにする
ことです。さらにそのフィードバックを、CS組織にだけ戻すのでなく、全ビジネス部
門に直接届くようにすることです。
組織横断の協業で何より重要なのは、組織の中に１人、CS組織からフィードバッ
クを得て、それを製品ロードマップに反映させたり、サポート組織に反映させたりす
る 権限を持つ人をおくことであり、それは流れるように自然なアプローチでな
ければなりません。
もし組織がサイロ的で、左から入る情報を右手の事業プロセスへ反映させる人が
１人もいない縦割り組織なら、CSが目指す姿を実現すのは非常に困難でしょう。
scalable: マルケト CEO Steve Lucasさん(2)3

32.
31
whole-company
まとめ
quantifiable
scalable
グロース !
全社員・全部門で実施
“社長、あなたの仕事です！”
データ！
先行指標で先手をうつ
“数字を愛してください！”
フォーカス !
組織コラボレーション
“CSの旗を振ってください！”

33.
32
さいごに
“カスタマー サクセス ジャパン” 始めます（準備中）
https://www.success-lab.jp/
皆さんの悩み・ご要望、是非お寄せください！
⇒ hiroko@csjp.jp